Metoder og prosedyrer for utvelgelsesprosessen for kandidater til den ledige stillingen. Stadier av valg av søkere til ledig stilling Vurdering av kandidaters samsvar med kravene til en ledig stilling

Hovedmålet for HR-sjefen er dannelsen av en slik personalstruktur, og samspillet mellom selskapet og som vil være gjensidig fordelaktig.

Kjære lesere! Artikkelen snakker om typiske måter å løse juridiske spørsmål på, men hver sak er individuell. Hvis du vil vite hvordan for å løse akkurat ditt problem - kontakt en konsulent:

SØKNADER OG SAMTALER AKSepteres 24/7 og UTEN DAGER.

Det er raskt og ER GRATIS!

Arbeidsgiveren vil motta motiverte, kvalifiserte ansatte som kan jobbe effektivt og produktivt, ansatte - muligheter for personlig og økonomisk vekst.

Mål og mål

For at den beste kandidaten skal kunne fylle den ledige stillingen, gjennomfører personalavdelingen en utvelgelsesprosess som inkluderer flere trinn.

For å identifisere graden av samsvar mellom søkerne og de angitte kravene, vurderes de i henhold til følgende parametere:

• utdanningsnivå og profil;
• ferdigheter;
• erfaring innen dette feltet;
• personlige kvaliteter.

I arsenalet av HR-spesialister er det mange forskjellige metoder for personellvurdering som studerer søkere fra alle sider.

Noen brukes overalt, andre - på grunn av arbeidsintensitet og høye kostnader - bare når du velger toppledere.

Kriterier

Metodene som brukes ved valg av kandidater har en alvorlig ulempe - de utføres av mennesker. Det er alltid muligheten for at det endelige resultatet vil bli påvirket av den subjektive oppfatningen til en bedriftsmedarbeider.

Lederen vil kanskje ikke like søkerens utseende eller måte å snakke på, og, alt annet likt, vil han ta et valg til fordel for en annen, mer attraktiv kandidat.

Hovedoppgaven til arbeidsgiveren er å minimere den menneskelige faktorens innflytelse på utvelgelses- og vurderingsprosessen.

Vi kan bare snakke om påliteligheten til innhentede data hvis et antall kriterier er oppfylt:

• en integrert tilnærming (ikke bare kandidatens samsvar med kravene til stillingen blir vurdert, men også selskapets evne til å tilfredsstille behovene til en spesialist når det gjelder utvikling og karrierevekst);
• objektivitet (ingen tar hensyn til private meninger);
• pålitelighet (resultatet er ikke påvirket av eksterne faktorer, det være seg været, humøret eller trivselen til noen av deltakerne i prosessen, og gjentatt diagnostikk gir garantert de samme resultatene);
• forutsigbarhet (potensialet til kandidaten blir analysert - hva slags arbeid og på hvilket nivå han er i stand og klar til å utføre);
• klarhet i ordlyden (utvalgskriteriene skal være tydelige for alle deltakere i prosessen);
• pålitelighet (det reelle nivået av ferdigheter og evner blir vurdert).

Trinn i utvelgelsesprosessen

På vei til den ettertraktede ledige stillingen gjennomgår søkere flere tester.

Reisen fra utsendelse til beslutningstaking er ikke alltid så lang. I de fleste tilfeller blir dommen kunngjort etter intervjuet.

Passering av alle trinn er som regel kun gitt for valg av personell til lederstillinger i store selskaper.

Metoder for evaluering av kandidater til ansettelse

Vurdering av kandidater til ansettelse er basert på et sett med de mest populære metodene.

Bruken av dem gjør det mulig å få den mest nøyaktige og objektive informasjonen om søkerne.

Tester

Metoden er populær, men kontroversiell.

Personalarbeidere skisserer sirkelen av de viktigste personlige og profesjonelle egenskapene til en ansatt for en bestemt stilling.

På bakgrunn av dem blir det valgt ut flere tester som avslører disse egenskapene.

Testene er konvensjonelt delt inn i flere kategorier:

• for dyktighet;
• intellektuell;
• personlig.

Avhengig av hvilke mål HR-spesialisten forfølger, brukes de separat eller i kombinasjon.

Færdighetsprøve

Bestemmer kandidatens overholdelse av kravene til stillingen og hans evne til en bestemt aktivitet.

Faget blir bedt om å svare på en rekke spørsmål angående fremtidig arbeid.

De hjelper til med å etablere kunnskapsnivå, kunnskap om terminologi, forståelse av produksjonsprosesser.

Evnevurdering

Denne testen er rettet mot å analysere det generelle utviklingsnivået til søkeren, samt egenskapene til hans minne, oppmerksomhet og intelligens.

Spesielt avslører metoden en persons evne til å lære, mestre nye ferdigheter og kunnskap.

Personlighetstester

Denne diagnosen vurderer personlighetens ikke-intellektuelle manifestasjoner: vilje, motivasjon, følelser. Forutsier mulig oppførsel i forskjellige situasjoner og funksjoner i mellommenneskelige forhold.

Vanskeligheten med testene er å utføre prosedyren riktig og evaluere resultatene.

Dette bør gjøres av en kvalifisert psykolog-diagnostiker. Ved å tolke innhentede data fokuserer han ikke bare på kandidatens svar, men også på hans oppførsel i testprosessen: hvor raskt han jobber, om han søker hjelp, om han lett tilpasser seg nye forhold.

Noen ganger gir slike observasjoner mye mer informasjon om en person enn hundre spørsmål.

Studerer biografi

Denne metoden er basert på analysen av kandidatens livsvei.

Informasjonskilder kan være både et CV og et spørreskjema, og tidligere kolleger. Analysen tar hensyn til alt: hyppige arbeidsendringer, store gap mellom oppsigelse og ansettelse på et nytt sted, grunner til å forlate den tidligere arbeidsgiveren.

Hvis nye oppføringer vises i stillingsboken til en søker hvert sjette år, er det åpenbart at han heller ikke blir værende i dette selskapet.

I dette tilfellet vil ledelsen foretrekke den mer faste søkeren.

Intervju

En bedriftsvurderingsmetode som lar deg få maksimal informasjon om en persons faglige kvaliteter og erfaring og treffe en konklusjon om hans samsvar med kravene i stillingen.

Den mest populære typen er saksintervjuer. Kandidaten får tilbud om flere virkelige situasjoner relatert til det kommende arbeidet, og blir bedt om å fortelle hvordan han vil handle i dette eller det tilfellet.

Eksempel:

En sint kunde ringer - han ble ikke levert varene til avtalt tid. Leveringsdatoen ble koordinert av en annen ansatt som for øyeblikket ikke er på stedet. Dine handlinger?

For et annet lignende eksempel på dette vurderingsalternativet, se videoen:

Analyse av svarene gir mye informasjon om en persons forretningskvaliteter og viser en sannsynlig modell for hans oppførsel i en uvanlig situasjon, for eksempel:

• evne til å reagere raskt;
• stresstoleranse;
• evnen til å slukke konflikten;
• ansvar (enten han er klar til å løse problemet selv eller vil han overføre skylden til en fraværende kollega).

Valg av søkere - søk etter søkere til arbeid i ledige jobber.

Valg av kandidater - prosessen med å velge blant flere søkere til en jobb en eller flere som oppfyller utvalgskriteriene.

Ansette ansatte - registrering av arbeidsforhold med den mest egnede kandidaten for stillingen.

1... Forvalg av søkere;

Dens mening - å redusere kostnadene ved ansettelse ved å redusere antall søkere som går gjennom vurderingsfasen. Primær screening utføres i henhold til de formelt fastsatte minimumskravene til administrasjon og ledige jobber for en potensiell ansatt. Slike krav er arbeidserfaring, utdannelse, kvalifikasjoner, ferdigheter (kjøre bil, eie PC, evne til å jobbe med visse programmer), alder (for stillinger knyttet til materielt ansvar).
Det foreløpige utvalget utføres av HR-inspektøren eller HR-sjefen basert på analysen av CV-en som ble gitt av søkeren. Formålet med CV-en - for å tiltrekke seg oppmerksomhet, interessere arbeidsgiveren i dette kandidaturet og få til å invitere til intervju. Avhengig av tjenestens lengde, arbeidserfaring, søkerens kvalifikasjoner, skiller seg følgende ut typer CV:

- Kronologisk - gi konsekvent informasjon om søkeren, startende med de siste hendelsene til prof. aktiviteter;

- Funksjonell - er søkere som har erfaring i en rekke organisasjoner som spesialiserer seg på visse aktivitetsområder (en fortløpende presentasjon av kvalifikasjonsutvikling i hvert av områdene i karriereselskapet er gitt);

- Profesjonell - fokusere på de profesjonelle prestasjonene til søkeren i et bestemt aktivitetsfelt, noe som er viktig for denne ledige stillingen.
I praksis brukes vanligvis en kombinasjon av de listede typene.

Strukturen i CV-en inkluderer:

1. Personopplysninger (om sivilstand, alder, helse), hvis det er spesifisert ytterligere krav i informasjonen om ledig stilling;
2. Formål, dvs. hva er målet for søkeren, å sende CV til denne organisasjonen (vanligvis å få en viss stilling);
3. Arbeidserfaring - beskrivelsen er gitt i omvendt kronologisk rekkefølge i posisjonssammenheng, oppmerksomhet er rettet mot tilegnet ferdigheter, erfaring, ferdigheter;
4. Interesser - angi de som bidrar til kvalifiseringsvekst i henhold til de funksjonelle detaljene i den ledige stillingen.
Hvis det ikke er noe CV, utføres det foreløpige utvalget på analysetrinnet til det primære spørreskjemaet som ble utfylt av søkeren under det første besøket i organisasjonen. Spørreskjemaet er utviklet av personalavdelingen, med tanke på stillingens detaljer, inneholder biografisk informasjon om utdanning, tjenestetid, arbeidserfaring. Basert på informasjonen fra CV og spørreskjema, viser de søkere som ikke oppfyller kravene, og forbereder seg på det første intervjuet.

2. Gjennomføre et innledende intervju;

Dens mening - detaljert bekjentskap med søkeren for å avgjøre om han er egnet for fremtidig arbeid. Under intervjuet må søkeren motta informasjon om selskapet og fremtidige aktiviteter, som vil avgjøre graden av interesse for den foreslåtte jobben. Hoveddelen av intervjuet er intervjuing av søkeren. Intervjuet innebærer en foreløpig bekjentskap med arten og forholdene til fremtidig arbeid (vanligvis er det kjent med stillingsbeskrivelsen eller enhetens posisjon). Som et resultat kan søkeren komme til den konklusjonen at denne jobben ikke passer ham. Intervjueren kan konkludere med at det ikke er hensiktsmessig å ansette denne personen. Den valgte sammensetningen av søkere er tatt opp til neste trinn.

