POSISJON

om personalvalg

1. GENERELLE BESTEMMELSER

1.1 Rekrutteringsarbeid utføres av ____________ (av hvem spesifikt) sammen med lederne for strukturelle avdelinger.

1.2. Disse forskriftene er utviklet med sikte på å skape enhetlige tilnærminger til personellvalg og definerer:

Prosedyren for å åpne (lukke) stabsenheter;

Prosedyre for utvelgelse av personell;

Ansvar for tjenestemenn for å sikre effektiv personellutvelgelse.

1.3 Personalutvelgelse utføres på grunnlag av bemanningstabellen.

1.4 Behovet for å endre bemanningstabell og åpne nye stabsenheter avgjøres av leder for strukturenheten.

1.5 Bedriftsansatte har prioritet ved tilsetting av ledige stillinger dersom de oppfyller kravene til kandidater til stillingen.

1.6.Alle kandidater til ledige stillinger gjennomgår et forintervju i rekrutterings- og personalsektoren.

2. REKKEFØLGE AV ÅPNING (SLUTNING) PERSONENS ENHETER

2.1. Ved åpning av stabsstillinger forbereder lederen for en strukturell enhet:

Et notat i skjemaet (vedlegg 1) sendes til daglig leder, koordinert med regnskapssjef, finansdirektør eller deres stedfortredere;

Søknadsskjema for utvelgelse av personell (vedlegg 2), som sendes til ansvarlig for utvelgelse av personell.

2.2 Ved nedleggelse av stabsstillinger utarbeider leder for en strukturell enhet et notat til daglig leder i form (vedlegg 1), koordinerer det med avdelingsleder, regnskapssjef, økonomidirektør eller deres erstattere.

2.4. Undertegnet notat om åpning (stenging) av stabsenheter overleveres til den personellansvarlige, som:

Gjør endringer i bemanningstabellen;

Godtar endringer i bemanning.

3. PROSEDYRE FOR REKRUTTERING AV PERSONAL

3.1 Rekruttering av personell utføres av sektoren for utvelgelse og arbeid med personell på grunnlag av:

Søknadsskjema for utvelgelse av personell fra ledere for strukturelle avdelinger;

En liste over ledige stillinger, som utarbeides ukentlig av den personellansvarlige.

3.2 Rekruttering av personell til lederstillinger (avdelingsleder, nestleder) utføres etter følgende ordning:

3.2.1. Kandidat til stillingen:

Gjennomfører et intervju med en sektorspesialist i rekruttering og arbeid med personell;

Fyller ut "Kandidatspørreskjema" i samsvar med vedlegg 3;

Består testing i henhold til en spesiell blokk med metoder, basert på resultatene som han får følgende konklusjon: "Testresultatene er høye (middels, lav)."

3.2.2 Ved høye (gjennomsnittlige) testresultater, utarbeider sektorspesialisten i rekruttering og arbeid med personell en attest for kandidaten basert på testresultatene og sender en pakke med dokumenter (kandidatens spørreskjema, karakterisering) til visepresidenten for personell eller personen som erstatter ham.

3.2.3 Visepresidenten for Human Resources gjennomfører et intervju med kandidaten og, hvis resultatene er positive, gir han i oppgave å utvikle et konsept for utviklingen av denne strukturavdelingen, inviterer ham til et styremøte. , og overfører kandidatens spørreskjema til sikkerhetsavdelingen for verifisering.

3.2.4 Beslutning om å fylle en ledig lederstilling tas av styret.

3.2.5. Visepresidenten for menneskelige ressurser noterer seg i kandidatens søknadsskjema for å ansette ham og sender søknadsskjemaet til HR-avdelingen.

3.3 Rekruttering av personell til lederstillinger innen avdelinger (avdelingsleder, sektorsjef, butikkdirektør) og avdelingsspesialister utføres etter følgende ordning:

3.3.1. Kandidat til stillingen:

Gjennomfører et intervju med en sektorspesialist i rekruttering og arbeid med personell;

Fyller ut "Kandidatsøknadsskjema" i henhold til vedlegg 3.

3.3.2. Sektorspesialist i rekruttering og arbeid med personell:

Sender inn spørreskjema av kandidater til en ledig stilling til avdelingsleder eller en person som er delegert myndighet til å fatte vedtak om personell i en gitt strukturell enhet, som velger ut 2-3 personer fra de foreslåtte kandidatene til stillingen;

Inviterer utvalgte kandidater til ledige stillinger til å gjennomgå testing;

Sender inn profilene deres til sikkerhetsavdelingen for verifisering;

Utarbeider karakteristikker for kandidater basert på prøveresultatene og bringer dem til instituttleder eller interesserte.

3.3.3 Beslutningen om å fylle en ledig stilling for en leder innen en avdeling eller en spesialist i en avdeling tas av avdelingslederen (eller den som har myndighet til å fatte vedtak om personell i en gitt strukturell enhet delegert), som det gjøres et tilsvarende notat om i "Kandidatsøknadsskjemaet".

3.4. Rekruttering av personell til arbeidsstillinger (selger, laster, vaktmester, renholder, sjåfør, el- og gasssveiser, etc.) utføres i henhold til følgende ordning:

3.4.1.Kandidaten til stillingen gjennomgår et intervju med en spesialist i sektoren for utvelgelse og arbeid med personell.

3.4.2 Spesialist i sektoren for rekruttering og arbeid med personell gir henvisning til arbeid i henhold til vedlegg 4.

3.4.3 Beslutningen om å fylle en ledig stilling tas av avdelingslederen (butikkdirektøren), som han gjør et passende notat om i retningen.

3.5 Dersom det blir fattet vedtak om midlertidig stans eller annullering av en ledig stilling i henhold til Søknadsspørreskjema, plikter leder for strukturenheten å bringe denne informasjonen til rekrutterings- og personalledelsessektoren innen én dag i form av vedlegg 5.

3.6 Søknad om personalutvelgelse anses kun fullført dersom denne stillingen ikke er i ukeinformasjonen til HR-avdelingen om ledige stillinger.

4. ANSVAR TIL FUNKSJONER SOM SIKKER EFFEKTIV PERSONALREKRUTTERING

4.1. Visepresident for menneskelige ressurser:

Jobber med kandidater til lederstillinger;

Eierskap til en personlig datamaskin

Grad av PC-ferdighet: __ programmerer, __bruker, __operatør; PC-opplevelse__

Vennligst angi spesifikke programvareprodukter: ____________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

fremmedspråk, ferdighetsnivå: skriftlig/muntlig, flytende/flytende, men med feil/med ordbok

Hobbyer interesser:_______________________________________________________________

Dårlige vaner:_____________________________________________________________

Personlige egenskaper (grunnleggende kunnskaper og ferdigheter, sterkeste karaktertrekk):_________________________________________________________________

Angi bedrifter, næringer, regioner du har forretningsforbindelser med, kontakter:__________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

tilleggsinformasjon

Egenskaper du verdsetter hos andre mennesker: ______________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Hvordan kan du hjelpe selskapet vårt ved å ta denne stillingen?___

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vedlegg 4

RETNING TIL ARBEID

HR-avdelingen sender __________________________________________________________

Bor ved ______________________________________________

Telefon __________________

I henhold til din søknad om en ledig stilling etter yrke:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Avdeling: __________________________________________________________________________

FULLT NAVN. sjef ___________________________________________________

Telefon__________________________ Adresse_________________

BESLUTNINGSRAPPORT

1.Gr.________________________________________________________________________________

Ansette fra "____"____________200_ av yrke____________________

2. Forslaget til kandidatur ble forkastet. Motiver for avvisning

________________________________________________________________________________

Lederens signatur ________________________________/________________________________/

Dato "____"_________________2002

Merknader:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Et slagord populært i sovjettiden: "Personal bestemmer alt!" ikke bare er det ikke utdatert, men har blitt enda mer relevant. I dag er det å tiltrekke seg kvalifiserte spesialister en hovedoppgave for ethvert selskap, der etableringen eller transformasjonen begynner. Hovedmålet med denne HR-funksjonen er å raskt, effektivt og til minimale kostnader velge ut spesialistene selskapet trenger.

