I følge Webster's Dictionary er gjestfrihetsindustrien et forretningsområde som består av de typene tjenester som er basert på gjestfrihetsprinsippene, preget av sjenerøsitet og vennlighet mot gjester. Følgelig kan gjestfrihetsbransjen betraktes som en rekke former for entreprenørskap som spesialiserer seg på markedet for tjenester knyttet til mottak og service av gjester.

Det er fire hovedfunksjoner for ledelsen i hotellbransjen.

Planleggingsfunksjon.

Styringssystemet for turisme bør være basert på strategisk (projisert inn i fremtiden) visjon og framsyn. Basert på visjonen (en slags "tegninger" som viser oss i fremtiden), som er den ledende ideen om ledelse, utvikles selskapets policy, som representerer de generelle målene og normene for relasjoner som sikrer levedyktighet og utvikling av denne strukturen.

Dannelsen av foretakspolitikk utføres oftest på høyeste nivå av ledelse.

• · Deltakelse i utvikling av etablerte mål for næringsutvikling i regionen.
• · Gjeldende analyse av konkurranseevnen til nettstedet.
• · Utvikling av en konkurransestrategi - regionens evne, dens spesielle posisjon.

Bedriftsplanlegging forstås som en systematisk, informasjonsbehandlet prosess for kvalitativ, kvantitativ og tidsbestemt bestemmelse av fremtidige mål, midler og metoder for å danne og styre utviklingen av et foretak i prosessen med å planlegge beslutninger om hva organisasjonens mål skal være. og hva medlemmene bør gjøre for å nå disse målene.

Planleggingsprosessen utføres i henhold til nivåene i organisasjonen.

Strategisk planlegging (høyeste nivå). Hovedoppgaven med planlegging på dette nivået er å bestemme hvordan organisasjonen vil oppføre seg i sin markedsnisje.

På mellomnivået av ledelsen - de er engasjert i taktisk planlegging, og bestemmer mellomliggende mål på veien for å oppnå strategiske mål og mål.

Taktisk planlegging ligner i hovedsak på strategisk planlegging. Ideer født under strategisk planlegging.

Det tredje nivået er operativ planlegging - ytelsesstandarder, beskrivelse av arbeid. Dette er et system der alle retter sin innsats for å nå organisasjonens generelle og hovedmål.

Ved hjelp av planleggingsfunksjonen løses problemet med usikkerhet i organisasjonen til en viss grad. Planlegging hjelper ledere bedre å takle dette problemet og svare på det mer effektivt.

Organisatorisk funksjon.

Ledelsesorganisasjonsfunksjonen sikrer effektivisering av de tekniske, økonomiske, sosiopsykologiske og juridiske aspektene ved aktivitetene til enhver reiselivsbedrift (organisasjon). Det er rettet mot å effektivisere aktivitetene til lederen og utøverne.

Fra et økonomisk synspunkt fører organisatoriske aktiviteter til høy effektivitet i bedriften.

Fra et personalledelsesperspektiv formidler det meningen med arbeidet og fordeler det blant utøvere.

Lederen tildeler ansvar og etablerer ansvar. Det vil si at vi snakker om å etablere permanente og midlertidige forhold mellom alle divisjoner i selskapet, en viss rekkefølge og betingelser for dets funksjon. Dette er prosessen med å forene mennesker og midler for å nå målene satt av selskapet.

Organisasjon som ledelsesfunksjon skaper en arbeidsstruktur, hvor hovedkomponenten er mennesker. Organisasjonens prosess strukturerer og danner inndelinger basert på virksomhetens størrelse og dens mål. Teknologi og personell er et betydelig antall elementer som må struktureres slik at organisasjonen kan oppfylle sine planer og dermed nå sine mål.

Toppledere administrerer ikke mer enn ti underordnede, mens ledere på lavere nivå kan føre tilsyn med mange flere ansatte. I denne forbindelse kan to viktige faktorer identifiseres som bestemmer normene for kontrollerbarhet (antall ansatte som en leder effektivt kan administrere) - tid og frekvens, det vil si hvor mye tid lederen trenger å bruke med hver ansatt og hvor ofte å gjøre dette.

Dette kriteriet avhenger i stor grad av lederens evne til å kommunisere med underordnede, kompleksiteten i oppgavene som løses, interesse og involvering i arbeidsprosessen.

Dermed er prosessorganisering den andre ledelsesfunksjonen. Av de mange betydningene av begrepet "organisasjon" i betydningen en lederfunksjon, brukes oftest to definisjoner:

• 1. Organisasjon - strukturen i systemet i form av relasjoner, rettigheter, mål, roller, aktiviteter og andre faktorer som finner sted når mennesker forenes av felles arbeid.
• 2. Organisasjon er prosessen der strukturen til en virksomhet skapes og vedlikeholdes.

Motivasjon som lederfunksjon.

Når man vurderer dette problemet, fokuserer ledelsen på to aspekter ved dette problemet: reisemotivasjon(er) og motivasjon for arbeidsforhold.

Motivasjon av arbeidsforhold er et sett med insentiver som oppmuntrer ansatte til å jobbe aktivt, det vil si at etter å ha utført organisatoriske tiltak, må lederen sørge for vellykket gjennomføring av arbeidet.

Stimulering (materiell og moralsk).

Faktisk stimulering (indre motivasjon til å jobbe).

Hovedsaken her er interesse for arbeid. Den tradisjonelle tilnærmingen til motivasjon er basert på troen på at ansatte er ressurser, eiendeler som må yte effektivt. Som et resultat blir lederen hver dag møtt med hvordan de skal motivere ansatte, det vil si hvordan de kan rette energien sin til å utføre en bestemt jobb.

Det er også moderne teorier om motivasjon, som kan deles inn i to grupper:

• 1. Meningsfulle teorier om motivasjon er basert på identifisering av de indre motivasjonene til individet (behov) som tvinger mennesker til å handle på en måte og ikke på en annen måte (teorien til A. Maslow, F. Herzberg, etc.).
• 2. Prosess teorier om motivasjon - basert på hvordan mennesker oppfører seg, med hensyn til oppdragelse og kognisjon (forventningsteori, egenkapitalteori og Porter-Lotzler motivasjonsmodeller).

Ledelsespraksis bekrefter at høy ytelse er årsaken til fullstendig tilfredshet, og ikke en konsekvens av det. På grunn av det faktum at det er forskjellige måter å motivere på, må en leder:

• 1. Etabler et sett med kriterier som har størst innflytelse på den ansattes oppførsel.
• 2. Skap en atmosfære som bidrar til å motivere arbeidere.
• 3. Kommuniser aktivt med dine ansatte, da tilbakemeldinger gir et sterkt grunnlag for motivasjon.

Kontrollfunksjon.

Kontroll er prosessen med å måle (sammenligne) de faktiske oppnådde resultatene med de planlagte. I kontrollprosessen gir lederen ikke så mye ordre til ansatte som evaluerer suksessen til organisasjonens planer og tilfredsstillelse av behovene til det interne og eksterne miljøet.

Kontrollfunksjonen i klassisk ledelse er en type ledelsesaktivitet, takket være hvilken en organisasjon kan holdes på rett (riktig) vei ved å sammenligne sine resultatindikatorer med etablerte standarder.

Kontrollfunksjonen er ikke sluttpunktet i hele forvaltningsprosessen.

Ledere på høyt nivå bruker mesteparten av arbeidstiden sin på planleggings- og kontrollfunksjoner. Ledere på et lavere nivå (lineært) er mer involvert i personalutvelgelse og arbeidsorganisering. Ledere på ethvert nivå vurderes etter to hovedprestasjonskriterier: evnen til å oppnå ønsket resultat og effektivitet, og evnen til å oppnå dette resultatet til lavest mulig kostnad.

Det finnes ingen ideell og enhetlig ledelsesmodell, men alle beslutninger drevet av behovet for å møte kundenes behov er basert på et strengt fast ledelseshierarki. For hver bedrift er ledelse unik. Det er bare generelle mønstre og funksjoner som som regel brukes av alle. Under moderne forhold må styringssystemet være enkelt og fleksibelt for å være konkurransedyktig. Den skal ha følgende egenskaper:

• · Lite antall ledernivåer.
• · En liten enhet bemannet av kvalifiserte spesialister.
• · Tjenesteproduksjon og organisering av arbeid rettet mot forbrukere.

Alle hoteller har et klart ledelseshierarki, der alle medlemmene inntar en bestemt plass i samsvar med deres status.

