Bemanning ved valg av personell ved virksomheten. Rekrutteringssystem: Metoder for å velge det beste talentet

• Hva er rekruttering.
• Hvorfor rekruttering spiller en viktig rolle i selskapets arbeid.
• Hva inkluderer rekrutteringssystemet?
• Hva er metodene for å rekruttere ansatte.
• Hvilke rekrutteringsmetoder er aktuelle i dag.
• Hvordan organiseringen av rekrutteringssystemet avhenger av spesifikasjonene til selskapet.

Personalrekruttering(rekruttering) er en forretningsprosess som innebærer å finne og identifisere egnede kandidater til ledige stillinger. Slikt arbeid er en av hovedoppgavene HR-ledere og rekrutterere. I tillegg kan rekrutteringsbyråer og spesialiserte portaler overta disse funksjonene.

Hvorfor trenger bedriften et rekrutteringssystem

Personalet er en av bedriftens viktigste ressurser og et effektivt verktøy konkurransekamp... Et riktig utvalgt team, samt kompetente og produktive medarbeidere, kan gjøre en bedrift til en leder i markedet, øke lønnsomheten og skape et positivt bilde av en arbeidsgiver blant ansatte og kunder.

Dessuten kan feil valg av kandidater føre til personalomsetning, reduksjon i ytelsesindikatorer for avdelinger og selskapet som helhet. Feil ved rekruttering kan også skade selskapets forretningsomdømme, kvaliteten på produktene og tjenestene.

12 vanlige rekrutteringsfeil

Redaksjonen i magasinet General Director har utarbeidet de 12 største feilene som ledere gjør i prosessen med å rekruttere medarbeidere, og har laget en handlingsplan for å beholde verdifullt personell.

Hva omfatter rekruttering av personell?

Rekrutteringssystemet er et kompleks av rekrutteringsaktiviteter som inkluderer flere stadier:

• Generell analyse av virksomhetens bemanning og bemanningsbehov... Basert på disse dataene danner HR-spesialister en stillingsplan, som igjen skal samsvare med selskapets strategiske planer.
• Planlegging av søket etter kandidater... På dette stadiet må rekrutterere fastsette hovedkriteriene for utvelgelse av spesialister, forberede og bli enige om kravene til kandidater og vilkår og betingelser for rekruttering av kandidater, samt velge kanaler for å søke og tiltrekke ansatte.
• Valg av metoder for vurdering og valg av personell... Hvilke metoder for å rekruttere ansatte kan være, les nedenfor.
• Gjennomføring av rekrutteringsprosessen... På dette stadiet legger HR-ledere ut informasjon om ledige stillinger, gjennomfører et innledende utvalg av kandidater ved CV, intervju og testkandidater, samler inn de nødvendige anbefalingene om ansatte og organiserer et siste intervju med stillingskunden.
• Inngåelse av arbeidsavtale og tilpasningsstøtte av ny medarbeider.

Metoder for utvelgelse av personell og deres prinsipper

Rekrutteringsmetodene som velges av selskapet kan variere avhengig av den spesifikke jobben og kravene til arbeidsgiveren. HR-tjenestemarkedet har i lang tid brukt metoder som har bevist sin effektivitet med mange års praksis og høye resultater. Vi skal se på de mest kjente metodene for å rekruttere ansatte.

Tester for å hjelpe deg med å identifisere de beste medarbeiderne

Redaksjonen i «General Director»-bladet har utviklet 3 tester for deg, ved hjelp av disse finner du de beste medarbeiderne i bedriftsstaben. 8 av 10 kandidater som besto disse testene, sparer bedrifter opp til 10 % av budsjettet på slutten av året.

Intern rekruttering

Denne tilnærmingen bruker en intern rammereserve. Hvis organisasjonen bestemmer innføre en ny stilling eller utvide sine aktiviteter, flytter ledelsen oppmerksomheten til heltidsansatte. Denne kampanjen krever ikke ekstra finansiering og gjør overgangen til stillingen mer psykologisk behagelig for den ansatte. Imidlertid er HR-avdelinger i slike tilfeller ofte begrenset i valg. I tillegg bidrar ikke denne metoden til at friske krefter strømmer inn i selskapet.

Foreløpig

Preliminering er en metode når en organisasjon rekrutterer nye medarbeidere, som involverer praksis og arbeidet til elever og studenter i utdanningsinstitusjoner. Som et resultat får arbeidsgiveren muligheten til å danne en stab av unge spesialister "for seg selv". Universitetsutdannede mestre forviklingene i arbeidet til et bestemt selskap i en bestemt posisjon, lettere tilpasse seg bedriftskulturen og selskapets regler.

Vurderingsmetoder for kandidater

De vanligste metodene for å vurdere kandidatenes faglige og personlige egenskaper er tradisjonelle intervjuer, faglige og psykologiske tester, detaljerte anbefalinger fra tidligere jobber og et vurderingssenter for toppspesialister.

Tradisjonelle intervjuer

Intervjuer med en klar struktur lar deg vurdere de profesjonelle egenskapene til samtalepartneren, finne ut hans karakter og evaluere kommunikasjonsevnen til søkeren. En av hovedulempene med denne tilnærmingen er dens lave pålitelighet: ofte intervjues kandidater som ikke er egnet for stillingen, men vet hvordan de skal presentere seg lønnsomt.

Arbeids- og psykologiske tester

Når du bruker profesjonelle tester, bør det tas i betraktning at de bør utvikles for hver spesifikke stilling. Det er mye lettere å forberede en oppgave for programmerere og designere, er det vanskeligere å vurdere det profesjonelle nivået til markedsførere og salgsledere.

Psykologiske tester hjelper til med å forutsi kandidatens oppførsel basert på hans psykologiske profil. I slike tilfeller kan både intellektuell utvikling generelt og en persons verbale eller analytiske evner vurderes.

Vurderingssenteret

Denne metoden er av høyeste kvalitet og dyrest for kunde... Ofte er tredjepartskonsulenter og spesialister fra rekrutteringsbyråer involvert i slikt arbeid, mens flere HR-ledere jobber med grupper av testede søkere på en gang. Alle disse forholdene minimerer mulighetene for kandidater til å jukse.

Ikke-standardiserte metoder for vurdering av kandidater

Betydelig sjeldnere bruker HR-spesialister metoder som diagnostikk av en søker ved bruk av informasjonsteknologi, vurdering med stemme, fotografering, oppførsel i en uformell setting, resultater fra en medisinsk undersøkelse, og til og med ved håndskrift og stjernetegn.

Relevante rekrutteringsmetoder

Moderne intervjuteknikker

Hovedtypene av intervjuer inkluderer:

• saksintervju evaluerer kommunikasjonsferdighetene og intelligensen til den ansatte; ;
• projektivt intervju avslører søkerens individuelle oppfatning av en spesifikk oppgave og måter å løse den på;
• strukturert intervju klassisk intervju i form av "spørsmål-svar";
• provoserende intervju arbeidsgiveren nekter kandidaten å jobbe og vurderer hans videre oppførsel;
• hjernetrimintervju løse et vanskelig logisk problem;
• stressende intervju gjennomføres under ubehagelige forhold for søkeren og innebærer svar på uventede, provoserende spørsmål fra intervjueren.

Personell søker gjennom sosiale nettverk

Nye muligheter for rekrutterere åpnes ved å jobbe med nettsamfunn og sosiale nettverk. Finn den rette medarbeideren bedrifter kan søke om den nødvendige stillingen i sosiale nettverk Facebook, Linkedln.com, Professionali.ru, Odnoklassniki, VKontakte. For å gjøre dette kan arbeidsgiveren publisere en stillingsannonse i sin personlige konto eller temagruppe, eller prøve å finne kontoene til potensielle ansatte i sosiale nettverk direkte.

Rekrutteringsautomatisering

En viktig rolle i utviklingen av rekrutteringssystemer fortsetter å spilles av informasjonsteknologier og tjenester som bidrar til å velge de riktige medarbeiderne. Analytikere spår at det globale markedet for rekrutteringsprogramvare vil vokse til 2 milliarder dollar i 2018.

I dag assisteres HR-ledere i sitt arbeid av kunstig intelligens-teknologier, chat-bots, plattformer for automatisering og optimalisering av rekrutteringsprosessen, tjenester for videointervjuer, nettspill for å teste intelligens, ERP-systemer som løser flere problemer på en gang. ledelse samt dedikerte mobilapplikasjoner.

Fjernvalg av personell

Et av de viktigste områdene for rekruttering er den eksterne metoden for å finne og ansette ansatte i bedrifter. Hvis tidligere HR-tjenester var eksternt ute etter programmerere, designere, journalister og regnskapsførere, passer denne metoden i dag for alle områder.

De viktigste fordelene med ekstern rekruttering:

• en kandidat som bor nesten hvor som helst i verden kan velges ut til å jobbe i selskapet;
• sparer tid til intervjuer;
• rekrutterere kan samtidig arrangere intervjuer for flere avdelinger som ligger i avstand fra hverandre.

Hvordan organiseringen av rekrutteringssystemet avhenger av spesifikasjonene til selskapet

Valget av rekrutteringsmetoder avhenger av omfanget av selskapet og andre funksjoner ved virksomheten.

Eksternt søk etter kandidater kan deles inn i 3 store områder i henhold til nivået på stillinger for søk:

• masserekruttering (arbeidere og lavt kvalifiserte spesialister);
• søk etter linjespesialister (mellomledere, høyt kvalifiserte spesialister og ledere);
• eksklusivt søk (senior ledere).

Masserekruttering brukes ofte i hypermarkeder, supermarkeder, store lagerbedrifter og for yrker som ikke krever spesialkunnskap. Slike selskaper ser etter selgere, kasserere, sikkerhetsvakter, lastere, altmuligmenn. Screeningsteknologi brukes her. Dette er en tilnærming der utvalget av arbeidere bare trenger å studeres. sammendrag og intervju over telefon.

Utvalget av linjespesialister og mellomledere innebærer et valg mellom mange kandidater, hvis utdanningsnivå er tilnærmet likt. I dette tilfellet må HR-sjefen "sile ut" for å velge de best egnede spesialistene. Kriteriene for "frafall" kan være alder, erfaring, kvalifikasjon, karaktertrekk og andre parametere som er viktige for arbeidsgiver. For å kunne vurdere alle kravene til kunden riktig, må rekruttereren studere spesifikasjonene til yrket for den bestilte stillingen.

Det tredje og vanskeligste området for personellvalg er eksklusivt søk. Denne metoden brukes når et selskap leter etter en spesialist i et sjeldent yrke eller en høyt kvalifisert leder.

Høydepunktet for rekruttering er headhunting. I dette tilfellet ber kunden HR-spesialister om å lokke en bestemt person inn i firmaet sitt fra konkurrent.

Ekspertuttalelse

Daria Smirnova,
Ledende rekrutteringskonsulent for bedriftsgruppen "ANT"

Moderne rekrutteringstrender HR-profesjonelle trenger å vite

En av de mest aktuelle trendene i valget av en persona er avviket fra det tradisjonelle søket på spesialiserte portaler. I dag dupliserer mange nettsteder, selv ganske anerkjente, nesten fullstendig CV-en til konkurrentene. Andre portaler er fortsatt etterspurt bare på grunn av den store databasen med profiler, men selv disse profilene er ofte utdaterte. Det var da en spesialist oppdaterte CV-en sin for et par år siden, og selskapet finner den først nå. I dag kommer helt andre søkemetoder til syne: sosiale nettverk, personlige anbefalinger, fora, digitale verktøy – alt som verdifulle spesialister lever med til daglig og hvor de kan bli fanget i en «naturlig tilstand».

En annen viktig trend er hastighet. Moderne rekruttering blir mye raskere, og kunden forventer resultater fra rekrutterere innen den første uken. Vårt byrå, selvfølgelig, og i dag laster jevnlig opp ledige stillinger til nettverket for å melde seg ut, for å fortelle om ledige stillinger, men vi prøver i økende grad å ligge i forkant av hendelsene og begynne å søke først.

Konkurransemiljøet i markedet dikterer også forholdene. Rekrutteringsbyråer må jobbe hardere med seg selv. Vi blir enda mer kommunikative, åpne, fordypet i detaljene i kundens virksomhet og trendene i markedet han opererer i.

En annen viktig trend innen rekruttering er utvisking av begrepet «stilling». Mange spesialister får nå flere muligheter til å kombinere flere oppgaver samtidig, som tidligere bare kunne løses med to stillinger i selskapet, og arbeidsgiverne selv går gradvis over til et lagspill, og erstatter utdaterte klønete strukturer.