3. Evaluering av søkere;

mål - å identifisere potensialet til søkere, hans evne til å tilpasse seg arbeid i et gitt team. Det utføres i henhold til et tidligere utviklet program. Inkludert en beskrivelse av modeller, metoder, vurderingsprosedyrer.
De vanligste vurderingsmetodene er:

Testing
- Valgeksamen
- Anslått beskrivelse
- Rollespill
- Intervju

Når du velger tester, blir det lagt stor vekt på å kontrollere påliteligheten og objektiviteten. For å gjøre dette oppretter organisasjonen en databank som samler informasjon om hvilke av testene som ble brukt, og som gjorde det mulig å nøyaktig bestemme søkerens kvaliteter, nødvendig for fremtidige vellykkede aktiviteter.
Formål med kvalifiserende eksamen - sjekke kunnskapsnivået til søkeren. De utvikler foreløpig en liste med spørsmål som kan være av generell teoretisk karakter, antyder kunnskap om gjeldende lovgivning, nødvendige metoder og regler (selger - kunnskap om visse regler for salg av visse typer varer, deres utvalg, forbrukeregenskaper, grunnleggende om merchandising; lagerholder - reglene for lager, regnskap og lagring varer, standarder for emballasje og merking).
Evalueringstester brukes til å teste evnen og ferdighetene til å utføre operasjoner, hastighet og kvalitet på utførelsen. Ofte brukes denne metoden for å bestemme nivået på arbeidet med visse dataprogrammer. For eksempel blir en kasser testet for evnen til å jobbe på en bestemt type kasseapparat. Arbeidshastigheten og antall feil er estimert. Rollespill brukes ofte til å identifisere kommunikasjonsferdigheter. I løpet av spillet, ved å observere søkerne, kan du analysere søkernes atferd i visse ikke-standardiserte situasjoner. For å redusere kostnadene ved utvelgelsesprosedyrer, brukes et intervju. Spesialister ved avdelingene er involvert i denne prosedyren, og samspillet er gitt for en ledig stilling. Et personlig intervju gjennomføres med en kandidat i henhold til et spesialutviklet program. Gruppeintervjuer gjennomføres med flere kandidater. Intervjuer observerer oppførselen til deltakerne i prosessen med å diskutere emnet, evaluerer graden av deres aktivitet, argumentasjonen av uttalelser. Evnen til å kontrollere løpet av en samtale, klarheten i uttrykk for tanker, leseferdighet i tale og ordforråd, leseferdighet og korrekthet i et argument, evnen til å lytte til samtalepartneren. Vanligvis er flere observatører involvert i poengkort.

4... Verifisering av den medfølgende dokumentasjonen, innsamling og verifisering av anbefalinger;

Denne fasen sørger for analyse og verifisering av personopplysninger ved å gjøre henvendelser til ledere på forrige arbeidssted eller hos andre personer som kjenner søkeren godt.
For å gjøre dette, inneholder det primære spørreskjemaet en kolonne der søkeren blir bedt om å indikere hvem som kan kontaktes for en anbefaling. Denne prosedyren er tidkrevende, utført i de påfølgende stadiene av utvelgelsen, informasjon må innhentes før det endelige intervjuet.

5. medisinsk undersøkelse;

En formell tilnærming til dette stadiet kan være veldig skadelig for organisasjonen. Gitt spesifikasjonene for arbeid i handel, oppgaven med honning. undersøkelse er ikke bare identifisering av skjulte sykdommer som er farlige for befolkningen, men også vurdering av predisponering for allergiske sykdommer, evnen til å tåle fysisk og psykisk stress.

6. Gjennomføre et siste intervju for ansettelse;

De blir vanligvis utført "ansikt til øye" direkte med hodet. Når du ansetter en spesialist for høye lederstillinger, gjennomføres dette intervjuet av en spesialkommisjon på flere personer. Hensikten med intervjuet er å innhente informasjon om spørsmål som ikke ble reflektert i de forrige trinnene eller å avklare informasjonen som ble mottatt tidligere.

7. Ta den endelige avgjørelsen om ansettelse;

Beslutningen tas av en tjenestemann eller en gruppe personer som er autorisert til det. På dette stadiet brukes regelverket "Regulations for Employment". For å ta en ansettelsesbeslutning analyseres hele mengden informasjon som samles inn på utvelgelsesfasen.
8. Diskusjon og gjennomføring av en arbeidsavtale.

Personlig vurdering

· 2.1 Metoder for personellvurdering.

· 2.2. Kriterier og metoder for vurdering av ledere

· 2.3. Personalsertifisering

2.1 Metoder for personellvurdering.

Bedriftsvurdering av personell er en målrettet prosess for å bestemme graden av samsvar med de ansattes personlige egenskaper, kvantitative og kvalitative resultater av hans aktiviteter med kravene til stillingen eller arbeidsplassen.

Mål for personalevaluering

Administrativt formål oppnås ved å ta en velbegrunnet administrativ beslutning (forfremmelse eller degradering, overføring til en annen jobb, henvisning til opplæring, oppsigelse) basert på resultatene av personalets ytelsesvurdering.

Informasjonsformål ligger i at både ansatte og ledere har muligheten til å innhente pålitelig informasjon om aktivitetene. Slik informasjon er ekstremt viktig for den ansatte når det gjelder å forbedre sine aktiviteter, og lar ledere ta den riktige avgjørelsen.

Motiverende mål ligger i det faktum at selve vurderingen er det viktigste middelet for å motivere folks atferd, siden tilstrekkelig estimerte arbeidskraftskostnader vil sikre en ytterligere økning i arbeidstakernes produktivitet, men bare hvis en persons arbeid vurderes etter hans forventninger.

Personalevurderingsoppgaver:

§ vurdere potensialet for å fremme og redusere risikoen ved å nominere inkompetente ansatte;

§ bestemme kostnadene ved trening;

§ opprettholde en følelse av rettferdighet blant ansatte og øke arbeidsmotivasjonen;

§ organisere tilbakemeldinger fra ansatte om kvaliteten på arbeidet deres;

§ utvikle opplærings- og utviklingsprogrammer for personell.

Fag for personalevaluering:

§ linjeledere... Som regel er de hovedaktørene i bedriftsvurderingen av personell. Ansvarlig for objektiviteten og fullstendigheten av informasjonsgrunnlaget for vurderingen, gjennomføre vurderingsintervjuer;

§ personalledelse;

§ kollegaer og ansatte som har strukturelle forhold til vurderte;

§ personer som ikke er direkte relatert til den vurderte medarbeideren. Blant dem er uavhengige eksperter og vurderingssentre.

Alle vurderingsemner er delt inn i formelle og uformelle.

TIL formelle vurderere inkluderer ledere og ansatte i. Det er de som har rett til å ta en administrativ beslutning basert på vurderingsresultatene.

Uformelle vurderingsemner - kolleger, uavhengige eksperter - gir bare sin mening, noe som blir tatt i betraktning av de formelle vurderingsemnene når de oppsummerer informasjon for å ta ledelsesbeslutninger.

Nylig, i praksis, brukes ofte en kombinert vurdering, når ikke ett fag fungerer som en vurderer, men flere på en gang.

Personalevurderingsobjekt

Vurderingsobjekt - den som blir evaluert. Enten individuelle ansatte eller en gruppe ansatte identifisert i henhold til et bestemt kriterium (for eksempel avhengig av nivået i organisasjonsstrukturen eller på et profesjonelt grunnlag) kan bli gjenstand for vurdering.

Det er ganske enkelt å vurdere resultatene av arbeidstakere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid kommer til uttrykk i mengden produserte produkter og kvaliteten.

Det er mye vanskeligere å vurdere resultatene av arbeidskraft fra ledere og spesialister, siden de karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til en hvilken som helst produksjons- eller ledelseskobling.

ansatt ledig stillingsrekruttering

Valg av kandidater til en ledig stilling utføres blant søkere til en ledig stilling som leder eller ledelsesspesialist ved å vurdere kandidaters forretningskvaliteter. Samtidig brukes spesielle metoder som tar hensyn til systemet for forretningsmessige og personlige egenskaper, som dekker følgende kvalitetsgrupper Kokhanov E.F. Personalvalg og induksjon: Proc. manual. / E.F. Kokhanov. - M.: GAU, 2004. - S.67.:

1) sosial og samfunnsmodenhet;

2) holdning til arbeid;

3) kunnskapsnivået og arbeidserfaringen;

4) organisatoriske ferdigheter;

5) evnen til å jobbe med mennesker;

6) evne til å arbeide med dokumenter og informasjon;

7) evnen til å ta og gjennomføre beslutninger i tide;

8) evnen til å se og støtte forkant;

9) moralske og etiske karaktertrekk.

Den første gruppen inkluderer følgende egenskaper: evnen til å underordne personlige interesser til offentlige interesser; evnen til å lytte til kritikk, være selvkritisk; delta aktivt i sosiale aktiviteter; har et høyt nivå av politisk leseferdighet.

Den andre gruppen dekker følgende egenskaper: en følelse av personlig ansvar for det tildelte arbeidet; sensitiv og oppmerksom holdning til mennesker; hardt arbeid; personlig disiplin og krav til disiplin av andre; nivået på estetikken i arbeidet.

Den tredje gruppen inkluderer slike kvaliteter: tilgjengeligheten av kvalifikasjoner som tilsvarer stillingen; kunnskap om de objektive grunnlagene for produksjonsledelse; kunnskap om god lederpraksis; arbeidserfaring.

Den fjerde gruppen inkluderer følgende egenskaper: evnen til å organisere et ledelsessystem; evnen til å organisere arbeidet ditt; mestring av beste praksis i ledelse; evnen til å gjennomføre forretningsmøter; evnen til å selv vurdere deres evner.

Den femte gruppen inkluderer følgende egenskaper: evne til å jobbe med underordnede; evne til å samarbeide med ledere i forskjellige organisasjoner; evnen til å lage et sammenhengende team; muligheten til å velge, ordne og sikre rammer.

Den sjette gruppen inkluderer egenskaper: evnen til å formulere mål kort og tydelig; evnen til å komponere forretningsbrev, bestillinger, instruksjoner; evnen til å tydelig formulere instruksjoner, utstede oppgaver; kunnskap om evnene til moderne teknologi, etc.

Den syvende gruppen er representert av følgende kvaliteter: evne til å ta avgjørelser i tide; evnen til å sikre kontroll over gjennomføring av avgjørelser; evnen til å raskt navigere i et vanskelig miljø; evnen til å løse konfliktsituasjoner; selvkontroll; selvtillit osv.

Den åttende gruppen kombinerer kvaliteter; evnen til å se nye ting; evnen til å gjenkjenne og støtte innovatører, entusiaster og innovatører; evnen til å gjenkjenne og nøytralisere skeptikere, konservative, retrograder og eventyrere; initiativ; mot og besluttsomhet i å opprettholde og innføre innovasjoner. Den niende gruppen inkluderer egenskaper: ærlighet, samvittighetsfullhet, anstendighet, overholdelse av prinsipper; stillhet, tilbakeholdenhet, høflighet; standhaftighet; omgjengelighet, sjarm; beskjedenhet, enkelhet; ryddighet og pent utseende; god helse.

I hvert konkrete tilfelle, fra denne listen, velges de stillingene (med hjelp fra eksperter) som er viktigst for en bestemt stilling og organisasjon, og spesifikke kvaliteter som en søker for denne stillingen burde ha, blir lagt til dem. Ved å velge de viktigste egenskapene for å bestemme kravene til kandidater til en bestemt stilling, bør man skille mellom de kvaliteter som er nødvendige når man søker på en jobb og de kvaliteter som kan tilegnes raskt nok.

