Е.Е. Парфенова

Большое разнообразие систем и методов, направленных на повышение эффективности менеджмента предприятий, может вызвать трудности при их выборе даже у опытных и подготовленных руководителей. Процитирую одного из руководителей предприятия оборонного комплекса Санкт-Петербурга: "Сертификат соответствия ИСО 9001 у нас есть. СМК не эффективна. Методы бережливого производства пытались внедрить, обучение прошли. Пока не получилось. Сейчас хочу внедрить ERP-систему..." Результат внедрения ERP-системы на данном предприятии несложно предсказать - как говорится, комментарии излишни.

Вопрос о том, какую же систему применять на предприятии для решения проблем или для улучшения деятельности, находится, безусловно, в ведении руководителя. Однако в литературе, на многочисленных семинарах и конференциях авторы статей и консультанты - приверженцы различных систем - зачастую ведут между собой ожесточенные споры, отставая преимущества "своих" систем и безжалостно критикуя все остальные. В существе этих споров не всегда легко разобраться. Недостаточность глубокого понимания формирует идеи типа: "ИСО 9001 не работает", "Процессы должны быть описаны в программе BPWin, все остальное неправильно", "Японские методы нам не подходят", - и даже такие, как: "Мы все это делали во времена СССР и ничего хорошего не получилось". Увы, эти идеи успешно "овладевают массами".

Предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) находятся в еще более сложных условиях: для производства оборонной продукции необходимо обеспечить соответствие стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, содержащего большое количество дополнительных (по отношению к ИСО 9001) требований. Постараемся разобраться, как связаны друг с другом такие распространенные системы, как системы менеджмента качества (СМК), бережливое производство (Lean Production), и насколько эти системы соответствуют требованиям ГОСТ РВ 15.002.

1. Принципы СМК и бережливого производства

Основные принципы того подхода, который впоследствии получил название "бережливое производство" (БП), были сформулированы в США в 1990-е годы и стали результатом анализа успеха японской компании "Тойота". Основоположником идей БП считают Тайити Оно, начавшего работать в компании "Тойота" в 1943 г. Сегодня концепция БП, направленная в первую очередь на исключение потерь, минимизацию затрат и повышение качества ("ноль потерь, ноль запасов, ноль дефектов"), включает 14 главных принципов. Анализ принципов, заложенных в основу БП позволяет обнаружить высокую степень сходства их с принципами менеджмента качества (табл.1). В таблице курсивом выделены те принципы, которые никак не связаны с принципами менеджмента качества и являются в этом смысле новыми, непривычными.

Таблица 1. Сравнение 14 принципов бережливого производства и 8 принципов менеджмента качества

Как видим, 14 принципов БП полностью включают принципы менеджмента качества, что свидетельствует о единой непротиворечивой понятийной базе этих двух подходов. Отсутствие противоречий позволяет применять на предприятии оба подхода (последовательно или параллельно), не создавая ни дополнительных трудностей, ни двух разных систем на одном предприятии.

2. Порядок внедрения СМК и БП

В случае если на предприятии принято решение о внедрении какой-либо системы менеджмента, действия по реализации этого решения в обязательном порядке будут включать: выбор и назначение ответственного, который станет лидером перемен; обучение персонала (получение необходимых знаний), как путем самостоятельного изучения, так и с помощью опытных специалистов; анализ действующей системы управления предприятием с целью оценки его текущего состояния и выявления имеющихся и потенциальных проблем. Общий алгоритм внедрения систем, содержащий большое количество аналогий, приведен в табл. 2.

Таблица 2. Алгоритм внедрения системы

3. Реализация требований ГОСТ РВ 15.002 на предприятиях ОПК

В настоящее время предприятия оборонно-промышленного комплекса России активно включились в деятельность по созданию СМК и их последующей сертификации на соответствие требованиям стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003 "Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования".

