Чемпионы продаж читать онлайн. Книга: Чемпионы продаж

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи» . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

К нам на рецензию поступила новая книга издательства «Манн, Иванов и Фербер» «Чемпионы продаж».

В отзыве на я сетовал на то, что многие наши тренера основываются на американских методиках продаж 60-х годов. Книга же «Чемпионы продаж» переносит нас в будущее России в продажах в 2020-е годы. Абсолютно уверен, что продажи в нашей стране дойдут до той ситуации, которая описана в Чемпионах, и разрыв в 60 лет дает колоссальное преимущество тем, кто уже сейчас сможет применять технологии, описанные в этой книге будущего. Но, к сожалению, большинству российских компаний еще нужно дойти до модели продаж, которая уже начала давать сбои в западной экономике. Как в любой книге о будущем есть вещи, которые предсказываются, как подводные лодки в «100 000 лье под водой», но есть и те, которые не совсем понятны и не могут быть применимы, как дирижабли на реактивной тяге. Но начнем по порядку…

Предисловие написанное Нилом Рэкхемом, автором одной из самых любимых книг по продажам, которая изменила мою жизнь, на самом деле одна из лучших частей книги, тем более что оно растянулось на 22 страницы и заменяет стандартную тягомотину, называемую предисловием во многих книгах. Оно заводит и мотивирует к чтению. Недаром этот человек считает себя родоначальником второй эпохи продаж. Как отмечает Нил, основным преимуществом труда является исследование, проведенное на основе огромной выборки менеджеров по продажам. Это отмечается неоднократно и на протяжении остального повествования. Я же считаю проведенное исследование лишь инструментом доказательства приведенной теории, но не стал бы относиться к результатам исследования как к некой догме. На мой взгляд, критерии оценки достаточно размыты и несколько субъективны, так большинство исследований основаны на результатах опросов:

«Мы опросили сотни рядовых менеджеров по продажам в 90 компаниях по всему миру. Мы просили описать их трех торговых представителей из своих команд – двух рядовых и одного лучшего – в соответствии с 44 отличительными чертами»

У меня возникают следующие вопросы:

1. Кто определил эти 44 типа? Я в своей работе могу выделить 2-3 характеристики успешного менеджера по продажам, которые определяют его эффективность. Например, один продает на высоком уровне экспертизы, другой на личных взаимоотношениях, третий на «пофигизме», четвертый с помощью настойчивости. И по большому счету это главные характеристики, делающие менеджера успешным в России, зачем нужны еще 43 которыми может обладать менеджер, но не показывать результатов, мне не очень понятно.

2. Что за 90 компаний? Исходя из того, что исследование проводилось на 6 000 менеджеров, это наверняка крупные компании… тогда получается исследование не имеет никакого отношения к среднему и малому бизнесу. А если учесть что большинство крупных бизнесов у нас основано не на качестве бизнес-процессов, а на доступе этого бизнеса к определенным ресурсам, то возможно эти исследования не подходят и к крупному бизнесу России.

3. Такое глобальное исследование и при этом основанное на мнении со стороны других менеджеров? Интересно 🙂 Пройдите по нашим компаниям и спросите у менеджеров, какие черты они считают лучшими у лидеров…

Именно поэтому я считаю данные исследования не влияющими на качество информации.

Приступим к детальному анализу:

Начало третьей эпохи в продажах по Рэкхему связано с кризисом. Именно кризис заставил американское общество начать по другому воспринимать продажи. Именно изменение продаж в кризис послужило фундаментом для проведенных исследований, так как многие компании в кризис столкнулись с необходимостью формирования новых идей и поиском решений.

Работяга (21%);

Чемпион (27%);

Строитель отношений (27%);

Одинокий волк (18%);

Решатель проблем (14%);

Итого по моим личным подсчетам (107 %).

Конечно немного настораживает, что у такого глобального исследования выборка составила 107%, но наверняка этому есть какое-то объективное объяснение. Хотя с этими границами всегда бывают трудности. Всем нам известны типы темперамента: Холерик, Сангвиник и т.д. Так вот в чистом виде этих типов практически не существует. Предполагаю, что и тут границы настолько размыты, что сложно будет точно определить, к какому типу продавца относится конкретный человек. Именно поэтому избегаю на тренингах, наперекор классической школе продаж, деления клиентов и менеджеров на типы. Но для удобства разбора информации давайте использовать эти определения.