Tidligere var oppgaven til personalledere å velge ut personer med passende kvalifikasjoner for visse typer arbeid, men det raske tempoet i dagens endringer krever større fleksibilitet i utvelgelseskriteriene, og tvinger til en bredere vurdering av person-jobb-tilpasningen. Nå, når man vurderer mennesker, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare ferdighetene de besitter i å utføre spesifikke aktiviteter, men også deres potensial, samsvar med kravene til fremtidig arbeid - det "sosiale" og "fysiske" miljøet (spesielt, teknologi), bedriftskultur, evnen til å samhandle med et bredt spekter av mennesker, kolleger, vilje til å avansere i organisasjonen, etc.

Vi deler ikke ansatte inn i "dårlige" og "gode". Fra arbeidsgivers synspunkt er det mer effektivt å snakke om "egnede" og "upassende" spesialister - med tanke på det spesifikke tidspunktet, stadiet av organisasjonsutvikling og forretningsbehov. Derfor er utvelgelseskriteriet som blir avgjørende for oss kandidatens etterlevelse av bedriftskulturen i selskapet. Det er vanskelig å sette ut i livet fordi bedriftskulturen er immateriell.

Til tross for vanskelighetene, må de fleste av bedriftens krav, tradisjoner og skikker som utgjør bedriftskulturen beskrives - presentert i form av en offisiell kode, eller i det minste regler for oppførsel og bedriftskrav til ansatte (disse kan brukes under intervjuer ved rekruttering av personell). Hovedtrekkene i bedriftskulturen bør identifiseres, registreres, og basert på dem bør det dannes en liste over krav til søkere (vurdert og målt). For å velge en kandidat som skal samsvare med bedriftsånden, må HR-lederen selv ha en klar forståelse av reglene som bedriften lever etter og kunne formidle dem til fremtidige ansatte.

Det er ganske vanskelig å velge spesialister i en bedrift der det først og fremst er nødvendig å ta hensyn til de spesifikke statlige kravene til kvalifikasjoner og arbeidsbeskyttelse. Derfor er det viktig for oss å fastslåenhetlige rekrutteringsstandarder , som tillater å strengt overholde gjeldende lovgivning i Ukraina og normene vedtatt av selskapet, samt å utviklerekrutteringsbestemmelser .

Tilstedeværelsen av standarder lar deg:

"ALTERNATIV GODKJENT av: General Director Regelverk "Rekruttering og tilpasning av personell" Utviklet: Sett i kraft: 1. Utnevnelse..."

JEG BEKREFTER:

administrerende direktør

Forskrift «Rekruttering og tilpasning av personell»

Designet av:

Iverksette:

1. Formål

1.1. Forskriften «Rekruttering og tilpasning av personell» fastsetter prosedyren for organisering

prosesser for utvelgelse av kandidater til ledige stillinger og tilpasning

1.2. Hovedmålene for utvelgelses- og tilpasningsprosessene er:

Rettidig forsyning av selskapet med høyt kvalifisert personell med kompetanse som svarer til selskapets nåværende og fremtidige mål;

Sikre en komfortabel, rask og effektiv ombordstigning av nye ansatte;

Redusere tiden som kreves for å nå det planlagte nivået av arbeidsproduktivitet og oppnå samsvar med bedriftens kvalitetsstandarder for aktivitetene til nyansatte eller overførte ansatte;

Utvikle en nyansatts positive holdning til selskapet for å opprettholde langsiktige ansettelsesforhold.

1.3. Forskriften «Personellrekruttering og -tilpasning» (heretter kalt forskriften) implementerer den administrative prosessen «Personalledelse» når det gjelder utvelgelse og tilpasning av personell.

2. Anvendelsesområde

2.1. Operasjonene spesifisert i denne forskriften omfatter:

Ledere som rapporterer direkte til selskapets daglige leder

Leder for strukturelle avdelinger i selskapet

Ansatte i selskapets personalavdeling

Avdeling – kunde;

En ansatt tildelt som mentor.

2.2. Denne forskriften gjelder ikke for utvelgelse til stillingen som daglig leder i selskapet. I dette tilfellet utføres alt arbeid i samsvar med selskapets charter.

3. Vilkår og definisjoner Ledig stilling (ledig stilling) - en foreløpig ledig stilling i bemanningstabellen.

En kandidat er en spesialist som søker om å fylle en ledig stilling.

En ekstern kandidat er en kandidat som ikke er ansatt i Selskapet.

En intern kandidat er en ansatt i selskapet.

Kompetanse er et sett med kunnskap, ferdigheter og personlige egenskaper som gjenspeiler de nødvendige atferdsstandardene for effektiv utførelse av arbeidet i en stilling.

Teknisk og personlig-forretningsmessig kompetanse skilles.

Personlig kompetanse er et sett med kunnskap, ferdigheter og personlige og forretningsmessige egenskaper som gjenspeiler de nødvendige standardene for atferd i selskapet, som er universelle for alle familier av stillinger i selskapet.

Profesjonell kompetanse er et sett med faglig kunnskap og ferdigheter www.hrtech.ru som gjenspeiler spesifikasjonene til selskapets aktiviteter.

En kompetansemodell er et dokument som inneholder en liste over kompetanser, deres definisjoner og en kort beskrivelse.

Stillingsprofil - nivået for manifestasjon av kompetanse i forhold til en bestemt stilling.

Prøveperiode - en tidsperiode som bestemmes av selskapets ledere i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode, hvor den ansattes egnethet for stillingen kontrolleres. Tilpasningsperiode - perioden hvor den ansatte tilpasser seg profesjonell og sosiale arbeidsforhold.

Mentoring er en form for opplæring på jobb rettet mot å utvikle den anvendte, profesjonelle kompetansen til en ansatt.

En mentor er en høyt kvalifisert ansatt i selskapet, ansvarlig for tilpasning av en ny medarbeider og utvikling av nødvendig faglig kunnskap og ferdigheter.

Nærmeste leder er lederen som den ansatte administrativt er direkte underlagt.

Rekrutteringsspesialist - en spesialist i personalvurderings- og utviklingsavdelingen i personalavdelingen, ansvarlig for å utføre arbeid med utvelgelse og tilpasning av personell.

4. Prosesseier

4.1. Eieren av prosessen «Personalrekruttering og tilpasning» er viseadministrerende direktør – HR-direktør.

4.2. Prosesseier er ansvarlig for:

a) organisere regelmessig analyse av prosessens funksjon og rettidig utvikling av korrigerende og forebyggende handlinger;

b) oppnå prosesskvalitetsindikatorer;

c) implementering av selskapets kvalitetspolicy og mål.

5.Generelle krav

5.1. Grunnleggende prinsipper Fokus på interne ressurser - ved fylling av en ledig stilling vurderes først kandidater blant selskapets ansatte. Et søk etter eksterne kandidater til en ledig stilling utføres kun dersom det ikke ble funnet en passende kandidat basert på resultatene fra intern utvelgelse.