Disse forholdene kompliserer i sin tur rekruttererens arbeid, siden han nå ikke bare får et sett med krav til søkeren, men også et sett med oppgaver som den ansatte må løse. Som et resultat kan konseptet "jobbprofil" ofte ikke fungere.

Irina Andrianova,
HR-direktør for farmasøytisk firma "AVVA RUS"

Hovedproblemene som HR-avdelinger møter i sitt arbeid

Et av problemene HR-avdelingene møter når de rekrutterer personell er «beredskapen» til jobbsøkere. Nå kan mange kandidater, alt fra spesialister og mellomledere, få hjelp av «konsulenter». Oftere enn ikke er de bare erfarne intervjuere som ikke har noe med HR-markedet å gjøre. De ødelegger alt. Slike «assistenter» forbereder kandidater på å selge CV-er og forbereder dem på «riktige» svar. En erfaren rekrutterer vil umiddelbart se at det er jobbet med jobbsøkeren.

Det andre problemet ved rekruttering er mangelen på arbeidsspesialister, som er assosiert med det lave opplæringsnivået til slike arbeidere i perioden siden slutten av 1990-tallet. Dette førte igjen til en nedgang i prestisje for arbeidsspesialister og mangel på faglærte.

Det tredje problemet er falske vitnemål. Ikke alle selskaper har råd til å opprettholde en sikkerhetstjeneste som vil avsløre juks. Og ikke alle rekrutterere er i stand til å identifisere en slik "spesialist". Denne feilen blir ikke klar umiddelbart. Men jo mer tiden går, jo høyere blir prisen.

I tillegg står HR-ledere ofte overfor problemet med utilstrekkelig oppfatning av rekruttering av ansatte. For de fleste kandidater er dette en «rekruterjente» som ikke er bevandret i yrket. Noen ganger kan til og med kandidater som er verdifulle for arbeidsgiveren ikke kvitte seg med disse klisjeene under intervjuer og avsløre sine fulle ferdigheter og kunnskaper.

Konklusjon

Personalrekrutteringssystem ved virksomheten skal følge de grunnleggende prinsipper og regler arbeid med HR-tjenester... Rekruttering i et selskap bør ta hensyn til spesifikasjonene til organisasjonens aktiviteter og moderne markedskrav for slike forretningsprosesser.

Erfaringen og kvalifikasjonene til selskapets HR-ledere spiller en viktig rolle i utvelgelsen av personell. Det er imidlertid umulig å bygge et effektivt arbeid av personalavdelingen uten tydelige mål fra arbeidsgiveren for utøveren.

STATS UTDANNINGSINSTITUTION

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

"VYATSK STATE HUMANITÆRE UNIVERSITET"

Ledelsesavdeling

Institutt for ledelse

KURSARBEID

i faget "Management Theory"

"Organisering av personalrekruttering i organisasjonen og dens forbedring"

Utført:

Voronova Elena Yurievna

Leder: Økonomisk kandidat, førsteamanuensis

Koikova Tatiana Leonidovna

Introduksjon

Økonomiens orientering mot markedsrelasjoner endrer radikalt tilnærmingene til å løse mange økonomiske problemer, og fremfor alt de som er knyttet til mennesket. Dette forklarer vekten som legges til begrepet ledelse, i sentrum av dette er personen som anses som den høyeste verdien. I samsvar med dette konseptet er alle styringssystemer rettet mot en fyldigere bruk av den ansattes evner i produksjonsprosessen, som er grunnlaget for effektiv drift av virksomheten. Bruken av den materielle produksjonsfaktoren avhenger av utviklingsnivået til den ansatte, helheten av hans faglige kunnskap, ferdigheter, evner og motiver for arbeid. Derfor er temaet organisering av utvalget av personell ved bedriften og dets forbedring for øyeblikket relevant.

Formålet med dette arbeidet: å undersøke de teoretiske aspektene ved organiseringen av personellutvelgelse ved bedriften og å utvikle anbefalinger for å forbedre organiseringen av personellutvelgelse i SMB "Stromat" i byen Kotelnich.

Dette målet krever løsning av følgende oppgaver:

1) utforske det teoretiske grunnlaget for organiseringen av personellvalg ved bedriften;

2) analysere rekrutteringsaktivitetene i SMB "Stromat";

Forskningsobjektet for dette arbeidet er SMB "Stromat". Temaet for forskningen er organisering av personellutvelgelse ved bedriften og forbedring av den.

Det teoretiske grunnlaget var den russiske føderasjonens lov- og reguleringshandlinger og verkene til akademiske økonomer om problemet under vurdering.

Informasjonsgrunnlaget for studien var dataene fra regnskaps- og finansstatistiske rapporter fra SMB "Stromat" for 2005-2007, en rapport om arbeidskraft, charter.

Følgende forskningsmetoder ble brukt i arbeidet: økonomisk-statistisk, monografisk, dialektisk, abstrakt-logisk.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for organisering av personellutvelgelse ved virksomheten

1.1 Rammer. HR-tjeneste i organisasjonen

Enhver organisasjon eksisterer bare når det er folk som jobber i den, kadre. Personell er hovedsammensetningen (heltids) av kvalifiserte ansatte i bedrifter, offentlige etater, organisasjoner. Foreløpig er det mest brukte begrepet "personell". Personell er et helhetlig uttrykk for en persons samlede evner og funksjonelle evner, som kontinuerlig utvikles og oppdateres i samsvar med behovene til produksjon og arbeidskraft. Personell i ledelsesvitenskap er definert som en sosioøkonomisk kategori som uttrykker det sosiale fellesskapet til arbeidere i en bestemt organisasjon, som et sett av mennesker med arbeidskraft, profesjonelle, kreative og entreprenørielle evner.

Etter 1991 dukket et slikt konsept som HR - menneskelig ressurs opp i Russland. Funksjonene til HR-tjenesten inkluderer ikke bare HR-administrasjon, men også valg av kandidater, utvikling av insentivprogrammer, vurdering av ansattes prestasjoner, organisering av ansattes opplæring, dannelse og støtte til bedriftskultur og avholdelse av arrangementer. Nylig har mange transnasjonale og utenlandske selskaper med utviklede personalstyringssystemer kommet inn på det russiske markedet; deretter har ledelsesnivået i innenlandske selskaper også økt betydelig.

Ledelsen av selskaper, foretak, som investerer i utvikling av personaltjenester, systemer for valg og motivasjon av personell, forventer å få et team, på arbeidet til hvert medlem som den generelle suksessen vil avhenge av. Til tross for noen betydelige forskjeller i systemet for å skaffe arbeidsgivere personell under sosialismen og under de nåværende forhold, har det generelle prinsippet bestått: bedriftens ytelse avhenger av i hvilken grad personer som jobber i bedriften samsvarer med stillingene de har.

Oppgavene som personaltjenesten skal løse, uavhengig av virksomhetsretning, kan være ganske varierte. For eksempel:

Prognose og planlegge behovene til bedriften i personell;

Bemanne bedriften med nødvendig personell;

Sikre bevegelse av personell, forberede en reserve for opprykk;

Faglig utvikling av ansatte;

Gjennomføre regelmessig sertifisering;

Regnskap og analyse av personell i bedriften, etc.

Basert på disse målene og målsettingene dannes det en personaltjeneste ved virksomheten. Det kan, avhengig av virksomhetens størrelse, dets strategi, profil, eksterne og interne aktivitetsbetingelser omfatte: assisterende direktør for personell (sjef for personaltjenester, personaltjenester), rekrutteringsspesialist, personalopplæringsspesialist, personalinspektør, advokat, psykolog.

Strukturen til HR-avdelingen, avhengig av størrelsen på organisasjonen, dens strategi, profil, eksterne og interne aktivitetsbetingelser, kan være forskjellig. Vanligvis ledes den av sjefen for menneskelige ressurser, som ofte er visedirektør for menneskelige ressurser. Han er underordnet ansatte som innehar følgende stillinger: HR-sjef, opplæringsingeniør, HR-spesialist, HR-inspektør. Strukturen i personalavdelingen kan omfatte funksjonærer og maskinskrivere. Hvis det kun er én personellarbeider i organisasjonen og hans stilling er personalspesialist.

HR-avdelingen har først og fremst et mål - å gi organisasjonen samvittighetsfulle, kvalifiserte, ansvarlige, produktive ansatte, for å skape optimale forhold for vellykket oppfyllelse av sine offisielle plikter av de ansatte i organisasjonen.

En HR-spesialist må ha kunnskap innen områder som arbeidsrett, økonomi, ledelse, psykologi og pedagogikk.

Aktiviteten til et firma, foretak, organisasjon, institusjon begynner med valg og registrering av ansatte.

1.2 Kilder og problemer med rekruttering

Personalutvelgelse er ikke en midlertidig oppgave, men et resultat av systematisk arbeid innenfor rammen av virksomhetens personalpolitikk. Derfor, sammen med operativt søk, brukes opprettelsen av en personellreserve. For at virksomheten ikke skal få problemer på grunn av mangel på spesialister, studerer personaltjenesten behovene til avdelinger og divisjoner i personell. Basert på denne analysen pågår det arbeid med å danne bedriftens personellreserve, det vil si at følgende bestemmes:

Underavdelinger, veibeskrivelser, avdelinger som trenger en personellreserve;

Stillinger som det er tilrådelig å utdanne en personellreserve for.

Personalreserven kan være både ekstern og intern. Den interne reserven består av ansatte i bedriften. Det er delt inn i operativt og lovende. Driftsreserven er ansatte som allerede erstatter høyere ledere og er klare til å ta høyere stillinger uten tilleggsutdanning. En lovende reserve er ansatte med høyt potensial, men med behov for ytterligere opplæring.

Den eksterne reserven kan dannes på forespørsel fra administrasjonen, d.v.s. en virksomhet for ledige stillinger vil bevisst tiltrekke eksterne kandidater. I tillegg kan den eksterne reserven dannes ufrivillig hvis bedriften av en eller annen grunn har høy personellomsetning. Dannelsen av foretakets personalreserve hjelper til med å identifisere potensialet til personellet, og hjelper også i tilfelle et presserende behov for å fylle uforutsette stillinger. Hva slags reserve vil bli dannet ved foretaket: ekstern, intern eller begge deler - ledelsen i foretaket bestemmer. Samtidig må følgende regel tas i betraktning: ansatte før de går over til en ny stilling genererer 80%, og de nyansatte i det innledende stadiet bare 20% (tilpasningsprosess, kjennskap til bedriften, dens kultur, regler, team osv.).

1.2.1 Personalutleie

For tiden tilhører hovedrollen i styringen av arbeidsprosesser den russiske føderasjonens arbeidskode (Labor Code of the Russian Federation), vedtatt 30. desember 2001 av føderal lov nr. 197-FZ.

Artikkel 2 i den russiske føderasjonens arbeidskode definerer de grunnleggende prinsippene for juridisk regulering av arbeidsforhold. Artikkel 9 er viet regulering av arbeidsforhold og andre forhold direkte knyttet til dem på en kontraktsmessig måte. Hovedrollen er tillagt arbeidsavtalen som inngås ved ansettelse. I dette tilfellet anses arbeidsforhold å være forhold basert på en avtale mellom arbeidstakeren og arbeidsgiveren om den ansattes personlige ytelse mot et honorar fra arbeidsfunksjonen (arbeid i en bestemt spesialitet, kvalifikasjon eller stilling, arbeidstakerens underkastelse til reglene for den interne arbeidsplanen mens arbeidsgiveren gir arbeidsvilkårene fastsatt av arbeidslovgivning, tariffavtale , avtaler, arbeidskontrakt (artikkel 15 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

Arbeidskodeksen, som legemliggjør mange av bestemmelsene i konvensjonene og anbefalingene fra Den internasjonale arbeidsorganisasjonen, er utformet for å regulere, inkludert nye relasjoner som allerede har utviklet seg eller fortsatt dukker opp i praksisen med arbeidsorganisasjon og personalledelse.

Overtid, deltidsarbeid av heltidsansatte, personellutleie kan tjene som et alternativ til ytterligere innleie av arbeidskraft.

La oss vurdere en av de lovende formene for arbeidskraftbruk og arbeidsorganisering. Leasing, eller leie, av ansatte (personell) er et betinget begrep for arbeidsretten. De ble lånt av russiske gründere fra sivilrettens annaler i løpet av deres søken etter effektive former for personalledelse og mer rasjonell bruk av arbeidere i henhold til erfaringene fra utenlandske firmaer som bruker begrepet "prekære arbeidere". I det økonomiske aspektet er ordningen ganske enkel: en organisasjon (rekrutteringsbyrå), som spesialiserer seg på arbeid med personell, rekrutterer arbeidskraft for videre leasing (leasing) til en annen organisasjon.

