Øke effektiviteten av økonomiske aktiviteter til et handelsforetak. Måter å forbedre effektiviteten av kommersielt arbeid i en detaljhandelsorganisasjon

Ved å analysere ovenstående kan vi konkludere med at hovedmålet med å øke effektiviteten til en handelsbedrift er å øke sine økonomiske resultater. Samtidig bør tilnærmingen til mekanismen for styring av profitt og lønnsomhet være omfattende. Først av alt er dette direkte relatert til effektiv styring av operativsystemet som helhet, det vil si systemet for å sikre handelsaktiviteten til foretaket Blank I. A. Profit Management. - K.: Nika-Center, 2007. - s.287..

Lederen av et handelsforetak er først og fremst pålagt å være i stand til å drive virksomhet effektivt, det vil si å øke fortjenesten. For tiden bruker de fleste handelsbedrifter to hovedmuligheter for å øke fortjenesten: den første er å øke volumet av salg av varer, den andre er å redusere kostnadene. Under moderne forhold, når bedrifter opererer under svært konkurransedyktige forhold, virker den første veien urealistisk. Imidlertid kan en grundig økonomisk og organisatorisk analyse foreslå en vei ut av selv en slik dødlås.

Med uendrede økonomiske forhold var det lettere å planlegge og utarbeide programmet. Alle funksjoner for implementering av programmet ble overført til bedrifter. Det er imidlertid mye som endrer seg nå for tiden når bedriften er i dynamiske forhold og er tvunget til hele tiden å tilpasse seg markedsforholdene. Etter å ha analysert dagens situasjon, kan vi konkludere med at bedrifter må lage et omfattende program for bedre implementering. Hovedvekten er på spesifikk forbedring av ledelsen, spesielt på de aktivitetene som førte til tap (eller var ulønnsomme). Ellers bør spørsmålet om deres avvikling tas opp.

Å administrere ytelsen til et handelsforetak kommer ned til å utvikle en mekanisme for organisatorisk og økonomisk påvirkning på resultatene av bedriftens arbeid, øke kostnadsstyringseffektiviteten og søke etter et sett med verktøy som lar bedrifter gå fra spontan inntektsgenerering til regulert inntekt. Samtidig er det ikke nok kun å sikre lønnsomheten til bedriften.

Overskuddet skal være så betydelig at det sikrer utvidelse av virksomhetens virksomhet, dvs. løse problemene han står overfor. I den moderne perioden bør markedskonkurransen være mer alvorlig, men ikke på grunn av prisfaktoren, men som et resultat av fremveksten av mer sofistikerte, subtile metoder og former for konkurranse mellom bedrifter i markedet. En bedrifts overlevelse bestemmes i økende grad av virkningen av faktorer av en mer avansert rekkefølge enn bare å spare på noen typer direkte eller faste kostnader. Det er nødvendig for bedriften å bruke mye mer tid på slike områder som salg og markedsføring av produkter, øke inntekten, enn å faktisk administrere selve aktivitetsprosessen for å redusere kostnadene. Ettersom behovene og kravene til forbrukere raskt sprer seg over hele verden, blir de ekstremt individualiserte, og markedene er svært forskjellige i deres struktur; Ledelsen av en bedrift, hvis den streber etter å lykkes i markedet, må strengt tatt følge regelen: å stole på, først og fremst, på å øke inntektene, og ikke på å redusere kostnadene (selv om de henger sammen).

Derfor er det for tiden nødvendig at ledelsen av et foretak ikke er rettet så mye mot å oppnå maksimal fortjeneste, men heller mot å oppnå maksimal inntekt. Som allerede nevnt, er maksimering av fortjeneste hovedsakelig forbundet med å redusere kostnader. Men når kostnadene i seg selv kan styres av et foretak og prisen for hvert innsatsmateriale (ressurs) er praktisk talt ukontrollerbar, og under forhold med ubremsende inflasjon og mangel på kontroll, er foretaket ekstremt begrenset i sin evne til å redusere produksjonskostnadene, og dermed oppnå en økning i overskuddet. Derfor er det her behov for å revurdere andre kvalitative egenskaper som påvirker økningen i virksomhetens inntekt Blank I. A. Profit Management. - K.: Nika-Center, 2007. -s.289..