Objektivitet av vurderinger og sammenligninger - vurdering av kandidater til en ledig stilling utføres ved å sammenligne resultatene av kompetansevurdering med profilen til stillingen de søker på. Som et resultat blir kandidaten med den beste endelige kompetansepoengsummen valgt.

Obligatorisk prøvetid - hver arbeidstaker som ansettes i en ledig stilling må gjennomgå en prøvetid, unntatt i tilfeller der dette er forbudt ved lov. I tillegg skal alle ansatte som ansettes eller overføres til annen stilling gjennomgå tilpasning med oppfølging av resultatene.

www.hrtech.ru Ansvar til lederen for bemanning - lederen for hver strukturell enhet er personlig ansvarlig for rettidig innsending av søknader om utvelgelse, samt kvaliteten på vurderingen av kandidatenes faglige kompetanse.

5.2. Prosessressurser 5.2.1 Økonomisk støtte Prosesseieren planlegger prosessbudsjettet og kontrollerer bruken av midler i samsvar med selskapets godkjente budsjett.

5.2.2 Personell Det nødvendige antallet ansatte og deres kvalifikasjoner er fastsatt i bemanningstabellen til LLCs avdelinger, godkjent av selskapets generaldirektør og stillingsbeskrivelsene til spesialister som utfører aktiviteter for å sikre at denne prosessen fungerer.

6. Beskrivelse av aktivitet

6.1. Deltakere i prosessen Matrisen for ansvarsfordeling er vist i tabell 1.

–  –  –

6.2 Prosessens input og output 6.2.1 Inputs/outputs, samt leverandører/forbrukere av prosessen «Personalrekruttering og tilpasning» i Personalrekruttering-delen er vist i tabell 2.

6.2.2 Input/output, samt leverandører/forbrukere av «Personellrekruttering og tilpasning»-prosessen når det gjelder personaltilpasning er vist i tabell 3.

* O – ansvarlig, ansvarlig for oppførsel og sluttresultat av arbeidet;

U – deltar i arbeidet;

Og – mottar informasjon om prosessen

–  –  –

7.3. Prosedyre for implementering av funksjoner 7.3.1. Personalutvelgelse Dersom det oppstår behov for personell og det er en ledig stilling i bemanningstabellen (eller dersom det er informasjon om ledig stilling i fremtiden på grunn av oppsigelse av en ansatt, flytting av en ansatt til annen stilling, innføring av en ny stilling osv.), lederen av fellesforetaket:

Fyller ut en søknad om rekruttering;

Koordinerer det med tjenestemennene spesifisert i søknaden;

Legger ved kopi av godkjent stillingsbeskrivelse;

Søknad om personalutvelgelse, godkjent av DD - HR-direktør, overføres til personalavdelingen. Datoen for oppstart av personalutvelgelsesarbeid anses å være datoen for mottak av godkjent Søknad av personalavdelingen. Ved mottak av den godkjente søknaden, markerer utvelgelsesspesialisten den med mottaksdatoen, klargjør kravene til kandidaten, www.hrtech.ru bestemmer fristen for veilederen for å gi den utviklede testen for å vurdere nivået på faglige kvalifikasjoner (hvis nødvendig).

Standard frister for å fylle ledige stillinger fastsettes basert på kategorien av den ledige stillingen og er:

For lederstillinger – inntil 45 kalenderdager;

For stillinger som spesialister/arbeidere/ansatte – inntil 30 kalenderdager.

Under arbeidsprosessen utfører utvalgsspesialisten følgende handlinger:

Plasserer en stillingsutlysning i bedriftsformat på eksterne (jobbsider, media osv.) og interne (bedriftens nettsted) ressurser;

Velger kandidatenes CV i samsvar med kravene spesifisert i søknaden;

De mottatte kandidat-Cv-ene lagres i CV-databasen;

Gjennomfører foreløpige telefonintervjuer;

Gjennomfører et innledende intervju, der han evaluerer kandidatenes personlige og forretningsmessige kompetanse, og basert på resultatene, fyller han ut del I av kandidatvurderingsrapporten;

Presenterer kandidater som oppfyller de oppgitte kravene og har bestått det første utvalget til lederen av fellesforetaket.

Lederen for fellesforetaket, uavhengig eller sammen med utvelgelsesspesialisten, gjennomfører et andre intervju med kandidaten, hvor han evaluerer kandidatens faglige kompetanse, om nødvendig gjennomfører profesjonell testing og fyller ut del II av kandidatvurderingsrapporten.

Etter å ha vurdert den faglige kompetansen, overfører lederen av fellesforetaket de ferdige vurderingsrapportene til kandidatene han har valgt ut til rekrutteringsspesialisten.

Utvelgelsesspesialisten fyller ut del III av vurderingsrapporten og koordinerer konklusjonen med lederen av kundesamarbeidet og lederen for personalavdelingen. Konklusjonen om kandidaten er utarbeidet i samsvar med beslutningsprinsippene fastsatt i vedlegg nr. 11 til forskriften «Personalvurdering».

Ved behov vil Rekrutteringsspesialisten sørge for at kandidaten blir kontrollert av Sikkerhetstjenesten.

Hvis konklusjonen om kandidaten er positiv, utarbeider lederen av fellesforetaket en arbeidsoppgave for ansettelsen, legger ved kandidatens CV, en vurderingsrapport og sender dokumentene til HR-direktøren for godkjenning.

Ved vurdering av kandidat til en lederstilling, skal rekrutteringsspesialist organisere et intervju av kandidaten med HR-direktøren.

Etter godkjenning av HR-direktøren overføres SZ til Personalavdelingen for mottak.

Utvalgsspesialist:

er enig om kandidatens startdato;

overfører SZ med visum til DD - HR-direktøren til OK;

informerer lederen av joint venture og joint venture om datoen for avreise for den nye ansatte;

sender kandidaten til OK for registrering.

www.hrtech.ru Både eksterne kandidater og selskapets ansatte kan søke på ledige stillinger i selskapet. Selskapets ansatte har et fortrinn i forhold til eksterne kandidater med like resultater på alle trinn i utvelgelsen. Dersom en ansatt i Selskapet søker om en ledig stilling, er rekrutteringsspesialisten forpliktet til å informere sin nærmeste leder om dette og få visum på den ansattes CV for å samtykke til at den ansatte vurderes for denne stilling.

For å ta en avgjørelse ber lederen av joint venture fra personalavdelingen om resultatene av vurderingen av den ansattes kompetanse for nåværende og fremtidig stilling. Dersom vurderingsresultatene er i samsvar med beslutningsprinsippene fastsatt i vedlegg nr. 11 til

Regelverket "Personalvurdering", Leder for fellesforetaket:

Forbereder SZ for overføring av den ansatte i form av vedlegg nr. 4;

Legger ved vurderingsresultater for nåværende og fremtidige stillinger;

Koordinerer SZ med tjenestemennene som er spesifisert i søknaden;

Oversender dokumenter til HR-direktør for godkjenning.

Etter godkjenning av DD - HR-direktør, overføres SZ for overføring til OK for registrering.

7.3.2. Personaltilpasning

Personaltilpasningsprosessen består av tre påfølgende stadier:

forberedende (før ansettelse);

induksjon;

vurdering av tilpasningsresultater.

Forberedende stadium Foreløpig bekjentskap med selskapet skjer under intervjuer, når kandidaten møter sin fremtidige leder, kolleger, mottar informasjon om selskapet, arbeidsforhold, hovedoppgaver, og dermed danner et informasjonsfelt som vil være en av kildene til hans tilpasning når inn i samfunnet.