Den vellykkede utviklingen av denne formen for arbeidsorganisasjon og personalledelse er begrenset av de tradisjonelle omstendighetene for vårt rettssystem - fraværet av lovgivning som regulerer relevante forhold. Dette forhindrer bred involvering av universitetsstudenter på heltid, midlertidig arbeidsledige borgere, spesialister med smal profil og andre kategorier av arbeidere til å jobbe på fritiden. Arbeidsleasing bør skilles fra vanlig ansettelse av borgere av en kunde for å utføre en bestemt jobb (yte en tjeneste). Slike arbeidstakere er vanligvis ikke bundet av en arbeidsavtale med kunden, men arbeider på en «selvstendig næringsdrivende» måte. I beste fall er forholdet mellom dem og kunden styrt av en sivil kontrakt. RF-loven av 19. april 1991 "On Employment of the Population in the Russian Federation" tillater denne typen aktivitet.

Arbeidsutlån er økonomisk fordelaktig for kunden, siden det frigjør ham fra en rekke problemer knyttet til valg, plassering, bruk og oppsigelse av arbeidere, koordinering av ledelsesbeslutninger, implementering av andre formelle - byråkratiske prosedyrer når du arbeider med personell. I dag utføres denne vanskelige jobben av et rekrutteringsbyrå, som har kvalifisert personale til dette.

Samtidig bør det tas i betraktning at tre arbeidsrettssubjekter deltar i reguleringen av forholdet som vurderes - arbeidstaker, arbeidsgiver og part (organisasjon, juridisk enhet) der arbeidstakerens arbeidsfunksjon er nedfelt, arbeidsrettigheter og plikter for partene i arbeidsavtalen gjennomføres med de tidligere angitte avvikene fra de alminnelige vanlige arbeidsorganisasjonsordningene. De siste teoretiske konstruksjonene av faget arbeidsrett bekrefter omstendighetene som eksisterer i det som er juridisk viktige for industrien - deltakelsen av to eller flere fag i arbeidsforhold. Et mer detaljert forhold mellom de to fagene - arrangørene av utvelgelsen av personell og arbeidsprosessen, de to arbeidsgiverne - juridiske og faktiske, har ennå ikke blitt utviklet, finne de beste alternativene og analogiene ved å bruke innenlandsk og utenlandsk erfaring.

Men innsatsen til en gren av loven, arbeidsretten, er fortsatt ikke nok til å gi juridisk støtte for en kompleks struktur som utleie av arbeidere. Her oppstår et kompleks av sosiale relasjoner, hvis regulering er mulig og nødvendig av arbeidsrettens normer i kombinasjon med sivilrettslige normer og strukturer. Tilstedeværelsen av arbeids- og sivilrettsmetoder i den juridiske reguleringen av leasingforhold forklares først og fremst av tilstedeværelsen av to reguleringsemner: eiendomsforhold og arbeidsforhold. Sivilrettslige forhold mellom rekrutteringsbyrået og kunden dannes under inngåelsen og utførelsen av en sivilrettslig kontrakt for levering av betalte tjenester - valg, opplæring og utleie av arbeidskraft. Rekrutteringsbyrået (arbeidsgiver) tjener på dette. Spesifikke betingelser, vilkår og prosedyre for betaling bestemmes av partene i samsvar med normene i kapittel 39 i den russiske føderasjonens sivilkode. Når det gjelder arbeidsforhold (organisasjons- og arbeidsforhold), har det vist seg at de inkluderer et bredt spekter av spørsmål: fra ansettelse og arbeidsorganisasjon til oppsigelse av arbeidere, hvor arbeidsrettslige normer bør anvendes.

Utvidelsen av arbeidsrettens offisielle rolle i reguleringen av arbeidsleasing og levering på dette grunnlaget av arbeidsgarantier til arbeidstakere blir sett på som en slags motvekt til sivile kontrakter, som i senere tid har blitt mer utbredt.

I arbeidsrettens historie har det allerede vært lignende situasjoner, som vitner om "sen" av arbeidslovgivningen i reguleringen av arbeidsforhold, som er dypt forankret i praksisen med organisering av arbeidskraft og bruk av arbeidstid. Dette refererer til den økonomisk lønnsomme rotasjonsmetoden på 70-tallet og en fleksibel (rullende) arbeidsplan, som først fikk sin lovgivende utforming i det 21. århundre. For å forhindre at dette skjer med juridisk støtte fra den innleide arbeidsstyrken, er det nødvendig i nær fremtid å lovlig svare på kravene til de nyeste formene for organisering og styring av arbeidsprosesser.

1.2.2 Arbeidsmarkedsundersøkelser

For øyeblikket, for effektivt å tiltrekke og bruke arbeidsressurser (personell), må en personellarbeider overvåke arbeidsmarkedet. Arbeidsmarkedsovervåking lar deg spore endringer i jobbkrav, siden forretningsutvikling krever manifestasjon av ytterligere kompetanse og faglige ferdigheter. Dette fører igjen til forbedring av personellvurderingsmetoder.

På arbeidsmarkedet, som i enhver annen type virksomhet, er det tilbud og etterspørsel.

For tiden har de sosioøkonomiske forholdene for dannelsen av arbeidsmarkedet, så vel som den vanskelige demografiske situasjonen i Russland, forverret problemet med høykvalitetsarbeidere. Deres utstrømning til Moskva og St. Petersburg forverrer problemet med å finne spesialister lokalt. Arbeidsgiver ønsker å se en erfaren fagperson med stort potensial. Vanligvis er dette krav som er vanskelige å matche. Derfor bør reformen av utdanningssystemet følge veien til den tidligste mulige tilegnelsen av studenten av ikke bare teoretisk, men også praktisk kunnskap. To-lags høyere utdanning er et av de viktige trinnene på denne veien.

Utviklingen av produksjonen gjorde igjen teknisk utdanning etterspurt, en "fiasko" som skjedde fra begynnelsen av 90-tallet. Analysen utført av Federal Employment Service viste at de siste årene har et stort antall nyutdannede med videregående yrkesutdanning blitt «kastet» ut på arbeidsmarkedet, og etterspørselen etter kandidater fra grunnskoleutdanning overstiger tilbudet på mange måter.

Personalledelse forutsetter tilstedeværelsen av utviklede arbeidsmarkeder. Arbeidsloven i Russland, selv med ikrafttredelsen av den nye arbeidskoden, er ennå ikke en lov som gjenspeiler utviklede forhold i økonomien. Når man etablerer søkernes forretningskvaliteter, bør arbeidsgivere igjen være innforstått med spesifikasjonene i arbeidsretten i Russland.

Arbeidsmarkedet er svært mobilt, så moderne bedrifter bør overvåkes en eller to ganger i året. For mange HR-ledere er dette en av de obligatoriske funksjonene.

Arbeidsmarkedet i Kirov-regionen er preget av følgende trender:

1. skjerpende mangel på faglært arbeidskraft.

2. En nedgang i kvalifikasjonskravene til arbeidsgivere for spesialister i ingeniør- og tekniske yrker, og en økning i faglige krav til arbeidere i blåsnippyrker.

3. Nedgang i tilbudet av økonomien med personell utdannet gjennom yrkesutdanningssystemet (nedgang i andel nyutdannede ved yrkesfaglige utdanningsinstitusjoner i forhold til antall ledige jobber).

4. For høye mengder opplæring av spesialister i systemet for videregående yrkesutdanning, som ikke er etterspurt på arbeidsmarkedet.

5. Høye volumer av det uformelle arbeidsmarkedet og skyggesysselsetting.

Problemet med inkonsekvens av personellopplæring med økonomiens behov er presserende. Den utilfredsstillende forsyningen av økonomien med personell, en akutt mangel på arbeidere i mange yrker fortsetter å være et av hovedproblemene i det regionale arbeidsmarkedet.

Basert på informasjon om etterspørsel og tilbud av arbeidskraft bør det utvikles en strategi for å tiltrekke seg nye medarbeidere, inkludert hensyn til sesongfaktoren i arbeidsmarkedet. Det er også nødvendig å bestemme og begrunne de prioriterte måtene å tiltrekke personell på.

1.2.3 Jobbprofil. Utvelgelseskriterier for kandidater

For å velge den nødvendige spesialisten, må du først svare på følgende spørsmål:

Hva slags arbeid vil bli tildelt denne spesialisten?

Vil jobben være midlertidig eller permanent?

Hvilke resultater forventes av den ansatte og etter hvilket tidspunkt?

Hvem gjør dette arbeidet nå, og hva passer ikke i dagens tilstand?

Når bør en spesialist begynne å jobbe?

Er det en utstyrt arbeidsplass for ham (hvis ikke, på hvilket tidspunkt vil det dukke opp og hvor mye vil det koste)?

Slike spørsmål vil hjelpe deg å forstå om du trenger en spesialist for en fast jobb eller om du kan ansette ham midlertidig, formulere kravene til en spesialist (hva han skal kunne, hvilke ferdigheter du skal eie, innen hvilket område du skal spesialisere) og bestemme tidsrammen som den aktuelle medarbeideren skal velges i.

For å bestemme utvelgelseskriteriene riktig, er det nødvendig å tydelig formulere den ansattes egenskaper som er nødvendige for den tilsvarende type aktivitet - å utarbeide en kompetanseprofil. Kriteriene bør utformes slik at de helhetlig karakteriserer den ansatte: erfaring, helse og personlige egenskaper. Referansenivåene for krav for hvert kriterium er utviklet basert på bedriftens strategi. Selv for de samme stillingene, for eksempel en leder, bør prioriterte egenskaper fastsettes i hvert selskap. En leder i et forsikringsselskap må ha litt andre egenskaper enn en leder i et bygge- eller reiseselskap. I innovative organisasjoner, raskt utviklende og ansette spesialister som ennå ikke var på det russiske arbeidsmarkedet før nylig. Derfor, når du danner en jobbprofil (en profil er en samling av data som er nødvendig for å utføre en bestemt jobb), en personalleder som er kjent med trender på arbeidsmarkedet og en leder som har en bedre ide om dagens oppgaver til bedriften må involveres. Prioritering kan også avhenge av subjektive faktorer som lederens personlighet. Med en autoritær lederstil er det svært viktig å korrekt vurdere kontrollerbarheten og aktsomheten til en kandidat, med en demokratisk stil - initiativ og evne til å jobbe i et team.

Et eksempel er en slik kompetanse som kommunikasjonsevner, som er indikert i de fleste ledige stillinger: det er ikke bare evnen til raskt å etablere kontakt med fremmede, men også evnen til å snakke offentlig, tilstedeværelsen av en velplassert stemme, evnen å overtale, kunnskap om det grunnleggende om ikke-verbal kommunikasjon.

I de fleste tradisjonelle virksomheter er stillingsbeskrivelsen hoveddokumentet som definerer plikter, rettigheter og ansvar. Den gjenspeiler kravene til utdanningsnivå, kunnskap, ferdigheter og evner til kandidaten til stillingen.

1.2.4 Personellsøk

Enhver bedrift som har planer for sin utvikling på lang sikt, står uunngåelig overfor behovet for rasjonell bruk av sine menneskelige ressurser, deres utvikling og påfyll.

Å finne personell er den første av oppgavene HR-sjefen står overfor. Det er flere måter å avslutte en jobb på. Disse metodene er forskjellige når det gjelder arbeidsintensitet og kostnad. Hver av dem kan være egnet for en stilling og helt uakseptabel for en annen. For å velge den mest riktige fra alle de forskjellige måtene å finne personell på, må du kjenne rekrutteringsteknologien.

Utvelgelsen av personell i organisasjoner utføres av ansatte i personalavdelingen (personellledere). Funksjonene til HR-ledere inkluderer:

valg av utvalgskriterier;

godkjenning av utvalgskriterier;

utvelgelsesintervju;

arbeide med søknader og spørreskjemaer om biografiske data;

samtale om ansettelse;

testing;

endelig valgbeslutning.

Det er to mulige kilder til rekruttering: intern (fra organisasjonens interne talentmasse) og ekstern (fra personer som tidligere ikke har tilknytning til organisasjonen).

Det er flere alternativer for eksternt søk etter den rette medarbeideren.