Moderne virksomheter i foretaket må oppfylle følgende parametere:

1. Ha stor fleksibilitet, evnen til raskt å endre produktutvalget, siden manglende evne til å konstant tilpasse seg forbrukernes behov vil dømme bedriften til konkurs.

2. Teknologien for virksomhetsaktivitet har blitt så komplisert at den krever helt nye former for kontroll, organisering og arbeidsdeling.

3. Kvalitetskravene har ikke bare økt, men har fullstendig endret karakter. Det er ikke nok å tilby gode produkter, du må også tenke på å organisere ettersalgsservice, gi forbrukerne ekstra merkevaretjenester osv.

4. Kostnadsstrukturen til foretaket har endret seg dramatisk - andelen kostnader knyttet til salg av produkter øker. Alt dette krever fundamentalt nye tilnærminger til ledelse og organisering av aktiviteter, og påvirker direkte resultatstyringen til bedriften Vasiliev G. Forbedring av kvaliteten på tjenestene i handel / G. Vasiliev, N. Senina // Markedsføring. - 2007. - N 1. - S.70-77..

Et spesielt problem er å øke effektiviteten av bedriftens salgsaktiviteter. Først av alt er det nødvendig å være mer oppmerksom på å øke hastigheten på bevegelse av arbeidskapital, redusere alle typer varelager og oppnå raskest mulig bevegelse av produkter fra selger til forbruker. Naturligvis krever denne tilnærmingen noe helt annet i produktkvalitetsstyring og forsyningsorganisering.

Ved å implementere taktikk for kontinuerlig forbedring, selv i lenge etablerte produkter, kan du sikre en jevn økning i markedsandel, salgsvolum og inntekt. Det er nødvendig for å kunne administrere inntekter, og dermed profitt.

Når man vurderer overskudd, kolliderer interessene til ulike parter: staten, som forventer en økning i produksjon og salg av produkter, en økning i overskudd, som betyr en økning i skattefradrag til statskassen; arbeidsstyrken, som regner med sin andel av overskuddet; banker som er bekymret for selskapets solvens, tilbakebetaling av mottatte lån og sikring av nye; ledelsen av foretaket, streber etter å la så mye av overskuddet som mulig være ufordelt, som en ressurs, en reserve som gjør det mulig å styrke grunnlaget for selvfinansiering. I lys av dette vil lederen måtte planlegge fordelingen av overskuddet på en slik måte at det ikke skader noen part, og samtidig sikre foretakets ve og vel.

Fleksibel myndighetsregulering ved bruk av økonomiske spaker bør legge stor vekt på virksomheten til virksomheter. I vestlige land påvirker staten dem gjennom et system med incentivtiltak. Fremskyndede avskrivninger oppnås ved å redusere skattepliktig inntekt. Ved hjelp av denne metoden regulerer staten lønnsomheten i ulike sektorer av økonomien. Den raskeste avskrivningen gis i avanserte bransjer. Denne politikken presser blant annet bedrifter til å fremskynde fornyelsen av fast kapital og utstyr.

Følgelig inkluderer hovedfaktorene som påvirker effektiviteten til et handelsforetak:

1. Konkurranseevnen til produktene som tilbys, på grunn av at virksomheten skal eksistere for forbrukeren og kun kunder hvis behov blir dekket gir virksomheten mulighet til å overleve i markedet og tjene inntekt.

2. Høy mobilitet i markedet, økonomisk handlingsfrihet, som gjør det objektivt nødvendig å ta hensyn til markedsforhold, fleksibel manøvrering med alle tilgjengelige ressurser for å oppnå effekt.