Итак, исследователи пришли к выводу, что явными неудачниками в продажах являются «Строители отношений», а лидерами «Чемпионы продаж». Это может удивлять, потому что многие считают, что тот, кто умеет найти контакт с покупателем является эффективным менеджером.

У нас работал типичный «Строитель отношений» и клиенты общаясь с ним, говорили: «Нам нужен такой менеджер как он». Но мы не рассказывали клиентам, что этот менеджер не был продавцом:), он выполнял в нашей компании определенную функцию – был другом клиента. Продажи делали другие люди.

Неоднократно приходилось сталкиваться со «Строителями отношений», не ориентированными на продажи. Клиенты были от них в восторге, а руководители отзывались о них так: «Постоянно висит на телефоне, но ничего, почему-то не продает». Вероятней всего, именно об этой категории идет речь. Тогда как «Чемпионы» это ориентированные на продажи «Строители отношений»:).

Перейдем к самой Важной мысли книги. Характеристики Чемпиона.

Исследования выделяют три качества Чемпиона, которые приносят ему успех:

1. Обучают клиента в процессе продажи для изменения;

2. Адаптируют предложение под конкретного человека и конкретную ситуацию;

3. Контролируют продажу.

На самом деле ничего нового, но неплохо структурировано.

Обучение для изменения . Одна из моделей этого качества — набирающий в России обороты обучающий маркетинг, заключающийся в том, что перед продажей нужно что-то предложить потенциальному клиенту бесплатно и лучше всего информацию. На этом построен современный инфобизнес — сначала бесплатно дать подписку, учебник, рекомендацию, затем уже что-то продать. И получается перекос, дается бесплатно порой даже больше, чем потом за деньги, потому что бесплатно должна быть информация заставляющая купить, а что будет продано потом не так важно. Этим пользуются инфобизнесмены, но очень редко пользуются компании, бизнес которых не связан с информацией. Мы же при реализации проектов по считаем обучение одним из факторов эффективного взаимодействия с потенциальным клиентом. Например, в компании из лесопильной отрасли помогли подготовить обучающую информацию по настройке станков и они стали проводить консультации по улучшению эффективности работы уже купленного даже не у них оборудования. В оптовой мебельной компании мы помогали клиенту оформлять выставочный зал потенциальному клиенту, поставляя ему не только мебель, но и аксессуары, украшающие зал и придающие уютную обстановку. В компании, торгующей оптом пуховиками подготовили инструкции по уходу за пухом, обучили розничных продавцов, а те в свою очередь обучали клиентов.

В книге отлично выделены признаки продающего обучения:

Коммерческое обучение – то есть то, которое помогает больше зарабатывать или экономить клиенту именно с помощью продукта компании продавца.

Подвергайте сомнению установки клиента – если вы совпадаете с клиентом это здорово, но если вы не дали ничего нового клиенту он быстро забудет вас, а если дали ему возможность по-новому взглянуть на свой бизнес он Вас никогда не забудет.

Подталкивайте к действию – или не дайте клиенту «замылить» решение. Не знаю как это относится к обучению, но авторы этот признак выделяют именно тут, хотя, на мой взгляд, этому пункту место в контроле над сделкой.

Сегментируйте клиентов – иными словами поделите клиентов на группы по интересам и подготовьте материалы для обучения групп.

Этапы коммерческого обучения:

Бенчмаркетинг;

Переосмысление;

Рациональное погружение;

Эмоциональное воздействие;

Новый способ;

Ваше решение,

являются определенной вариацией этапов проведения презентации.

Маленькая глава «Посмотрите в зеркало» имеет огромное значение и затрагивает одну из самых важных тем. Отличие компании от других.

В ней говорится о том, что компании в демонстрационных материалах, на сайте, в презентациях выпячивают себя, говорят о своем опыте, своих клиентах, индивидуальном подходе, инновационности и прочих вещах, рассказывающих о себе . Скажите о главном — что получит клиент, работая с Вами .

Адаптируют изменения. Фактически этот раздел модификация старой классической школы продаж. Презентация на основе выявленных потребностей. В новой вариации — более глубокий подход. И хотя автор сетует на то, что многие компании слишком часто говорят об индивидуальном подходе, но сам подводит к необходимости подготовки индивидуальных решений для клиентов. И в таком подходе менеджер должен действительно найти индивидуальное решение для клиента, но только не в плане ценообразования, а в плане выбора решения. А решения должны быть подготовлены заранее. Для этого в компании должны быть генераторы идей, подготавливающие решения.