Nederst i hierarkiet er personer som er direkte involvert i arbeid, disse inkluderer hotellets produksjonspersonale, de såkalte individuelle deltakerne. Over ham reiser en flerlags pyramide av ledere, der tre nivåer skilles:

• 1. Ledere som fører tilsyn med aktivitetene til kun individuelle ansatte, de kontrollerer ikke ledernes aktiviteter.
• 2 Ledere som styrer arbeidet til andre ledere som finner metoder for å løse de viktigste problemene.
• 3. Seniorledere med ansvar for å sette globale mål, danne en utviklingsstrategi og interne verdier i hotellbedriften. De er ansvarlige overfor hotellets ledelse. Det er fem grunnleggende operasjoner i ledernes arbeid, uansett hvilken aktivitet de er involvert i i gjestfrihetsbransjen:
• 1. Lederen setter et mål, visse spesifikke oppgaver i hver gruppe av mål, gjør dem effektive gjennom meldinger til andre ansatte i bedriften (hotell, restaurant, reisebyrå), hvis arbeid er nødvendig for å nå disse målene.
• 2. Lederen utfører en organisatorisk funksjon, analyserer aktiviteter og tar beslutninger som er nødvendige for å nå mål. Han grupperer seg i en organisasjonsstruktur og velger ut personell til å utføre dem.
• 3. Lederen utfører funksjonen med å analysere vurderingen og tolke resultatresultatene til hver ansatt i virksomheten.
• 4. Lederen opprettholder konstant kommunikasjon i teamet, og glemmer motivasjonsteknikker.
• 5. En leder fremmer veksten av mennesker, inkludert seg selv.

Ansvaret for å ta generelle ledelsesbeslutninger ligger hos det høyeste ledelsesnivået. Divisjonene er funksjonelle enheter, som hver bruker sin egen spesifikke teknologi, men sammen har de ett felles mål -

møte kundenes behov.

Divisjoner kan være orientert:

• · For produksjon (vaskeri eller kjøkken).
• · For levering av tjenester (hushjelp eller restaurant).
• · For informasjonstjenester (reservasjonstjeneste, resepsjonstjeneste).

Jo større foretaket er, desto mer forgrenet er styringsstrukturen, siden det er mellomledd, hvis hovedfunksjon er kontroll.

Generelle beslutninger av strategisk karakter tas av eierne av foretaket eller daglig leder. Daglig leder er et mellomledd mellom eierne av foretaket og ledelsen på den ene siden og hotellforetaket på den andre. Denne funksjonen kan karakteriseres som funksjonen til å oversette generelle oppgaver til konkrete ledelsesbeslutninger. I tillegg er den daglige direktøren ansvarlig for å løse problemer knyttet til virksomhetens generelle virksomhet, inkludert implementering av finanspolitikk. Ledelsen tar beslutninger om hvilket kundebetalingssystem som skal brukes i bedriften. Men noen av disse spørsmålene kan overføres til utvidelse av lavere ledelse dersom administrerende direktør er betrodd for mange fullmakter og ansvar.

Også i store hotellbedrifter, i tillegg til toppledelsen, bruker de en organisasjonsform som en eksekutivkomité, som består av lederne for de viktigste funksjonelle avdelingene (tjenestene) på hotellet. Det inkluderer ledere for områder som overnatting, catering, markedsføring (kommersiell tjeneste), administrativt og økonomisk arbeid. Hver av lederne på disse områdene er ansvarlige for å løse oppgavene han står overfor.

Mellomledere (ledere for strukturelle enheter) har myndighet til å ta operative beslutninger innenfor sine enheter.

Ledelse i enhver organisasjon (bedrift) utfører fire hovedfunksjoner - planlegging, organisering, motivasjon, kontroll - uten hvilke ledelsen av organisasjonen ikke vil bli utført på riktig nivå. I tillegg til hovedfunksjonene har ledelsen en hovedoppgave, som sikrer lønnsomhet, og dermed effektiviteten i alle avdelinger. Hoteller i verdensstandard har sin egen spesifikke ledelsesstruktur, som utføres gjennom visse tjenester. Hver tjeneste har en leder, nestleder, veileder og vertinne - dette er mellomledernivået på hotellet og hotellet. Men skjebnesvangre avgjørelser for organisasjonen tas kun av det høyeste ledelsesnivået i ledelseshierarkiet. For at lokal ledelse skal være mer effektiv, er det nødvendig med et lite antall ledernivåer og inndelinger (tjenester) bør være minimale.

Service- en viktig komponent i gjestfrihetsbransjen og er gjenstand for ledelse.

Ethvert aktivitetssystem er delt inn i to undersystemer:

1) et delsystem engasjert i å behandle ressursene den har til rådighet til varer og tjenester;

2) styringsdelsystem, som inkluderer styring og kontroll over aktivitetene til det første undersystemet.

I naturfag er det andre styringsundersystemet, som inkluderer ledelse og kontroll, definert som styringssystem. Konseptet " ledelse" betyr "ledelse". sjef er ansatt i et selskap hvis ansvar omfatter ledelsesaktiviteter.

Det moderne samfunnet kan ikke fungere uten et spesialutdannet lederteam. Effektiv ledelse er i ferd med å bli hovedelementet i industrialiserte land og utviklingsland.

Det er tre hovedfaktorer som bestemmer den økonomiske stillingen til en individuell utviklingsbedrift:

1) nivå av teknologi og teknologi;

2) kvaliteten på arbeidsstyrken og ønsket om å jobbe;

3) organisering og ledelse av produksjonen, dvs. ledelse.

Alle disse faktorene henger sammen, fordi ledelsestilstanden påvirker nivået på teknologi og teknologi.

For tiden er ledelse en spesiell sektor i den økonomiske aktivitetssfæren, som har sin egen utviklingshistorie.

Ledelsespraksis har gjennomgått en ganske lang og gradvis utvikling. Utvikling av økonomi og produksjon ved overgangen til 1800- og 1900-tallet. la grunnlaget for ledelsen. Vitenskapen om ledelse dukket opp, hvis grunnlegger var F.U. Skredder. Han foreslo rasjonalisering av arbeidskraft og relasjoner i produksjonen, som igjen ga en revolusjon som gjorde det mulig å radikalt endre organiseringen av ledelsen og betydelig forbedre produksjonskvaliteten.

UGH. Taylor identifisert fire grupper av lederfunksjoner:

1) valg av mål;

2) valg av midler;

3) utarbeidelse av midler;

4) kontroll av resultater.

Følger av F.W. Taylor - vitenskapsmann A. Fayol delte alle prinsippene for bedriftsledelse inn i seks grupper:

1) teknisk;

2) økonomisk;

3) kommersiell;

4) beskyttelse av eiendom og personer;

5) administrative og regnskapsmessige operasjoner;

6) selve ledelsen.

A. Fayol mente at ledelse består i å lede en virksomhet til et mål ved å bruke ressursene og fungere riktig.

Ledelsen er som følger:

1) i påvente av (studere og planlegge den fremtidige utformingen av handlingsprogrammet);

2) i organisasjonen av foretaket;

3) til disposisjon for personalet;

4) i å koordinere handlinger og innsats;

5) kontroll over alt som skjer.

A. Fayols klassifisering er fortsatt relevant i dag.

I prosessen med utvikling av teori og praksis har ledelsen gjennomgått betydelige endringer. Fremveksten av ulike teknologier innen sosiokulturelt liv, utviklingen av PR og imagefaktorer har ført til den kraftige utviklingen av sfæren for ledelsesaktiviteter. Dette fenomenet har blitt kalt «den stille ledelsesrevolusjonen». Teorien fremsettes om at suksessen til en bedrift avhenger av ressursene til produksjonsaktiviteter. En bedrift eller organisasjon blir sett på som en subkultur. Hovedtilnærmingen kommer ikke bare til uttrykk i kontinuerlig vekst og utdyping av produksjonsspesialisering, en klar fordeling av funksjonelt ansvar, men også i systemet med verdier og normer dannet fra de første dagene av dannelsen av en bedrift eller organisasjon.

Denne teorien kan brukes på bedrifter innen den sosiokulturelle sfæren og turisme, som er basert på følgende bestemmelser:

1) personen i foretaket er dets ansatt;

2) en virksomhet er en levende organisme som består av mennesker forent av felles verdier;

3) bedriften må hele tiden utvikle seg for å møte kundenes behov.

Det nye konseptet er basert på en situasjonsbestemt tilnærming. Suksessen til enhver bedrift avhenger av hvordan den samhandler med sektorer som økonomi, politikk, sosiokulturelle tjenester, etc.

Under situasjonsbestemt tilnærming ledelse refererer til den logiske og korrekte konstruksjonen av det interne systemet til en bedrift med det ytre miljøet.

Utviklingen av turisme er knyttet til vitenskap, kultur og utdanningssystemet, så vel som med relaterte sektorer av økonomien.

Ledelse av reiselivsnæringen. Gjestfrihetsbransjen kan betraktes som et planlagt system av bedrifter og gründere som betjener turister.

Objekt for ledelse er foretakets produksjon, finans- og handelsvirksomhet.

Ledelsesfunksjoner i hotellbransjen.

1. Planleggingsfunksjon er basert på modellering av en fremtidig situasjon. Basert på planlegging utvikles en virksomhetspolicy for å sikre levedyktighet og utvikling. Dannelsen av foretakspolitikk utføres på høyeste nivå av ledelse.