Etter det utfører eksperter arbeidet for å bestemme tilgjengeligheten av kvaliteter i kandidater til en ledig stilling og graden av besittelse av hver kandidat (for hver kvalitet).

Mål og stadier av personalvalg.

Selection er en metode som tillater under alle forhold å gjennomføre den mest demokratiske og stort sett fri for subjektivitet konkurranseprosedyre Kokhanov E.F. Dekret. sammensetning. -S. 45 ..

Fordelene med utvelgelsesmetoden er en omfattende, grundig og objektiv undersøkelse av de individuelle egenskapene til hver kandidat og mulig forutsigelse av effektiviteten, ulempene er varigheten og høye kostnadene ved prosedyrene som brukes.

Formålet med denne metoden er å velge de mest egnede kandidatene for ansettelse. Utdannelse, kvalifikasjoner, faglige ferdigheter, tidligere arbeidserfaring, personlige egenskaper, psykologisk og profesjonell dyktighet tas i betraktning.

Før organisasjonen tar en beslutning om ansettelse, må kandidaten gjennomgå følgende utvelgelsesfaser (figur 1.1):

Figur: 1.1. Valgfaser for kandidater

Foreløpig kvalifiserende intervju. Samtalen kan gjennomføres på forskjellige måter. For noen aktiviteter er det å foretrekke at kandidater kommer til fremtidens arbeidssted, da kan det utføres av en linjeleder, i andre tilfeller blir det utført av en spesialist i personalavdelingen.

Hovedformålet med samtalen er å vurdere utdanningsnivået til søkeren, hans utseende og definere personlige egenskaper.

Fyll ut søknadsskjemaet. Søkere som har fullført det foreløpige intervjuet må fylle ut et spesielt søknadsskjema og spørreskjema.

Antall artikler i spørreskjemaet skal være minimalt, og de bør be om informasjon som mest av alt tydeliggjør utførelsen av søkerens fremtidige arbeid. Informasjonen kan forholde seg til tidligere arbeid, tankesett, situasjoner som du måtte håndtere, men slik at det på grunnlag av dem kunne utføres en standardisert vurdering av søkeren. Spørsmålene i spørreskjemaet skal være nøytrale og anta mulige svar, inkludert muligheten for å nekte å svare.

Samtale for utleie (intervju). Det er flere hovedtyper av intervjuer for ansettelse av O. Dugin. Assessment-Center-metoden. Sted for personalvurdering i personalarbeid / O. Dugina // Personalbulletin, 2004. -№ 2 (14) .- s. 24.:

1) i henhold til ordningen - samtalen er noe begrenset, den mottatte informasjonen gir ikke en bred ide om søkeren, samtaleforløpet kan ikke tilpasses kandidatens egenskaper, begrenser ham, begrenser mulighetene for å skaffe informasjon;

dårlig formalisert - bare grunnleggende spørsmål er forberedt på forhånd, dirigenten har muligheten til å inkludere andre, ikke planlagte spørsmål, som fleksibelt endrer løpet av samtalen. Intervjuer bør være bedre forberedt på å kunne se og registrere reaksjonene til kandidater, velge fra mulige mulige akkurat de spørsmålene som fortjener mer oppmerksomhet for øyeblikket;

ikke i henhold til ordningen - bare en liste over temaer som skal berøres er utarbeidet på forhånd. For en erfaren intervjuer er denne samtalen en enorm informasjonskilde.

Testing. En kilde til informasjon som kan gi informasjon om kandidatens faglige evner og ferdigheter, beskriver både potensielle holdninger, orienteringer til en person og de spesifikke måtene for aktivitet han faktisk eier. Testing kan gjøre det mulig å danne seg en mening om kandidatens evne til profesjonell vekst og jobbvekst, det spesifikke ved motivasjon og egenskapene til den individuelle aktivitetsstilen.

Verifisering av referanser og track record. Informasjon om anbefalingsbrev eller samtaler med personer som kandidaten oppga som henvisninger, kan gjøre det mulig å avklare nøyaktig og med hvilken suksess kandidaten gjorde på tidligere jobber, studier og opphold.

Metoder for personalevurdering ved ansettelse. Personalevurderingssentre. De bruker en integrert teknologi basert på kriteriebaserte vurderingsprinsipper. Bruk av et stort antall forskjellige metoder og obligatorisk vurdering av de samme kriteriene i forskjellige situasjoner og på forskjellige måter øker forutsigbarheten og nøyaktigheten av vurderingen betydelig. De er spesielt effektive når det gjelder å evaluere kandidater til en ny stilling (forfremmelse) og evaluere ledelsespersonell.

Færdighetsprøver. Målet deres er å vurdere de psykofysiologiske egenskapene til en person, evnen til å utføre bestemte aktiviteter. I de fleste tilfeller brukes tester som på en eller annen måte ligner det arbeidet kandidaten må gjøre.

Generelle tester av evner - en vurdering av det generelle utviklingsnivået og individuelle egenskaper ved tenkning, oppmerksomhet, hukommelse og andre høyere mentale funksjoner. Spesielt informativ når man vurderer nivået på læringsevnen.

Biografiske tester og biografistudier. De viktigste aspektene ved analysen: familieforhold, utdanningens karakter, fysiske utvikling, hovedbehov og interesser, trekk ved intelligens, sosialitet.

Dataene i den personlige filen blir også brukt - en slags dossier der personopplysninger og informasjon innhentet på grunnlag av årlige vurderinger legges inn. I følge den personlige filen blir forløpet for den ansattes utvikling sporet, på bakgrunn av hvilke konklusjoner blir trukket om hans potensielle kunder.

Personlighetstester. Psykodiagnostiske tester for å vurdere utviklingsnivået til individuelle personlige egenskaper eller tilskrivingen av en person til en bestemt type. Snarere vurderes en persons tilbøyelighet til en bestemt type oppførsel og potensielle muligheter.

Intervju er en samtale som tar sikte på å samle inn informasjon om erfaring, kunnskapsnivå og vurdering av de faglig viktige egenskapene til søkeren. Et jobbintervju kan gi inngående informasjon om en kandidat, sammenlignet med andre vurderingsmetoder er det mulig å få nøyaktig og prediktiv informasjon.

Anbefalinger. Det er viktig å være oppmerksom på hvor anbefalingene kommer fra og hvordan de er formatert. For å få en anbefaling kreves det informasjon fra nærmeste veileder til personen som anbefalingen presenteres for. Anbefalinger er utarbeidet med alle detaljene i organisasjonen og koordinater for tilbakemelding. Når du mottar en anbefaling fra en privatperson, må du ta hensyn til statusen til denne personen. Hvis anbefalingen til en profesjonell presenteres av en person som er veldig kjent i spesialistkretsene, vil denne anbefalingen være mer rimelig.

Ukonvensjonelle metoder. I noen tilfeller bruker de en polygraf (løgnedetektor), en psykologisk stressindikator, tester for ærlighet eller holdning til noe etablert av Gainullova T. Bruk av en polygraf (løgnedetektor) når du arbeider med personell / T. Gainullova // Personnel Management, 2001. -№3.-С.6 .. Noen ganger brukes alkohol- og rusmiddeltester for kandidater. Vanligvis er disse testene basert på urin- og blodprøver som en del av en rutinemessig medisinsk undersøkelse ved ansettelse. Noen spesialister bruker forskjellige typer psykoanalyse for å identifisere ferdighetene til kandidater for mulig arbeid i deres organisasjoner. Berezin F.B. Metoder for multilateral personlighetsforskning. / F.B. Berezin, M.P. Miroshnikov, E.D. Sokolov. - M.: Folium, 2004. - s. 79.

Det er fastslått at de mest effektive metodene for å vurdere kandidater er personalevurderingssentre, dyktighetstester, generelle dyktighetstester, etterfulgt av biografiske og personlighetstester. De minst effektive er intervjuer, anbefalinger, astrologi.

Mulighetene og ulempene ved de vanligste metodene for personellvurdering er presentert i tabell 2., vedlegg 1.

En foreløpig vurdering av utvalgsresultatene og de påløpte kostnadene gjør at du kan velge riktig vurderingsmetode som skal brukes av bedriften.

Organiseringen av rekrutteringen skal: oppfylle målene, ikke krenke individets interesser, sikre streng overholdelse av arbeidslovgivningen, ta hensyn til på den ene siden tidspunktet for utvelgelse knyttet til dets oppførsel, kostnader og på den annen side ansvaret for stillingen som den ansatte er valgt for. I små bedrifter er lederen selv direkte involvert i rekruttering av nye ansatte, i mellomstore - personalavdelingen og i en stor bedrift - personaltjenesten, som som regel inkluderer en spesialisert strukturell enhet. Innenfor virksomheten kan lederen for den strukturelle enheten være engasjert i valg av personell. Dette arbeidet vil bli utført mer effektivt av spesialister fra personalavdelingene på forespørsel fra lederne for strukturenheten.

I fravær av erfarne spesialister innen profesjonelt utvalg av personell i bedriften, kan konsulenter fra spesialiserte firmaer være involvert i dette arbeidet.

Valg av personell bør utføres i samsvar med følgende krav:

kunnskap om kundens behov, detaljene i firmaets aktivitet, dets struktur, utviklingsstrategi, organisasjonskultur;

kunnskap om arten av den ledige stillingen, dens rolle, ansvarsområdet til den ansatte som opptar den og andre krav til ham;

tilgjengeligheten av nødvendig informasjon om ledige jobber. Slik informasjon bør karakterisere innholdet i arbeidskraft (funksjoner og utført arbeid), krav til den ansattes kompetanse (kunnskap, erfaring), nødvendige evner og individuelle egenskaper (fysisk, intellektuell osv.), Kontraindikasjoner; 4) sterk interaksjon av funksjonelle strukturelle enheter Magura M.I. Moderne personellteknologi. / M.I. Magura, M.B. Kurbatova - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 2001. - S. 189 ..

Organiseringen av rekruttering bør begynne med en beskrivelse av arbeidet, deres spesifikasjon i forhold til arbeidsplassen. Formålet med denne prosedyren er å avklare en spesifikk liste over verk, for å fastslå muligheten for å ansette en ny ansatt, siden det kan være potensial for å omdisponere disse jobbene til andre arbeidstakere. Ved dannelse av et sett med jobber brukes tariff- og kvalifikasjonsreferansebøker som inneholder standardløsninger for et sett med funksjoner (jobber) i forhold til ansattes stilling og kategorien for arbeidstakere V.A. Spivak Organisasjonsatferd og personaladministrasjon: Lærebok. / V. A. Spivak - SPb.: Peter, 2000. - S. 261 .. Det er veldig viktig å bestemme arbeidsomfanget som bestemmer ansettelsesformen (heltid eller deltid), mulig utvidelse av funksjoner (arbeidsoppgaver) hvis arbeidsomfanget ikke gir full arbeidsmengde for den ansatte i henhold til de tiltenkte funksjonene i løpet av arbeidsdagen.

Godt forberedte stillingsbeskrivelser gjør det mulig ikke bare å sikre valg av personell til en gitt stilling, men også å planlegge opplæringen, vurdere effektiviteten i arbeidet, den ansattes egnethet for stillingen, ta beslutninger om forfremmelse, løse arbeidskonflikter i organisasjonen. I tillegg til selve listen over jobber som utgjør jobbansvar, blir det også formulert krav til utføreren av disse jobbene - til personligheten til den ansatte selv. Her er det viktig å fokusere på objektive kriterier, hvis mulig, siden hver leder har sin egen ide om en effektiv ansatt.