3. Rytme og fleksibilitet i organiseringen av handelsaktiviteter, muligheten til raskt å endre produktutvalget i samsvar med forbrukernes forespørsler.

4. Utvikling av tiltak for å forbedre salgsorganisasjonen, evnen til en bedrift til å gi forbrukerne høyere kvalitet på tjenester eller tilby et helt nytt produkt med noen nye egenskaper, men til samme pris.

Alle disse faktorene er viktige for effektiv drift av et handelsforetak; bare med deres hjelp vil bedriften kunne oppnå maksimal fortjeneste. Nøkkelen er imidlertid salg av varer og tjenester av høyere kvalitet, med andre ord å møte forbrukernes behov og bestemme settet med produktgrupper som er mest å foretrekke for vellykket arbeid i markedet. Et produkt som det er etterspørsel etter anses som lønnsomt og vil gi mer inntekt til bedriften, og et høyt lønnsomhetsnivå i nærvær av fri konkurranse fungerer som et symbol for flyten av kapital og investeringer i bransjer med høyere profitt. . I lys av dette kommer styring av ytelsen til et handelsforetak ned til å utvikle en mekanisme for organisatorisk og økonomisk innflytelse på dets økonomiske resultat, siden det lar en gå fra spontan inntektsgenerering til regulert inntekt.

Forvaltning av overskuddet til et handelsforetak skal være av statlig karakter. En klart utviklet skattepolitikk fra staten er nødvendig, siden det er et nødvendig verktøy for den pågående reformen. Skattesystemet skal være fleksibelt, stimulere til utvikling av småbedrifter, og skattene skal være tydelige og stabile. Det er stabilitet som vil føre til en økning i inntekten til bedriften og følgelig statsbudsjettet.

Figur 9 - Hovedretninger for forbedring av økonomiske resultater

For å forbedre den økonomiske mekanismen for å administrere et handelsforetak, er det nødvendig å bruke følgende hovedmåter for å øke effektiviteten til aktivitetene, fig.

1. Streng overholdelse av inngåtte avtaler for levering av produkter, samt streng overholdelse av forhandleravtaler for organisering av salg på vegne av distributøren i det tildelte territoriet (levering av varer innen en strengt spesifisert tidsramme og volum, streng oppfyllelse av forpliktelser til partnere for å organisere salg i det tildelte territoriet på vegne av distributøren og etc.).

2. Gjennomføring av en storstilt og effektiv politikk innen personalopplæring, som er en spesiell form for kapitalinvestering (organisering av opplæring for å forbedre salgseffektiviteten, kontinuerlig forbedring av personalets kvalifikasjoner, periodisk sertifisering av ansatte, etc.).

3. Effektivisering av foretakets salgsaktiviteter. Først av alt er det nødvendig å være mer oppmerksom på å øke hastigheten på bevegelse av arbeidskapital, redusere alle typer varelager og oppnå raskest mulig bevegelse av varer til forbrukeren (søke etter nye salgskanaler, utvide territoriell tilstedeværelse, aktivt stimulere salg osv.).

4. Redusere distribusjonskostnader og dermed øke nettofortjenesten (redusere skader på varer, organisere oversiktlig regnskap for varer på lageret, etc.).

5. Introduksjon av innovasjoner i virksomhetens aktiviteter som letter organiseringen av virksomhetens aktiviteter og forbedrer kvaliteten på virksomhetens arbeid (organisering av salg via Internett, installering av monitorer i salgsområdet som gjør det mulig å demonstrere det foreslåtte utstyret i aksjon, etc.) .

6. Bruken av automatiserte verktøy for å administrere virksomheten til en bedrift (watt automatisering av regnskap, salgsregnskap, automatisering av logistikksystemet, etc.).

Gjennomføringen av disse forslagene vil øke effektiviteten til handelsbedriften betydelig.