På det forberedende stadiet:

Utvalgsspesialist:

gir informasjon om selskapets historie, hovedprodukter og tjenester;

gir informasjon om den ledige stillingen, stillingens hovedansvar og funksjoner;

informerer om utvelgelsesprosedyren og prosedyren for samhandling;

godtar datoen for retur til arbeid;

organiserer opplæring for mentoren under opplæringsprogrammet "Mentoring: utvikling av ferdigheter for individuell opplæring av ansatte."

forklarer i detalj jobbansvaret og rollen til stillingen i den strukturelle enheten, krav og forventninger fra den ansatte;

www.hrtech.ru gir informasjon om arbeidsforhold i selskapet (arbeids- og hvileplaner, lønnsprosedyrer, indikatorer og bonusprosedyrer, sosiale ytelser);

sikrer rettidig forberedelse av arbeidsplassen;

informerer om tilpasningsprogrammet;

selvstendig eller sammen med mentoren (hvis utnevnt) utvikler en arbeidsplan for tilpasningsperioden for en ny ansatt.

Leder for fellesforetaket:

gir informasjon om selskapets mål, oppdrag og struktur, enhetens plass og rolle i selskapets forretningsprosesser;

gir den nyansatte informasjon om enheten og den aksepterte prosedyren for samhandling med andre joint ventures;

om nødvendig utnevner en mentor blant de ansatte i sin avdeling som er ansvarlig for tilpasningen av en ny ansatt;

forklarer for mentoren ansvaret, bestemmer ansvarsområdet, kontrollpunkter og informerer om kriteriene for å vurdere effektiviteten til aktiviteter.

En mentor kan oppnevnes:

For en studentpraktikant for praksis- eller praksisperioden;

Ny, førstegangsansatt medarbeider;

En ansatt tildelt, som følge av en overgang, til en ny stilling.

En ansatt kan oppnevnes som mentor:

etter å ha jobbet i selskapet i minst 1 år;

Ha arbeidserfaring i spesialiteten i minst 2 år;

Ekspert på overførbar kunnskap og faglige ferdigheter;

Demonstrere konsekvent høye ytelsesindikatorer;

Har evnen og viljen til å dele sin erfaring;

Har en systematisk forståelse av sitt arbeidsområde og avdelingens arbeid;

Støtte standarder og arbeidsregler i selskapet;

Har utviklet kommunikasjonsevner, fleksibilitet i kommunikasjon og evnen til å formidle informasjon klart og forståelig;

Med høy grad av selvorganisering og gode administrative ferdigheter;

Stilling lik eller høyere enn den veiledede ansatte.

Mentoren må vite:

Hovedbestemmelsene i selskapets lokale reguleringslover innen godtgjørelse, interne arbeidsbestemmelser, sosiale ytelser og garantier, dokumentflyt, informasjonssikkerhet og andre regulatoriske dokumenter knyttet til profesjonell virksomhet;

Arbeidsstandarder og regler;

Jobbansvar for den utdannede medarbeideren.

www.hrtech.ru Utnevnelsen av en mentor gjøres med hans samtykke.

Mentor:

Blir kjent med målene, målene og bedriftens standarder for veiledning;

deltar i utarbeidelsen av arbeidsplanen for tilpasningsperioden til en ny ansatt;

Gjennomfører opplæringsprogram for mentorer.

Introduksjon til stillingen

På introduksjonsstadiet for en ny ansatt:

Utvalgsspesialist:

i løpet av den første arbeidsmåneden til en ny ansatt, organiserer et tilpasningsseminar;

kontrollerer tilgjengeligheten av en arbeidsplan for tilpasningsperioden for en ny ansatt.

Direkte veileder:

introduserer den nye medarbeideren for teamet til avdelingen og de ansatte som den nye medarbeideren må samhandle med i prosessen med å utføre sine arbeidsoppgaver;

introduserer den ansatte for mentoren;

innen tre dager fra tiltredelsesdatoen, gjør den nyansatte kjent med Arbeidsplanen for tilpasningsperioden mot underskrift;

informerer om kriteriene for å vurdere effektiviteten av arbeidet.

introduserer den ansatte til plasseringen av hovedproduksjonen og tekniske lokaler;

introduserer den ansatte til de interne arbeidsbestemmelsene, lokale forskrifter, dokumenter som regulerer avdelingens aktiviteter;

gir de nødvendige tekniske midlene for den ansattes aktiviteter;

gir omfattende assistanse og støtte til den nyansatte i implementeringen av arbeidsplanen og gjennomføringen av dagens daglige aktiviteter;

gjennomfører nødvendig opplæring av ansatte på egen hånd;

initierer om nødvendig utsendelse av ny medarbeider til opplæring.

Tilpasningstiden for en nyansatt medarbeider sammenfaller med varigheten av prøvetiden dersom den er etablert.

Hvis det er umulig å etablere en prøvetid i samsvar med kravene i den russiske føderasjonens arbeidskode, så vel som i andre tilfeller (for eksempel ved overføring av en ansatt), kan tilpasningsperioden variere fra 1 til 6 måneder, avhengig av stillingens kategori, i henhold til avgjørelsen fra lederen av fellesforetaket.

Den ansatte har en arbeidsplan for tilpasningsperioden.

Kopi av planen oppbevares av nærmeste leder og leveres også til Personalavdelingen for kontroll innen 3 dager fra datoen den nyansatte tiltrer.

www.hrtech.ru Evaluering av tilpasningsresultater Evaluering av tilpasningsresultater utføres senest 7 virkedager før slutten av tilpasningsperioden.

Ny ansatt:

senest 7 virkedager før utløpet av tilpasningsperioden, fyller ut rapporten - Del I av Arbeidsplanen og leverer den til Nærmeste veileder/Mentor.

Direkte veileder/mentor:

Den dagen Rapporten om arbeidsplanen leveres, fyller den ut og signerer den;

Introduserer den ansatte for resultatene av tilpasningsperioden, uttrykker sine forventninger fra videre arbeid;

Sender en avtalt og fullført rapport om arbeidsplanen til nærmeste leder/leder av joint venture, og gir fullstendig og detaljert informasjon om den ansattes ytelse for å ta en beslutning om suksessen til tilpasningsperioden.

Nærmeste veileder/leder for fellesforetaket:

gjennomfører en analyse av den ansattes aktiviteter i tilpasningsperioden, godkjenner beslutningen om suksessen til slutten av tilpasningsperioden, fyller ut en rapport - del II av arbeidsplanen;

avgir avtalt rapport om arbeidsplan til leder for Personalavdelingen senest 4 virkedager før utløpet av tilpasningsperioden.

Leder for personalavdelingen:

på dagen for mottak av den ferdige arbeidsplanrapporten, oppsummerer tilpasningsresultatene;

overfører kopi av utfylt Arbeidsplanrapport til OK senest 4 dager før utløpet av tilpasningsperioden.

Ved utilfredsstillende gjennomføring av prøvetiden av en ansatt, er lederen av fellesforetaket på forhånd, uten å vente på slutten og fristen for å vurdere resultatene av tilpasningen, forpliktet til å informere lederne for personalavdelingen og QA om dette, angir årsaken. Hvis det er umulig å eliminere ugunstige omstendigheter, blir den ansatte oppsagt på den måten som er foreskrevet av den russiske føderasjonens arbeidskode.