Selskapets policy inkluderer:

1) ta del i å utvikle mål for næringsutvikling i regionen;

2) gjeldende analyse av stedets konkurranseevne;

3) utvikling av en strategi for konkurranseevnen til regionen, dens særstilling.

Under bedriftsplanlegging refererer til den systematiske prosessen med å behandle informasjon for å bestemme fremtidige mål og mål, midler og metoder for å lede og utvikle en virksomhet.

Planprosessen har tre nivåer:

1) strategisk planlegging, som er en prioritet for toppledelsen i virksomheten. Hovedoppgaven til strategisk planlegging er å overvåke bedriftens posisjon i markedet;

2) taktisk planlegging, utføres på mellomnivå i virksomhetsledelse og er en del av strategisk planlegging. Denne planleggingen er nødvendig for å nå spesifikke mål;

3) operasjonell planlegging, rettet mot å gjøre tillegg og endringer i tidligere planlagte mål og mål på kort tid. Ved hjelp av planlegging organiserer virksomhetsstyringsapparatet selskapets fremtidige aktiviteter.

2. Organisasjonsfunksjon i en hotellbedrift er forbundet med dannelsen av tekniske, økonomiske, sosiopsykologiske og juridiske aspekter av aktivitet. Denne funksjonen er rettet mot å effektivisere aktivitetene til personell. Økonomer tar i betraktning at organisasjonsaktiviteter fører til effektiv drift av en bedrift. Organisasjonsfunksjonen er avgjørende for effektiv personalledelse.

Lederen har myndighet til å fordele rettigheter og plikter, og fastsetter også ansvar for selskapets ansatte for å opprettholde midlertidige og permanente forhold mellom alle divisjoner i selskapet.

Mennesker er hoveddelen av mekanismen til en organisasjon; de styrer og overvåker prosessen med at bedriften fungerer riktig. Tydelig organisering av virksomhetens arbeid er nøkkelen til å oppfylle planer og nå mål.

Ledere på toppnivå administrerer færre underordnede, i motsetning til ledere på lavere nivå som har flere personer under seg.

Dermed er personalorganisering den andre lederfunksjonen.

Konseptet "organisasjon" (fra den franske organisasjonen, fra den sene latinske organizo - "Jeg gir et harmonisk utseende, jeg arrangerer") betyr:

1) intern orden, konsistens i samspillet mellom mer eller mindre differensierte og autonome deler av helheten, bestemt av strukturen;

2) en sammenslutning av mennesker som i fellesskap implementerer et bestemt program eller mål, som handler på grunnlag av visse prosedyrer og regler og forent av felles arbeid.

Motivasjon er et hjelpeverktøy for styringsfunksjonen.

Arbeidsmotivasjon- er et sett med interne og eksterne drivkrefter som oppmuntrer en person til å jobbe og gir denne aktiviteten en retning fokusert på å oppnå bestemte mål.

Å stimulere personells aktiviteter kan være både materiell og moralsk. Stimulering er en indre trang til å jobbe. Hovedtrekket er de ansattes interesse for arbeid av høy kvalitet. For å motivere arbeid, lede folks energi til å utføre en bestemt jobb, må lederen sette opp ansatte til å utføre dette arbeidet.

3. Kontrollfunksjon. Kontroll er en sammenligning av oppnådde resultater med planlagte. Lederen, som administrerer bedriften, gir ordre til personalet og sikrer nøyaktig implementering av alle instruksjoner, bruker denne funksjonen. I henhold til reglene for klassisk ledelse er implementering av ledelsesaktiviteter umulig uten kontrollfunksjonen, ved hjelp av hvilken organisasjonen utvikler seg.

Ledere på alle nivåer arbeider med å implementere planleggings- og kontrollfunksjoner. Ledere på lavere nivå er opptatt med å rekruttere og organisere arbeid.

Ledere må oppfylle følgende krav:

1) kunne oppnå ønsket resultat;

2) kunne oppnå dette resultatet til lavest mulig kostnad.

Foreløpig er det ingen ideell ledelsesmodell i gjestfrihetsbransjen. De grunnleggende prinsippene og postulatene utviklet av F.U. brukes. Taylor og A. Fayol.

For hver hotellbedrift er ledelsen unik. Alle beslutninger er drevet av behovet for å møte behovene til hver enkelt klient.

For tiden er det mønstre og regler som brukes av bedrifter og organisasjoner for å oppnå forbedrede styringssystemer. Et effektivt styringssystem må ha følgende egenskaper:

1) et lite antall ledelsesnivåer;

2) enheter bemannet av kvalifiserte spesialister;

3) produksjon av tjenester og organisering av arbeid rettet mot forbrukere.

Det viktigste konseptet i ledelse er organisasjon. Organisasjonen vil kunne fungere med konstant samhandling mellom de interne og eksterne miljøene. Det indre miljøet er grunnlaget for virksomheten. Det ytre miljøet tilfører organisasjonen ulike ressurser.

Indre miljø i organisasjonen. Lederen danner, administrerer og endrer om nødvendig det interne miljøet i organisasjonen, som er en samling av interne data.

Interne data- dette er faktorer som utvikler seg innad i organisasjonen (mål, struktur, oppgave og personer). Interne data er et resultat av ledelsesbeslutninger, siden bedriften er opprettet og administrert av mennesker. Dette betyr ikke at interne variabler er helt under ledelsens kontroll.

Mål- et element av menneskelig atferd og bevisst aktivitet, hvis resultat er søket etter visse midler for å oppnå det ønskede resultatet. Eksperter har bekreftet at riktig innstilling av mål og mål avgjør suksessen til løsningen.

Hovedmålet for alle gjestfrihetsbedrifter er å tjene penger. Det er tre hovedområder fokusert på å tjene penger:

1) maksimal fortjeneste;

2) korrekt beregning av grad av risiko og fortjeneste;

3) minimere tap.

Ethvert kommersielt foretak kan bare eksistere hvis inntektene overstiger utgiftene.

Variasjonen av aktiviteter er assosiert med tilstedeværelsen av mange mål og mål i organisasjonen.

Struktur gjenspeiler den indre strukturen til et objekt.

Organisasjonsstruktur representerer en forbindelse mellom ledelsesnivåer, som er bygget i en bestemt form som lar deg mest effektivt oppnå organisasjonens mål. Struktur manifesteres i funksjonell arbeidsdeling. Hovedtrekket ved arbeidsdelingen i moderne organisasjoner er fordelingen av arbeidsaktiviteter mellom arbeidere, som hver utfører en viss del av arbeidet.

I dag er horisontal arbeidsdeling langs spesialiserte linjer svært vanlig. I en stor organisasjon er spesialister gruppert etter funksjonsområde. En av hovedoppgavene til ledelsessfæren er riktig fordeling av arbeidskraft i organisasjonen.

For mer effektiv ledelse av en organisasjon eller virksomhet er en vertikal arbeidsdeling nødvendig. Hovedtrekket i det vertikale systemet er underordningen av personer på hvert nivå. Personer på høyeste ledelsesnivå kan lede flere mellomlederrepresentanter som leder ulike funksjonsområder. Kontrollsfæren er delt inn i smal og bred. Denne inndelingen avhenger av antall underordnede. Et smalt kontrollspenn strekker seg til en struktur på flere nivåer. En bred kontrollsfære er preget av en horisontal styringsstruktur.

For å koordinere en organisasjon på riktig måte, er det nødvendig å planlegge målene og målene for noen av dens divisjoner. Organisasjonsledere må overvåke medarbeidernes arbeid og ta beslutninger for å forbedre kvaliteten på arbeidet.

Et viktig område i personalets utførelse av arbeid er utformingen av oppgaver. I følge den forklarende ordboken oppgave representerer en ordre, en oppgave (vanligvis vanskelig å fullføre eller kompleks) som må fullføres innen en viss tidsramme. Hvis den analyseres fra et teknisk synspunkt, bør oppgaven ikke utføres av den ansatte selv, men av hans "posisjon".

Hver avdeling har oppgaver som skal utføres av personell. Lederen krever at ansatte fullfører arbeidet i tide, da dette igjen vil påvirke organisasjonens vellykkede funksjon. Oppgaver er delt inn i flere typer:

1) jobbe med mennesker;

2) arbeid med gjenstander;

3) jobbe med informasjon.

I hotellbransjen utføres ovennevnte oppgaver av ulike ansatte. Hver spesialist takler ansvaret som er foreskrevet i stillingsbeskrivelser.

Ansatte er ryggraden i enhver organisasjon. De danner ansiktet til organisasjonen, skaper produktet, former kulturen, bildet og utvikler merkevaren.

Lederens ansvar inkluderer personaldannelse, etablering av et system for relasjoner mellom ansatte, inkludert dem i den kreative prosessen med teamarbeid og bistå i deres utvikling, opplæring og karriereutvikling.