1. Gjennom venner er dette en pålitelig og billig kilde, men ikke alltid profesjonell. Det er best, med tanke på anbefalingene fra venner, å vurdere kandidater på generelt grunnlag.

2. Bruk tjenestene til rekrutteringsbyråer, gjerne flere. Det vil være raskt, profesjonelt nok, men dyrt. De vil bidra til å formulere nøyaktig hvem som trengs, vil veilede kostnadene til en spesialist, gjennomføre et foreløpig utvalg og sende inn mer enn én kandidat til vurdering.

Hvis alle kandidatene passer på en eller annen måte, betyr det at jobben til rekruttererne gjøres profesjonelt. Hvis søkerne ikke er egnet, er det bedre å nekte tjenestene til et slikt byrå. Men suksessen til samarbeid kan ikke garanteres verken av varigheten av arbeidet i markedet til dette byrået, eller av volumet av databasen, eller av listen over respektable kunder, eller av kostnadene for tjenester. I dette tilfellet bør du se etter et annet rekrutteringsbyrå.

3. Den enkleste og billigste måten å finne en spesialist på er Internett (plassere en annonse på en av jobbsidene). En e-post kan brukes til å gjennomføre et første intervju ved å be kandidaten svare på noen spørsmål. I tillegg kan de nødvendige kandidatene velges ved å se på CV-ene som er lagt ut på nettsidene. Men i små byer fungerer ikke denne metoden alltid.

4. Annonseplassering i aviser for ansettelse, gjerne i flere, for å nå et bredt og variert publikum av arbeidssøkere. Dette bør være både lokale tidsskrifter (inkludert de som leveres gratis til alle hjem hver uke), og forretningspublikasjoner som garantert kommer på bordet til de fleste ledere. Involvering av fagpublikasjoner og næringslivspresse gjør det mulig å finne den rette spesialisten som tenker på å skifte jobb. En utlysning av en ledig stilling skal inneholde tittel på stillingen, krav og kommissorium. Det ville vært bra om det ville være en modul som inneholder navnet og logoen til selskapet. Samtidig kan det kunngjøres i radio og fjernsyn.

5. Utdanningsinstitusjoner samarbeider villig og gir informasjon om de beste studentene og nyutdannede. Det er vanskelig å jobbe med opplæringsbedrifter, fordi de har ingen rett til å utlevere informasjon om personer som deltar på trening uten deres samtykke. Men hvis en personellarbeider selv går på ulike opplæringer og blir kjent med potensielle kandidater der, kan denne metoden for å velge spesialister også brukes.

6. Du kan også finne de rette spesialistene på spesialutstillinger, vanligvis på den andre eller tredje dagen, gode ledere og spesialister jobber på utstillingene. Når du utgir deg for å være en klient, kan du se dem i prosessen.

7. Du kan kontakte representanter for andre bedrifter som rekrutterer personell til seg selv, og tilby å utveksle informasjon om kandidatene.

Siden rekrutteringsteknologi i vårt land ikke var tilstrekkelig utviklet før nylig, ble utenlandsk erfaring brukt og tilpasset den russiske virkeligheten. Terminologi er også overført fra utenlandsk litteratur.

I moderne praksis med ekstern utvelgelse av kandidater brukes hovedsakelig følgende teknologier: screening, rekruttering og headhunting. Lavere ledige stillinger fylles vanligvis gjennom screening, spesialister på mellomnivå velges gjennom rekruttering, og toppledere og høyt kvalifiserte spesialister rekrutteres gjennom headhunting.

Screening er en "overfladisk seleksjon", den utføres i henhold til formelle kriterier: utdanning, alder, kjønn, omtrentlig arbeidserfaring. Som et resultat, etter å ha mottatt mange CVer, blir utvalget utført av kunden selv, og rekrutteringsbyrået fungerer som leverandør for passende kandidater.

Rekruttering - "dybdeutvelgelse", som tar hensyn til søkerens personlige egenskaper og forretningsegenskaper, utføres av et rekrutteringsbyrå på grunnlag av kandidater og svar på annonser i media. Utvelgelsesresultatet avhenger av rekruttererens erfaring og innholdet i kandidatbasen.

Headhunting er et "kvalitetssøk", et søk etter toppledere, som tar hensyn til spesifikasjonene til kundens virksomhet, arbeidsmiljø, forretningsmessige og personlige egenskaper hos kandidaten, organisert direkte - uten å annonsere en ledig stilling i media. De fleste kandidatene er ansatt og har høy lønn. Til sammenligning: hvis screening og rekruttering er «engros», så er headhunting «detaljhandel».

I Russland er Association of Personnel Selection Consultants (ACPP) etablert, noe som indikerer overgangen av personellutvelgelsesprosessen til et kvalitativt nytt nivå.

1.3 Organisering av utvelgelse av søkere til ledig stilling

Den endelige utvelgelsesbeslutningen formes vanligvis i flere stadier, som søkerne må gjennom. På hvert trinn blir noen av søkerne eliminert, eller de avslår prosedyren og godtar andre forslag. Rekkefølgen av disse trinnene kan følges i vedlegg 1.

Foreløpig utvelgelsesintervju. Arbeidet på dette stadiet kan organiseres på ulike måter. Noen ganger er det å foretrekke at kandidater kommer til HR-avdelingen eller til arbeidsstedet. I slike tilfeller gjennomfører HR-spesialisten eller avdelingslederen en forhåndssamtale med ham. Samtidig bruker organisasjonene de generelle reglene for samtalen, rettet mot å finne ut for eksempel utdanningsnivået til søkeren, vurdere utseendet hans og definere personlige egenskaper. Etter det sendes søkeren til neste trinn i utvelgelsen.

Fylle ut søknadsskjema og søknadsskjema for stillingen. Søkere som har bestått det foreløpige screeningsintervjuet må fylle ut søknadsskjema og spørreskjema. Den samme sekvensen brukes vanligvis av rekrutterere. Antall poeng i spørreskjemaet bør være minimalt, og med deres hjelp er det nødvendig å be om informasjon som mest av alt kjennetegner søkerens arbeidsproduktivitet. Spørsmålene kan relatere seg til tidligere arbeid og tankesett slik at en psykometrisk vurdering av søkeren kan baseres på dem. Punktene på spørreskjemaet bør formuleres i en nøytral stil og foreslå mulige svar, inkludert muligheten for svarnekt.

Spørsmål er en viktig prosedyre for å vurdere og velge ut søkere. Hensikten med metoden er todelt. Sammen med å løse problemene med å sile ut mindre egnede kandidater, bestemmes en rekke faktorer som må studeres nøye basert på påfølgende metoder, samt kilder som nødvendig informasjon kan hentes fra. Enhver forvrengning av det i spørreskjemaet er grunnlaget for å si opp den ansatte når som helst når det blir klart (teksten i spørreskjemaet inneholder vanligvis en tilsvarende indikasjon).

Analyse av personopplysninger i kombinasjon med andre utvelgelsesmetoder viser følgende:

1) overholdelse av søkerens utdanningsnivå med minimumskravene til kvalifikasjoner;

2) samsvar med praktisk erfaring med stillingens art;

3) tilstedeværelsen av begrensninger av en annen art på utførelsen av offisielle oppgaver;

4) beredskap til å akseptere ekstra belastninger (overtidsarbeid, forretningsreiser);

Ansettelsessamtale (jobbintervju)

Det finnes flere typer samtaler for utleie:

· Utføres i henhold til ordningen;

· Dårlig formalisert;

· Utført ikke i henhold til ordningen.

Under samtalen utveksles informasjon, vanligvis i form av spørsmål og svar. Hvis de under samtalen prøver å legge press på søkeren, for eksempel ved å stille spørsmål i en fiendtlig tone eller bevisst avbryte ham, er stressende situasjoner mulig som har en ekstremt negativ effekt på utvelgelsesprosessen.

Og selv om det blir tatt en beslutning om å ansette, inntil en ny medarbeider forlater arbeidsplassen, er det nødvendig å fortsette søket. Det er alltid mulighet for at en kandidat avslår en foreslått jobb.

1.4 Metodikk for å analysere effektiviteten av organiseringen av personellvalg ved bedriften

Effektivitet forstås som en situasjon hvor avkastningen på ressursbruken overstiger kostnadene deres. Samtidig kan effektiviteten av personellutvelgelse reduseres til effektiviteten av bruken av arbeidsressurser.

Analysen av foretakets arbeidsindikatorer danner grunnlaget for revisjonen av foretakets sosiale og arbeidslivssfære, som lar deg raskt vurdere riktigheten av personalpolitikken.

I studiet av arbeidsressurser er analysen av antall ansatte av avgjørende betydning. Informasjonen som innhentes som følge av analysen er nødvendig for riktig prioritering i utformingen av personalpolitikken.

Analysen av antall ansatte inkluderer studiet av følgende indikatorer:

Antall ansatte, inkludert sammensetning, kjønn, alder, spesialitet, stilling, utdanningsnivå og kvalifikasjoner; forsyne bedriften med personell;

Former, dynamikk og årsaker til bevegelse av arbeidskraft, koeffisientene for stabilitet og omsetning, retninger og intensitet av bevegelser i bedriften, tilstanden til arbeidsdisiplin;

Antall arbeidere engasjert i manuelt og lavt kvalifisert arbeid, tungt manuelt arbeid i dynamikk;

For å karakterisere arbeidsbevegelsen, beregnes og analyseres følgende indikatorer i dynamikk.

1. Omsetningsforhold for personalrekruttering (Kpr):

Kpr = Kpp / Chr, (1)

hvor KPP er antall ansatte som er ansatt for perioden under vurdering, personer;

2. Omsetningsforhold ved avhending (Kv):

Kv = Kur / Chr, (2)

der Chur er antall ansatte som sluttet i løpet av den aktuelle perioden, personer;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

3. Employee turnover rate (CPC):

Ktk = ──────, (3)

hvor Kurzhd er antall ansatte som slutter på egenhånd

ønske og brudd på arbeidsdisiplin for den betraktede tidsperioden, folk;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

Кз = ───────, (4)

hvor Kpp er antall ansatte som er ansatt for perioden under vurdering, personer;

Chur er antall ansatte som sluttet i løpet av perioden, personer;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

5. Konstanthetskoeffisient for sammensetningen av personellet i bedriften (Kps):

Kps = ───, (5)

der Krg er antall ansatte som har jobbet hele året, personer;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

Bemanningsnivået til bedriften bestemmes ved å sammenligne det faktiske antallet ansatte etter kategori og spesialitet med det planlagte behovet. Samtidig blir det gitt spesiell oppmerksomhet til å gi bedriften personell fra de viktigste spesialitetene for produksjon.

Det er også nødvendig å analysere den kvalitative sammensetningen av personell når det gjelder kvalifikasjoner. Overensstemmelsen av kvalifikasjonene til produksjonspersonell til utført arbeid vurderes ved hjelp av tariffkategorier. Den faktiske gjennomsnittlige lønnskategorien for arbeidere er direkte relatert til kvaliteten på produktene. Følgelig gjør denne studien det mulig å fastslå hvor godt produksjonspersonellet er valgt ut og tildelt anleggene og om arbeidsinnsatsen til arbeiderne tilsvarer lønn.

Generelt gjør revisjonen av arbeidsindikatorer det mulig å vurdere den økonomiske effektiviteten til arbeidskraft på bedriftsnivå og dets strukturelle divisjoner.

Kapittel 2. Korte organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved SMB "Sromat"

2.1 Generelt

Forskningsobjektet for dette kursarbeidet er den kommunale konstruksjonsbedriften "Stromat" i byen Kotelnich, opprettet i samsvar med artikkel 30 i den føderale loven av 28.08.1995 nr. 154-FZ "Om generelle prinsipper for lokalt selvstyre i den russiske føderasjonen" 01.06.2004. Forkortet navn - SME "Stromat" i Kotelnich.

Grunnleggeren av Enterprise er den kommunale enheten "byen Kotelnich". Funksjonene til grunnleggeren av Enterprise utføres av administrasjonen til byen Kotelnich, Kirov-regionen. Eierens fullmakter til å forvalte eiendommen til foretaket utøves av eiendoms- og landressursforvaltningen i byen Kotelnich (eiendomsforvaltning).

Foretaket er en juridisk enhet - et kommunalt enhetlig foretak, driver sin virksomhet i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen, inkl. om kommunale enhetsbedrifter.

Juridisk adresse: 612600, Russland, Kirov-regionen, byen Kotelnich, st. Oktyabrskaya, 102

SMB "Stromat" har ingen filialer og representasjonskontorer.