8. Prosessovervåkingsindikatorer Prosesseier vurderer prosessens funksjon basert på overvåkingsindikatorer.

Indikatorer for prosessovervåking er vist i tabell 4.

–  –  –

Krav til spesialisering (foretrukket bransje, virkefelt kandidaten jobbet i) Krav til arbeidserfaring og kandidatens nåværende stillingsnivå (yrkeserfaring, tjenestetid, nåværende stillingsnivå, etc.)

–  –  –

I.Vurdering av personlig og forretningsmessig kompetanse

TABEL OVER PERSONLIG KOMPETANSE

Vurderingen ble utført av:

OP-spesialist ____________________ ________________ "____"______20___

(fullt navn) (signatur) (dato) II. Teknisk kompetansevurdering

TABEL OVER PROFESJONELL KOMPETANSE

TABEL OVER TEKNISK KOMPETANSE TIL ARBEIDERE

–  –  –

Testresultater (hvis nødvendig):

Utførte tester:

Leder for fellesforetaket ___________________ _________________ «____»_________20___

(fullt navn) (signatur) (dato) www.hrtech.ru III. Konklusjon om kandidaten Kandidaten samsvarer med rolleprofilen med ______%

Kandidatens styrker:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Kandidatens svakheter:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Konklusjon:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

–  –  –

Kontormemo Vennligst godta ____________________________________________________________________ som medlem av LLC-staben

(Fullt navn på kandidat) for stillingen _________________________________________________________________

(navn på stilling, iht bemanningstabell) ________________________________________________________________________________

(fullt navn på joint venture - avdeling, divisjon, service) med en lønn, i henhold til bemanningstabellen, i mengden _______________ rubler.

med arbeidsplanen _____________________ (hvis arbeidsplanen avviker fra den etablerte prosjekteringsdokumentasjonen).

–  –  –

Tjenestenotat Vennligst oversett ________________________________________________________________________________

(fullt navn på ansatt) fra stillingen ________________________________________________________________

(navn på stilling, i henhold til bemanningstabellen, fullt navn på joint venture - avdeling, avdeling, tjeneste) med en lønn, i henhold til bemanningstabellen, i mengden ______________ rubler.

til stillingen __________________________________________________________________

(navn på stilling, i henhold til bemanningstabellen, fullt navn på joint venture - avdeling, seksjon, tjeneste) med en lønn, i henhold til bemanningstabellen, i mengden ____________ rubler.

med "_____" ___________ 20___

Vurderingsresultater for nåværende stilling: ________% Vurderingsresultater for den nye stillingen: ________%

–  –  –

FULLT NAVN. ansatt Stilling Strukturell enhet Fullt navn nærmeste leder fullt navn mentor (etter avtale) Tilpasningsperiode fra «_____»__________20___ av "_____"______________20____

–  –  –

www.hrtech.ru II. Vurdere tilpasningstiden Vurdere den ansattes kunnskap på hvert område.

Når du vurderer kunnskap, bruk følgende vurderingsskala:

(3) - Arbeidstakeren er flytende i dette emnet og svarer riktig på spørsmål om den praktiske anvendelsen av den ervervede kunnskapen (2) - Den ansatte er orientert i dette emnet, men svarer ikke alltid på spørsmål angående den praktiske anvendelsen av den ervervede kunnskapen (1) - Den ansatte er dårlig orientert i dette emnet og kan ikke engang svare på generelle spørsmål

Bulletin Vol. 2 Kursk, 2015 BBK 91.9 N 76 Nye bøker [Tekst]: informasjon. Bulletin : problem. 2: / MBUK "Centralized library system of the city of Kursk", I... "om organiseringen av den siste omvisningen vil bli sendt ut tidlig i februar...." MELDINGER (M I I T) _ Avdeling Jernbanestasjoner og veikryss Til 130-årsjubileet for akademikerens fødsel..."

"Memo for arrangøren i publikum Notatet inneholder en sekvens av handlinger som bør utføres av arrangørene (arrangøren) i publikum når de gjennomfører en eksamen ved bruk av CMM-utskriftsteknologi i PPE. Hvis eksamen krever deltakelse av to arrangører blant publikum, anbefales følgende...”

"ÅRSRAPPORT INNHOLD Melding fra styrelederen i selskapet 2 Melding fra selskapets generaldirektør 3 Rapport fra generaldirektøren for OJSC Uralkali om resultatene av selskapets arbeid i 200..."

2017 www.site - "Gratis elektronisk bibliotek - elektronisk materiale"

Materialet på dette nettstedet er kun publisert for informasjonsformål, alle rettigheter tilhører deres forfattere.
Hvis du ikke godtar at materialet ditt er lagt ut på denne siden, vennligst skriv til oss, vi fjerner det innen 1-2 virkedager.

Kurenina Svetlana

De ansatte du ansetter kan gjøre eller ødelegge virksomheten din (ordtak)

Grunnleggende definisjoner:

Kunde – en person som sender inn en søknad om personalutvelgelse (oftest leder for avdelingen som utvelgelsen foretas for).

Rekrutteringsleder er en person som rekrutterer personell.

En søknad er et formatert skjema som beskriver søkekriteriene.

For tiden er utvelgelse av personell en nøkkelfunksjon som bestemmer effektiviteten til selskapet som helhet. Tross alt er det ingen hemmelighet at folk driver virksomhet! Derfor sluttet utvelgelsen å bli utført som et søk etter folk for en gitt jobb, tatt i betraktning hans faglige kunnskapsnivå, men som et utvalg av en kandidat utstyrt med slike personlige egenskaper som vil tillate ham å være den mest effektive.
På grunn av ansvaret som er tillagt utvelgelsen av en kandidat, er det behov for å regulere hele systemet. Og den første startsteinen i denne saken er utvelgelsesforskriften.
Forskriften er et forskriftsdokument; den lar deg etablere prosedyren for å velge og velge kandidater. Løs skarpe hjørner mellom kunde og rekrutteringsleder (oftest er dette fristene for å lukke søknaden). Bestemme og sikre ansvarsområder.

Når du skriver en bestemmelse, er det nødvendig å forstå at dette er et dokument som vi vil referere til i prosessen med arbeidet: det er derfor hvordan vi skriver det vil avhenge av om det vil bli vår assistent eller vår verste fiende.

Det er en generell prosedyre for å skrive dokumenter, bestemmelsen skal ha en innledning, en generell del og en konklusjon.
Jeg foreslår å vurdere følgende versjon av å skrive "Forskrift om utvelgelse"; i din praksis kan du endre den for spesifikke oppgaver. Så, "Utvalgsforskriften" kan inneholde følgende deler:

Nedenfor følger en detaljert beskrivelse av innholdet i hovedparagrafene i utvelgelsesforskriften

1. Generelle bestemmelser

De «generelle bestemmelsene» definerer «Forskrift om utvelgelse av personell», regulerer utvelgelsesprosedyren og nødvendige vilkår. Målene for denne forordningen er beskrevet.

For eksempel:

1. Denne forordningen om personellutvelgelse (heretter referert til som forordningen) implementerer bedriftspolitikken til Romashka LLC (heretter kalt selskapet) angående personell og regulerer prosedyren for gjennomføring av personellutvelgelsesprosedyren.

2. Denne forskriften definerer:

• Prosedyren for å sende inn og godkjenne en søknad om å velge en kandidat til en ledig stilling;
• Prosedyre for utvelgelse av personell og teknologi;
• Frist for å lukke en søknad for å velge en kandidat til en ledig stilling;
• Innføring i stilling og registrering av arbeidsforhold.