Ansatte som jobber i en organisasjon er forskjellige på mange måter, for eksempel kjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, sivilstatus osv. Alle disse parameterne kan ha en alvorlig innvirkning på den ansattes prestasjoner og oppførsel, som også påvirker ytelsen til andre ansatte . I samsvar med dette skal lederen organisere arbeidet på en slik måte at det bidrar til utvikling av positive resultater i den ansattes aktiviteter og ikke forstyrrer arbeidsprosessen. En person kan bare ha normal arbeidsproduktivitet i et sunt arbeidsmiljø. Ledelsens oppgave er å skape disse forholdene under driften av organisasjonen.

Det interne miljøet til en virksomhet eller organisasjon består av ulike aktiviteter, delsystemer, systemer og prosesser. Alle prosesser og delprosesser skjer avhengig av typen organisasjon, dens størrelse og aktivitetene som utføres: noen prosesser og handlinger kan ta en viktig plass i den, mens andre, mye utført i andre organisasjoner, kan være enten fraværende eller utført ut i veldig liten skala. Aktivitetene til en organisasjon eller bedrift kan deles inn i fem funksjonelle prosesser:

1) produksjon;

2) markedsføring;

3) finans;

4) arbeid med personell;

5) regnskap (regnskap og analyse av økonomiske aktiviteter).

Organisasjonens ytre miljø. Ytre egenskaper har alltid fått mindre oppmerksomhet enn interne faktorer. For tiden studeres det ytre miljøet like nøye som det indre. Lederen må kjenne tilstanden til både det indre og ytre miljøet, være i stand til å reagere på dets endringer, det være seg handlinger fra konkurrenter, endringer i konsepter osv. En endring i en intern variabel fører til endringer i eksterne faktorer.

Hvis vi snakker om antall eksterne faktorer som organisasjonen er tvunget til å svare på, inkluderer disse statens økonomiske politikk, interesserte innflytelsesgrupper, reforhandling av kontrakter med fagforeninger, mange konkurrenter, teknologiske endringer, leverandørenes arbeid. , etc. Faktorer i det ytre miljø henger sammen.

Det ytre miljøet er gjenstand for stadige endringer. Forskere har bekreftet det faktum at miljøet til moderne organisasjoner endrer seg veldig raskt. Dette skyldes også at mobiliteten til det ytre miljøet kan avhenge av typen aktivitet i organisasjonen og divisjonen.

Organisasjonsenheter må bruke en rekke informasjon for å ta effektive beslutninger angående deres interne variabler. Dette gjør beslutningsprosessen vanskeligere.

Interne variabler– dette er faktorer som ligger innenfor organisasjonen som kan kontrolleres og reguleres. Interne variabler inkluderer mål, struktur, oppgaver og personer. Alle interne variabler henger sammen. De betraktes vanligvis samlet som sosiale undersystemer. Å endre en variabel kan påvirke andre. Forbedringer i én variabel, for eksempel ledelse, fører imidlertid ikke nødvendigvis til forbedret konkurranseevne hvis disse endringene påvirker en annen variabel negativt, for eksempel mennesker.

Mange ting avhenger av interne variabler, inkludert organisasjonens interne velvære, og deres riktige samhandling bidrar til å oppnå de overordnede målene for organisasjonen. Suksessen til en organisasjon avhenger i stor grad av dens eksterne og interne miljø, uten hvilket livssyklusen til enhver organisasjon er umulig. Lederen må ta hensyn til eksterne faktorer. Det direkte påvirkningsmiljøet har en umiddelbar innvirkning på organisasjonen, mens alle andre faktorer er indirekte påvirkninger.

Det skal bemerkes at en kombinasjon av eksterne og interne faktorer har en avgjørende innvirkning på organisasjonens aktiviteter. Alle variabler er tett sammenvevd og påvirker hverandre. Leder og leder må kunne analysere alle disse faktorene sammen og ta den riktige avgjørelsen.

Organisasjonsstrukturen og formen for virksomhetsledelse er av stor betydning i ledelsen. Takket være denne strukturen gjennomføres styringsprosessen, ledelsesbeslutninger tas, informasjon utveksles mellom ledelsen og medarbeidersamhandling sikres.

I hver stat opprettes det spesielle organer for reiselivsledelse - nasjonale reiselivsadministrasjoner (NTA). Disse organene fungerer for å sikre gjennomføringen av statens reiselivspolitikk.

Disse organene er i konstant og nært forhold til de utøvende og lovgivende myndigheter på alle nivåer. De samhandler også med vitenskapelige og forskningsorganisasjoner, turistsentre, fagforeninger og andre offentlige organisasjoner.

Hovedleddet i utformingen og gjennomføringen av reiselivspolitikken er imidlertid NTA, hvis innsats (graden av innflytelse på andre offentlige organer, initiativer innen lovgivning, skatt, finans, økonomisk og sosial sfære) suksess eller fiasko. av statens reiselivspolitikk avhenger.

På grunn av en rekke politiske og økonomiske faktorer er det i verdenspraksis forskjellige nasjonale systemer for organisering, styring og regulering av turisme. Med en viss grad av konvensjon kan vi snakke om tre modeller for statlig reiselivsforvaltning.

Alle grunnleggende prosesser i en organisasjon avhenger av organisasjonsformen og dens organisasjonsstruktur. For normal drift av organisasjonen er det nødvendig å sikre aktualitet, kvalitet og effektivitet i ledelsen. Det er av disse grunnene at ledere og ledere av reiselivsorganisasjoner setter stor pris på viktigheten av disse problemene.

For tiden, i den russiske gjestfrihetsindustrien, må hotellbedrifter målrettet gjennomføre organisatoriske endringer, velge den optimale organisasjonsstrukturen og formen for hotellledelse. Dette behovet er forårsaket av høy konkurranse i denne sektoren, samt stadig endrede økonomiske forhold og forbrukerbehov.

Organisasjonsstruktur– dette er sammensetningen, forholdet og underordningen av ledelsesenheter og posisjoner i organisasjonen. Dens essens, som allerede nevnt, manifesteres i riktig fordeling av rettigheter og ansvar mellom ansatte i hotellbedriften.

Blant hovedretningene i organisasjonsstrukturen er:

1) arbeidsdeling;

2) bestemme arbeidstakers oppgaver og ansvar;

3) definere roller og relasjoner.

Hovedoppgaven til enhver hotellbedrift er å etablere relasjoner og krefter som representerer koblingen mellom ledelsen og lavere nivåer av ansatte. Disse relasjonene etableres gjennom delegering, som betyr overføring av fullmakter og ansvar til en person som overtar dem og er ansvarlig for gjennomføringen av dem. For å nå mål og arbeide effektivt, må ledelsen fordele ansvar slik at resultatet blir produktivt. Men dersom oppgavene ikke delegeres, betyr det at lederen må fullføre dem selv, og i sin helhet.

Hovedkravene til organisasjonskultur er som følger:

1) i evnen til å formidle selve innholdet i virksomhetens aktiviteter og sikre den funksjonelle rasjonaliteten til ledelseskoblinger;

2) i fleksibilitet og evne til å tilpasse seg ulike uforutsette situasjoner, inkludert stressende;

3) å minimere antall enheter og antall personell;

4) i det høye nivået av profesjonalitet av personalet.

Organisasjonsstrukturen er underlagt design, som utføres fra topp til bunn:

1) dele opp hele organisasjonen i funksjonelle blokker som må samsvare med områdene for organisasjonens aktiviteter;

2) etablere relasjoner mellom ulike stillinger;

3) etablere et sett med kommandoer (divisjoner er delt inn i mindre enheter for deres effektive funksjon);

4) fastsettelse av hovedoppgavene og overlate gjennomføringen til en viss krets av personer.

Når du utvikler en organisasjonsstruktur, bruker ethvert selskap i hotellbransjen:

1) spesialisering av arbeid;

2) avdelingalisering;

3) definisjon av fullmakter;

4) størrelsen på kontrollfunksjoner;

5) koordineringsmetoder.

Ved hjelp av spesialisering løses spørsmålet om målfordeling av oppgaver mellom arbeidere. Ved svak spesialisering er alle ansatte ansvarlige for alle eller nesten alle problemstillinger. Organisasjonsstrukturen utvikles basert på målsetningene og funksjonsansvaret til virksomhetens ansatte.

Målfunksjoner inkluderer:

1) mottak og innkvartering av gjester;

2) matproduksjon;

3) salg og reservasjon av rom;

4) markedsføring;

5) organisering av forretningsmøter og konferanser.

Funksjonelle funksjoner inkluderer følgende:

1) sikre sikkerhet;

2) teknisk støtte;

3) regnskap;

4) administrativ virksomhet.

Hotell eller gjestgiveri har linjeledere som er engasjert i arbeidsvirksomhet innen overnattingstjenesten og mat- og drikkeproduksjon.

Ved utvikling av en organisasjonsstruktur er antall nivåer i ledelseshierarkiet av stor betydning. Et eksempel på å konstruere en "vertikal av kraft" er gitt i diagram 1.