Foretaket ble opprettet for å maksimere tilfredsstillelsen av behovene til byen Kotelnich i tjenester for produksjon av byggematerialer, for gjennomføring av konstruksjons- og installasjonsarbeider og for overhaling av bygninger, strukturer og boligmasse for å gjøre en fortjeneste.

For å oppnå målene utfører bedriften følgende aktiviteter i samsvar med prosedyren fastsatt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen:

· Utførelse av konstruksjons- og installasjonsarbeider på (nye) byggeplasser;

· Utførelse av større og pågående reparasjoner, ombygging av bygninger og konstruksjoner.

Foretakets struktur inkluderer administrativt og ledende personell (AUP), som består av ulike tjenester i divisjonen. Hovedaktiviteten (hovedproduksjonen) er bygg og anlegg.

Eiendommen til foretaket er i kommunalt eie av den kommunale formasjonen "byen Kotelnich", er udelelig og kan ikke fordeles på bidrag (aksjer, aksjer), inkludert blant de ansatte i foretaket, tilhører foretaket på grunnlag av retten til økonomisk styring og gjenspeiles i dens uavhengige balanse. Eiendom av annen form for eierskap kan ikke inkluderes i eiendommen til SMB "Stromat".

Størrelsen på den autoriserte kapitalen til foretaket er 100 272 (ett hundre tusen to hundre og syttito) rubler. Det lovpålagte fondet opprettes ved å tildele den økonomiske jurisdiksjonen til foretaket eiendommen som er i kommunalt eierskap til den kommunale formasjonen "byen Kotelnich". Basert på resultatresultatene for 2006 ble det lovpålagte fondet økt til 1 000 000 (én million) rubler.

Foretaket ledes av en direktør utnevnt til denne stillingen av lederen av byen Kotelnich (Organisasjonsstrukturen for ledelsen er gitt i vedlegg 2).

Direktøren handler etter prinsippet om enmannsledelse og er ansvarlig for konsekvensene av hans handlinger i samsvar med gjeldende lovgivning, andre regulatoriske og juridiske handlinger fra Den russiske føderasjonen, dette charteret og avtalen som er inngått med ham.

Forholdet mellom ansatte og direktøren for foretaket, som oppstår på grunnlag av en arbeidskontrakt, er styrt av lovgivningen til Den russiske føderasjonen om arbeidskraft og tariffavtalen.

Hovedaktiviteten til foretaket er bygging. Byggeplassen er den største enheten målt i antall – 55-70 % av totalt antall ansatte. Hjelpeproduksjon tjener byggeplassens behov. Reparasjons- og produksjonsseksjonen er engasjert i produksjon av metallprodukter for bygningskonstruksjoner, reparasjon av verktøy og utstyr og teknisk vedlikehold. Transporttjenesten, som inkluderer 22 enheter med bilutstyr og selvgående maskiner og mekanismer (traktorer, kraner, gravemaskiner), betjener både byggeplassens behov og oppfyller bestillinger fra tredjepartsorganisasjoner. Fyrrommet sørger for oppvarming av industrilokaler og varmeforsyning til teknologiske behov. Lageret sørger for oppbevaring av materielle og tekniske verdier. Beskyttelse av byggeobjekter og territoriet til produksjonsbasen utføres av sikkerhetstjenesten.

Den administrative og ledelsesmessige staben har i gjennomsnitt 24 personer, som avhengig av sesongsvingninger varierer fra 15 til 20 % av det totale antallet.

De fleste tjenestene i AUP-strukturen er representert av én ansatt (økonom, HR-inspektør, juridisk rådgiver, arbeidsverningeniør). Produksjons- og teknisk avdeling er engasjert i planarbeid, utarbeidelse av estimater, prosjektdokumentasjon for anlegg, kontroll av vedlikehold av as-built dokumentasjon, materialrapporter.

Regnskapsavdelingen driver med bokføring og skatteregnskap.

Foretaksstyringsstrukturen er sentralisert (Foretaksstyringsstrukturen er gitt i vedlegg 3). Det eneste utøvende organet er direktøren. Første nestleder og fungerende under hans fravær er maskinsjefen. Det er opprettet et kollektivråd ved bedriften. Fagorganisasjonen ble ikke opprettet.

Sammensetningen av arbeidere i hovedproduksjonen bestemmes av spesifikasjonene til byggebransjen: gipsere, malere, murere, snekkere, rørleggere, elektrikere.

I utgangspunktet sysselsetter selskapet heltidsansatte ansatt under arbeidskontrakter. Men i perioden med utvidelse av produksjonen (bygging av store anlegg), øker antallet på grunn av entreprenører og ekstra personell.

Siden begynnelsen av dannelsen av SMB-bedriften "Stromat" i byen Kotelnich, har den bygget: en 48-leilighets boligbygning, en 46-leilighets boligbygning, to 4-leilighets hytter, produksjonsverksteder til Vyatka MPSM, en intra-by gren av vannledningen og andre gjenstander for overhaling av kommunale institusjoner ...

Med utviklingen av byggemarkedet i byen Kotelnich, med ankomsten av ikke-hjemmehørende byggefirmaer, møtte det kommunale foretaket stor konkurranse. Tiltakene selskapets ledelse tok for å forbedre konkurranseevnen ga ikke de forventede resultatene. Volumet av bygge- og installasjonsarbeid gikk ned, som et resultat av at antall nedetid på grunn av arbeidsgivers skyld økte (fra 112 arbeidstimer til 683 i 2007).

Tilveiebringelse av et foretak med anleggsmidler og effektiviteten av bruken av dem er de viktigste faktorene for effektiv drift av foretaket som helhet.

Sammensetningen og strukturen til anleggsmidlene til SMB "Stromat" i byen Kotelnich er presentert i tabell 1.

Tabell 1 - Sammensetning og struktur av anleggsmidler til SMB "Stromat"

Som et resultat av analysen av anleggsmidlenes sammensetning og struktur etter tabell 3 kan man se at totalbeløpet anleggsmidler økte med 3,4 % over tre år. Denne endringen skyldes at kostnadene for maskiner og utstyr har økt betydelig.

Tabell 2 - Inntektens sammensetning og struktur

Den generaliserende indikatoren som karakteriserer nivået på foretakets avsetning med anleggsmidler er kapital-arbeidsforholdet. Indikatorene for effektiviteten ved bruk av faste produksjonsmidler er kapitalproduktivitet og kapitalintensitet.

Tilbudet til SMB "Stromat" med anleggsmidler, samt effektiviteten av deres bruk, er presentert i tabell 3.

Tabell 3 - Anskaffelse av anleggsmidler og effektiviteten av deres bruk i SMB "Stromat" i Kotelnich

En nedgang i antall ansatte, samt en økning i gjennomsnittlig årlig kostnad for anleggsmidler for den analyserte perioden, førte til en økning i kapital-arbeidsgraden med 4,2 %.

De mest effektive faste produksjonsmidlene ble brukt i 2006, siden kapitalproduktiviteten i form av kontantinntjening var av størst betydning, og henholdsvis kapitalintensiteten var den laveste, dette fremgår også av lønnsomhetsindikatoren for faste produksjonsmidler. Lønnsomhetsindikatoren gikk ned i 2007 med 2,44 %, noe som indikerer en nedgang i effektiviteten ved bruk av anleggsmidler til bygge- og installasjonsarbeid.

For ytterligere analyse av effektiviteten til den økonomiske aktiviteten til SMB "Stromat", er det nødvendig å analysere sammensetningen og strukturen til omløpsmidler (tabell 4)

Tabell 4 - Sammensetning og struktur av omløpsmidler

I følge indikatorene i tabell 5 kan man se at verdien av omløpsmidler øker i 2007 sammenlignet med 2005 med 34,4 %. Dette skyldes en betydelig økning i kundefordringer – med 163,9 %. Denne økningen i kundefordringer, hvor det forventes utbetalinger innen 12 måneder etter rapporteringsdato, er en negativ trend. Avledningen av midler (i form av kundefordringer) fra virksomhetens omsetning øker. Indirekte utlån gjennom denne virksomheten til andre virksomheter er økende.

I 2007 falt andelen av kontante eiendeler i strukturen til sirkulerende eiendeler betydelig sammenlignet med 2005 - med 95,3%, andelen råvarer og materialer økte med 115%.

Hvis foretaket fra 2004 til 2006 jobbet med overskudd, endte 2007 med tap. Årsakene til bedriftens ineffektive arbeid er ikke bare knyttet til det spesifiserte eksterne, men også med det interne miljøet til bedriften: mangelen på en utviklingsstrategi, produksjonsplanlegging, et ineffektivt motivasjonssystem. Blant de interne årsakene spilles en viktig rolle av den autoritære lederstilen og fraværet av en utviklet personalpolitikk.

2.2 Kvalitativ og kvantitativ sammensetning av selskapets personell

SMB "Stromat" er klassifisert som en mellomstor bedrift. Gjennomsnittlig antall personell er doblet siden 2004 og er i dag 102 personer, hvorav 27 personer er administrativt og ledende personell (AUP).

Den kvalitative og kvantitative sammensetningen av selskapets ansatte er preget av bemanningstabellen.

Bedriftens personell kan deles inn i tre hovedgrupper:

Personale ansatt under en arbeidskontrakt;

Arbeide under sivilrettslige kontrakter (arbeidskontrakter med enkeltpersoner);

Kontraktansatte som arbeider under en personalavtale.

Etter utdanningsnivå:

12 % er ansatte med høyere utdanning;

20% - med en gjennomsnittlig profesjonell;

68 % - med grunnfag og uten utdanning.

Etter arbeidserfaring i spesialiteten:

Inntil 1 år - 4 personer

Fra 1 til 3 år - 11 personer

Fra 3 til 5 år - 14 personer

Fra 5 til 10 år - 43 personer

Over 10 år - 29 personer

Totalt for 2007 - 101 personer.

Etter kvalifiserende kategori:

Gipser-maler: - 4. kategori - 13 personer

3. kategori - 3 personer

Totalt 16 personer.

Murer: - 5. klasse - 1 person

4. kategori - 9 personer

3. kategori - 2 personer

Totalt 12 personer.

Rørlegger: - 4. klasse - 4 personer

Totalt 4 personer.

El- og gasssveiser: - 6. klasse - 1 person

5. kategori - 1 person

4. kategori - 2 personer

Totalt 4 personer.

Snekker: - 3. klasse - 4 personer

2. kategori - 1 person

Totalt 5 personer.

Sjåfør: - 1. klasse - 4 personer

2. klasse - 6 personer

Totalt 10 personer.

Elektrikere: - 4. klasse - 3 personer

Totalt 3 personer.

Låsesmed-reparatør: - 5. klasse - 2 personer

Totalt 2 personer.

Bilmekaniker: - 5. klasse - 2 personer

Totalt 2 personer.

I bedriften er det en tendens til aldring av personalet, spesielt blant kvalifiserte arbeidere (mer enn 45 % er arbeidere over 50 år, inkludert personer i pensjonsalder 5 personer).

På grunn av produksjonsspesifikasjonene, definert av charteret for bedriften - konstruksjon, er det meste av personellet ansatt på byggeplassen: gipsere, malere, snekkere, murere. Hjelpeproduksjon er hovedsakelig sjåfører og maskinførere. Blant spesialister er 30 % arbeidere med bygningsutdanning.

La oss analysere personellet i dynamikk fra 2005 til 2007. For analysen tar vi kun heltidsansatte, uten hensyn til betingede arbeidere (fra OOO DemFils og andre virksomheter) og de som arbeider under byggekontrakter. Dataene er hentet fra skjema nr. P-4, godkjent ved Rosstat-dekret av 08.06.2007 nr. 46 med endring fra 08.08.2007 nr. 62 "Informasjon om ansattes antall, lønn og bevegelse", gitt i vedlegg 5 Analyse av hovedindikatorene for personellbevegelse er gitt i tabell 1. Tabellen viser at antall ansatte siden 2005 har økt med 27 %. Det ble akseptert 44 % mindre, og falt ut 2,1 ganger mer. Samtidig gikk det gjennomsnittlige antall ansatte ned i 2007. Dette skyldtes en nedgang i volumet av bygge- og installasjonsarbeid. Denne trenden fortsetter også i 2008. I 2005 var det den høyeste omsetningskoeffisienten for opptak på grunn av det faktum at ansatte i den likviderte MUSP "Pryad" ble overført til SMB "Stromat" ved overføring. Omsetningshastigheten har økt, og følgelig har konsistensen av personalet gått ned i 2007, noe som er en ugunstig trend med fravær av kvalifiserte bygningsarbeidere på arbeidsmarkedet. Negativ erstatningsprosent i dette tilfellet tyder ikke på at det er ledige stillinger, men en nedgang i behovet for personell.