Å ansette en ansatt kan betraktes som et sett med prosedyrer arrangert i en bestemt rekkefølge. Den viktigste komponenten i ansettelser er profesjonelt utvalg, som er strukturert som følger: For det første søkes det etter flere søkere, og som et resultat blir flere personer valgt ut fra dem, som blir presentert for selskapets ledelse for en endelig beslutning. Utvalget er flertrinns, inkludert foreløpig intervju, vurdering av personopplysninger, intervjuer, testing, helsevurdering, prøvetid, endelig ansettelsesbeslutning.

Blant årsakene til å tvinge arbeidsledige til å nekte tilbudte ledige stillinger, er den viktigste lave lønninger med nylig økt sannsynlighet for forsinkelser og ustabilitet i foretakene.

De hyppigste årsakene til at arbeidsgivere nekter å ansette arbeidsledige er: blant menn - deres orientering mot høyere inntjening enn arbeidsgiveren tilbyr (21,0%) og middelaldrende (20,0%); blant kvinner - arbeidsdiskriminering (kjønn, alder, å ha barn, alder, helsestatus) - 6 avslag av hver tiende; blant unge mennesker - mangel på yrke, arbeidserfaring, faglige ferdigheter (8 avslag av hver tiende) og ung alder (17,7%) Starobinsky EE Noen slag mot personalpolitikken / EE Starobinsky // Personaladministrasjon. - 2004. - Nr. 7.-S. 12 ..

Når det gjelder kravene fra arbeidsgivere til den fremtidige ansatte i deres selskap, ble følgende egenskaper identifisert (i rekkefølge etter betydning):

· Nivået av profesjonalitet;

· Sosial modenhet

· Arbeidserfaring;

· Streve for faglig utvikling;

· Høyt kulturnivå;

· Besittelse av moderne dataprogrammer;

· Tilgjengelighet av tilleggskvalifikasjoner;

· Teoretisk opplæring.

UTVALG AV KANDIDATER FOR EN VAKANT STILLING - valg av antall søkere til ledig stilling som leder eller ledelsesspesialist ved å vurdere kandidaters forretningskvaliteter. Spesielle teknikker brukes, idet det tas hensyn til systemet for forretningsmessige og personlige egenskaper, som dekker følgende grupper av kvaliteter: a) sosial og samfunnsmodenhet; b) holdning til arbeid; c) kunnskapsnivå og arbeidserfaring; d) organisatoriske ferdigheter; e) evnen til å jobbe med mennesker; evne til å arbeide med dokumenter og informasjon; g) evne til å ta og implementere beslutninger i tide; h) evnen til å se og støtte forkant; i) moralske og etiske karaktertrekk. Den første gruppen kvaliteter: evnen til å underordne personlige interesser til offentlige interesser; evnen til å lytte til kritikk, være selvkritisk; delta aktivt i sosiale aktiviteter; har høyt politisk kompetanse. Den andre gruppen kvaliteter: en følelse av personlig ansvar for det tildelte arbeidet; sensitiv og oppmerksom holdning til mennesker; hardt arbeid; personlig disiplin og krav til disiplin av andre; nivået på estetikken i arbeidet. Den tredje gruppen kvaliteter: tilgjengeligheten av kvalifikasjoner som tilsvarer stillingen; kunnskap om de objektive grunnlagene for produksjonsledelse; kunnskap om god lederpraksis; arbeidserfaring i denne organisasjonen (inkludert i en lederstilling). Den fjerde gruppen kvaliteter: evnen til å organisere et styringssystem; evnen til å organisere arbeidet ditt; kunnskap om god lederpraksis; evnen til å gjennomføre forretningsmøter; evnen til å selv vurdere deres evner og sitt arbeid; evnen til å vurdere muligheter og arbeid osv. Den femte gruppen kvaliteter: evnen til å jobbe med underordnede, evnen til å jobbe med ledere i forskjellige organisasjoner, evnen til å skape et sammenhengende team; muligheten til å velge, ordne og sikre rammer. Den sjette gruppen kvaliteter: evnen til å formulere mål kort og tydelig; evnen til å presentere forretningsbrev, bestillinger, instruksjoner; evnen til å tydelig formulere instruksjoner, utstede oppgaver; kunnskap om moderne ledelsesteknikkers evner og evnen til å bruke den i sitt arbeid, evnen til å lese dokumenter. Syvende gruppe kvaliteter: evne til å ta avgjørelser i tide; evnen til å sikre kontroll over gjennomføring av avgjørelser; evnen til raskt å navigere i et vanskelig miljø; evnen til å løse konfliktsituasjoner; evnen til å observere mental hygiene, evnen til å kontrollere seg selv; selvtillit. Den åttende gruppen kvaliteter: evnen til å se nye ting; evnen til å gjenkjenne og støtte innovatører, entusiaster og innovatører; evnen til å gjenkjenne og nøytralisere skeptikere, konservative, retrograder og eventyrere; initiativ; mot og besluttsomhet i å opprettholde og innføre innovasjoner; mot og evne til å ta rimelig risiko. Den niende gruppen kvaliteter: ærlighet, samvittighetsfullhet, anstendighet, overholdelse av prinsipper; stillhet, tilbakeholdenhet, høflighet; standhaftighet; omgjengelighet, sjarm; beskjedenhet enkelhet; ryddighet og ryddighet i utseendet, god helse. I hvert enkelt tilfelle, fra denne listen, velges de stillingene (med hjelp fra eksperter) som er viktigst for en spesifikk stilling og organisasjon, og spesifikke kvaliteter legges til dem som en søker for denne spesifikke stillingen skal ha. Ved å velge de viktigste egenskapene for å bestemme kravene til kandidater til en bestemt stilling, bør man skille ut hvilke kvaliteter som er nødvendige når man søker på en jobb, og hvilke kvaliteter som kan tilegnes raskt nok, etter å ha mestret jobben etter å ha blitt utnevnt til stillingen. Etter det jobber eksperter for å bestemme tilstedeværelsen av disse egenskapene i kandidater til den ledige stillingen og graden av besittelse av hver kandidat. Kandidaten som mest har alle kvaliteter som er nødvendige for en ledig stilling, har denne stillingen.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

UTDANNINGSMINISTERIET OG VITENSKAPEN I DEN RUSSISKE FEDERASJONEN

STATSUTDANNINGSINSTITUSJON AV HØYERE FAGLIG UTDANNING

"TYUMEN STATE OLJE OG GASSUNIVERSITET" INSTITUTT FOR LEDELSE OG VIRKSOMHET

Kurs etter disiplin

"Human resource management i turisme og hotellbedrifter"

Om emnet: Prinsipper og metoder for å velge kandidater til en ledig stilling

Fullført:

Koltunova

Yulia Ivanovna

Introduksjon

1. Hovedstadiene i rekrutteringsprosedyren

1.1 Moderne tilnærminger til valg og vurdering av personell

1.2 Metoder for evaluering av kandidater til en ledig stilling

2. Dannelse av en jobbprofil basert på de strategiske og nåværende målene for organisasjonen

2.1 Struktur og mønstre for intervjuer

2.2 Metaprogramanalyse og språklig taleanalyse

2.3 CASE-intervju, eller Situasjonsintervju

3. Projektive spørsmål og prosjektivt intervju

4. Vurdering av informasjonens pålitelighet

Konklusjon

Introduksjon

Nå trenger nesten ingen å bli overbevist om at de "riktige" menneskene, motiverte, utdannede, som har kompetansen som er nødvendig for en gitt jobb og en gitt organisasjon, bestemmer suksessen til en bedrift i veldig stor grad. Det er nesten ingen monopolmarkeder igjen, noe "know-how" blir raskt hentet av konkurrenter, og derfor vinner den som regel det beste laget nå. Nylig har flere og flere artikler dukket opp at når man vurderer investeringsrisiko og bestemmer markedsverdien til et selskap, blir et team analysert: i noen tilfeller - bare toppledere, i noen tilfeller - et komplett team.

Profesjonelt utvalg og rekruttering er viktige komponenter i HR-ledelse. Ansettelser innebærer en rekke tiltak en organisasjon tar for å tiltrekke kandidater til ledige stillinger. Når du skal velge og ansette ansatte, er hovedoppgaven å rekruttere medarbeidere med søkere hvis forretningsmessige, moralske, psykologiske og andre egenskaper kan bidra til å nå organisasjonens mål. Personalvalg er et enkelt kompleks og må støttes av vitenskapelig og metodisk, organisatorisk, personell, materiell og teknisk og programvarestøtte. Vitenskapelig og metodisk støtte underbygger den generelle utvalgsmetoden, vitenskapelige prinsipper, metoder og kriterier, samt det anvendte matematiske apparatet. Organisatorisk støtte er et kompleks av vitenskapelig begrunnede tiltak som utføres samtidig eller sekvensielt på forskjellige stadier av arbeidet for å redusere tidsrammen og forbedre kvaliteten på utvalget. Bemanning består i å tiltrekke seg alle nødvendige spesialister på forskjellige stadier av utvalget: toppledere og relevante avdelinger, psykologer, advokater, økonomer. Materiell og teknisk støtte inkluderer nødvendig finansiering for pågående aktiviteter og utstyr med nødvendig kontorutstyr. Programvaren tjener til å automatisere noen av rekrutteringsprosedyrene. Valget av nye ansatte til ledige stillinger er en oppgave med minimal feilmargin, og tvinger alle involverte i denne prosessen til å være ekstremt oppmerksomme. Fra selskapets side er det viktig ikke bare å sette en barriere i veien for uprofesjonell, skruppelløs, lat, mangel på initiativ, men heller ikke å overse det lovende personellet, som senere kan utgjøre organisasjonens "gyldne fond". Ikke tilfeldig flaks, ikke noens proteksjonisme, men nøye utvalg og omfattende vurdering av kandidater garanterer en vellykket løsning på et av de viktigste problemene med personaladministrasjon - å rekruttere verdige ansatte og utforme selskapets personalpolitikk som helhet.

1. Hovedetasjer rekrutteringsprosedyrer

Hovedblokkene (trinnene) i prosedyren for å velge en ansatt i en ledig stilling er:

· vurdering av bemanningsbehov;

Hensikten med denne fasen er å oppsummere data om eksisterende ledige stillinger. Hovedutførerne er avdelingslederne som sender personalavdelingen informasjon om ledige stillinger i deres underordnede avdelinger (ledige stillinger kan enten planlegges i begynnelsen av året eller "hot"). Personalets servicemedarbeidere sjekker tilgjengeligheten av disse ledige stillingene opp mot selskapets bemanningstabell.

Begynner å løse problemet med å vurdere behovet for personell, med klart definerte økonomiske ressurser, ofte og tidsressurser, er det først og fremst nødvendig å bestemme det optimale antall arbeidsfunksjoner, med tanke på deres innbyrdes forhold, gjennom hvilke målene virksomheten står overfor. Den menneskelige faktoren i den innledende fasen trekker seg tilbake i bakgrunnen. Analyse av det kvalitative aspektet ved personell er bare mulig etter å ha bestemt de funksjonelle egenskapene til hver avdeling, spesifikke stillinger og beregnet det nødvendige antall personell.