«Создание генератора идей». А вот тут главная загвоздка применения Чемпионов в России. Действительно, внедрение Чемпионской модели требует огромной подготовки и практически в любом бизнесе этой поддержки очень сложно добиться. Хотя знаю одну компанию, где внедрен чемпионский подход к продажам и это наша компания J Мы пришли к этой модели интуитивно, но используем большую часть из Чемпионов продаж: обучаем наших клиентов перед покупкой, объясняем, как нужно развивать продажи, наш сайт это не размытые тексты о всеобщем благе, а конкретный опыт, помогающий нашим посетителям стать лучше, мы и адаптируем решения для компаний и мы контролируем продажу. Но собственники компании лично участвуют в процессе продажи и только после прочтения труда Мэттью Диксона и Брента Адамсона пришло понимание, что мы шагнули в будущее и каким образом можно перенести подход собственников на наших менеджеров по продажам и на всю компанию.

Контроль над продажей. Весь этот раздел по сути сводится к одному тезису. Менеджер по продажам не должен удерживать клиента в зоне комфорта если это позволит совершить продажу, он не должен бояться давить на клиента. Но не жестко манипулировать, а именно подводить клиента к лучшему для него решению. Но чтобы это делать у менеджера должно быть:

Знание о том что не нужно этого бояться;

Уверенность в корректности своих решений;

Опыт.

А эти составляющие могут быть наработанными лишь в процессе взаимодействия с клиентами. Достоин внимания раздел о переговорных картах, мы их используем в своей работе, но безусловно почерпнули новые идеи о форме подготовке этих карт.

По результатам прочтения этого труда, перед нами стоит задача не только использовать подход Чемпионов в своей компании, но и перенести его на наших клиентов, внедряя этот подход у них. Задача очень сложная, мы понимаем ее трудность, но благодаря этой книге осознали что наш подход может быть применим в любом бизнесе. Осталось дело за малым, чтобы у компаний были хоть какие-то структурированные продажи, в таком случае можно будет применить эту модель. Хотя, исходя из нашего опыта, 90% компаний нуждаются в элементарном , а не в применении суперэффективных методик. Но те, кто смогут добиться в своей компании применения приемов коммерческого обучения, будут определять рынок не на годы, а на десятки лет

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Предисловие

Первый прорыв

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы. Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи». Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

Революция в закупках

Четвертый прорыв?

Все вышесказанное подводит меня к книге «Чемпионы продаж» и работе Sales Executive Council (SEC). Говорить, что это тот прорыв, которого мы так долго ждали, еще рановато. Время покажет. Но на первый взгляд у этого исследования имеются все признаки того, что оно способно изменить правила игры. Прежде всего, как и в других случаях, оно бросает вызов традиционным представлениям. Однако нам требуется нечто большее, поскольку безумных идей, нарушающих устоявшиеся представления, в мире предостаточно. Это исследование отличает от других прорывов и роднит с ними следующее – как только руководители отделов продаж вникают в его содержание, они говорят: «Ну конечно! Все это кажется нелогичным, но смысл тут есть! И как я раньше до этого не додумался?!» Логика, которую вы обнаружите в «Чемпионах продаж», приводит к неминуемому выводу: перед нами образчик совершенно иного мышления, но это работает.

Я не намерен портить вам аппетит пересказом деталей или кульминационных моментов. Я лишь поясню, почему данное исследование представляется мне наиболее важным за последние годы шагом в понимании искусства продаж и почему оно достойно носить гордое имя «прорыв».

Исследование весьма солидное, и поверьте, я не так-то легко разбрасываюсь подобными комплиментами. Во многих так называемых исследованиях продаж имеются методологические дыры, причем настолько большие, что сквозь них можно пролететь на авиалайнере. Мы живем в эпоху, когда любой консультант и любой автор спешат заявить о том, что они провели «исследование», лишь бы доказать эффективность того, что они продают. Когда-то наличие исследования гарантировало, что написанному поверят; теперь же это скорее гарантия потерять доверие. Покупатели со здравым цинизмом относятся к ничем не подтвержденным заявлениям разного рода, которые маскируются под исследование: «Исследование доказало, что после завершения нашей тренинг-программы продажи возрастают более чем вдвое» или «В своем исследовании мы обнаружили, что, когда продавцы используют нашу модель семи типов покупателей, удовлетворенность клиента возрастает на 72%». Подобные утверждения не подкреплены никакими доказательствами и сильно подрывают доверие к настоящим исследованиям.