3. Rekruttering av selskapets personell utføres av personalavdelingen i p(heretter referert til som personalavdelingen)

4. Personalutvelgelse foretas på grunnlag av bemanningstabellen for ledige stillinger som nylig er innført i Selskapets struktur eller ved utskifting av en fratroppende ansatt.

5. Behovet for å endre bemanningstabellen og innføre nye stillingsenheter avgjøres av lederen for Selskapets strukturelle enhet (heretter kalt Kunden) sammen med HR-direktøren.

6. Nye stabsstillinger innføres på grunnlag av ordre fra selskapets daglige leder.

2. Prosedyre for innsending og godkjenning av søknad om rekruttering

Den andre delen beskriver fremgangsmåten for å søke om utvelgelse. Det anbefales på det sterkeste at du vurderer søknadsskjemaet nøye og, for å unngå kontroversielle spørsmål, kun velger på grunnlag av søknaden (se for eksempel vedlegg 1). Fristen for å takke ja til en ledig stilling kan anses som fristen for å sende inn en søknad. Også i denne paragrafen er det verdt å merke seg prosedyren for å sende inn en søknad på før-feriedager, og prosedyren for å kansellere søknaden både fra den som sender den og fra den delen av den ansatte som utfører utvalget.

Søknaden om utvelgelse angir: stillingen det utvelges til, kravene til faglig og personlig kompetanse, samt godtgjørelsesnivået. Faktisk er denne stillingsbeskrivelsen lik den som ansettelsesledere legger ut på nettstedet.

Søknaden er et tosidig garantidokument. For lederen av den som sender inn søknaden, er det et dokument som registrerer kravene til kandidaten og datoen for innlevering av søknaden, noe som er viktig dersom gjennomføringen haster. For rekrutteringslederen - kriteriet som utvalget utføres etter, samt en garanti for at kravene til kandidaten ikke endres avhengig av humøret til kunden. Det er verdt å merke seg at søknaden må være signert av lederen for avdelingen som utvelgelsen skal utføres for, hvis han har en høyere ledelse, bør søknaden også attesteres av ham. Årsaken til denne byråkratiseringen er enkel: svært ofte sender en linjeleder en forespørsel om utvelgelse uten å informere sin overordnede leder, og når utvelgelsen er foretatt, viser det seg at personen ikke er nødvendig. Ofte oppstår det også en situasjon når utvelgelsen til en ledig stilling tar lang tid og er ineffektiv, og når analysen av problemet med å ikke lukke søknaden starter, viser det seg at lederen ønsker en helt annen kandidat enn det som står i søknad, og han skrev ikke søknaden i det hele tatt.

3. Prosedyre og teknologi for personellvalg

Etter en beskrivelse av frister og fremgangsmåte for å søke jobb, gis en beskrivelse av prosedyren for utvelgelse av personell. Et sett med prosedyrer for utvelgelse av kandidater til en ledig stilling i en strukturell enhet er beskrevet.

For eksempel:

• valg av CV i henhold til formelle krav;
• innledende intervju på telefon;
• invitasjon til intervju;
• fylle ut kandidatens søknadsskjema (hvis et detaljert CV-skjema ikke er tilgjengelig);
• intervju (gjennomføre en vurdering for å bestemme kandidatens egnethet for den tiltenkte stillingen, innhente informasjon om kandidatens faglige og personlige egenskaper, motiver og mål);
• organisere et intervju med kunden;
• innsamling av informasjon om kandidaten (sjekke data spesifisert av kandidaten, sjekke anbefalinger, i spesielle tilfeller kontrolleres anbefalinger av selskapets sikkerhetstjeneste);
• beslutning om å akseptere en stilling;
• induksjon.

Her anbefales det også å tydelig angi prosedyren for å jobbe med kandidater: prosedyren for avtaler for intervjuer, antall oppgitte endelige kandidater (for eksempel: 6 sluttkandidater ble levert som oppfylte kravene i søknaden og ingen ble valgt - den søknaden er gjenstand for revisjon), tidspunktet for å gi tilbakemelding fra kunden etter at vurderingen gjenopptas (av kandidater), prosedyren for å ta en beslutning om ansettelse eller avslag.

4. Frist for å avslutte en rekrutteringssøknad

Den viktigste snublesteinen er utvelgelsesperioden: på den ene siden trenger kunden en kandidat "i går", på den andre siden tar utvelgelsen tid. For å løse dette problemet, anbefales det å tydelig definere timingen og valgprosedyren. Denne betingelsen vil tillate ikke bare å løse tvisten mellom kunden og entreprenøren, men også å innføre et unikt system for kontroll over lederne som utfører utvalget.

Et eksempel på en beskrivelse av denne delen:

• Etter å ha mottatt Søknaden, forplikter rekrutteringslederen seg til å velge kandidater innen fristene fastsatt av denne forskriften, avhengig av hvilken kategori personell som velges til å jobbe i Selskapet.
• For kategorien "lederpersonell" i selskapet er perioden for valg av kandidater satt til 42 virkedager fra datoen for mottak av søknaden om arbeid av rekrutteringslederen (vilkårene er gitt basert på spesifikasjonene til virksomheten, nivået på godtgjørelsen i forhold til andre tilbud osv.).
• For kategorien "spesialister" for arbeid i selskapet er perioden for valg av kandidater satt til 20 virkedager fra datoen for mottak av søknaden av rekrutteringssjefen.
• For kategorien "administrativt og servicepersonell" i selskapet er perioden for valg av kandidater satt til 15 virkedager fra datoen for mottak av søknaden av rekrutteringssjefen.
• Dersom søknaden om utvelgelse av en kandidat ikke avsluttes i tide, gir rekrutteringssjefen kunden en analyse av årsakene til at den ikke oppfylles innen 10 virkedager fra datoen for utløpet av søknadsfristen.
• I tilfelle en kandidat basert på Søknaden sendt av Kunden blir valgt, godkjent og har gitt sitt samtykke til å gå på jobb, men kandidaten ikke møter på arbeid innen fastsatt frist, gjelder fristen for å fylle ut Søknaden for utvelgelsen av en kandidat begynner på nytt fra datoen for begivenhetene spesifisert i denne paragrafen og beregnes i samsvar med punktene 1 – 4 i denne forskriften.

5. Innføring i stilling og formalisering av arbeidsforhold

I den femte delen anbefaler jeg å beskrive prosedyren for registrering av arbeidsforhold, la den tjene som en slags påminnelse som fastsetter betingelsene for å teste den ansatte, nødvendige dokumenter for registrering og interne regler. Men hvis du er kjent med denne prosedyren, kan denne delen utelates.

Forskriften kan inneholde andre paragrafer. Du kan for eksempel inkludere et underavsnitt som regulerer tilpasning av nyansatte, samt prosedyre for å fylle en ledig stilling med eksisterende ansatte.

Uansett hvilket selskap du jobber for, må du huske at regelverket er under utvikling for å lette teknologien for utvelgelse av ansatte. En deltaker i denne prosessen er ikke bare personaltjenesten, men også lederne i hvis avdeling ansatte skal velges ut. For å unngå at det oppstår tvister underveis i arbeidsprosessen på grunn av tidspunktet og kvaliteten på besettelsen av ledige stillinger ved skriving av forskriften, er det nødvendig å involvere så mange slike ledere som mulig. Det er ingen hemmelighet at dersom vi tar aktivt del i å skrive forskrifter, så bruker vi dem mer villig.