Tabell 5 - Analyse av personellbevegelse

I følge tabell 5 kan man se dynamikken i antall ansatte, deres sammensetning og struktur. For dette tar vi de årlige gjennomsnittsindikatorene. Siden 2005 har det vært en økning i produksjonspersonell med 6 %. Reduksjonen av ikke-produksjon med 10 ganger ble mulig på grunn av involvering av betingede arbeidere. Det var en økning i andelen kontoransatte til antall arbeidere i produksjonspersonellet. Fra analysen av kolonne 4 i pkt. 1 i P-4-skjemaet for 2005-2007 kan man se at antall personer som utførte arbeid under entreprisekontrakter praktisk talt ikke endret seg og varierte innenfor 10-20 personer i løpet av hvert år. Derfor vil en økning i antall ansatte kunne påvirke økningen i produksjonskostnadene.

Tabell 6 - Dynamikk i antall ansatte, deres sammensetning og struktur

Du kan også analysere ansettelse av arbeidere, trekke en konklusjon om organiseringen av arbeidet i SMB "Stromat". I følge timelistene for 2005-2007, ved å bruke eksemplet med en av de mest stabile brigader når det gjelder antall brigader (gipsere-malere), kan man se at antallet permanente nedetider på grunn av administrasjonens feil har økt. Dette indikerer mangelen på planlegging og fraværet av andre byggebedrifter i byen Kotelnich som kan bruke tjenestene til arbeidere i SMB "Stromat".

Antall ledere, som utgjør 10 % av det totale antallet, er urimelig høyt: mange har fra 2 til 5 personer underlagt seg. Så underdirektør for forsyning og salg har 2 underordnede. For å utføre dette arbeidet hadde det vært nok med en innkjøpsspesialist som var underlagt overingeniøren. Antall verkstedområder kan også optimaliseres ved å kombinere flere. Arbeidet til formannen dupliseres i de fleste tilfeller av underdirektør for bygg.

Kapittel 3. Organisering av personalrekruttering i SMB Stromat og forbedring av dette

3.1 Analyse av organisering av rekruttering ved virksomheten

I SMB "Stromat", på grunn av det lille antallet personell, inkluderer personalavdelingen kun én ansatt. HR-inspektøren er hovedsakelig engasjert i HR-administrasjon: utarbeider arbeidskontrakter med de som kommer på jobb, sender ansatte til sikkerhets- og arbeidsvernbriefinger, fører journal over ansattes personopplysninger, lager ferieplaner. En fullstendig liste over stillingsansvar er gitt i stillingsbeskrivelsen til HR-inspektøren, gitt i vedlegg 6. Personalutvelgelse foretas på nivå med ledere for strukturavdelinger og en direktør. Det er heller ikke utviklet personalpolitikk og motivasjonssystem. Personalkrav bestemmes av stillingsbeskrivelser og Unified Tariff and Qualification Handbook (ETKS).

Basert på bedriftens behov, definert i personalstrukturen, utføres utvelgelsen av personell i to retninger: heltids- og deltidsansatte, hvor kravene er de samme, men en annen prosedyre for registrering, og utvelgelse til engangsarbeid, under kontraktsavtaler.

Det mest konkrete problemet for Kirov-regionen og følgelig for SMB "Stromat" er migrasjonsstrømmen av kvalifisert personell, der byggespesialister er mest involvert.

I byen Kotelnich er det en yrkesskole (PU-27), som trener gipsere, malere, murere, gasselektriske sveisere, rørleggere, så det er ingen problemer med valget av disse spesialistene i bedriften. Tvert imot, gravemaskinførere er bare opplært i tre utdanningsinstitusjoner i Kirov-regionen, derfor, med en stor omsetning av denne kategorien arbeidere, er det et problem med å fylle disse ledige stillingene.

Ved rekruttering av personell i SMB "Stromat" brukes hovedsakelig søk gjennom massemedia. Den stenger fra 50 per år (i 2005 med utvidelse av produksjon og masserekruttering) til 28 personer (i 2007).

Under analysen av utvalget av personell i SMB "Stromat" ble følgende mangler i arbeidet til personalavdelingen identifisert:

1. Strategien for personalledelse er ikke definert.

2. Arbeidet til en personalinspektør reduseres kun til personaljournalhåndtering.

3. Personalbehov er ikke planlagt.

4. Arbeidsmarkedet overvåkes ikke.

5. Det er ingen arbeidsplan som skal tjene som en kilde til lønnskostnader.

6. Det finnes ikke noe dokument som reflekterer ideologien til personalarbeid, som skal ta hensyn til både økonomiske aspekter og de ansattes behov og interesser.

7. Utilstrekkelig implementering av ny informasjonsteknologi, både for personelljournalføring og for andre funksjoner innen personalledelse.

Nivået på foretakets tilbud med personell bestemmes ved å sammenligne det faktiske antallet av den planlagte indikatoren. I løpet av analysen av den nåværende rekrutteringstilstanden fant vi at planleggingen av personellarbeid i SMB "Stromat" ikke ble utført. Organiseringen av personalarbeidet må reformeres.

Manglene ved personalarbeid er for det meste ikke forbundet med den ineffektive utførelsen av pliktene deres av personalinspektøren, men med den autoritære ledelsesstilen som råder i bedriften og mangelen på en strategi for utviklingen av den. Hovedproblemet er at lederen undertrykker ethvert initiativ knyttet til forbedring av eksisterende teknologier. En av hovedfunksjonene til personaltjenesten er at utvelgelsen av personell ikke er personalinspektørens ansvar, dette er direktøren selv.

Basert på data innhentet under studien, kan følgende anbefalinger gis:

1. For det første bør reformen omhandle personalinspektørens arbeidsoppgaver. Han må løse følgende oppgaver:

· Bemanning av organisasjonen;

· Personalledelse basert på moderne metoder for personalledelse;

· Overholdelse av arbeidslovgivning i organisasjonens aktiviteter;

· Organisatorisk og metodisk ledelse, koordinering og kontroll av aktivitetene til strukturelle enheter i personalspørsmål;

· Utarbeidelse og levering av informasjon og analytisk materiale til ledelsen om tilstanden og utsiktene til utvikling av arbeidsressurser og personelltjeneste i organisasjonen;

· Forbedring og implementering av nye metoder for arbeidsorganisering, inkludert gjennom bruk av moderne informasjonsteknologi, sosial og kognitiv psykologi;

· Deltakelse, innenfor grensene for sin kompetanse, i forberedelsen og implementeringen av ledelsesbeslutninger fra organisasjonens ledelse;

Samtidig bør bemanningen av organisasjonen med arbeidere og ansatte i nødvendige yrker, spesialiteter og kvalifikasjoner i samsvar med organisasjonens mål, strategi og profil, de eksterne og interne forholdene for dens virksomhet håndteres av en personalinspektør. som har nødvendig kunnskap til dette (vurderings- og seleksjonsteknologier). Dette vil til en viss grad avlaste direktørens arbeid og øke effektiviteten av personellutvelgelsen ved virksomheten (øke utvelgelseshastigheten og antall nedlagte ledige stillinger per måned). Dette vil redusere sannsynligheten for å ansette arbeidstakere som ikke har de nødvendige forretningsmessige egenskapene.

Det skal bemerkes separat at selskapet trenger en detaljert personalpolitikk, som må utarbeides i fellesskap av selskapets direktør, personalinspektøren og lederne for strukturavdelingene til SMB "Stromat".

2. Når du planlegger behovene til en bedrift i personell, anbefales det å utføre følgende aktiviteter:

· For å bestemme faktorene som påvirker behovet for personell (utviklingsstrategien til bedriften, antall produserte produkter, teknologiene som brukes, dynamikken i jobbene, etc.). Samtidig skilles det ut følgende kategorier av personell: arbeidere (inkludert fagarbeidere fra de viktigste yrkene og hjelpearbeidere), funksjonærer (inkludert ledere på forskjellige nivåer), teknisk personell;

· Å analysere personellet som kreves av bedriften;

· For å bestemme det kvalitative behovet for personell (identifikasjon av faglige og kvalifikasjonskrav og analyse av evnene til arbeidere som kreves for å oppfylle produksjonsprogrammet);

· Å bestemme det kvalitative behovet for personell (prognose for det totale behovet for personell) basert på vurdering av personellbevegelse. For tiden sysselsetter selskapet 5 personer i førpensjonsalder, så snart vil det være behov for å fylle de ledige stillingene som ingeniør, sjåfør, murer og regnskapsfører. Det er nødvendig å opprette en ekstern reserve for disse spesialitetene. For å gjøre dette må du annonsere i lokalavisen "Kotelnichsky Vestnik" og rapportere de ledige stillingene til arbeidsformidlingen.

3. For å tiltrekke, velge og evaluere personellet som er nødvendig for bedriften, er det tilrådelig å utføre følgende aktiviteter:

· Optimalisere forholdet mellom intern (flytting i bedriften) og ekstern (ansette nye ansatte) som tiltrekker seg personell;

· Utvikle kriterier for valg av personell;

· For å fordele nye ansatte optimalt mellom arbeidsplasser;

· Å fastslå hvor riktig valgt og plassert produksjonspersonell i områdene og om arbeidsinnsatsen til arbeiderne tilsvarer deres lønn.

· Analyser det eksisterende motivasjonssystemet, prioriter riktig, sammen med materielle insentiver ved å bruke andre metoder.

4. For å tilrettelegge og forbedre effektiviteten til HR-inspektøren er det nødvendig å introdusere et nytt programvareprodukt 1C: "Lønn og personalstyring". Denne typiske konfigurasjonen tilbys som et verktøy for å implementere bedriftens personalpolitikk, samt for å automatisere ulike tjenester til bedriften, fra og linjeledere til regnskapsarbeidere på følgende områder:

· Planlegging av personellbehov;

· Gi virksomhet med personell;

· Kompetansestyring og sertifisering av ansatte;

· Styring av økonomisk motivasjon av personell;

· Effektiv planlegging av ansettelse av personell;

· Regnskapsføring av personell og analyse av personalsammensetningen;

· Arbeidsforhold, inkludert personaljournalhåndtering og andre.

5. Personalinspektørens effektive arbeid vil også legges til rette ved et nært samarbeid med by- og regionarbeidstjenesten, som hvert halvår avgir rapport om sin virksomhet, følger opp opplæringen av personell i samsvar med etterspørselen fra den regionale økonomien. Det er også nødvendig å samarbeide med utdanningsinstitusjoner som utdanner spesialister som er nødvendige for bedriften.

6. Problemet med å fylle den ledige stillingen til en gravemaskinfører og andre sjeldne spesialister innen vårt felt kan løses ved å bruke headhunting-teknologi.

7. Snart vil det være nødvendig å løse problemet med pensjonering av ansatte på grunn av at selskapet har mange ansatte i førpensjonsalder (5 år før pensjonsalder - 21 % av ansatte) og pensjonsalder (6 % ). Blant dem er AUP og bygningsarbeidere. Når du velger dem, vil screening (for arbeidende personell) og rekruttering (for AUP) være en ganske effektiv utvelgelsesmetode. Du bør heller ikke gi opp den velprøvde metoden for å søke gjennom media.

8. Med alle disse innovasjonene kreves opplæring for personellinspektøren (avansert opplæring), som kan fullføres ved opplæringssenteret til arbeidstjenesteavdelingen i Kirov-regionen.

Det skal også bemerkes at det er nødvendig å optimalisere bruken av personellet som er tilgjengelig ved virksomheten, for å identifisere reserver. Oppnå effektiv bruk av arbeidsressurser når avkastningen på bruken overstiger kostnadene.

Konklusjon

1. Med overgangen til Russland til markedsforhold har tilnærmingene til løsningen av mange økonomiske problemer, og fremfor alt disse, endret seg radikalt. Som er knyttet til en person. Effektiviteten av organisasjonens utvikling avhenger i stor grad av organisering og plassering av personell.

2. Personal er hovedsammensetningen (heltids) av kvalifiserte ansatte i virksomheter. Personalledelse, utvelgelse av kandidater, utvikling av insentivprogram, organisering av opplæring av ansatte utføres av personaltjenesten. Antallet og strukturen til denne tjenesten, avhengig av størrelsen på organisasjonen, kan variere.