К какому типу торговых представителей вы принадлежите?

Совет руководителей в области продаж (The Sales Executive Council, или SEC), подразделение международной консалтинговой компании Corporate Executive Board (CEB), провел исследование воздействия кризиса 2009 года на продавцов в секторе B2B. В процессе исследования выяснилось, что специалистов по продажам можно разделить на пять категорий:
1. “Работяги”. Больше всех звонят по телефону, чаще встречаются с потенциальными клиентами, рассылают больше коммерческих предложений, чем другие представители.
2. “Строители отношений”. Стремятся удовлетворить потребности клиентов. Крепкие отношения для них важнее всего.
3. “Одинокие волки”. Уверены в себе и все делают по-своему. Руководители ими обычно недовольны, но увольнять их не торопятся: работают они эффективно.

4. “Решатели проблем”. Они прекрасно проявили бы себя в отделе обслуживания. Для них главное – чтобы клиент был доволен.
5. “Чемпионы”. Зная все о бизнесе клиента и сфере его деятельности, они помогают ему действовать более эффективно и получать более высокий доход – отчасти за счет покупок, сделанных у этих самых продавцов. Обсуждать с ними что-то – одно удовольствие, при этом они умеют заставить клиента взглянуть на проблему по-новому.
В ходе исследования выяснилось, что именно “чемпионы” постоянно обеспечивают компаниям самую большую долю продаж. Этот вывод идет вразрез с устоявшимся мнением, будто лучшие специалисты по продажам в секторе B2B – те, кто успешнее других выстраивает отношения с клиентами. “Чемпионы” тоже строят отношения, но это лишь один из аспектов их работы. Они знают, что лояльность клиентов зависит прежде всего не от товара, а от того, как вы его продаете. Исследование, проведенное CEB, показало: клиентская лояльность в секторе B2B на 53% зависит от самого процесса продажи.

“Продажа решений”

Большинство торговых представителей в секторе B2B работают по методу продавца-консультанта; смысл такого подхода заключается в том, что продавцом должно быть разработано такое коммерческое предложение, которое поможет клиенту решить его проблемы. Стратегия “продажи решений” обязывает продавцов комбинировать товары и услуги в соответствии с нуждами конкретных клиентов; тем самым фирма-поставщик имеет возможность обогнать конкурентов. Продажа решений также позволяет избежать коммодитизации товаров и услуг и поддержать определенный уровень цен. Безусловно, для того чтобы предложить покупателю эффективное решение, необходимо хорошо изучить его потребности. Нужную информацию менеджеры по продажам обычно получают, опрашивая клиентов. Однако последние не любят тратить время на беседы с надоедливыми продавцами, особенно когда их расспрашивают о том, чего они сами не знают. “Продавец-чемпион” прекрасно осознает одну исключительно важную закономерность: клиенты не всегда знают, что им нужно. К тому же клиенты, в особенности те, которые по привычке настроены скептически, могут сомневаться в том, что им подойдет решение, предлагаемое “чужаком” – продавцом, только поверхностно знакомым с их бизнесом. В то же время, если торговый представитель попытается опросить нескольких внутренних заинтересованных лиц, они могут потратить на общение много времени, чего компания – потенциальный клиент допускать не желает.
Покупка решений – сложный процесс. Неудивительно, что клиенты стремятся разделить с поставщиками часть рисков. Если продукт, предложенный продавцом, не поможет покупателю решить его проблему, тот постарается привлечь поставщика к ответственности. Поэтому коммерческое предложение должно быть составлено с учетом такой возможности. Кроме того, клиент часто требует индивидуально разработанного решения, и продавцу это обходится недешево. Клиенты часто обращаются к сторонним консультантам, чтобы “извлечь максимальную пользу из решения о покупке”. Подобные действия также снижают прибыльность сделки для продавца.