Следует отметить, что ГОСТ РВ 15.002 в отличие от ИСО 9001 содержит не общие, во многом конспективно изложенные, требования, а четко структурированные конкретные требования к обеспечению функций, необходимых для реализации государственного оборонного заказа. Более чем пятилетний опыт применения требований ГОСТ РВ 15.002 в деятельности предприятий ОПК позволил выявить ряд закономерностей: многие специфические требования стандарта не выполняются, либо выполняются не в полном объеме. Эксперты органов по сертификации "Военный Регистр" и "Оборонсертифика" отмечают, что наибольшее количество несоответствий, обнаруженных при сертификационных и инспекционных аудитах, связаны с функционированием технологических процессов и состоянием оборудования. Чаще всего нарушаются требования следующих пунктов этого стандарта:

п. 7.5.1.4 - технологическое оборудование не регулярно проверяется на технологическую точность в соответствии с планом-графиком, согласованным с ПЗ;

п. 7.5.1.5 - отсутствует эксплуатационная документация на технологическое оборудование. Технологическое оборудование не обеспечивает точность поддержания режимов технологических операций в пределах допусков;

п. 7.5.1.6 - условия размещения технологического оборудования в производственных помещениях не всегда обеспечивают соблюдение установленных требований к технике безопасности, экологии, промышленной чистоте;

п. 7.5.1.9 - в организации не определены и документально не оформлены порядок и способы проверки и обеспечения качества выполнения технологических процессов.

Не выполняются также пункты стандарта, связанные с оптимизацией расхода ресурсов, снижением рисков и потерь, а именно:

п. 4.1.1 "СМК организации должна обеспечивать... снижение непроизводительных расходов (потерь) ресурсов по выполняемым контрактам";

п. 5.3.2 "Политика организации в области качества должна предусматривать: выполнение требований заказчика и снижение риска для заказчика при выполнении оборонного заказа; обязательства эффективного использования выделяемых финансовых и других ресурсов..."

Одним из оптимальных инструментов снижения непроизводительных расходов (исключения потерь) во всем мире считаются методы БП. В рамках этих методов принято выделять восемь основных видов потерь:

перепроизводство;

потери времени (ожидание);

излишняя транспортировка (перемещение);

излишняя (неправильная) обработка (ненужные технологические операции);

избыток запасов;

лишние движения людей (ненужные перемещения персонала в процессе работы);

дефекты (производство брака);

нереализованный творческий потенциал (потери времени и творческих инициатив из-за невнимательного отношения к работникам).

Перечисленные виды потерь могут быть выявлены как на промышленных предприятиях при производстве и проектировании продукции, так и в сервисных организациях при обслуживании потребителей (принятии и оформлении заказов), при осуществлении логистических операций и т.п. В настоящее время инструменты БП, направленные на устранение потерь, предупреждение дефектов и оптимизацию запасов, широко применяются во всем мире. В России многие организации различных отраслей промышленности также встали на путь реализации принципов БП. Лидерами в их практическом применении стали предприятия автомобильной промышленности и цветной металлургии. В их числе, например, ОАО "Ульяновский автомобильный завод", ОАО "Заволжский моторный завод", ОАО "ГАЗ", ООО "Урал-Сталь", Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейний завод и др.

Сегодня в связи с экономическим кризисом методы БП становятся еще более актуальными, так как позволяют повышать качество и оптимизировать производство без существенных затрат. К сожалению, на предприятиях ОПК инструменты БП пока не получили заметного распространения. Возможно, именно отсутствие опыта в применении этих инструментов является одним из ограничений в реализации в полном объеме требований ГОСТ РВ 15.002, связанных со снижением непроизводительных расходов, оптимизацией ресурсов, определением затрат на качество.

Таким образом, дополнение СМК принципами БП, направленными на устранение потерь, повышение ритмичности производства, оптимизацию логистики (как складской, так и производственной), стандартизацию, создает надежную основу для реализации в пол ном объеме требований стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003. В то же время внедрение БП позволяет избежать перегруженности системы излишней документацией: используя простые и наглядные средства визуализации, руководство предприятия ОПК может обеспечить открытость и прозрачность системы управления и, тем самым, вовлеченность персонала в деятельность в области качества.