3. Et alternativ til ekstra innleie av arbeidskraft kan være overtid, deltidsarbeid av heltidsansatte, personellutleie. Bruken av "kontingente arbeidere" (personellutleie) bør skilles fra vanlig innleie av arbeidskraft. Slike arbeidere er vanligvis ikke knyttet til en arbeidsavtale; forholdet mellom dem og kunden er styrt av en sivilrettslig kontrakt. Arbeidskraftlånet er økonomisk fordelaktig for kunden, siden det frigjør ham fra problemene knyttet til utvelgelse, plassering, bruk og oppsigelse av arbeidere osv.

4. For øyeblikket, for effektivt å tiltrekke og bruke arbeidsressurser (personell), må en personellarbeider overvåke arbeidsmarkedet. Den økende mangelen på kvalifisert arbeidskraft er hovedproblemet som en kaderarbeider kan møte i utvelgelsen av personell.

5. For å bestemme utvelgelseskriteriene riktig, er det nødvendig å tydelig formulere den ansattes egenskaper som er nødvendige for den aktuelle typen aktivitet - å utarbeide en kompetanseprofil. Ved utforming av stillingens profil må personalsjefen, som er kjent med trendene på arbeidsmarkedet, og lederen, som har bedre oversikt over bedriftens nåværende oppgaver, involveres. I de fleste virksomheter er stillingsbeskrivelsen hoveddokumentet som definerer plikter, rettigheter og ansvar.

6. Personalsøk er den første av oppgavene HR-leder står overfor. Det er flere måter å avslutte en jobb på. Disse metodene er forskjellige når det gjelder arbeidsintensitet og kostnad. Det er to mulige kilder til rekruttering: intern (fra organisasjonens interne talentmasse) og ekstern. Det er flere alternativer for eksternt søk etter den rette medarbeideren: søk gjennom venner, gjennom rekrutteringsbyråer, plasserer en annonse på en av Internett-arbeidsnettstedene, plasserer en annonse i aviser, samarbeid med utdanningsinstitusjoner. I moderne praksis med ekstern utvelgelse av kandidater brukes følgende teknologier: screening, rekruttering og headhunting. Lavere ledige stillinger fylles vanligvis gjennom screening, spesialister på mellomnivå velges gjennom rekruttering, og toppledere og høyt kvalifiserte spesialister rekrutteres gjennom headhunting.

7. Den endelige utvelgelsesavgjørelsen formes vanligvis i flere stadier som søkere skal gjennom, dette er et foreløpig screeningintervju, utfylling av søknadsskjema og søknadsskjemaer for stillingen, rekrutteringsintervju, testing, verifisering av referanser og track record, medisinsk undersøkelse.

8. Effektivitet forstås som en situasjon¸ når avkastningen på ressursbruken overstiger kostnadene. Samtidig kan effektiviteten av personellutvelgelse reduseres til effektiviteten av bruken av arbeidsressurser. I studiet av arbeidsressurser er analysen av antall ansatte av avgjørende betydning. Analysen av antall ansatte inkluderer studiet av følgende indikatorer: omsetningshastigheten ved opptak, omsetningshastigheten ved avhending, hastigheten på personalomsetningen, erstatningshastigheten, konstansen av foretakets sammensetning. Det er også nødvendig å analysere den kvalitative sammensetningen av personell når det gjelder kvalifikasjoner, tjenestetid.

9. SMB "Stromat" i byen Kotelnich, valgt som objekt for studien, har utført byggeaktiviteter siden 2004. Fra 2004 til 2006 drev bedriften med overskudd, og 2007 endte med tap. Årsakene til bedriftens ineffektive arbeid er ikke bare forbundet med eksterne årsaker, men også med bedriftens indre miljø: mangelen på en utviklingsstrategi, produksjonsplanlegging, et ineffektivt motivasjonssystem.

10. I utgangspunktet sysselsetter selskapet heltidsansatte ansatt under arbeidskontrakter. Men i perioden med utvidelse av produksjonen (bygging av store anlegg), øker antallet på grunn av entreprenører og ekstra personell. Fra 2004 til 2007 har antall ansatte ved bedriften doblet seg. Ved virksomheten er det en tendens til aldring av personellet, spesielt blant fagarbeidere. De fleste av selskapets ansatte har arbeidserfaring innen sin spesialitet fra 5 til 10 år, de fleste har 4 og 5 kategorier.

11. Utvelgelsen av personell ved virksomheten utføres av direktøren, personalinspektøren er engasjert i personaljournalhåndtering. Det mest håndgripelige problemet for SMB "Stromat" er migrasjonsstrømmen av kvalifisert personell, der byggespesialister er mest involvert. Det er ingen problemer med å fylle ledige stillinger for murere, malere, murere, gass-elektriske sveisere, rørleggere. Disse spesialistene er opplært av PU-27 i byen Kotelnich.

12. For å øke effektiviteten av organiseringen av personellutvelgelse ved bedriften, er det nødvendig å inkludere organisering av personellutvelgelse i personalinspektørens oppgaver, og utvikle foretakets personalpolitikk. For mer effektivt arbeid av personalinspektøren er tett samarbeid med byens arbeidsformidling nødvendig.

NORTH-WEST ACADEMY

OFFENTLIG TJENESTE

KAPITALARBEID

Tema: "Oppretting og utvikling av personell"

Fullført av: K.V. Timofeev

Faglig veileder: Danilov

Anmelder: Kitin E.A.

St. Petersburg

INNLEDNING ………………………………………………………………………… .3

KAPITTEL 1. GENERELLE BESTEMMELSER OM OPPSETTELSE AV PERSONAL

SAMMENSETNING ……………………………………………………… .. …… 5

1.1 Personalplanlegging ………………………………………………… 5

1.2 Rekruttering av personell ………………………………………………………… 6

1.3 Personalutvalg ………………………………………………………… 11

1.4 Fastsettelse av lønn ………………………………………… 19

KAPITTEL 2. ARBEIDSRESSURSUTVIKLING ………………………… 23

2.1 Noen aspekter ved yrkesveiledning og tilpasning i team ……………………………………………………………………… 23

2.2 Personalopplæring ………………………………………………… 30

2.3 Vurdering av resultater av aktiviteter ………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ytterligere 37.

2.4 Lederopplæring ………………………………… 47

2.5 Kampanje ………………………………………………… 48

2.6 Faktorer som påvirker arbeidet med personell ………………………… 49

KAPITTEL 3. FORMER OG METODER FOR KVALITETSFORBEDRING

ARBEIDSLIV ………………………………………………………… 56

3.1 Spørsmål om forbedring av arbeidslivets kvalitet ………………… 56

3.2 Spørsmål om bedriftens behov for innovasjon ………………… 57

3.3 Spørsmål om å forbedre organiseringen av arbeidskraft ........................... 59

KONKLUSJON ………………………………………………………… 62

REFERANSER ………………………………………………… 64

INTRODUKSJON

Problemene med sosioøkonomiske transformasjoner som finner sted i det russiske samfunnet gjorde det mulig å realisere og evaluere oppgavene som står overfor personellet til bedriftens personaltjenester. Det er ingen organisasjon uten mennesker. Uten de rette menneskene kan ingen organisasjon nå sine mål og overleve. Personalledelse er utvilsomt et av de viktigste aspektene ved ledelsens teori og praksis. Med personell mener vi totalen av alle menneskelige ressurser organisasjonen besitter. Dette er ansatte i organisasjonen, partnere, eksperter involvert i gjennomføringen av enkelte prosjekter, forskning osv.

Enhver organisasjon er opprettet for å oppfylle alle mål og behovsstyring, og oppnåelsen av oppgavene avhenger av hvor effektivt den administreres. Å finne de riktige metodene for å knytte forbindelser mellom målene til organisasjonen og menneskene som oppfyller dem, bør være lederen. Ved begynnelsen av 2001 var det rundt 1 million registrerte småbedrifter i Russland. De. i landet driver rundt 1 million mennesker små og mellomstore bedrifter. De fleste av dem var ikke opplært spesifikt i personalledelse. I alt dette og i mange andre ting ser forfatteren relevansen av arbeidsemnet og behovet for å studere dette problemet. Tatt i betraktning at personalledelse inkluderer flere stadier, for eksempel:

1. Arbeidsstyrkeplanlegging: utvikle en plan for å møte fremtidige menneskelige ressursbehov.

2. Rekruttering: opprette en pool av potensielle kandidater for alle stillinger.

3. Utvelgelse: evaluering av kandidater til jobber og utvelgelse av de beste fra puljen som ble opprettet under rekrutteringen.

4. Fastsettelse av lønn og goder: Utvikle en lønnsstruktur og goder for å tiltrekke, rekruttere og beholde ansatte.

5. Karriereveiledning og tilpasning: introduksjon av innleide medarbeidere i organisasjonen og dens divisjoner, utvikling av ansattes forståelse for hva organisasjonen forventer av den og hva slags arbeid i den får en velfortjent vurdering.

6. Opplæring: Utvikle programmer for å lære jobbferdighetene som kreves for å få jobben gjort effektivt.

7. Vurdering av arbeidsaktivitet: utvikling av metoder for å vurdere arbeidsaktivitet og bringe den til den ansatte.

8. Opprykk, degradering, overføring, oppsigelse: utvikling av metoder for å flytte arbeidstakere til stillinger med mer eller mindre ansvar, utvikle deres yrkeserfaring ved å flytte til andre stillinger eller arbeidsområder, samt prosedyrer for å si opp en arbeidskontrakt.

9. Lederopplæring, forfremmelsesledelse: utvikling av programmer som tar sikte på å utvikle evnene og øke effektiviteten i arbeidet til ledere. (2,11,15)

Forfatteren av dette oppgaveprosjektet har satt som mål å undersøke og generalisere alle disse aspektene, fordele dem i stadier basert på behovet for å ta hensyn til: a) dannelsen av personalet; b) utvikling av arbeidsressurser; c) noen metoder for å forbedre kvaliteten på arbeidslivet.

I løpet av studien var det ment å analysere og generalisere praksisen med personelltjenester til St. Petersburg-bedrifter ved å bruke vitenskapelig, metodisk og praktisk materiale i etapper. For å oppnå målene med studien forsøkte forfatteren å løse følgende problemer:

Analyse og generalisering av plasseringen av dannelsen av personellpotensialet til bedriften;

Identifisering og forskning på problemene med utvikling av arbeidskraft;

Behandling av problemstillinger knyttet til former og metoder for å forbedre arbeidslivskvaliteten.

Arbeidet består av en introduksjon, tre kapitler, tretten avsnitt, en konklusjon, en referanseliste.

KAPITTEL 1. GENERELLE BESTEMMELSER OM OPPSETTELSE AV PERSONAL

1.1 Personalplanlegging

Personalplanlegging er definert som "prosessen for å sikre at en organisasjon har riktig antall kvalifisert personell rekruttert til de riktige stillingene til rett tid." I følge en annen definisjon er personalplanlegging "et system for valg av kvalifisert personell, ved bruk av to typer kilder - interne og eksterne, med mål om å møte behovene til organisasjonen i det nødvendige antallet spesialister i en bestemt tidsramme. " Innenlandske spesialister innen personalplanlegging bruker følgende formulering - "personellplanlegging er den rettet aktiviteten til en organisasjon for å trene personell, sikre proporsjonal og dynamisk utvikling av personell, beregne dens faglig kvalifiserte struktur, bestemme de generelle og tilleggsbehovene, overvåke dens bruk."

Ved å definere målene for organisasjonen deres, må ledelsen også bestemme ressursene som trengs for å nå dem. Behovet for midler, utstyr og materialer er ganske åpenbart. Få ledere savner disse planleggingspunktene. Behovet for mennesker virker også ganske åpenbart. Dessverre er personalplanlegging ofte utilstrekkelig eller får ikke den oppmerksomheten den fortjener.

Arinkluderer tre stadier (tabell 1.1.1):

1. Vurdering av tilgjengelige ressurser.

2. Vurdering av fremtidige behov.

3. Utvikling av et program for å møte fremtidige behov.

Det er logisk å begynne å planlegge arbeidsstyrken i en driftsorganisasjon med en vurdering av tilgjengeligheten deres. Ledelsen bør bestemme hvor mange personer som er ansatt for å utføre hver operasjon som kreves for å oppnå et bestemt mål. I tillegg skal ledelsen vurdere kvaliteten på arbeidet til sine ansatte.

Tab. 1.1.1 Personalplanlegging.