· utvikling av et sett med krav til en kandidat til en stilling;

Dette komplekset inkluderer et komplett utvalg av profesjonelle, psykologiske og medisinske krav til fremtidige ansatte. Lederne for avdelingene der det er ledige jobber utarbeider et søknadsskjema for å fylle en viss stilling, der de angir de grunnleggende minimumskravene til søkeren for stillingen (kjønn, alder, utdanning, arbeidserfaring, kvalifikasjoner, tilleggskunnskap og ferdigheter), samt hovedansvar, gitt av stillingsbeskrivelsen. Firmaets lege (om nødvendig) angir begrensningene for å fylle denne stillingen av medisinske årsaker.

Personaltjenesten, basert på analysen av stillingsbeskrivelsen og arten av arbeidet i denne stillingen, bestemmer listen over ønskelige individuelle psykologiske, personlige og forretningsmessige kvaliteter hos søkeren, sjekker og fullfører søknaden om ledig stilling

· kunngjøring av en konkurranse om en stilling, søk etter kandidater;

HR-lederen bestemmer kildespekteret for å finne kandidater til stillingen og tar tiltak slik at de tidligere formulerte kravene til søkere er tilgjengelige for alle potensielle kandidater.

Både interne og eksterne kilder brukes.

Fra antall bruk av interne kilder:

· Personalreserve;

· Å invitere selskapets ansatte til å delta i konkurransen.

Disse banene brukes først og fremst når vi søker etter en kandidat til stillingen som leder, en spesialist på høyt nivå, og gjør det mulig å fremme dyktige medarbeidere opp i karrierestigen og interessere alle ansatte i selskapet med et slikt potensial. Fordelen er at de faglige og personlige egenskapene til kandidaten i dette tilfellet er velkjente, dette gjør at vi riktig kan bedømme hans egnethet for den foreslåtte stillingen. Ulempen med denne kilden er at det kan oppstå en konflikt i organisasjonen, mellom ansatte, for eksempel på grunn av enkel misunnelse.

Av de eksterne metodene for å tiltrekke kandidater, er følgende oftere brukt:

· Annonser for ansettelse gjennom media - aviser, radio og TV;

· Avslutning av kontrakter om valg av kandidater til ledige stillinger hos rekrutteringsbyråer, inkludert offentlige arbeidsformidlinger, private personalkontorer og rekrutteringsfirmaer;

· Deltakelse på messer og presentasjoner av ledige stillinger;

· Bruk av databasen med vår egen kortindeks over kandidater som søkte på jobb tidligere.

Søk etter ansatte via Internett

Fordelen med eksterne kilder er at det er flere kandidater å velge mellom og færre konfliktrusler i selskapet. Ulempen manifesterer seg imidlertid i en lang periode med tilvenning av den ansatte, forverring av det moralske klimaet blant langvarige ansatte; den nye ansattes fungerende "innsikt" er ikke kjent.

Søketrinnet anses å være fullført når CV-ene til søkerne mottas og kandidatkretsen er skissert, blant annet blir utvelgelsen utført.

· valg av kandidater;

Utvelgelsesprosedyren er det mest tidkrevende og kritiske stadiet, delt inn i flere trinn, som hver lar deg luke ut en del av søkerne på grunn av manglende overholdelse av visse krav.

Trinn 1. Behandling av de innsendte sammendragene.

Fase 2. Telefonintervju med kandidaten.

Fase 3. Intervju med kandidaten.

Fase 4. Psykologisk diagnose.

Fase 5. Vurdering av faglig kompetanse.

Trinn 6. Ta en ansettelsesbeslutning.

· rekruttering;

På dette stadiet finner den endelige registreringen av arbeidsforhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker sted. Ansette ansatte er siste fase av rekrutteringsprosessen for en ledig stilling.

· tilpasning av nyansatt

Metoder for å introdusere en ny ansatt i det profesjonelle og sosiale miljøet, samt et program for hendelser som bidrar til en rask og smertefri komme inn i teamet for ham og selskapet, velges av avdelingslederen ved hjelp av personalsjefen; han fyller ut tilpasningsarket og er ansvarlig for tidspunktet og suksessen til tilpasningen.

1.1 Moderne tilnærminger ord til personalvalg og vurdering

Så vi trenger de "riktige" menneskene på "riktig sted". Hvordan vet du hvem av dem som oppfyller denne definisjonen og ikke? Det er faktisk mange tilnærminger til valg og vurdering av personell. Vi tar en kort titt på dem før vi går videre til å utforske teknikkene som vil hjelpe deg med å lage et optimalt personalevurderingssystem.

* Rekkefølge.Dette var et av de mest utbredte systemene i sovjettiden, da unge ansatte uten feil ble sendt til et nytt arbeidssted, og ledelsen ikke hadde muligheten til å nekte å ansette dem. Nå observeres noe lignende i budsjettorganisasjoner, så vel som når man ansetter "de riktige" menneskene. Denne tilnærmingen ligner på lotteriet eller roulette: du kan noen ganger vinne, men mye oftere taper du, siden det ikke er gjort noen vurdering, og vi har praktisk talt ingen anelse om denne ansatte er egnet for oss og hvordan han skal håndtere ham. * Bekjennelse. En kandidat ansettes bare eller hovedsakelig fordi han ble anbefalt av noen fra ansatte eller venner. Denne veien fører til store risikoer for å få en utilstrekkelig kompetent ansatt.

* Tilfeldig valg.I en situasjon der selskapet ikke har en spesialist i personalavdelingen, er det ingen som kjenner metodene for søk og valg, prinsippet om å plugge hullene fungerer: den første mer eller mindre anstendige kandidaten som er tilgjengelig er ansatt. Det er klart at det er stor sannsynlighet for feil, og det er ingen mulighet for å velge de beste kandidatene som et resultat av sammenligning og overvåking av arbeidsmarkedet.

* Intuisjon. Svært ofte er dette veien som mange ledere, samt rekrutterere, tar. Det er bra hvis intuisjonen virkelig ikke svikter deg, men denne veien betyr at du først må ansette en person, avhengig av din intuisjon, teste ham i handling, og deretter bestemme om du skal stole på intuisjonen din. Det er enda en fallgruve: intuitivt, vi liker folk på lageret vårt, skriver mer, derfor er det på intuisjonsnivå veldig vanskelig å evaluere kandidater hvis profesjonelle aktivitet krever egenskaper som er motsatt av vår.

* Delegasjon til en ekspert... Som regel er rollen som en ekspert en HR-leder eller en ansatt i et rekrutteringsbyrå. Faktisk, hvis en ekspert er profesjonelt utdannet på et høyt nivå, forstår særegenheter i bedriftskulturen og det spesifikke ved virksomheten, kan hans vurdering stole på. Dette kan neppe noen gang forventes av en rekrutteringsbyråkonsulent, fordi han ikke kan forstå detaljene i firmaet eller teamet ditt, så det kan hende at det ikke blir tatt tilstrekkelig hensyn til faktoren til kandidatens kompatibilitet med lederen og teamet. I tillegg gir flere (minst to) meninger alltid et mer fullstendig bilde, og ansvaret for avgjørelsen tas av den som skal gjøre det - den nærmeste lederen.

* Testing og avhør - veldig detaljert og på et dypt nivå. Denne tilnærmingen har absolutt mange fordeler som allerede er åpenbare. Svakheter - tidkrevende, vanskeligheter med å tolke resultatene riktig, samt demotivere mange sterke kandidater som ikke vil opptre som marsvin. I tillegg, som et resultat av mange testmetoder, får vi en veldig detaljert ide om personen (noen ganger grenser til invasjon av privatliv), men vi kan få en veldig svak ide om profesjonelle kompetanser. Det skal også huskes at de såkalte standardiserte spørreskjemaene (som Cattell-testen) er godt beregnet av kandidater og gir et bevisst feil bilde. Likevel, i mange tilfeller er denne veien effektiv hvis du får mer detaljert psykologisk portrett, og det er nok tid og profesjonalitet til å analysere dataene for dette.

* Intervju ved hjelp av en rekke raske teknikker. Dette er akkurat den tidstestede banen. Hver leder kan lære slike teknikker (i det minste delvis), de tar liten tid å anvende og tolke, og som du ser, er svarene på spørsmålene riktig formulert og valgt veldig vanskelige å forberede på forhånd eller "beregne" den riktige, svaret forventet i et gitt selskap av en gitt person.

1.2 Metoder for vurdering av ka ndidats for den ledige stillingen

Alle metodene som vil bli beskrevet er testet i Russland; dette er virkelige verktøy som gir gode resultater, hvorfra alle kan velge hva som er riktig for ham. Metodene som presenteres her er resultatet av ca 9000 gjennomførte intervjuer, mange organisatoriske diagnoser og opplærings- og utviklingsarbeid.

Vi vil vurdere tilnærmingene til intervjuer og strukturen som gir de mest effektive resultatene, reglene for å danne kandidatens kompetanseprofil for ledige stillinger, flere forskjellige typer og metoder for intervjuing som i kombinasjon passer best til våre oppgaver, måter å oppdage feilinformasjon og øke påliteligheten av kandidatens image, som får vi i løpet av intervjuet. Alle metoder vil bli vurdert på praktiske eksempler hentet fra virkelige intervjuer eller uttalelser fra mennesker. I tillegg vil det være en mulighet til å øve seg selvstendig i å tolke resultatene av intervju gjennomført for ulike ledige stillinger som er relevante for kommersielle strukturer.

Flere ideer, uten hvilke du ikke kan komme videre:

* Det er ingen universelle "gode" og "dårlige" kandidater - det er de som passer for denne organisasjonen og denne jobben, og de som IKKE er det.

* I de fleste intervjuemetodene som presenteres, er det ingen utvetydige riktige svar, det er PASSENDE og IKKE PASSENDE for denne ledige stillingen og bedriftskulturen. Unntakene er metoder som vurderer spesifikke ferdigheter.

* For å gjøre en kategorisk vurderende konklusjon basert på intervjuet, må du sjekke det minst tre ganger, og det er best å alternere forskjellige tilnærminger på forskjellige øyeblikk av intervjuet.

* Det er ingen PERFEKTE kandidater i naturen og samfunnet, så det er veldig viktig å kunne prioritere kravene til en kandidat og velge den beste, det vil si det som passer best for din bedrift og denne stillingen.

* Kunnskap og dyktighet er fundamentalt forskjellige ting. For å LÆRE å bruke alle metodene vi vil vurdere, må du TRENE mye og mestre dem GRADUELT, velge å begynne med de tilnærmingene som er mest relevante for deg, og videre legge til flere og flere nye metoder og tilnærminger.

* Etter å ha studert de fleste av de presenterte metodene, vil du være i stand til å tilpasse dem uavhengig av detaljene til din virksomhet og bedrift, og dermed få verktøysettet som er riktig for deg.

* Før du går videre til valg av vurderingsmetoder og intervjuer, er det veldig viktig å tydelig og korrekt definere de strategiske og taktiske målene for organisasjonen og forstå hvilke personer som vil være best egnet for dette arbeidet i denne organisasjonen og teamet. Med feil mål og prioriteringer er det en enorm risiko for å gå i feil retning.