Og avslutningsvis er det nødvendig å huske at hovedfeilen som oppstår etter å ha skrevet noen forskrifter, er forvrengningen av arbeidet, samt manglende overholdelse av instruksjonene. Enhver bestemmelse må fungere, ellers oppstår det tvil om nødvendigheten. Utvelgelsesforskriften er et verktøy som lar deg unngå mange feil, og også forbedre kvaliteten på personellutvelgelsen i bedriften som helhet.

Vedlegg 1

• Rekruttering og utvelgelse, Arbeidsmarked

Nøkkelord:

1 -1

Personalutvelgelse begynner med myndighetenes generelle mål og en spesifikk struktur, med avklaring av resultatet som må oppnås fra den ansatte, med en analyse av muligheten for å betale en høyt kvalifisert spesialist og forbedre ferdighetene hans.

Etter dette kan du ganske nøyaktig bestemme utvelgelseskriteriene: foretrukket alder og utdanning, kvalifikasjoner, betydningen av arbeidserfaring i en relatert spesialitet, helsekrav, betydning eller ikke betydning av eksterne data, etc. Like viktig er evnen til å vurdere de personlige og psykologiske egenskapene til en søker til en ledig stilling. Ved å oppsummere alle disse anbefalingene kan rekkefølgen av personellutvelgelsesprosessen vises skjematisk (fig. 2.1):

Personalutvelgelse består i å opprette den nødvendige reserven av kandidater til alle stillinger og spesialiteter, hvorfra myndighetene velger de best egnede arbeiderne. Mengden rekrutteringsarbeid som kreves, bestemmes i stor grad av forskjellen mellom tilgjengelig arbeidsstyrke og den fremtidige etterspørselen etter den. Dette tar hensyn til faktorer som pensjonering, omsetning, oppsigelser på grunn av utløp av arbeidskontrakten og utvidelse av organisasjonens aktivitetsområde. Utvelgelse utføres vanligvis fra eksterne og interne kilder.

Eksterne utvalgsverktøy inkluderer:

1. Annonsering i media - på TV, radio, i pressen og fagblader.

Den største fordelen med denne metoden for å velge kandidater er bred dekning av befolkningen til relativt lave startkostnader.

For å tiltrekke seg spesialister plasseres det annonser i spesiallitteratur, for eksempel finans- eller regnskapspublikasjoner hvis for eksempel et selskap trenger en finansdirektør.

2. Reise til institutter og andre utdanningsinstitusjoner.

3. Kunder og leverandører foreslår de nødvendige kandidatene. I tillegg er et slikt samarbeid mellom kunder og leverandører med på å skape gode forretningsrelasjoner mellom dem.

Målet er å få et effektivt resultat til lavest mulig kostnad. Den inneholder informasjon om nøkkelelementene i jobben; nødvendige kvalifikasjoner; plassering; forventet lønn osv. Hovedsakelig publisert i gratis reklameaviser og bilag.

5. Personalutleie.

Leasing er en av formene for midlertidig rekruttering av personell utenfra. I slike tilfeller inngås en avtale om skaffelse av innleid arbeidstaker for en viss tidsperiode.

6. Rekrutteringsbyråer.

Rekruttering er en betalt tjeneste for rekruttering av personell til arbeidsgiverbedriften, utført etter ordre fra sistnevnte.

Den største fordelen med samarbeid med rekrutteringsbyråer er at de velger ikke bare kvalifiserte, men også psykologisk kompatible, intellektuelt utviklede kandidater, det vil si spesialister som oppfyller alle kundens krav. Betaling for tjenester gjøres som regel i tilfelle vellykket valg av kandidater og representerer en viss prosentandel av årslønnen hans.

Eksterne rekrutteringsmetoder inkluderer også aktive metoder.

Jeg tyr vanligvis til dem når etterspørselen etter arbeidskraft, spesielt kvalifisert arbeidskraft, overstiger tilbudet på arbeidsmarkedet. Først av alt er dette rekruttering av personell, det vil si organisasjonens etablering av kontakter med de som er av interesse for den som potensielle ansatte. Det utføres vanligvis direkte i utdanningsinstitusjoner, og dette er en fordel, siden kandidatene er "uberørte" og ikke trenger å bli "ødelagt". Metodene ovenfor for å tiltrekke seg personell gjelder hovedsakelig arbeidere i massespesialiteter med middels og lavt ferdighetsnivå.

For å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister med en smal spesialitet, bør andre tiltrekningsmetoder brukes.

Det koster mindre å promotere dine ansatte. I tillegg øker dette interessen deres, forbedrer det moralske klimaet, og på dette stadiet, når de administrerer personalplanlegging, velger ledelsen de best egnede kandidatene fra bassenget som ble opprettet under utvelgelsesprosessen.

I de fleste tilfeller bør den som er best kvalifisert til å utføre selve jobben i stillingen velges, fremfor den kandidaten som fremstår som best egnet for opprykk. En objektiv beslutning om utvelgelse, avhengig av omstendighetene, er basert på kandidatens utdanning, faglige ferdigheter, tidligere arbeidserfaring og personlige egenskaper.

Hvis stillingen tilhører kategorien der teknisk kunnskap er avgjørende (for eksempel en ansatt i teknisk avdeling), så er utdanning og tidligere vitenskapelig aktivitet viktigst. For lederstillinger, spesielt på høyere nivå, er ferdigheter i å etablere interregionale relasjoner av primær betydning, så vel som kandidatens kompatibilitet med overordnede og med sine underordnede.

Når vi fyller ledige stillinger med personer som allerede jobber i offentlige organer, har vi å gjøre med ansatte som er godt kjent med organenes struktur og de som jobber i dem, noe som øker sannsynligheten for at de lykkes i en ny stilling på grunn av lettere tilpasning til arbeidsforhold eller til ny stilling.

Denne policyen øker ansattes lojalitet og oppmuntrer dem til å være mer produktive i arbeidet.

Internt utvalg er mye billigere og krever mindre utgifter enn eksternt utvalg. Samtidig er valget begrenset av antall ansatte, blant dem er det kanskje ikke de nødvendige personene - dette er en av de betydelige ulempene ved intern utvelgelse.

Analyse av metodene ovenfor for å velge kandidater lar oss trekke en enkel, men ekstremt viktig konklusjon - det er ingen optimal metode, så HR-avdelingen prøver å mestre alle utvalget av teknikker for å tiltrekke kandidater til en stilling.

Derfor styres HR-avdelingen i sitt daglige arbeid av to grunnleggende regler: den søker alltid først etter kandidater i selskapet; og bruker minst to metoder for å tiltrekke eksterne kandidater.

Med tanke på ulike metoder for utvelgelse av personell, bør det bemerkes at i moderne vestlige strukturer blir sekundær ansettelse stadig mer utbredt, det vil si utvelgelse til midlertidige enheter og kreative grupper. Dens essens ligger i det faktum at valget av utøvere eller nærmeste ledere gjøres på grunnlag av en intern konkurranse, som kan kunngjøres for en bestemt stilling eller struktur. For dette formålet publiseres en liste over stillinger som dette prinsippet gjelder for (vi snakker om masseyrker). Alle sender inn en søknad, som kan vurderes flere ganger, d.v.s. ved svikt kan arbeidstaker trekke søknaden om denne stillingen og søke en annen. 5-6 uker før offisiell kunngjøring er det nødvendig å gi informasjon gjennom uoffisielle kanaler om tilgjengeligheten av ledige stillinger og om alle bevegelser.

Denne metoden lar deg opprette et internt arbeidsmarked i offentlige organer, reduserer kostnader, skaper insentiver for ansatte, lar deg raskt fylle de viktigste ledige stillingene ved raskt å flytte, beholde den mest verdifulle delen av personalet og opprettholde stabiliteten til de ansatte. team.