Med strukturen vist i diagram 1, bør hver ansatt i organisasjonen vite hvilken plass han har i den. Effektiv ledelse av en slik organisasjon krever en klar ansvarsfordeling mellom ansatte.

Ikke mindre viktig er det vertikale forholdet mellom ledelsen og andre strukturer i organisasjonen (se diagram 2).

I skjema 2 ledelse– leder (sjef, direktør).

Funksjonell struktur- dette er avdelinger som sørger for normal drift av ledelsen (regnskap, menneskelige ressurser osv.).

Støttestruktur- dette er avdelinger som sørger for normal drift av funksjonelle enheter (reparasjonsservice etc.).

På hoteller er det en klar inndeling i avdelinger:

1) romadministrasjonstjeneste;

2) matproduksjonstjeneste;

3) markeds- og salgsavdeling;

4) regnskapsavdeling.

Ledere for alle avdelinger i organisasjonen rapporterer til daglig leder (daglig leder). Store avdelinger i en organisasjon kan deles inn i mindre underavdelinger.

Når man vurderer ledelsesstrukturen til bedrifter i gjestfrihetsindustrien, må det tas i betraktning at den korrekte strukturelle deling av funksjonelle krefter mellom ulike avdelinger i organisasjonen spiller en ekstremt viktig rolle i effektiv drift av denne virksomheten. Dette fører til å oppnå mål, utvikle et individuelt bilde, noe som innebærer en økning i popularitetsnivået blant klienter.

Kontrollfunksjoner
Ledelse blir sett på som en prosess, en serie kontinuerlige sammenhengende ledelsesfunksjoner. Hver styringsfunksjon er også en prosess, siden den også består av en rekke sammenhengende handlinger. Prosessen med å administrere et hotellkompleks er summen av alle funksjoner.
Hotellledelsesprosessen har fire sammenhengende funksjoner: planlegging, organisering, motivasjon og kontroll.

Planlegger
Planlegging er hovedfunksjonen til å administrere et hotellkompleks; det er en type aktivitet som tar sikte på å skape påvirkningsmidler som sikrer oppnåelse av fastsatte mål. Planlegging legges til grunn ved viktige beslutninger som bestemmer den videre utviklingen av hotellkomplekset.

Essensen av planlegging manifesteres i å spesifisere utviklingsmålene for hele hotellkomplekset og hver av dets divisjoner separat for en spesifisert periode: definere økonomiske mål, midler for å oppnå dem, timing og rekkefølge for implementering, identifisering av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser til løse de tildelte oppgavene.
Planlegging gjør det mulig å på forhånd ta hensyn til interne og eksterne faktorer som gir gunstige forhold for normal funksjon og utvikling av hotellkomplekset.

Aktivitetsområdet kalt ledelse kan deles inn i separate funksjoner, som er konsentrert i tre hovedgrupper:

Generell ledelse (etablering av regulatoriske krav og ledelsespolitikk, innovasjonspolitikk, planlegging, arbeidsorganisering, motivasjon, koordinering, kontroll, ansvar);

Administrere strukturen til et foretak (dets opprettelse, gjenstand for aktivitet, juridiske former, forbindelser med andre foretak, territorielle spørsmål, organisering, gjenoppbygging, avvikling);

Spesifikke ledelsesområder (produksjon, markedsføring, personell, økonomi, anleggsmidler).

Ledelsesfunksjonen er således en type aktivitet basert på deling og samarbeid mellom ledelse og preget av en viss homogenitet, kompleksitet og stabilitet av påvirkninger på objektet fra ledelsessubjektets side.

Hotellplanlegging inkluderer følgende:

Utvikling av en strategi i samsvar med markedsføringsstrategier og analyse av reiselivsmarkedet;

Bestemmelse av økonomiske faktorer som påvirker effektiviteten og fullstendigheten av hotelladministrasjonen;

Utarbeide en budsjettplan og utforme en prispolitikk;

Langsiktig og kortsiktig planlegging av aktivitetene til strukturelle avdelinger av hotellet;

Vurdering av risiko knyttet til hotellvirksomheten;

Planlegging av innkvartering av hotellrom, seter på serveringssteder, underholdnings- og helsesentre og kjøretøy.

Organisasjon

Dette er den andre lederfunksjonen, rettet mot å effektivisere aktivitetene til leder og utøvere. Hvis planleggingsfunksjonen svarer på spørsmålene om hva som skal inkluderes i planen, hva som skal gjøres, hva som skal forutses osv., så reiser organisasjonsfunksjonen spørsmålene om hvem og hvordan som skal organisere gjennomføringen av planen. Dermed er implementeringen av denne funksjonen forbundet med tydelig implementering av aktiviteter av både lederen selv og hans underordnede. For å gjøre dette danner hotellet, i samsvar med hovedaktivitetsområdene, en funksjonell organisasjonsstruktur, som inkluderer følgende:

Organisering av hotellpersonellledelse;

Tilveiebringe informasjon, materiell, økonomiske og tidsmessige ressurser;

Organisering av funksjonen til ingeniør og teknisk kommunikasjon;

Tilbyde personell, opplæring og utvikling av personell;

Gir informativ, økonomisk, estetisk, hverdagslig og psykologisk komfort.

Rekruttering

Lederfunksjonen, som tar sikte på å løse de viktigste HR-oppgavene, inkluderer valg og ansettelse av medarbeidere som er de mest kvalifiserte og oppfyller kravene i hotellbransjens standarder. Det særegne ved denne funksjonen i hotelldrift er at ledelse og servicepersonell jobber i et "person-til-person"-system.

Motivasjon

Motivasjon forstås som prosessen med å stimulere ansatte til å engasjere seg i aktiviteter rettet mot å oppnå individuelle og generelle mål for bedriften. For bevisst å påvirke mennesker, brukes metoder for tvang og oppmuntring (gulrot- og pinnepolitikk). Økonomiske og administrative metoder fungerer imidlertid ikke alltid effektivt. Ledelsesteoretikere utvikler nye måter å motivere folk til å jobbe på, basert på psykologiske motiver.

Motivasjonsmetoder oppfattes ulikt av ulike mennesker. Noen foretrekker moralske, andre - materielle insentiver. Hovedmetodene for motiverende arbeid er kombinert i fem relativt uavhengige områder:

1) økonomiske insentiver;

2) å forbedre kvaliteten på arbeidsstyrken;

3) forbedring av arbeidsorganisasjonen;

4) involvering av personell i ledelsesprosessen;

5) ikke-monetære insentiver.

Koordinering og regulering

Ved hjelp av denne funksjonen løses problemer knyttet til arbeidsdeling i styringsapparatet til en hotellbedrift. Formålet med koordinering og regulering er å etablere samhandling i arbeidet til alle avdelinger, ledere og spesialister, samt å eliminere forstyrrelser og avvik fra spesifisert driftsmodus.

På hoteller oppstår noen ganger et uforutsett behov for å konsentrere materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser til spesielt viktige områder. I denne forbindelse forekommer avvik fra de opprinnelig spesifiserte forholdene. For eksempel kan avvik være forårsaket av forsyningsavbrudd, brudd på arbeidsdisiplin av personell, mangel på økonomiske ressurser, tidsressurser, strøm osv. Brudd på samordning fører til at ledere ikke kjenner til hverandres arbeid og opptrer hver for seg.

Koordinering på hotell bør gjennomføres gjennom møter, kontakter mellom ledere av vakttjenester ved skiftskifte eller ved personlig kommunikasjon mellom ledere knyttet til koordinering av arbeidsplaner og justeringer av disse, samt når koordinering av arbeid mellom utøvere er nødvendig. .

Kontroll

Kontroll er en ledelsesfunksjon der en hotellbedrift sikrer at målene nås. Kontroll forstås ikke som lederens ønske om å dømme noen for uriktige handlinger, handlinger eller feil, men rettidig forebyggende oppdagelse av mulige avvik. Den amerikanske forskeren R. Waterman kalte kontroll for ledelsens kunst. La oss gi navn til kontrollobjektene inne på hotellet:

Vurdering av oppnådde resultater av industrielle aktiviteter;

Personellvurdering og system for oppmuntring og informasjon;

Overholdelse av serviceteknologistandarder, personalets utseende og atferdsstandarder;

Ingeniørsystemer og utstyr (gass, vann, elektrisitet).

Denne styringsfunksjonen refererer til i hvilken grad planlagte mål faktisk nås. Vurderingen innebærer også en revisjon, om nødvendig, av modifikasjoner av hotellets mål og tjenester, både informasjons- og produksjonsmessig.

Motivasjonsfunksjon

Hovedfunksjonene til motivasjon er:

Oppfordring til handling

Retning av aktivitet

Kontroll og vedlikehold av atferd.