INSTITUTT FOR ØKONOMISK OG HANDEL

TAJIK STATE HANDELSHØNDELSER

Institutt for økonomi og entreprenørskap

Emne "Handelsøkonomi og offentlig servering"

KURSARBEID

om temaet:«Øke effektiviteten til en handelsbedrift

Fullført av: 4. års student

fulltidsutdanning

Sobirov S

Leder: Khomutova L.F.

Introduksjon

1. Formålet med og målene for økonomisk analyse under moderne forhold

1.2 Analyse av foretakets detaljomsetningsindikatorer

1.3 Analyse av kostnader og fortjeneste for et handelsforetak

2. Analyse og vurdering av de finansielle og økonomiske aktivitetene til handelsforetaket "Sitora"

2.1 Generelle kjennetegn ved handelsbedriften "Sitora", Khujand

2.2. Analyse av detaljomsetningsindikatorer for Sitora handelsbedrift

2.3 Analyse av kostnader og fortjeneste for Sitora handelsbedrift

2.3.1 Distribusjonskostnader for Sitora handelsbedrift

2.3.2 Fortjeneste, lønnsomhet og effektivitet til Sitora handelsbedrift

3. Forbedre effektiviteten til Sitora handelsbedrift

Konklusjon

Bibliografi

Introduksjon

Markedsøkonomien tilbyr dannelse og utvikling av foretak av forskjellige organisatoriske og juridiske former, basert på forskjellige typer privat eiendom, fremveksten av nye eiere - både individuelle borgere og arbeidskollektiver av bedrifter.

Det har dukket opp en type økonomisk aktivitet kalt entreprenørskap - dette er en økonomisk aktivitet, dvs. aktiviteter knyttet til produksjon og salg av produkter, utførelse av arbeid, levering av tjenester eller salg av varer som forbrukeren trenger. Den er av regulær karakter og utmerker seg for det første ved frihet til å velge retninger og virkemåter, uavhengighet i beslutningstaking (selvfølgelig innenfor rammen av loven og styrte normer), og for det andre ved ansvar for beslutningene laget og bruken av dem. For det tredje utelukker ikke denne typen aktivitet risiko, tap og konkurs. Til slutt er entreprenørskap tydelig fokusert på å tjene penger, som i forhold til utviklet konkurranse sikrer tilfredsstillelse av sosiale behov. Dette er den viktigste forutsetningen og grunnen til interesse for resultatene av finansiell og økonomisk virksomhet. Implementeringen av dette prinsippet i realiteten avhenger ikke bare av uavhengigheten gitt av foretaket og behovet for å finansiere dets utgifter uten statlig støtte, men også av andelen av overskuddet som forblir til disposisjon for foretaket etter å ha betalt skatt. I tillegg er det nødvendig å skape et økonomisk miljø der det er lønnsomt å produsere varer, tjene penger og redusere kostnadene.

Derfor, for å ta visse beslutninger i virksomhetsledelsen, er det viktig å gjennomføre ulike typer økonomisk analyse. Analysen er relatert til de daglige finansielle og økonomiske aktivitetene til bedriften, deres team, ledere og eiere.

Så vellykket økonomistyring er rettet mot:

Bedriftens overlevelse i et konkurransedyktig miljø;

Unngå konkurs- og kredittfeil;

Lederskap i kampen mot konkurrenter;

Akseptable vekstrater for bedriftens økonomiske potensial;

Vekst i volum og salg;

Profittmaksimering;

Minimere kostnader;

Sikre lønnsom drift av virksomheten.

Dette kursarbeidet med temaet "Forbedre effektiviteten til Sitora-handelsbedriften" er relevant fordi målet er å studere og i praksis anvende teoretisk kunnskap, moderne metoder for å undersøke den økonomiske tilstanden til en bedrift og analysere resultatene av finansielle og økonomiske aktiviteter. Og også bruken av analysedata for å anbefale vedtak av praktiske tiltak for å øke effektiviteten til bedriften.

Formålet med kursarbeidet er handelsbedriften «Sitora». Selskapet er lokalisert i byen Khujand, Sughd-regionen. Hovedoppgaven til bedriften er salg av husholdningskjemikalier, parfymeri og kosmetiske produkter og strikket undertøy.