2. Dannelse av en jobbprofil basert på strategisk og nåværende mål for organisasjonen

Den riktige formuleringen av problemet i letingen etter personell i en kommersiell organisasjon er en faktor som forhåndsbestemmer valg av vurderingsmetoder. Det er et spørsmål om strategi og organisering i mange år fremover.

Informasjon om kravene til en kandidat til en ledig stilling kreves strukturert, konsolideres i et enkelt system av kriterier og krav (profesjonelt og personlig) for en fremtidig ansatt, med tanke på selskapets retningslinjer for personell, personalpolitikk og spesifikasjonene på arbeidsplassen.

Profil- dette er en beskrivelse av kompetanse, erfaring, samt personlige data som er nødvendige for å utføre dette arbeidet i denne organisasjonen. Kompetanse betyr både individuelle og personlige egenskaper (for eksempel stressmotstand, en tendens til teamarbeid, kreativitet osv.) Og ferdigheter (for eksempel evnen til å forhandle eller lage en forretningsplan).

Et viktig poeng: dette eller det stadiet av forretningsutvikling krever forskjellige typer mennesker. For avklaring bruker vi porteføljematrisen til Boston Consulting Group. På "stjerne" -stadiet, når virksomheten vokser aktivt, utvikler, utvider, krever konstante investeringer og nye tilnærminger, er det behov for kreative, proaktive mennesker, som raskt kan ta ikke-standardiserte beslutninger. På scenen med "kontantkua", når virksomheten er stabil, velstrukturert og først og fremst krever vedlikehold og en systematisk tilnærming, trengs folk stabile, velorganiserte, tilbøyelige til å følge prosedyrene, og ikke for å endre dem. Det samme kan sies om forskjellige krav til mennesker, avhengig av hvilken type bedriftskultur vi har tenkt å bygge eller vedlikeholde. Dermed er det første å begynne med definisjonen av strategier for utvikling av organisasjonen som helhet og menneskelige ressurser innenfor denne strategien.

Således, bare på grunnlag av dannede og bevisste strategier, blir profilen til den fremtidige kandidatens stilling trukket - det første trinnet i prosessen med å rekruttere og evaluere personell. Når du lager en profil, tas to hovedpunkter i betraktning:

1. Funksjoner i bedriftskultur (team).

2. Funksjoner av arbeidet som utføres og miljøet det utføres i.

Den delen som inkluderer forventningene til den nye medarbeideren i samsvar med bedriftskulturen i selskapet, samt tilpasningen av den ansattes verdier og synspunkter med selskapets verdier, er den viktigste for å lage en profil. Basert på dette kan profilen omfatte følgende punkter:

* foretrukne forhold i teamet, handlinger i konflikt, holdning til teamarbeid;

* under hvilken lederstil ansatt er mest effektiv, til hvilke vertikale forhold han er mest tilbøyelig til;

* hvilke verdier som regnes som de viktigste;

* hvordan og i hvilken retning kandidaten planlegger å utvikle seg videre;

* preferanser for organisering av arbeidsforhold, under hvilke forhold det er mest effektivt.

Den mest beklagelige og støtende situasjonen er når en god medarbeider kommer til å jobbe i et godt selskap og snart forlater det på grunn av det faktum at han og selskapet, som er gode hver for seg, rett og slett ikke passer sammen. Profilering og evaluering av en ansatt i samsvar med den vil hjelpe oss med å redusere risikoen for en slik situasjon. Denne profilen kan baseres på organisasjonens verdier og kultur, lederens synspunkter, på den ene siden eksisterende tradisjoner, og kravene til arbeidet som utføres, på den andre siden.

Før du lager en profil, er det viktig å bestemme hvem som skal delta i denne prosessen og beslutningstaking. I dannelsen av profilen må den nærmeste veileder for den ansatte som skal være funnet og personalsjefen være involvert. Hver av dem vil gi sitt eget bidrag: lederen har en bedre ide om de aktuelle oppgavene, HR-sjefen - de generelle trendene i selskapet og situasjonen på arbeidsmarkedet. Når det gjelder de aspektene av profilen som er viktige sett fra selskapets verdisystem, er det ønskelig at hele toppledelsen deltok i deres besluttsomhet.

Samtidig er det nødvendig å bli enige om vilkår og en felles forståelse av oppgavene. Ellers vil deltakerne i prosessen snakke forskjellige språk. En av måtene å optimalisere en slik prosess er å trene for alle deltakerne, som gjør det mulig å oppnå en felles forståelse av ikke bare mål og mål, men også metoder for å vurdere mennesker. Det er optimalt når den delen av profilen er godt utviklet i selskapet som gjenspeiler bedriftsverdier og normer. Alle eller de fleste ledere bør delta i denne delen av profilen. Det kan bli:

* prioriteringsfaktorer i beslutningstaking (for eksempel er alltid prioritet ønsket om å løse konflikten, snarere enn å unngå den);

visse forventninger til den foretrukne lederstilen;

* grunnleggende motivasjoner (for eksempel det faktum at den optimale kandidaten skal være fokusert på teamarbeid og teamet, eller omvendt foretrekker å jobbe i rammen av uavhengige prosjekter);

* ærlighet og lojalitet (igjen, forskjellige forretningsmiljøer har forskjellige preferanser) og mye

En av de enkleste måtene å få denne delen av profilen er å gjennomføre en undersøkelse av ledere som ber dem om å:

a) velge fra den foreslåtte listen over kompetanser og verdier hva som er obligatorisk for en fremtidig ansatt i selskapet, og rangere betydningen av andre faktorer;

b) velg fra den foreslåtte kompetanselisten hva de liker best i allerede

arbeidende ansatte;

c) velg de faktorene som er mest uegnet for de som allerede jobber

ansatte.

En profil vil bli generert basert på disse dataene.

Hvis firmaet ditt har et oppdrag, et verdisystem eller noe lignende (som betyr virkelige beslutningsregler, ikke bare skriftlige slagord), er det fornuftig å sjekke den resulterende profilen med disse dokumentene.

Resten av profilen er basert på følgende faktorer:

* arbeid der den ansatte faktisk må utføre noe, og kompetansen som kreves for denne stillingen.

Tenk på to relativt like tilfeller: en salgsrepresentant som har til oppgave å holde kontakten med butikkjeden, spore varelager og gi kunden nøyaktig informasjon i tide, og en salgsrepresentant som må lete etter nye kunder og bygge nettverket selv. Gitt de samme kravene i selskapets bedriftskultur, vil i det første tilfellet de ledende kompetansene være nøyaktighet, flid, detalj og en tendens til gjentatte handlinger, og i det andre - initiativ, selvtillit, stressmotstand, kreativitet og utholdenhet. Kravene til kommunikasjon og evnen til å arbeide med konflikter vil være samlende for begge ledige stillinger. Hvis vi bytter plass (ved et uhell gjennom tankeløshet) disse kompetansene eller komponerer dem universelt for alle salgsrepresentanter, vil antall feil i rekrutteringen øke kraftig;

* detaljene i interaksjon og selskapsledelse.

En demokratisk eller autoritær lederstil krever forskjellige egenskaper og kompetanser fra ansatte. Hvis det i en autoritær stil vil være veldig viktig å korrekt vurdere graden av kontrollerbarhet og flid, så i et demokratisk stilinitiativ og evnen til å jobbe i et team er mye viktigere.

* teamets spesifikasjoner og lederens personlighet.

I dette tilfellet vil kompatibiliteten til mennesker og deres evne til å utfylle hverandre spille en veldig viktig rolle. For eksempel, hvis de fleste i avdelingen er relasjonsorienterte (det er viktig for dem at det på jobben er mulig ikke bare å jobbe, men også å motta moralsk støtte), så må du se etter en person av denne typen. Et annet eksempel: hvis lederen er oppmerksom nok på detaljer, så kan den "globale" underordnede være irriterende og gi inntrykk av å ikke være for motivert og ryddig.

La oss dvele ved de generelle reglene for å lage en profil.

Regel én: hver kompetanse må formuleres så konkret som mulig. Svært ofte, når man beskriver kravene til en kandidat, kan man finne en slik formulering som "sosialitet eller kommunikasjonsevner". Dette er faktisk ikke helt riktig. Tabell 1 nedenfor gjør det klart hvorfor.

Så det første trinnet var å identifisere komponentene som utvilsomt er inkludert i begrepet sosialitet. De viste seg å være veldig forskjellige, ofte krysset hverandre helt eller neppe. La oss nå se hvilke av disse kompetansene som er nødvendige, ønskelige eller likegyldige for forskjellige typer arbeid (tabell 2)

Selvfølgelig kan alle de ovennevnte kompetansene skrives inn i de nødvendige for disse stillingene, bare i dette tilfellet vil vi enten ikke finne slike mennesker, eller de vil ikke bli motivert, siden noen av deres virkelige ferdigheter ikke vil bli brukt konstant. Interessant, hvis vi leter etter en salgsrepresentant for et eksisterende kundenettverk, vil kravene til ham være noe annerledes: ferdigheten til å raskt etablere kontakt med fremmede vil falle i kategorien likegyldige.

Regel to:profilen skal prioriteres tydelig. Hvordan nøyaktig dette gjøres, avhenger i stor grad av bedriftskulturen, egenskapene til arbeidet som utføres i fremtiden, av lederens personlighet og mange andre faktorer.

Det ble utført en studie der ledergruppen i organisasjonen ble bedt om å markere selgerens nøkkelkompetanse. Interessant nok kom salgsferdighetene bare på syvende. Denne kompetansen ligger betydelig foran andre: ønsket og evnen til å nå det oppsatte målet, evnen til å ha seg selv, ærlighet og anstendighet, kreativitet, initiativ. Hva betyr dette? Det faktum at, hvis kandidatens individuelle og personlige egenskaper og potensial samsvarer, er selskapet klar til å investere tid og penger i sin trening og utvikling.

Jeg vil ikke gi ferdige oppskrifter, men praksis viser at det i mange typer menneskelige aktiviteter er mye lettere å undervise enn å «gjøre om». Her er en veiledende tabell som viser forholdet mellom viktigheten av individuelle og personlige egenskaper og ferdigheter / erfaring i ulike typer aktiviteter (tabell 3).

Tabell 3.

Regel tre:hver kompetanse oppført i profilen skal ha sitt eget "mål". Egentlig er dette teknikker og metoder for å evaluere kandidater, og dette emnet bør gis så lang tid som mulig. En riktig sammensatt profil er selvfølgelig det første og veldig viktige trinnet, men ingen korrekt profil vil hjelpe oss hvis vi "glemmer" å velge verktøy for å vurdere personer med klare målinger og parametere. Utviklingen av en passende vurderingsverktøypakke blir det neste store trinnet i utformingen av selskapets strategi for å finne "sitt" personell.

Basert på alle punktene ovenfor, kan vi begynne å danne profilen til stillingen til en spesifikk spesialist. Det er viktig å huske at profilen er individuell for hvert selskap, selv om den har fellestrekk basert på detaljene i arbeidet som sådan.

Tabell 4 viser profilen til en av ledige stillinger som er typiske for medisinsk virksomhet (salg og markedsføring av medisinsk utstyr og forsyninger).

Tabell 4.