Inspirasjon til handling. Motiver er det som får en person til å handle eller er en stimulans til handling. I denne forstand vil en person som aktivt handler for å oppnå et bestemt mål som vil tillate ham å tilfredsstille et eller annet behov bli ansett som motivert, og en person som er passiv, likegyldig eller inaktiv vil bli ansett som umotivert eller med lav motivasjon.

Retning av aktivitet. Folk tar hele tiden beslutninger om hvordan de skal nå sine mål. For eksempel kan en sulten person velge mellom å spise lunsj hjemme, på jobben eller ta en matbit på gaten. En person som opplever ensomhet kan velge mellom forskjellige venner eller forskjellige selskaper. En ansatt som ønsker å gjøre et positivt inntrykk på lederen sin kan også velge ulike alternativer: å jobbe ekstra hardt med en viktig oppgave, gjøre en slags tjeneste for lederen eller smigre ham. Alle disse handlingene har noe til felles - de representerer noen valg som styrer en persons innsats for å oppnå et spesifikt mål som lar dem tilfredsstille et tilsvarende behov.

Kontroll og vedlikehold av atferd rettet mot å nå et mål kommer til uttrykk i en viss utholdenhet i å nå dette målet. Motivasjon gjør en person delvis og interessert. Dermed vil en person hvis oppførsel bestemmes av monetær motivasjon, som streber etter å tjene penger, handle i samsvar med denne dominerende i forskjellige situasjoner og under forskjellige omstendigheter. Han vil vurdere oppgavene som er tillagt ham eller mulighetene som åpner seg først og fremst med tanke på muligheten for å tjene penger.

Høy avkastning fra ansatte er kun mulig hvis de er interessert i det endelige resultatet og har en positiv holdning til arbeidet som utføres. Dette er bare mulig når arbeidsprosessen og dens endelige resultater tillater en person å tilfredsstille de viktigste av hans behov. Altså når han har høy arbeidsmotivasjon. En leder som ønsker å påvirke arbeidsmotivasjonen til underordnede må ta fem steg i dette arbeidet for å oppnå ønsket resultat:

Trinn 1. Vurdere behovene til ansatte som bestemmer deres arbeidsatferd, holdning til arbeid og arbeidsoppgaver.

Trinn 2. Bestemmelse av de faktorene som påvirker arbeidsmotivasjonen til ansatte, bestemme deres holdning til arbeid, graden av interesse for de endelige resultatene og vilje til å jobbe med full dedikasjon.

Trinn 3. Utvikle slike påvirkningsmål, bygge et motiverende arbeidsmiljø som fremmer høy interesse for de endelige resultatene, en positiv holdning til arbeidet som utføres og til organisasjonen. Trinn 4. Påvirkning på arbeidsmotivasjon, med tanke på de individuelle egenskapene til den ansatte.

Trinn 5. Vurdere effektiviteten til de valgte tiltakene og justere dem om nødvendig.

18. Skjemaer for planleggingsarbeid av anlegg

Basert på timingen skilles følgende typer planlegging ut: langsiktig, nåværende og operativ produksjon.

Langsiktig planlegging er basert på prognoser, ellers kalles det strategisk planlegging. Med dens hjelp forutses det fremtidige behovet for nye typer produkter, produkt- og salgsstrategien til bedriften i ulike markeder, etc.. Langsiktig planlegging er tradisjonelt delt inn i langsiktig (10-15 år) og mellomlang sikt (5 år), eller femårig planlegging.

Langtidsplanen, for 10-15 år, har en problemorientert karakter. Den formulerer den økonomiske strategien til bedriften i en lang periode, og tar hensyn til utvidelsen av grensene for eksisterende salgsmarkeder og utviklingen av nye. Antall indikatorer i planen er begrenset. Mål og mål for den langsiktige langtidsplanen er spesifisert i mellomlangsiktig (femårsplan). Objektene for mellomlangsiktig planlegging er organisasjonsstruktur, produksjonskapasitet, kapitalinvesteringer, økonomiske krav, forskning og utvikling, markedsandeler, etc.

Foreløpig er fristene for implementering (utvikling) av planer ikke obligatoriske og en rekke virksomheter utvikler langsiktige planer for en periode på 5 år, mellomlang sikt i 2-3 år.

Gjeldende (årlig) planlegging utvikles i sammenheng med en femårsplan og tydeliggjør dens indikatorer. Strukturen og indikatorene for årlig planlegging varierer avhengig av objektet og er delt inn i fabrikk, verksted og brigade.

Operativ produksjonsplanlegging avklarer oppgavene i gjeldende årsplan for kortere tidsrom (måned, tiår, skift, time) og for individuelle produksjonsenheter: verksted-sted-mannskap-arbeidsplass. En slik plan tjener som et middel for å sikre rytmisk produksjon og enhetlig drift av bedriften og bringer den planlagte oppgaven til de direkte utførerne - arbeiderne. Operativ produksjonsplanlegging er delt inn i inter-shop, intra-shop og ekspedisjon. Den siste fasen av produksjonsplanleggingen er skift-daglig planlegging.

Generelt er langsiktig, nåværende og operativ produksjonsplanlegging sammenkoblet og danner et enkelt system.

1. generell ledelse (etablering av regulatoriske krav og ledelsespolitikk, innovasjonspolitikk, planlegging, arbeidsorganisering, motivasjon, koordinering, kontroll, ansvar);
2. styring av foretakets struktur (dets opprettelse, gjenstand for aktivitet, juridiske former, forbindelser med andre foretak, territorielle spørsmål, organisering, gjenoppbygging, avvikling);
3. spesifikke ledelsesområder (markedsføring, FoU, produksjon, personell, økonomi, anleggsmidler).

Generelle funksjoner er kjennetegnet ved stadier (stadier) av ledelsen. De fleste eksperter anerkjenner at ledelse har fem slike funksjoner (fig. 1.5). De ble formulert i 1916 av en av grunnleggerne av ledelsen, Henri Fayol.

1. Planleggingsfunksjon

1. Organisatorisk funksjon

Det er en rekke prinsipper som bør følges i prosessen med å implementere en organisasjonsfunksjon:

• identifikasjon og detaljering av selskapets mål som ble identifisert under planleggingen;
• identifisere aktivitetene som trengs for å nå disse målene;
• tildele ulike oppgaver til enkeltpersoner (arbeidsfordeling) og kombinere dem til håndterbare arbeidsgrupper eller enheter;
• koordinere de ulike aktivitetene som er tildelt hver gruppe gjennom etablering av arbeidsforhold, inkludert en klar definisjon av hvem som har ansvaret (en underordnet kan ikke ha to overordnede), det vil si at hvert medlem av gruppen må vite hva han er forpliktet til og i hvilken tidsramme, og også hvem som administrerer (forvalter) det;
• enhet av formål - hvert medlem av organisasjonen jobber for felles beste, det vil si at ingen skal handle mot organisasjonens mål;
• span of control, eller span of management - hver leder er ansvarlig for de ansatte han leder.

1. Motivasjon som lederfunksjon

Arbeidsrelasjonsmotivasjon er et sett med insentiver som oppmuntrer ansatte til å være aktive på jobben. For disse formålene brukes følgende:

• stimulering, det vil si å oppmuntre ansatte til å være aktive ved hjelp av eksterne faktorer (materielle og moralske insentiver);
• faktisk motivasjon, det vil si å skape indre motivasjon blant ansatte til å jobbe. De viktigste her er interesse for arbeid, behov for arbeidsaktivitet og tilfredshet med det.

1. Koordinering som lederfunksjon

For å utføre koordineringsfunksjonen er det nødvendig å lage et effektivt tilbakemeldingssystem, det vil si å få data om resultatene. Tilbakemeldingssystemet lar ledelsen identifisere uforutsette problemer og justere oppførselen deres for å unngå at organisasjonen avviker fra den mest effektive veien mot sine mål.

1. Kontrollfunksjon

• effektiviteten av kontroll - suksessen og nytten av kontroll bestemmes (reduksjon av kostnader forbundet med oppdagelse og eliminering av mangler identifisert under kontrollprosessen; reduksjon av kontrollkostnader, kostnader til personell og kontrollutstyr):
• oppfyllelse av kontrolloppgaver - kontroll må identifisere tilfeldigheter eller avvik i organisasjonens styringssystem, bidra til å eliminere avvik og utvikle effektive løsninger;
• fastsettelse av kontrollgrenser - kontrollaktiviteter kan ikke utføres uten begrensninger;
• aktualitet av kontroll - tidsintervallet mellom målinger eller vurderinger må samsvare med det kontrollerte fenomenet;
• fleksibilitet av kontroll - tilpasning til reelle forhold er nødvendig;
• enkel kontroll - kontroll må samsvare med evnene til mennesker;
• passende for aktiviteten - en upassende kontrollmekanisme kan maskere i stedet for å avsløre viktig informasjon.

Det er tre trinn som tydelig kan skilles fra kontrollprosedyren (fig. 1.8).