Литература:

1. ГОСТ РВ 15.002-2003. СРПП ВТ. Системы менеджмента качества Общие требования.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.

3. ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2008.

5. Лайкер Дж. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.

6. Имаи Масааки. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2006.

7. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт создания ценности. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.

8. Процессы: подходы и трудности. Бережливое производство // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 56.

9. Техническое регулирование и сертификация СМК в оборонном комплексе. Сбалансированные оценки. Статистические методы в управлении // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 58

Джеффри Лайкер

Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.

Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дао компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota – в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал – квалифицированный, трудолюбивый, ответственный – ключ к успеху любой компании.

Книга ориентирована на руководителей и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Джеффри Лайкер

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко

Редактор Н. Барановская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Художник обложки С. Прокофьева

© McGraw-Hill, 2004.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

От научных редакторов

Зачем нам это дао?

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг

Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.

Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А время – единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от разрухи к процветанию?

Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation – символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже – отечественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока. Для этого есть основания, и первое из них – это практика (критерий истины!).

А практика такова, что сегодня Toyota – это не только крупнейшая корпорация, компания номер три на мировом рынке производства автомобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные для Toyota на протяжении уже многих лет:

Объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);

Темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);

Рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для построения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы…

Миф 1: Россия – не Япония

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…

Сейчас Toyota свыше 45 % продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США – тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» призвана эта книга.

России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.

Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея… И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод… Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации – уже без приписок, вала, формализма и прочих «измов», присущих прежней системе.

Миф 2: на моем производстве это невозможно

Мы не производим автомобили. У нас не серийное производство. В металлургии (энергетике, нефтедобыче, тяжелом машиностроении, банке…) это не работает.

Базовые принципы и методы TPS абстрагированы от отраслевой специфики. Прочитав книгу, вы поймете, почему. И не только Ford, представляющий дискретное серийное производство, создал свою производственную систему на основе TPS.

Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству алюминия, – процессный тип производства. В конце 1990-х годов компания разработала Alcoa Business System (ABS), приняв за основу – что бы вы думали!? – TPS. В результате внедрения ABS компания на протяжении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов. И таких примеров в металлургии много, в том числе уже и в России, включая нашу практику.

Возьмем другой «полюс» – единичное (позаказное) производство. И здесь примеров масса: активно и давно используют Lean такие компании, как Boeing, General Electric, Caterpillar. Методы TPS широко пропагандируются и распространяются в США через специализированные отраслевые ассоциации по освоению Lean в конкретной индустрии, включая судостроение, авиакосмос, строительство и многие другие. Приведенные в книге примеры по использованию принципов TPS в инженерных разработках (проекты Prius, Lexus) – еще один довод против данного мифа.

Дао Toyota Лайкер Джеффри

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство » Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

Определение ценности для потребителя;

Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

Обеспечение непрерывности этого потока;

Обеспечение «вытягивания» от заказчика;

Стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Введение Бережливое потребление и бережливое обеспечение Потребление. Звучит очень просто, и в развитых странах с рыночной экономикой почему-то считается, что потребление не требует никаких усилий. Потребители легко, даже мгновенно получают именно то, что хотят. И все же

Устойчивое бережливое лидерство Только что мы рассмотрели пример серьезного преобразования, связанного с применением принципов бережливого потребления в компаниях, ориентированных на массовое потребление. Он соответствует процессу кайкаку (революционному этапу) при

Воображаемое бережливое авиапутешествие Как можно лучше решить проблему потребителя, желающего благополучно добраться до Харибды с минимальными затратами времени и нервов, причем сделать это эффективным с точки зрения затрат и выгодным для перевозчика? Мы всегда

Что такое бережливое производство? Бережливое производство, или «тойотизм», – подход, направленный на создание производства без отходов и издержек, компактного и эффективного.«Тойотизмом» его назвали потому, что впервые он был применен на заводах компании Toyota и стал