Новые “чемпионы”

Исследования показали, что разница в эффективности между самыми лучшими и рядовыми торговыми представителями составляет для транзакционных продаж 59%; при продаже решений этот разрыв достигает 200%. Вот почему компании, работающие в сфере B2B, стремятся укомплектовать свой штат “чемпионами”: к этой категории, по данным SEC, относятся около 40% лучших специалистов по корпоративным продажам. Следующую по успешности группу составляют “одинокие волки”. Однако большинство руководителей не хотят брать их на работу, поскольку ими тяжело управлять. Из пяти выделенных типов специалистов по продажам B2B наименее эффективны в продаже сложных решений и заключении сделок с новыми партнерами “строители отношений”. По данным SEC, лишь 7% самых успешных торговых представителей можно отнести к этой категории.
“Чемпионы продаж” помогают клиенту по-новому подойти к процессу покупки. Особенно успешно они работают с покупателями, которые сами еще не разобрались, что им нужно, или вообще не уверены, что им следует что-либо покупать. “Чемпион” легко поддержит разговор на финансовые темы и ответит на все вопросы по бюджету сделки. Такие продавцы понимают, что для клиента особенно важно, и не боятся при необходимости на него надавить. “Чемпионы” по многим параметрам превосходят других специалистов по продажам и одинаково хорошо работают как во время рецессии, так и в период рыночного бума. У этих профессионалов есть три основные особенности. “Продавцы-чемпионы”:
1. Используют общение с клиентами для того, чтобы дать им полезную и свежую информацию о рынке; подробно осведомлены о конкретных аспектах бизнеса клиентов и умеют вести конструктивный диалог.
2. Умеют вызвать отклик, потому что понимают, какие ценности наиболее значимы для каждого из клиентов; знают, как составить привлекательное индивидуальное предложение и как подать его потенциальному клиенту.
3. Не боятся брать на себя управление сделкой; умело возражают клиентам, могут задавать им “неудобные” вопросы; подталкивают клиентов к тому, чтобы закрыть сделку, и с готовностью обсуждают ее финансовые аспекты.

“Обучение клиентов”

Клиенты не хотят терять время, отвечая на вопросы торговых представителей о том, что именно волнует их больше всего. Они хотят, чтобы специалист по продажам заранее знал, в чем состоят их проблемы, и предоставил им взвешенные, продуманные решения. Клиенты не хотят никого просвещать: они хотят, чтобы их просветили. Поэтому “чемпионы продаж” используют информацию, подобранную и систематизированную маркетинговым отделом своей компании, для “коммерческого обучения” клиента. “Коммерческое обучение” мотивирует покупателя и помогает ему повысить эффективность своей деятельности благодаря использованию товаров или услуг, предлагаемых продавцом, – именно в этом и должны видеть свою цель специалисты по продажам B2B. Существует четыре основных правила “коммерческого обучения”:
1. “Подводите разговор к своим уникальным преимуществам”. Ваша просветительская работа должна подвести клиента к мысли о том, что ваша идея прекрасна, и он должен во что бы то ни стало ее воплотить. И тут пора перейти к следующему этапу обучения – рассказать, как ваш товар поможет клиенту достичь поставленной цели.
2. “Подвергайте сомнению установки клиента”. Проведите рефрейминг мышления вашего клиента. Пусть он воскликнет: “Вот это да, я раньше никогда не смотрел на эти проблемы с такой точки зрения!”
3. “Подталкивайте к действиям”. Представьте окупаемость инвестиций так, чтобы сфокусировать внимание клиента на суммах, которые он потеряет, если не начнет действовать. Пусть он почувствует, что возникшую проблему нужно решить как можно скорее.
4. “Сегментируйте клиентов”. Ваша компания должна предоставить своим торговым представителям варианты заранее разработанных решений (способов решения проблем клиентов), а также список вопросов, задавая которые, продавец сможет понять, какое из решений подходит данному клиенту.
“Коммерческое обучение” проводится в шесть этапов:
1. “Разогрев”. После взаимных представлений ознакомьте клиента с информацией о проблемах, которые, как вам известно, обычно встают перед компаниями его отрасли.
2. “Переосмысление”. Охарактеризовав ключевые моменты, направьте мысль собеседника в новое русло. Пусть он по-новому взглянет на эти проблемы.
3. “Рациональное погружение”. Представьте на рассмотрение клиента данные о средствах, возможно, теряемых его компанией из-за нежелания менять привычные рабочие схемы – иначе говоря, из-за того, что он до сих пор не пользуется вашим продуктом. Дайте клиенту как можно больше информации: пусть он чувствует, что тонет в ней.
4. “Эмоциональное воздействие”. Расскажите историю, которая эмоционально привяжет клиента к этой пугающей информации. Идеальной реакцией на вашу презентацию будет такая реплика: “Да, это происходит с нами постоянно. И это невыносимо”.
5. “Новый способ”. Вы убедительно сформулировали проблему – теперь настало время предложить возможные пути ее решения. Основное внимание уделяйте не своим товарам или услугам, а той выгоде, которую клиент получит, если предпримет срочные действия, чтобы улучшить ситуацию.
6. “Ваше решение”. Объясните, почему именно ваше комплексное решение (товар или услуга) лучше других поможет клиенту справиться с его проблемой.