Som enhver annen bedrift er et reiselivsselskap forpliktet til å kontinuerlig overvåke resultatene av gjennomføringen av planer og programmer. For et reiselivsbedrift er organisering av kontroll over gjennomføringen av vedtatte planer av særlig relevans på grunn av aktivitetens uttalte sesongmessige karakter. Hvis et reiseselskap av en eller annen grunn går glipp av sjansen til å realisere de viktigste salgsvolumene i sommersesongen, så er det lite sannsynlig at det kan ta igjen det.
Følgende brukes vanligvis som de viktigste fysiske og kostnadsindikatorene som brukes i planlegging og overvåking av aktivitetene til et turoperatørselskap.

1. Fysiske indikatorer:

• antall salg fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongbaserte perioder, for året;
• antall salg i individuelle områder, også fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, for året; antall salg fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongbaserte perioder, for året;
• antall salg i individuelle områder, også fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, for året;
• gjennomsnittlig varighet av en turistreise, fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, per år;
• gjennomsnittlig varighet av en turistreise til individuelle destinasjoner, fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, per år.

1. Kostnadsindikatorer:

• inntekt fra salg av turer fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, for året;
• inntekt fra salg av turer i individuelle destinasjoner, fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, for året;
• gjennomsnittlig inntekt fra én turist, fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, for året;
• gjennomsnittlig inntekt fra én turist for individuelle destinasjoner og land, fordelt på måned, kvartal, sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder, per år.

1. Økonomiske indikatorer:

• total omsetning (summen av alle kvitteringer) i løpet av den planlagte perioden;
• betalinger for økonomiske forpliktelser (oppgjør med reiselivsleverandører) i løpet av den planlagte perioden;
• reiseselskapets egne inntekter fra salg av reiselivstjenester i den planlagte perioden;
• generelle produksjons- og administrative utgifter til et reiseselskap (lønninger til ansatte, leie og vedlikehold av lokaler, utgifter til teknisk kommunikasjon, markedsføring, reklame, industriell opplæring av personell, etc.) i løpet av den planlagte perioden;
• balanseoverskudd til et reisebyrå (forskjellen mellom inntekter og utgifter til et reisebyrå) i løpet av den planlagte perioden;
• netto fortjeneste (etter betaling av obligatoriske skatter og betalinger);
• lønnsomheten til et reiselivsselskap (forholdet mellom et reiselivsselskaps egne inntekter og dets utgifter, uttrykt i prosent) i løpet av den planlagte perioden;
• gjennomsnittlig antall salg per enhet av ansatte i et reiseselskap per år, i sesongmessige og ikke-sesongmessige perioder (produktivitet).

Kontrollfunksjonen er ikke sluttpunktet for hele prosessen med å lede en organisasjon. I praksis eksisterer ikke en slik klausul i det hele tatt, siden hver forvaltningsfunksjon er drevet av den andre. En slags gradvis sirkulær bevegelse oppstår.

2.2. Kontrollfunksjoner

Ledelse blir sett på som en prosess, en serie kontinuerlige sammenhengende ledelsesfunksjoner. Hver styringsfunksjon er også en prosess fordi den består av en rekke sammenhengende handlinger. Ledelsesprosessen for små hoteller er summen av alle funksjoner.

Ledelsesprosessen for små hoteller inkluderer fire sammenhengende funksjoner: planlegging, organisering, motivering og kontroll.

Planlegger

Planlegging er hovedfunksjonen for å administrere små hoteller; det er en type aktivitet som tar sikte på å skape påvirkningsmidler som sikrer oppnåelse av fastsatte mål. Planlegging gjelder viktige beslutninger som bestemmer videre utvikling av små hoteller.

Essensen av planlegging manifesteres i å spesifisere utviklingsmålene for alle små hoteller og hver av dens divisjoner separat

for en spesifisert periode: fastsettelse av økonomiske oppgaver, måter å løse dem på, tidspunkt og rekkefølge for implementering, identifisering av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser for å løse oppgavene. Planlegging gjør det mulig å på forhånd ta hensyn til interne og eksterne faktorer som gir gunstige forhold for normal drift og utvikling av små hoteller.

Ved planlegging løses mange problemer, hovedårsakene til det er:

Funksjoner ved den opprinnelige tilstanden (planleggingsproblemer er dårlig strukturert, vanskelig å definere og måle)

Funksjoner ved den endelige tilstanden (arten av innflytelsen på mål og ressurser under planlegging er ikke bestemt, men vil bare vises i fremtiden, tilstedeværelsen av flere mål);

Problemer med alternativer (det er usikkerhet om tilgjengelige alternativer, å søke etter andre krever tid og penger);

Problemer med verktøy (velge det optimale)

Ansvar (beslutningstakere tar ansvar, men andre lager planen)

Problemet med kontroll (under forberedelse, implementering og justering).

v Den nåværende endringstakten og utvidelsen av kunnskap er så rask at strategisk planlegging er den eneste måten å formelt forutse fremtidige problemer og muligheter. Strategisk planlegging skaper et rammeverk for beslutningstaking, det bidrar til å redusere risiko i beslutningstaking, og det bidrar også til å skape en enhet av felles formål innenfor selve hotellet.

Planlegging kan klassifiseres etter flere kriterier:

Etter dekningsgrad (totalt og delvis)

forutsetninger for eksisterende muligheter og retninger, operativ - implementering av spesifikke muligheter)

For emnet (objektet) planlegging (mål, midler, potensial, utstyr, materialer, økonomi, informasjon, handlinger);

Etter operasjonsområder (tjenesteyting, produksjon, markedsføring, vitenskapelig forskning, finans);

Etter varighet (kortsiktig, mellomlang, langsiktig)

Bak fleksibilitet (stiv og fleksibel).

Planleggingsprinsippene er:

Fullstendighet (alt må tas i betraktning)

Detaljering (dybden bestemmes av planleggingsformålet)

Nøyaktighet;

Enkelhet og klarhet;

Kontinuitet;

Elastisitet og fleksibilitet (bruk av planlagte reserver, tar hensyn til mange mulige alternativer, utsettelse av planleggingsdetaljer til omstendighetene er avklart, multivariatitet)

Justering under planlegging (tar hensyn til flaskehalser)

Økonomisk.

Når man vurderer kostnadseffektiviteten av planlegging, må man ta hensyn til nytten (som vanligvis er ganske vanskelig) og kostnadene ved å gjennomføre den.

Ledelsens tilnærming til planlegging kan utføres ved å etablere planleggingskriterier og mål, bestemme planleggingsverktøy, metoder for å koordinere planer, retninger og metoder for planlegging.

Det bør være klart definert:

Planobjekt (hva er planlagt)

Planfag (hvem planlegger)

Planleggingsperiode (horisont) (hvor lenge)

Planleggingsverktøy (f.eks. dataprogramvare)

Planleggingsmetodikk (hvordan planlegge)

Koordinering av planer (hvilke, med hvem og under hvilke forhold).

Teknikker og typer planlegging

Eksperter skiller:

Sekvensiell planlegging (en ny plan lages etter at den forrige utløper);

Rullerende planlegging (etter at en del av gyldighetsperioden til den forrige planen er utløpt, revideres den for den gjenværende perioden, og det utarbeides en ny for perioden etter hele gyldighetsperioden til den forrige osv.);

Rigid planlegging (alle mål og aktiviteter er spesifikt angitt)

Fleksibel planlegging (det tas hensyn til muligheten for at det oppstår tvetydige forhold og revisjon av planen som tar disse i betraktning).

Hovedtrekkene i strategisk planlegging er:

Formålet med planleggingen er å sikre langsiktig eksistens og oppfyllelse av hotellets oppdrag;

V - bærer av planleggingsideen - toppledelse;

Planleggingsproblemer - mangel på pålitelighet og strukturering;

Planleggingshorisont - varighet av terminer;

Dekning – globalt, bredt utvalg av alternativer.

Det er selvfølgelig viktige planleggingsspørsmål

markedsførings- og salgsmarkeder.

Strategisk planlegging inkluderer:

Strategiutvikling;

Strategisk planlegging av produksjonsprogrammet;

- ^ Kapasitetsutviklingsplanlegging.

Taktisk planlegging (horisont 1 - 5 år) gjennomføres med utgangspunkt i strategisk planlegging og er kjernen i gjennomføringen av strategiske planer. Det dreier seg først og fremst om finansiering, investeringer, markedsførings- og salgssystemer, logistikk og personell.

Karakteristiske trekk ved operasjonsplanlegging er:

Bærerne av planleggingsideer er mellom- og lavere nivåer av ledelse;

Planleggingens oppgave er å sikre pålitelighet og relativ strukturering;

Horisont - korte og mellomstore planleggingsperioder;

Dybde - detalj av planer;

Utvalg - begrenset utvalg av alternativer;

Grunnlaget er det skapte potensialet.

Driftsplanlegging dekker individuelle funksjonelle deler av hotellet.