Kompetent konstruksjon av en profil gjør det mulig å tydelig korrelere utvalget av mennesker med strategiske oppgaver, kontinuerlig forbedre prosessene for valg og utvikling av personell og til slutt gi det viktigste konkurransefortrinnet - nivået på folk som jobber i selskapet. Og dette er nettopp den avgjørende faktoren på grunnlag av hvilken de mest suksessrike kommersielle selskapene i virksomheten konkurrerer.

2.1 Stru intervjuets struktur og mønstre

En av hovedfaktorene for suksessen til intervjuet er den gjennomtenkte strukturen. Akkurat som i enhver forhandling, må vi oppnå flere mål i intervjuer. Det første målet er å etablere kontakt med en person på en slik måte at hans reaksjoner er så adekvate som mulig, han åpner opp så mye som mulig, og vi kan på den ene siden motta den fullstendige informasjonen vi trenger fra ham, og på den annen side motivere ham for videre samhandling med oss og interesse for å jobbe for selskapet. I denne forbindelse er det fornuftig å gjennomføre et intervju som en forhandling, det vil si en prosess der begge parter har like eller nær like rettigheter, er interessert i hverandre, samt i å overføre og motta all informasjon som er nyttig for dem. En av de typiske feilene man må møte er å gjennomføre intervjuer i form av avhør. Dette kan betraktes som en feil, ikke bare på grunnlag av etiske hensyn, men også ut fra det faktum at vi på denne måten demotiverer de mest vellykkede aktørene i arbeidsmarkedet, ødelegger selskapets omdømme, og viktigst av alt, vi får ikke et bilde av tilstrekkelig menneskelig atferd. Det motsatte av denne tilnærmingen - intervju-salg - er også vanlig når en kandidat er veldig likt eller "koster" mer enn selskapet kan tilby. I en slik situasjon er det en stor fristelse til å "selge" selskapet, overdrive fordelene, tie om ulempene og, viktigst av alt, praktisk talt ikke evaluere kandidaten. Denne tilnærmingen følger ofte "headhunting", siden kandidaten med denne rekrutteringsmetoden ofte ikke har noen innledende interesse for den ledige stillingen.

Intervju-forhandlingssituasjonen tillater begge parter å forstå om de passer for hverandre. Forhandlinger forutsetter partenes like rettigheter til gjensidig vurdering, interesseuttrykk, og er basert på flere prinsipper og lover.

Den grunnleggende ideen bak effektiv intervjuing er at det ikke er noen universelt gode eller universelt dårlige kandidater, akkurat som det ikke er universelt gode eller dårlige selskaper: det er gode eller dårlige kandidater. Vi konkluderer med om en kandidat passer for oss på grunnlag av hans samsvar med kompetanseprofilen vi har samlet, og kandidaten vurderer selskapet ut fra sine egne personlighetstrekk, motivasjon og preferanser for teamet. Feil i gjensidig evaluering, uansett hvilken side de ble gjort, fører til svært beklagelige resultater: kandidaten går på jobb, selskapet investerer tid, krefter, følelser fra sine ansatte, samt midler i prosessen med tilpasning, opplæring og coaching av den ansatte. Derfor bemerker vi umiddelbart at det er mye mer lønnsomt selv i intervjufasen å avsløre en fullstendig eller delvis uoverensstemmelse enn å gi et tilbud til en kandidat som ikke passer oss eller som vi ikke passer.

For å oppnå en korrekt og omfattende forståelse av hverandre av begge parter, er det fornuftig å ta utgangspunkt i en bestemt struktur, veldig lik strukturen i kommersielle forhandlinger.

Den første delen er å ta kontakt. Samtidig må intervjueren skape et gunstig inntrykk av selskapet, gi kandidaten en mulighet til å slappe av og oppføre seg hensiktsmessig. Som i alle andre situasjoner, på det tidspunktet kontakten opprettes, er flere generelle spørsmål eller uttrykk passende. Naturligvis skal miljøet være behagelig, behagelig og innbydende. Hvis vi gjennomfører intervjuer i et støyende rom der fremmede hele tiden er til stede eller kikker inn, er det mange distraksjoner, så det er ganske vanskelig å få kontakt med kandidaten. (Det er imidlertid såkalte stressintervjuer der kandidaten er spesielt opprettet stressende forhold. Slike intervjuer kan være effektive for å evaluere kandidater for aktiviteter som krever et levende uttrykk for spesielle kvaliteter: For eksempel er evnen til å skjule følelsene sine veldig viktig for en speider. ) Hvis det antas at intervjutiden er svært begrenset, er det verdt å nevne dette. utvalg personalet intervjuer språklig

Den andre viktige fasen er en kort (fra 5 til 20 minutter avhengig av stillingens betydning og kompleksitet) om selskapet, om virksomheten og dens spesifikasjoner, om ledigheten, årsaken til utseendet og hovedoppgavene. På dette stadiet oppnår vi flere viktige mål på en gang: vi viser høflighet og respekt for kandidaten, vi har en sjanse til å interessere ham i arbeidet i selskapet vårt, vise ham de positive (og sannferdig) aspektene ved selskapets aktiviteter, og til slutt begynner vi å snakke ett eller nesten det samme språket. , siden kandidaten allerede er klar over detaljene i virksomheten og funksjonene til dette selskapet. I tillegg kan vi på bakgrunn av informasjonen som er gitt på dette stadiet, senere bygge forskjellige CASES (situasjonsspørsmål), mens det blir mulig å sjekke kandidatens læringsevne og hans evne til å navigere i ny informasjon for seg selv.

Den tredje fasen er intervjuet i ordets tradisjonelle forstand, det vil si å tilby kandidaten en rekke spørsmål, situasjonsoppgaver osv. (Flertallet av de vurderte metodene er viet til hvordan denne scenen skal utføres riktig). Hvor lang tid dette trinnet skal ta, avhenger av metodene som brukes, jobbens kompleksitet og selskapets tilnærming. I snitt tar et intervju fra en halv time til en time, men i noen tilfeller kan det vare en og en halv til to timer. Med lengre intervjuer avtar effektiviteten av oppfatningen av informasjon siden deltakernes oppmerksomhet er diffust, og dessuten blir folk rett og slett slitne på få timer. Det er noen ting du må huske på på dette viktigste trinnet i intervjuet:

Metodene bør varieres, hver antagelse bør sjekkes 3-4 ganger ved hjelp av forskjellige metoder. For eksempel ønsker vi å vurdere hovedmotivatorene til en kandidat. I en slik situasjon kan du bruke både prosjektive spørsmål, med flere forskjellige alternativer, og situasjonelle (CASES). Hvis vi trekker konklusjoner på grunnlag av bare ett svar etter en metode, kan vi enkelt få et tilfeldig, lav grad av pålitelighet eller ufullstendig resultat.

Det er fornuftig å veksle temaene i spørsmålene, da dette minimerer sannsynligheten for å få sosialt ønskelige svar. Det er verdt å veksle mellom CASES og spørsmål som tester spesifikke ferdigheter og kunnskaper med spørsmål som vurderer motivatorer og atferdsmønstre. Ellers begynner kandidaten å matche sine tidligere svar med de påfølgende og prøve

"juster" og gi sosialt ønskelige svar.

Spørsmål må stilles i raskt tempo, og intervjueren må sette tempoet.

Prosessen med å ta opp, hvis du leder den, bør organiseres på en slik måte at kandidaten ikke ser hva du akkurat skriver, og at du har tid til å skrive ned mens han snakker, og ikke ta en pause mellom spørsmålene.

Du bør ikke stille mange såkalte biografiske spørsmål (fortell oss om ditt ansvar i din siste jobb eller årsaken til å bytte alle jobber osv.). Faktum er at kandidaten alltid forbereder seg på slike spørsmål på forhånd, og du vil sannsynligvis få sosialt ønskelige svar. I tillegg kan det meste av denne informasjonen hentes fra CV-en.

Ikke planlegg hele intervju-scenariet ditt på forhånd: i de fleste tilfeller er det fornuftig å variere temaene og typene spørsmål basert på kandidatens svar og oppførsel.

Etter at du har stilt kandidaten alle spørsmålene du ønsket å stille, begynner det fjerde trinnet, hvor det er verdt å gi kandidaten muligheten til å stille deg spørsmålene som interesserer ham. I tillegg til det faktum at vi viser høflighet og korrekthet, gjør dette trinnet det mulig å forstå kandidatens interessesfære og tilstrekkelig hans forståelse av situasjonen. Det mest positive alternativet er når kandidaten stiller et moderat antall spørsmål (3-5) relatert til innholdet i arbeidet, typen bedriftskultur, teamrelasjoner, nivået på beslutningstaking og ansvar, og detaljene i virksomheten. Spørsmålet om kompensasjonsnivået er ganske passende, men uten for detaljer. Svaret er også helt normalt: "Det er ingen spørsmål ennå, de vil dukke opp i tilfelle ytterligere møter eller forslag." Hvis spørsmålene bare gjelder kompensasjonsnivået og ulike fordeler, arbeidstid og andre lignende spørsmål, er dette ikke veldig godt bevis.

Det siste, femte trinnet i intervjuet forutsetter muligheten til å forhandle om en algoritme for å fortsette interaksjonen. I dette tilfellet bør intervjueren ta initiativ og diskutere om det blir flere møter, deres omtrentlige datoer og formålet med møtene. Hvis vi snakker om det siste intervjuet, er det verdt å diskutere tidsrammen og prosedyren for å motta svar. Det hender ofte at en kandidat blir lovet å ringe i alle fall og ikke ringe i tilfelle et negativt resultat: det er helt klart at med en stor konkurranse og antall kandidater er det vanskelig å gi svar til alle. I denne situasjonen er ordlyden best egnet: "Vi vil ringe i tilfelle en positiv beslutning, men du kan kontakte meg på en slik tid på en slik måte (telefon eller e-post) og avklare hvordan ting er." Hvis du mistenker at mellomfasen (mellom to intervjuer eller mellom det endelige intervjuet og den endelige avgjørelsen) kan ta lang tid, bør du fastsette dette, siden ellers kan kandidaten feile din lange stillhet for å nekte.

Intervjuets struktur, bygget på denne måten, lar deg oppnå flere mål: å oppnå den mest pålitelige informasjonen ved hjelp av metodene som vil bli diskutert nedenfor, å gi et godt inntrykk på kandidaten om deg selv og selskapet og være kompetent enige om videre samhandling.

2.2 Metaprogramanalyse og språklig taleanalyse

Denne teknikken er basert på en viss spørsmålsstruktur som lar deg få svar innenfor en gitt ramme, samt på analysen av formuleringer, den estimerte komponenten av ord og uttrykk.

Den enkleste og mest pålitelige måten å vurdere hvilken type tenking og oppfatning av virkeligheten en person har, er å lytte til talen hans, først og fremst ta hensyn til ikke innholdet, men til formen, det vil si strukturen til frasekonstruksjonen. Hovedfordelen med denne teknikken er at den unngår sosialt ønskelige responser, siden en person praktisk talt ikke hele tiden kan kontrollere taleformen.

Metaprogrammer er "mønstre som vi bruker for å bestemme hvilken informasjon som vil bli lagt inn i bevissthet ... Metaprogrammer er viktige øyeblikk i motivasjon og beslutningstaking." Ved å evaluere kandidatens metaprogrammer kan vi således forstå særegenheter ved hans tenkning, beslutningstaking, motivasjon og preferanser i arbeidsforhold.