Ved valg av personell er hovedvurderingene:

faglig nivå;

utdanningsnivået;

arten av profesjonell opplæring;

holdning til arbeid;

interesse for arbeid;

profesjonell erfaring;

hyppighet av jobbendringer;

vilje til å lære nye spesialiteter;

kvalifikasjon;

helsestatus;

psykologisk stabilitet;

Familie status;

plassering.

Utvelgelsen av ansatte utføres på grunnlag av behov, rettidig oppgitt av lederne for strukturelle avdelinger, i henhold til bemanningstabell og stillingsbeskrivelse.

Personalutvelgelse gjennomføres på konkurransegrunnlag.

Konkurransen arrangeres blant borgere som har søkt om å delta i den, underlagt vilkårene fastsatt i den føderale loven "On the Fundamentals of the Civil Service of the Russian Federation": statsborgerskap i den russiske føderasjonen, ferdigheter i statsspråket, ha fylte 18 år, samt noen andre krav.

En konkurranse utlyses dersom det er en ledig regjeringsstilling og det ikke er reserve for å fylle den. Tjenestemenn, sammen med innbyggere, kan delta i konkurransen uavhengig av hvilke stillinger de har på tidspunktet for konkurransen.

Konkurransen arrangeres i to former:

konkurranse av dokumenter for å fylle en senior (2. gruppe) regjeringsstilling;

konkurransetest for å fylle ledende, hoved- eller høyeste (3, 4 eller 5 grupper) offentlige stillinger.

Konkurransekommisjonen (statlig konkurranse) dannes av tjenestemannsrådet under presidenten sammen med lederen av organet, som består av formannen, hans nestleder og medlemmer av kommisjonen.

Konkurransen avholdes i to etapper. I første omgang publiserer Tjenestemannsrådet en kunngjøring fra organet om aksept av dokumenter for deltakelse i konkurransen. Den kan også publiseres i presseorganer etablert av relevante myndigheter og i andre trykte publikasjoner.

Denne utlysningen inneholder opplysninger om navnet på den ledige offentlige stillingen, vilkårene for å utføre offentlig tjeneste, samt kravene til en innbygger som søker den ledige stillingen.

Dokumenter for deltakelse i konkurransen sendes inn innen en måned fra datoen for kunngjøringen av deres aksept. Dersom dokumentene spesifisert i forskriften av gyldige grunner fremlegges for tidlig eller ufullstendig, har lederen av statsorganet rett til å utsette fristen for å godta dokumenter.

Etter å ha kontrollert nøyaktigheten av informasjonen som er gitt av de som ønsker å delta i konkurransen, informeres personer som har adgang til å delta i den, senest en uke før starten av den andre fasen av konkurransen, om dato, klokkeslett og sted for konkurransen. dens beholdning av lederen av statsorganet (andre trinn).

Konkurransekommisjonen vurderer deltakere i konkurransen om dokumenter på grunnlag av dokumenter om utdanning, offentlig tjeneste og annen arbeidsvirksomhet, samt på grunnlag av anbefalinger, testresultater og andre dokumenter fremlagt etter vedtak fra relevante myndigheter om offentlig tjeneste. problemer.

Testkonkurransen kan omfatte å bestå en prøve i den aktuelle embetsmannsstillingen og avsluttes med en statlig kvalifikasjonseksamen.

Avgjørelsen av konkurransekommisjonen (statlig konkurranse) treffes i kandidatens fravær med et alminnelig flertall av stemmene ved hemmelig eller åpen avstemning, som undertegnes av leder, nestleder, sekretær og medlemmer av kommisjonen som deltok i sitt møte. Dette vedtaket er grunnlag for tilsetting i den aktuelle offentlige stilling i embetsverket eller avslag på slik tilsetting.

Hver deltaker i konkurransen blir informert om resultatene av konkurransen skriftlig innen en måned fra datoen for dens fullføring.

For et høykvalitets og systematisk utvalg av spesialister, må ledere for strukturelle avdelinger sende en søknad til HR-avdelingen 0,5 - 1 måned før den ansattes påkrevde startdato. Den totale varigheten av konkurransen bør ikke overstige 2 måneder fra søknaden er fylt ut. For stillinger på toppledernivå fastsettes utvelgelsesperioden individuelt.

Den nærmeste lederen avgjør først alle økonomiske spørsmål knyttet til plassering og organisering av den potensielle ansattes arbeidsplass.

Dagen for aksept av jobbsøknad er overføring av søknaden til HR-avdelingen, som merkes med underskrift fra ansvarlig person.

For å øke effektiviteten i utvelgelsen praktiseres intervjuer på flere nivåer, noe som reduserer feil i utvelgelsen av personell og deres omsetning betydelig.

Personer som er nært beslektet med hverandre (foreldre, ektefeller, brødre, søstre, sønner, døtre, samt brødre, søstre, foreldre og barn av ektefeller) aksepteres ikke for arbeid dersom deres arbeid innebærer direkte underordning eller kontroll av en av dem til den andre.

Arbeidet til HR-avdelingen med å rekruttere personell utføres i følgende stadier:

1) avklarer kravene til stillingen basert på eksisterende søknad og intervju med lederen som leverte den.

2) avhengig av statusen til stillingen, velger søkestier og taktikk (basert på tre indikatorer: søketid, kostnad for utvalgskostnader, kvalifikasjoner til kandidater).

Det er nødvendig å begynne å søke etter en kandidat til en stilling fra intern personalreserve og database (ekstern reserve).

Hvis det ikke er mulige kandidater i de interne og eksterne reservene, utføres søket gjennom:

ansettelsesbyråer;

egen databank.

Offentlige organer opplever et behov for personell, som påvirkes av ulike faktorer: marked (økende etterspørsel etter produkter og tjenester krever flere personer for å utvide produksjonen); teknologisk (forbedring av utstyr reduserer vanligvis antallet arbeidere som kreves for å vedlikeholde det og krever folk fra andre yrker). Samt kvalifikasjoner (høyt kvalifisert personell); organisatorisk (rasjonaliteten til organisasjonen og ledelsesstrukturen reduserer behovet for personell); sosial (personalomsetning krever konstant påfyll). Disse inkluderer statlig politikk på sysselsettingsområdet (begrensning av arbeidet til visse kategorier av arbeidere og lengden på arbeidstiden reiser spørsmålet om rekruttering) og så videre.

Behovet for å tiltrekke seg personell i praksis innebærer:

1. Utvikle en engasjementsstrategi som sikrer at relevante aktiviteter er på linje med den overordnede organisasjonsstrategien.

2. Velge et attraksjonsalternativ (tid, kanaler, arbeidsmarkeder).

3. Fastsettelse av en liste over krav til fremtidige ansatte, et sett med prosedyrer, former for dokumenter, metoder for å jobbe med søkere.

4. Etablere nivå på godtgjørelse, metoder og motivasjon og utsikter for karrierevekst.

5. Gjennomføring av praktiske handlinger for å tiltrekke seg personell.

Som et resultat av den midlertidige tiltrekningen av ansatte til tilleggsarbeid, deres horisontale og vertikale omfordeling i statlige organer, vokser det frem et indre arbeidsmarked. Driften reduserer kostnadene, skaper insentiver for ansatte, lar deg raskt fylle de viktigste ledige stillingene med rask flytting, beholde den mest verdifulle delen av personalet og opprettholde stabiliteten til teamet.