Mål for små hoteller

Det overordnede hovedmålet for små hoteller - en tydelig uttrykt grunn for deres eksistens - er utpekt som hotellenes misjon. Det er definert mål for å nå dette oppdraget. Oppdraget beskriver statusen til hotellet og gir retning og veiledning for å definere mål og strategier på ulike nivåer av ledelsen. For å velge et passende oppdrag, må hotellledelsen studere sine kunder og hvilke behov de kan tilfredsstille.

Felles mål for små hoteller er formulert og definert basert på det overordnede oppdraget og visse verdier og mål som er orientert av toppledelsen. Disse målene bør:

1) være spesifikk og målbar;

2) har en spesifikk prognosehorisont: langsiktig (ca. 5 år), mellomlang sikt (fra 1 til 5 år), kortsiktig (opptil 1 år);

3) være oppnåelig;

4) være effektiv (en synergistisk effekt må observeres, dvs. de mange målene til små hoteller må være gjensidig avhengige og innbyrdes relaterte).

Det bør også bemerkes at mål vil være en definerende komponent i hotellets strategiske ledelsesprosess bare hvis toppledelsen formulerer dem riktig, deretter effektivt institusjonaliserer, kommuniserer dem og sikrer implementeringen.

Organisering av aktiviteter

Organisering er prosessen med å skape en struktur for små hoteller som lar ansatte jobbe effektivt for å oppnå et bestemt mål.

Organisering som prosess er en funksjon av å koordinere mange oppgaver. Det er to hovedaspekter ved organisasjonsprosessen: inndeling av organisasjonen i enheter etter mål, strategier og delegering av myndighet.

Delegering av myndighet innebærer å overføre oppgaver og fullmakter til en person som tar ansvar for gjennomføringen av dem. Delegering realiseres kun ved å akseptere myndighet, og selve ansvaret kan ikke delegeres. En leder kan ikke utvanne ansvaret ved å overføre det til en underordnet. Selv om den som er tildelt ansvaret for en oppgave ikke er pålagt å utføre den personlig, forblir han ansvarlig for at arbeidet utføres på riktig måte. Dersom en person forventes å påta seg ansvar for riktig gjennomføring av en oppgave, må hotellledelsen stille med nødvendige ressurser. Ledelsen gjør dette ved å delegere myndighet sammen med oppgaver.

Myndighet er den begrensede retten til å bruke ressursene til små hoteller og styre innsatsen til noen av sine ansatte til å utføre visse oppgaver.

De er begrenset av planer, prosedyrer, regler og verbale ordre fra overordnede, samt miljøfaktorer (for eksempel lover) og kulturelle verdier. I noen tilfeller endrer autoritetsgrensene karakter slik at det er nødvendig å vurdere forholdet mellom myndighetsnivåer, som fremstår som to generelle typer.

Antall personell som rapporterer direkte til lederen utgjør hans kontrollstandard. Hvis kontrollområdet ikke er tilstrekkelig begrenset, vil det oppstå forvirring og lederen vil bli overbelastet. Potensialet for forvirring i autoritet kan reduseres ved prinsippet om enhet av kommando - en ansatt bør motta direkte instruksjoner fra og svare kun til én overordnet.

Delegering er sjelden effektiv med mindre ledelsen forholder seg til samsvarsprinsippet, som sier at mengden myndighet må samsvare med det delegerte ansvaret.

Det bør velges en organisasjonsstruktur som oppfyller strategiske planer og sikrer effektiv samhandling med omgivelsene, og som også bidrar til å nå det fastsatte målet. Strukturen til en organisasjon kan ikke forbli uendret over lang tid, fordi både dens eksterne og interne miljø endres. De fleste små hoteller bruker i dag en lineær, byråkratisk ledelsesstruktur. Den tradisjonelle byråkratiske strukturen er en funksjonell organisasjon, når hele strukturen er delt inn i divisjoner som har spesialiserte funksjoner.

Siden rene funksjonelle strukturer ikke er særlig effektive, har noen hotellkomplekser gått over til å bruke divisjonsstrukturer. Divisjonsstrukturer for små hoteller er fokusert på ulike typer tjenester eller ulike forbrukergrupper. Valget til fordel for en eller annen struktur av små hoteller bestemmes av viktigheten av dette elementet i dens strategiske planer.

Fordelene med lineære ledelsesstrukturer inkluderer en klar arbeidsdeling, hierarkisk underordning av ansatte og ledelsesorganer på et lite hotell. I faglig vekst basert på kompetanse, samt i et ryddig system av regler og standarder som bestemmer funksjonen til hotellet. Ulempene med disse strukturene er den strengt foreskrevne oppførselen og kommunikasjonsvanskene i organisasjonen. Omfanget av disse problemene øker raskt ettersom miljøet endrer seg raskt. Noen problemer kan løses ved å introdusere organiske eller adaptive strukturer. Hovedtypene av adaptive strukturer er prosjektorganisasjon, matriseorganisasjon og konglomerater.

I en prosjekt- og matriseorganisasjon er spesiallagde midlertidige målstrukturer lagt over den permanente strukturen i organisasjonen. Påtvingelsen av autoritet som forekommer her fører noen ganger til maktkamp, ​​konformitet i gruppebeslutninger og overdreven pengebruk.

Motivasjon

Ved planlegging og organisering av arbeid bestemmer hotellsjefen nøyaktig hva, når og hvordan hver person eller avdeling skal utføre. Dersom valget av disse beslutningene blir tatt effektivt, har lederen mulighet til å implementere sine beslutninger ved i praksis å anvende de grunnleggende prinsippene for motivasjon, det vil si å oppmuntre seg selv og andre til å handle for å nå personlige mål eller organisatoriske mål. Incentiv er en funksjon knyttet til prosessen med å aktivere aktivitetene til mennesker og arbeidslag, rettet mot å øke effektiviteten i arbeidet til servicepersonell; det er et system av tiltak som brukes for å moralsk og materielt oppmuntre servicepersonell, avhengig av kvaliteten og mengde arbeidskraft brukt.

Kontroll

Kontroll er en prosess som sikrer oppnåelse av organisatoriske mål. Det er nødvendig å oppdage og løse nye problemer før de blir for alvorlige, og kan også brukes til å stimulere til vellykket ytelse.

Kontrollprosessen består i å sette standarder, endre faktisk oppnådde resultater og gjøre justeringer dersom oppnådde resultater avviker vesentlig fra de etablerte standardene.

Kontroll er en kritisk og kompleks ledelsesfunksjon i små hoteller. En av de viktigste funksjonene ved kontrollen som bør vurderes først, er at kontrollen må være omfattende. Enhver leder, uavhengig av hans rang, må utøve kontroll som en integrert del av hans jobbansvar, selv om ingen spesifikt har betrodd ham dette.

Kontroll er et grunnleggende element i administrasjonsprosessen for små hoteller. Verken planlegging, opprettelse av organisasjonsstrukturer eller motivasjon kan betraktes helt isolert fra kontroll. Faktisk er alle integrerte deler av det overordnede kontrollsystemet i en gitt organisasjon. Det er tre hovedtyper av kontroll: foreløpig, nåværende og endelig. Når det gjelder gjennomføringsformen, er alle disse kontrolltypene like, siden de har samme mål: å sikre at de faktiske resultatene som oppnås er så nærme som mulig de planlagte. De skiller seg bare i implementeringstidspunktet.

Foreløpige kontroller implementeres vanligvis i form av spesifikke retningslinjer, prosedyrer og forskrifter. Først og fremst gjelder det arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser. Gjeldende kontroll utføres når arbeid allerede er i gang og utføres vanligvis i form av kontroll av arbeidet til en underordnet av hans nærmeste overordnede. Sluttkontroll utføres etter at arbeidet er avsluttet eller avsatt tid for det er utløpt.

Gjeldende og endelig kontroll er basert på tilbakemelding. Kontrollsystemer i organisasjoner har åpne tilbakemeldinger, siden lederen, som er et eksternt element i forhold til systemet, kan forstyrre dets arbeid, endre målene for systemet og arten av dets arbeid.

De angitte funksjonene for å administrere et lite hotell - planlegging, organisering, motivasjon og kontroll - har to felles kjennetegn: de krever alle beslutningstaking og kommunikasjon er nødvendig for alle, informasjonsutveksling er etablert for å ta den riktige beslutningen og forståelsen av alle ansatte. Derfor, og også på grunn av det faktum at disse to egenskapene forener alle fire ledelsesfunksjonene, og sikrer deres gjensidige avhengighet, kalles kommunikasjon og beslutningstaking ofte koblende prosesser.

Et grunnleggende krav for å ta en effektiv, objektiv beslutning, eller til og med forstå den sanne omfanget av et problem, er tilgjengeligheten av tilstrekkelig, nøyaktig informasjon. Den eneste måten å få slik informasjon på er kommunikasjon, dvs. prosessen med å utveksle informasjon og dens semantiske betydning mellom to eller flere personer.