Det er flere metaprogrammer som kan være avgjørende for suksessen til en potensiell ansatt i organisasjonen, i teamet og miljøet han vil jobbe i. La oss se på essensen av hvert metaprogram, konklusjonene for å evaluere kandidaten det lar oss trekke, samt måtene å identifisere det på.

2.3 CASE-intervju, eller Situasjonsintervju

Metoden som vurderes er basert på konstruksjonen av visse situasjoner og invitasjonen til intervjuobjektet om å beskrive en modell for deres oppførsel eller en løsning på denne situasjonen.

I en intervjusituasjon prøver kandidaten selvfølgelig å gi de såkalte sosialt ønskelige svarene, det vil si at han viser hvilken atferd han anser som sosialt korrekt. Det er her du kan vurdere hvordan disse synspunktene samsvarer med verdiene i organisasjonen, aksepterte modeller for atferd, samt arbeidet som kandidaten vil utføre.

CASE konstruksjonsprinsipp.

Du bygger en situasjon som lar deg sjekke nøyaktig hva som interesserer deg for øyeblikket. For eksempel vil jeg sjekke hva en person anser viktigere: kommersiell fordel eller anstendighet og bevaring av omdømme. Derfor må jeg bygge et situasjonsproblem der disse to interessene vil komme i åpen konflikt, og invitere kandidaten til å finne en løsning.

Konvensjonelt kan CASES deles inn i tre store grupper:

a) testing av spesifikke ferdigheter (noen);

b) testing av verdier og holdninger;

c) testing av atferd og individuelle personlighetstrekk.

Hver leder og HR-leder er interessert i å få tak i et bestemt verktøy for å avgjøre om en potensiell kandidat er egnet for selskapet. Her er flere temagrupper av CASES, muligheter for tolkning og korrelasjon av svar med muligheter for bedriftskulturer og ledelsesstiler. Alle de siterte tilfellene er testet, noen av dem, rettet mot å teste spesifikke ferdigheter, har klare riktige svar, de tilfellene som gir en ide om verdier, atferd og individuelle personlighetsegenskaper, har naturlig nok ikke de riktige svarene som sådan, og mer tilsvarer i mindre grad situasjonen i organisasjonen og dens bedriftskultur.

En annen type saker kan betraktes som oppgaver som krever å finne en vei ut av spesifiserte problemstillinger. Slike oppgaver er ikke designet for å identifisere spesifikke ferdigheter og er egnet for alle kandidater, fra hvilke vi forventer manifestasjon av stressmotstand, kreativitet, evnen til å oppnå mål på forskjellige måter, høyt ansvar for å oppnå resultatet, samt evnen til å jobbe under en streng tidsgrense (1-2 minutter) , og det er fornuftig å hele tiden skynde kandidaten, si "mer ..." eller "mer":

1. Du fløy til en ukjent by for et super viktig møte. Gå av flyet, møt om en time i sentrum. Plutselig oppdager du at du verken har penger eller dokumenter. Dine handlinger?

Denne saken er veldig god til å identifisere" vei til målet" , nemlig: hvor tydelig en person vil streve for å oppnå målet - møte med en klient-- eller han vil på en eller annen måte prøve å nekte å oppnå det eller flytte ansvaret til andre. Når du tolker denne saken, er det også fornuftig å ta hensyn til følgende punkter:

reaksjonshastighet / bytte til neste trinn;

metoder for å løse problemet: uavhengig, be om hjelp på personlig nivå, forretningsforespørsel, noe annet.

I dette øyeblikket viser en person som regel en foretrukket modell for interaksjon i en vanskelig situasjon, ofte manifesteres en grad av konflikt / aggressivitet (jeg vil kreve, jeg vil skandale), samt en tendens til å omdirigere ansvar (jeg vil ringe og forklare situasjonen, jeg vil si at jeg ikke kan gjøre noe ).

2. Du tar en taxi sent på kvelden i en fremmed by. Du må betale, plutselig oppdager du at du bare har hundre dollarregninger. Dine handlinger?

I dette tilfellet definerer vi bare kreativitet og evnen til å finne en vei ut av ikke-standardiserte situasjoner.

3. Du har kommet til klientens kontor for å holde en viktig presentasjon. 10 minutter før start oppdager du at du har feil Power Point-presentasjonsdisk med deg. Dine handlinger?

Denne saken, i tillegg til stressmotstand og problemløsningsevner, avslører også kandidatens forståelse av informasjonsteknologi, samt tilnærmingen til presentasjon og graden av avhengighet av tekniske midler.

4. Presentasjonen din på 5 minutter. Plutselig finner du ut at i materialene som skal distribueres til publikum, er det en skrivefeil som forvrenger betydningen. Dine handlinger?

Ved hjelp av denne saken kan vi også bestemme muligheten til å presentere lite hyggelig informasjon, en sans for humor.

5. Du og din kollega, som nå skulle snakke på en veldig viktig konferanse, har kommet

10 minutter før start. Plutselig sier kollegaen din: "Jeg er så bekymret for at jeg ikke kan snakke: Jeg er redd for at jeg vil ødelegge alt!" Dine handlinger?

I dette tilfellet vil vi i tillegg kunne bestemme tilnærmingen til forholdet til kolleger, tilstedeværelsen av et ønske om å hjelpe, støtte, samt holdningen til menneskelige svakheter.

Alle vurderte tilfeller gir oss muligheten til å evaluere både ferdigheter og individuelle personlighetstrekk, verdier og atferd. Situasjonsmessig eller CASE-intervju, selvfølgelig, er det fornuftig å gjennomføre i kombinasjon med andre vurderingsmetoder, og tilpasse seg de spesifikke oppgavene til å vurdere kandidater.

På slutten av boken er det korte riktige svar, eller riktig tankegang, knyttet til de tilfellene som tester ferdigheter og kan ha riktige svar som sådan. Nok en gang bemerker vi at det selvfølgelig ikke er noen "riktige verdier", og svarene som helt eller delvis bestemmer verdiene, kan ikke være riktig eller galt, men bare egnet for et gitt tilfelle eller ikke.

3. Projektive spørsmål og prosjektivt intervju

Metodikken er basert på en spesiell konstruksjon av spørsmål på en slik måte at de tilbyr kandidaten å ikke evaluere seg selv, men mennesker generelt eller en eller annen karakter.

Projektive teknikker er basert på det faktum at en person er tilbøyelig til å projisere, det vil si å overføre sin livserfaring og ideer til tolkningen (forklaringen) av handlingene til andre mennesker, samt til fiktive situasjoner, karakterer osv. Det er på denne regelmessigheten at en rekke psykodiagnostiske metoder for forskjellige nivåer av kompleksitet (du kan huske den velkjente testen "Fantastic animal", "Rorschach spot", samt for eksempel TAT (tematisk apperception test), som alt er basert på det faktum at en person skal beskrive handlingene til tegn i spesielle bilder, forklar årsakene og konsekvensene av deres handlinger). Testteknikker som disse gir ekstremt interessante og svært gyldige data. Fordelen med projiserende teknikker fremfor standardiserte spørreskjemaer (for eksempel Cattell-testen) er hovedsakelig i det faktum at de kan "beregnes" i mye mindre grad, det er mindre sannsynlighet for å få et stort antall sosialt ønskelige svar. Hvorfor ikke dvele ved nettopp disse metodene for å vurdere kandidater under intervjuene? Det er to hovedårsaker:

Slike metoder er mer fokusert på hjelpen person, psykokorreksjon i fremtiden, snarere enn å vurdere faglig viktige kompetanser. I tillegg gir de i noen tilfeller for personlig informasjon, noe som i et forretningssamtaler kanskje ikke er veldig riktig;

Både selve testprosessen og tolkningen av resultatene er vanligvis ganske lange, opptil flere timer. Rekrutteringsmiljøet i en moderne kommersiell organisasjon gir vanligvis ikke så betydelige tidsmuligheter - noe som kreves som gir resultater raskere.

Lignende dokumenter

Tradisjonelle og innovative rekrutteringsmetoder. Typiske rekrutteringsproblemer. Vanskeligheter som oppstår i utvalget. HR-leder feil ved valg av kandidater til en ledig stilling. Måter å optimalisere valg av personell i organisasjoner.

semesteroppgave lagt til 18.08.2014


Grunnleggende konsepter for forretningsvurdering og personalvalg. Mål for personalutvelgelsesprosessen. Valg av kandidater til ledig stilling, forfremmelse, for opptak til reserven, reduksjoner, opplæring. Metoder for å vurdere kandidaters forretningsmessige og personlige egenskaper.

test, lagt til 12.08.2012


Bedriftens personalpolitikk som et styringsverktøy. Prosessen med å velge en kandidat til lederrollen. Professiograms i vurderingen av kandidater til en lederstilling. Utvikling av ledelsespotensialet til kandidater til lederstillinger i organisasjonen.

semesteroppgave, lagt til 05.09.2014


Utviklingsstrategi og ledelsesstruktur i selskapet. Analyse av personalproblemer. Utvikling av metoder for utvelgelse og vurdering av kandidater til ledige stillinger. Intervjorteknikk og psykologiske aspekter ved kandidatvurdering. Analyse av personalvalgsmetoder.

avhandling, lagt til 28.11.2012


Teoretiske aspekter ved rekruttering, valg, valg og evaluering av personell. Intervju som hovedmetode for evaluering av kandidater. Analyse av bevegelsen til bankpersonell. Organisering av profesjonelt utvalg av spesialister og valg av kandidater til stillinger i bankens nomenklatur.

avhandling, lagt til 07/21/2010


Valg av kandidater til ledig stilling. De viktigste trinnene i utvalget av ansatte i bedriften. Metoder og teknologier for personalvalg ved TeleTrade LLC. Eksterne kilder til potensielle kandidater til ledige stillinger. Verifisering av referanser og track record.

semesteroppgave, lagt til 23.05.2014


Metoder for evaluering av kandidater til ansettelse. Ferdigheter ved intervjuing etter kompetanse. Kjennetegn på metodene som brukes til å vurdere kandidater når de søker jobb på Work for You LLC. Metaprogramprofil for en kandidat til en lederstilling.

avhandling, lagt til 24.10.2014


Metoder for valg og vurdering av personell ved ansettelse. Organisering av utvelgelsesprosessen for kandidater til en ledig stilling. Personalevurderings- og utvelgelsessystem når du søker jobb i Gazprom. Utvikling av effektiv teknologi for valg av personell i organisasjonen.

semesteroppgave lagt til 05.05.2015


Hovedstadiene i en bedriftsvurdering under den nåværende og periodiske sertifiseringen av personell. Innenlandsk og utenlandsk praksis med forretningsvurdering av kandidater til en ledig stilling. Vurderingsfeil og overvinning av disse. Motstand mot ytelsesvurderinger.

abstrakt, lagt til 14.11.2012


Prosessen med å bruke "tregraf" -metoden i valg av personell i bedriften, praksis med å velge kandidater til en ledig stilling. Modellering av hierarkiet av mål og deres dynamikk, effektiviteten til personaltjenesten i søk og valg av nye ansatte.