Den neste planleggingsfasen er å forutsi antall personell som kreves for å implementere kortsiktige og langsiktige mål. Med store organisatoriske endringer, som etableringen av et nytt anlegg, er det naturligvis en kompleks og viktig oppgave å vurdere fremtidige arbeidsbehov. I disse tilfellene er det nødvendig å vurdere det eksterne arbeidsmarkedet og fastslå tilgjengelig arbeidsstyrke. Etter å ha identifisert sine fremtidige behov, bør ledelsen utvikle et program for å møte dem. Behov er målet, programmet er middelet for å nå det. Programmet bør inneholde en spesifikk tidsplan og aktiviteter for tiltrekning, rekruttering, opplæring og promotering av personer som kreves for å nå organisasjonens mål. For å ansette de rette arbeiderne er det nødvendig å vite i detalj hvilke oppgaver de skal utføre under arbeidet og hva som er de personlige og sosiale egenskapene til disse jobbene. Denne kunnskapen oppnås gjennom analyse av innholdet i arbeidet, som er hjørnesteinen i personalledelse. Uten det er det vanskelig å implementere alle andre ledelsesfunksjoner. En helhetlig vurdering av alle spesialiteter skaper et solid grunnlag for fremtidig rekruttering, utvelgelse, lønn, medarbeidersamtaler og forfremmelsesbeslutninger.

Det finnes flere metoder for å analysere innholdet i arbeidet. Den ene er å overvåke den ansatte og formelt identifisere og registrere alle oppgavene og aktivitetene de utfører. En annen metode innebærer å samle inn slik informasjon gjennom intervjuer med den ansatte eller hans nærmeste leder. Denne metoden kan være mindre nøyaktig på grunn av forvrengninger introdusert av oppfatningen til intervjuobjektet eller intervjuobjektet. Den tredje metoden er at den ansatte blir bedt om å fylle ut et spørreskjema eller beskrive jobben sin og kravene til den. Informasjonen innhentet fra analysen av innholdet i arbeidet er grunnlaget for det meste av de påfølgende planleggingsaktiviteter, rekruttering. Basert på det, offisieltinstruksjon, som er en liste over hovedansvarene, nødvendige kunnskaper og ferdigheter, samt rettighetene til den ansatte.

Hvordan planlegge og organisere rekrutteringsprosessen riktig? Hvordan forbedre effektiviteten? Hvilke problemer er det? Er det mulig å automatisere prosessen med å finne og tiltrekke personell? Hva moderne teknologier, programmer, rekrutteringssystemer vil bidra til å gjennomføre automatisering? Hva er fordelene og fordelene med dette for din bedrift og HR-avdeling? Svar på disse og andre spørsmål, samt kommentarer, konsultasjoner og ekspertråd, finner du i denne analytiske artikkelen.

Vi snakker om et programvare-HRM-kompleks som vil hjelpe til med å formalisere og feilsøke i et enkelt informasjonsmiljø alle forretningsprosesser knyttet til personalledelse, inkludert utvelgelse. Løsningen bør inkludere å sette opp de grunnleggende prosessene til strukturene som er ansvarlige for å jobbe med personell, velge og implementere et passende informasjonsprogram, konsulenttjenester (rådgivning), omfattende støtte og teknisk støtte.

• Fleksibilitet. De beskrevne løsningene kan enkelt og enkelt tilpasses enhver bruker, enhver spesialisering, enhver skala av entreprenørskap (enten det er en liten, mellomstor eller stor bedrift).
• Integrasjon med 1C. De fleste av HRM-kompleksene som presenteres på det russiske informasjonsteknologimarkedet er utviklet og implementert på 1C: Enterprise-plattformen (det mest kjente og populære regnskapssystemet i vårt land). Derfor kan disse systemene enkelt integreres med slike 1C-konfigurasjoner: for eksempel med 1C: Lønns- og personalledelse (ZUP), 1C: Rekrutteringsbyrå, 1C: Personalvurdering, 1C: Integrert automatisering (CA), 1C: Produksjonsbedriftsledelse (PPM) og med hvilken som helst versjon av 1C-plattformen (7.7, 8, 8.2 og 8.3). Med 1C blir utvelgelsen av personell bedre og mer effektivt.
• Rask søk ​​etter kandidater til en bestemt stilling. Det automatiserte systemet for rekruttering av personell lar deg i løpet av sekunder motta en liste over alle mulige kandidater fra Internett som oppfyller dine krav. Du trenger ikke gå til hvert nettsted separat og bruke tid på å sette opp søkekriterier.
• Eliminering av manuell datainntasting. Informasjon om kandidatene du ser på blir automatisk lastet opp til 1C-databasen. Du trenger ikke å legge inn navn, etternavn, telefonnumre og annen informasjon manuelt. Alle felt gjenkjennes automatisk, og basert på denne informasjonen genereres kort av kandidater og søkere i din 1C-database.

Umiddelbar stillingsannonse. Bruk av automatiserte systemer for søk og utvelgelse av personell gjør det mulig i løpet av sekunder å legge ut de ledige stillingene du er interessert i og få svar på dem. Du kan også laste opp utvalgte CV-er til kandidater, samtidig som du utvider basen din.

Muligheten for fjernvalg, fjernvalg. Takket være den nye tjenesten for søk, utvelgelse og vurdering av personell «EFSOL: HRM.My personnel», som er utviklet av EFSOL-spesialister, trenger du ikke å kaste bort tid på avhør og evaluering av kandidater. Alt dette kan gjøres eksternt (via Internett) ved å bestå spesielle online tester av søkere. Du får et ferdig resultat med en fullstendig analytisk beskrivelse av den valgte kandidaten (psykologisk tilstand, analyse av kompetanse, ferdigheter, egnethet for ønsket stilling, og mye mer). Denne tjenesten gjør rekruttering raskere, enklere og mer praktisk.

De nyeste utvalgsmetodene og teknologiene, implementert i dette automatiske systemet. Du får et kraftig funksjonelt verktøy som raskt og effektivt kan velge rammene du trenger.

Figur 2 - Funksjonalitet til blokken "Rekruttering" innenfor personalstyringssystemet

• Analyse, revisjon av personellvalg; identifisering av problemer, feil, subtile punkter.
• Utvikling og godkjenning av tekniske spesifikasjoner (TOR).
• Valg av nødvendig programvare (programvare).
• Implementering (installasjon) og lansering av personalvalgsystemet.
• Oppsett og testing om nødvendig revisjon, justering.
• Brukerkonsultasjoner, opplæring i å jobbe med systemet.
• Abonnentstøtte av rekrutteringsprogrammet, teknisk støtte.

Avhengig av oppgavene som er satt, tildeler utviklingsselskapet deg en ledende spesialist som overvåker din interaksjon med prosjektteamet (konsulenter og programmerere).

EFSOL er en anerkjent ekspert på utvikling og implementering av automatiserte HRM-systemer og andre produkter, programvare for forretningsautomatisering. HR-avdelingen i selskapet vårt bruker EFSOL-programmene med suksess i sitt eget arbeid med personell. Derfor tilbyr vi tjenester for utvikling og implementering av et effektivt rekrutteringsverktøy, som gjentatte ganger har blitt testet på vår erfaring.

Du kan bestille og kjøpe løsningen både i Moskva og på et hvilket som helst regionalt kontor til selskapet i Russland (St. Petersburg, Voronezh, Kursk, Nizhny Novgorod), samt ved de angitte telefonnumrene eller ved å bruke online bestillingsskjemaer på nettstedet . Ved å sende en elektronisk søknad eller stille spørsmål til en konsulent på telefon, kan du avklare innholdet og kostnadene for automatiseringstjenester, implementering, ulike samarbeidsbetingelser. Råd, råd, råd fra våre rekrutteringseksperter er gratis.

EFSOL-spesialister vil gi deg kvalifisert assistanse, optimalisere alle HR-prosesser, implementere de nødvendige IT-programmene og systemene, hjelpe deg med å finne, tiltrekke og velge de riktige kandidatene, jobbsøkerne for arbeid i din bedrift. 1C: Rekrutteringsbyrå

STILL ET SPØRSMÅL TIL EN SPESIALIST

System integrasjon. Rådgivning

Arbeidet til personelltjenestene til enhver bedrift er uunngåelig forbundet med behovet for søk og valg av personell. Rekrutteringssystemet er et av de sentrale i ledelsesstrukturen i hele organisasjonen. Siden det er den menneskelige ressursen som til syvende og sist avhenger av bedriftens økonomiske ytelse og konkurranseevne.

Fra artikkelen vil du lære:

Men vanligvis, etter å ha gjennomgått CV-en, foretrekker rekrutterere å snakke med kandidaten på et personlig møte. Noen stadier kan hoppes over eller legges til ytterligere utvalgstiltak om nødvendig. Men hele systemet rekruttering følgende:

1. Analyse av dokumenter innlevert av kandidater (diplomer, CV, sertifikater, etc.).
2. Foreløpig samtale (evt. på telefon) for å bli kjent med søkeren. På dette stadiet blir det avklart mer detaljert om utdanningen, erfaringen til en spesialist, en første idé om hans kommunikasjonsevner er utarbeidet.
3. Utfylling av søknadsskjema av søker. Som regel inneholder spørreskjemaet spørsmål av personlig karakter: fødselsdato og fødselssted, bostedsadresse, sivilstand, utdanning osv. Det er fornuftig å inkludere spørsmål om tidligere arbeidssteder, hobbyer. Her bestemmes ofte nivået av selvfølelse, holdning til krisesituasjoner osv.
4. Sjekker anbefalinger. På dette stadiet blir sannheten av informasjonen gitt av kandidaten funnet ut, og tilleggsinformasjon samles inn, hovedsakelig om det forrige arbeidsstedet. Men når du retter henvendelser om søkeren fra hans tidligere leder eller tidligere kolleger, er det verdt å huske den mulige skjevheten i vurderingene deres.
5. Intervjuet er det grunnleggende intervjuet av søkeren. Det kan være skriftlig eller muntlig, strukturert og formalisert.
6. Testing er den viktigste fasen av en kandidats testing. Det kan være psykologisk, intellektuelt, psykofysiologisk, profesjonelt. Avhengig av ledig stilling utvikles et eget testprogram. Testing utføres ofte som en del av en gruppe, men i sjeldne tilfeller kan det være individuelt. Testen kan gjennomføres på én dag eller i flere – med avbrudd.
7. Analyse av testresultatene.
8. Ta en beslutning om egnetheten til en søker for en ledig stilling og presentere den til hodet. I tilfelle en positiv avgjørelse om ansettelse, blir kandidaten informert om listen over dokumenter som kreves for registrering i henhold til arbeidsloven, datoen for inngåelsen av arbeidskontrakten er avtalt.
9. Inngåelse av arbeidskontrakt og utførelse av nødvendige dokumenter.

Det beste resultatet for å bestemme den nødvendige kandidaten oppnås som regel når utvelgelsesmetodene henger sammen og representerer et komplekst system. De mest pålitelige resultatene av å vurdere kandidater kan oppnås ved å teste søkere under forhold som er så nært arbeidsforholdene som mulig.

I tillegg til testing kan du bruke som evaluerende metoder:

Intervju, intervju av HR-leder eller arbeidsgiver med en arbeidssøker. For ham er det ønskelig å forhåndsutvikle og utarbeide et spørreskjema for å bestemme de nødvendige egenskapene til søkeren.

Matrisemetoden er en oppsummerende vurdering basert på en spesialdesignet matrisetabell, som viser alle kandidater til én stilling og gir en liste over nødvendige personlige og forretningsmessige egenskaper. Den sakkyndige setter en vurdering mot hver enkelt søker etter ett eller annet kriterium. Kandidaten med maksimal karakter tas opp til stillingen.

Vurderingssentermetoden brukes til å velge mellom- og toppledere. Med dens hjelp kan du identifisere lederevnen til kandidaten. Faget tilbys øvelser eller prøver, og svarene brukes til å vurdere riktigheten av valget og tilstrekkeligheten av hans beslutningstaking.

Avslutningsvis er det nødvendig å fremheve at ved rekruttering av personell i styringssystemet er det viktig for en rekrutterer å gi en objektiv vurdering av søkernes kvaliteter, for å indikere hvor mye de oppfyller kravene til dem. Det er lettere å ta den riktige avgjørelsen når man velger riktig kandidat for lederen som på den ene siden har en ideell modell av krav til en bestemt stilling, og på den andre siden er egenskapene til søkerne korrekt sammenstilt iht. med det.

Last ned blankt skjema >>>
Last ned fullført prøve >>>