“Адаптация сообщений”

Руководство компании-клиента осуществляет крупные закупки только после достижения консенсуса по этому вопросу. Продавцы в секторе B2B должны заручиться поддержкой не только должностного лица, напрямую ответственного за принятие решения, но и всех заинтересованных сторон, которые должны его одобрить. Чтобы обеспечить такую поддержку, сообщите каждому из них то, что он хочет услышать. Постарайтесь подыскать для всех индивидуальные аргументы. Отделу продаж следует хорошо подготовить своего “чемпиона” к решающей встрече с внутренними заинтересованными сторонами компании-клиента. Его нужно обеспечить специально подобранной информацией, дающей ответ на следующие вопросы: “Каковы тенденции в данной отрасли?”; “Над чем работают конкуренты покупателя?”; “Каких новых регулирующих мер можно ожидать от правительства?”

Ведение сделки

Направлять сделку следует не только на конечном этапе, когда нужно подвести ее к закрытию. “Продавец-чемпион” контролирует ход процесса на всех его этапах. Он исходит из предположения, что клиент может не иметь опыта заключения сложных сделок в сфере B2B. Поэтому торговый представитель обучает клиента покупке решения.
Многие руководители могут возразить, что если позволить торговому представителю контролировать ход сделки, он станет действовать слишком активно, чем может клиента оттолкнуть. На самом же деле большинство продавцов слишком пассивны. Они предпочитают во всем потакать клиенту, в то время как “чемпионы продаж” умеют создавать в отношениях с ним “конструктивную напряженность”. Научив большинство специалистов по продажам B2B управлять ходом сделки, можно значительно повысить их производительность. На пользу делу пойдет и умение не бояться неопределенности. Не нужно любой ценой вытягивать из клиента окончательное решение. “Чемпионы” прекрасно чувствуют себя в состоянии неопределенности. Им удается придать каждому этапу процесса особую ценность: например, помочь клиенту по-новому взглянуть на имеющуюся проблему.

Как нанять “чемпионов продаж”

Если вы решили усилить свой отдел продаж настоящими “чемпионами”, примите во внимание следующее:
Найдите “чемпионов” среди своих сотрудников. В каждом торговом представителе скрыты “чемпионские” качества. Помогите своим подчиненным их раскрыть.
Важно сочетание навыков. Одного лишь умения адаптировать предложение под конкретного клиента или “обучать” его мало, чтобы заключить серьезную сделку на рынке B2B. В то же время, если продавец, не умеющий этого делать, попытается контролировать ход сделки, это вызовет у клиента лишь раздражение. Только обладая всеми необходимыми навыками, торговый представитель сможет стать “чемпионом продаж”.
“Чемпионство” заложено в компании , а не в ее торговом представителе. Без мощной организационной поддержки, например без материалов, необходимых для “обучения” клиента, продавцам в секторе B2B приходится нелегко.
“Чемпионы продаж” не появляются ниоткуда. Чтобы группа ваших торговых представителей превратилась в армию “чемпионов продаж”, нужно время.

Как управлять персоналом отдела продаж, чтобы воспитать “чемпионов”

Программа подготовки “продавцов-чемпионов” требует наличия высококвалифицированных руководителей отдела продаж. Такой руководитель – сам прекрасный продавец, умелый управленец и первоклассный коуч. Он делает все необходимое для того, чтобы подчиненные добивались успеха. Не всем успешным работникам подходит роль “чемпионов продаж”, поэтому лучше принимать на работу тех кандидатов, которые годятся для этой роли. Имейте в виду, что “чемпионский” подход можно использовать не только в отделе продаж, но и в других структурах компании. Добейтесь того, чтобы ваши торговые представители всегда могли дать убедительный ответ на вопрос: “Почему клиентам стоит покупать у нас, а не у кого-то другого?”