1. Formålet med og målene for økonomisk analyse under moderne forhold

Hovedmålet for en handelsbedrift under moderne forhold er å oppnå maksimal fortjeneste, noe som er umulig uten effektiv kapitalstyring. Jakten på reserver for å øke lønnsomheten til bedriften er lederens hovedoppgave.

Det er åpenbart at ytelsen til foretaket som helhet avhenger helt av effektiviteten av forvaltningen av økonomiske ressurser og foretaket. Hvis ting i bedriften går av seg selv, og ledelsesstilen ikke endres i nye markedsforhold, blir kampen for å overleve kontinuerlig.

For å styre produksjonen, må du ha en ide ikke bare om fremdriften til planen og resultatene av økonomisk aktivitet, men også om trendene og arten av endringene som finner sted i bedriftens økonomi. Forståelse og forståelse av informasjon oppnås gjennom økonomisk analyse.

Analyse av de finansielle og økonomiske aktivitetene til en bedrift er en av de mest effektive styringsmetodene, hovedelementet i å rettferdiggjøre ledelsesbeslutninger. Under betingelsene for dannelsen av markedsrelasjoner, tar det sikte på å sikre en bærekraftig utvikling av lønnsom, konkurransedyktig produksjon og inkluderer ulike områder - juridiske, økonomiske, produksjonsmessige, finansielle, etc.

Innholdet i analysen av de finansielle og økonomiske aktivitetene til et foretak innebærer en omfattende studie av det tekniske produksjonsnivået, kvaliteten og konkurranseevnen til produktene, og levering av produksjon med materielle, økonomiske og arbeidskraftsressurser. Den er basert på en systematisk tilnærming, helhetlig vurdering av ulike faktorer, høykvalitets utvalg av pålitelig informasjon og er en viktig ledelsesfunksjon.

Hovedoppgaven til finansiell og økonomisk analyse er å identifisere muligheter for å forbedre effektiviteten til en økonomisk enhet gjennom rasjonell finanspolitikk.

Hovedresultatet av virksomhetens aktiviteter er produkter, kostnader; forskjellen mellom dem er profitt, som er en kilde til påfyll av bedriftens midler, den siste og innledende fasen av en ny runde av produksjonsprosessen.

Vurderingen av resultatene av de finansielle og økonomiske aktivitetene til et foretak utføres innenfor rammen av finansiell analyse, hvis hovedformål er å gi ledelsen av foretaket informasjon for å ta beslutninger om forvaltning av finansielle ressurser.

Ved hjelp av finansiell analyse kan du objektivt vurdere de interne og eksterne relasjonene til det analyserte objektet: karakterisere dets solvens, effektivitet og lønnsomhet til foretaket, utviklingsutsikter, og deretter ta informerte beslutninger basert på resultatene. Finansiell analyse er en prosess basert på studiet av data om den økonomiske tilstanden til et foretak og resultatene av dets tidligere aktiviteter for å vurdere fremtidige forhold og resultater av virksomheten. Dermed er hovedoppgaven til finansiell analyse å redusere den uunngåelige usikkerheten knyttet til å ta fremtidsrettede økonomiske beslutninger.

Økonomisk analyse gjør det mulig å vurdere:

Eiendomsstatus for bedriften;

Graden av forretningsrisiko, når det gjelder muligheten for å tilbakebetale forpliktelser til tredjeparter;

Kapitaldekning for nåværende aktiviteter og langsiktige investeringer;

Behovet for ytterligere finansieringskilder;

Evne til å øke kapital;

Rasjonaliteten til å låne midler;

Gyldigheten av policyen for fordeling og bruk av overskudd;

Mulighet for valg av investeringer mv.

I vid forstand kan finansiell analyse brukes som et verktøy for å begrunne kortsiktige og langsiktige beslutninger, gjennomførbarheten av investeringer; som et middel til å vurdere dyktigheten og kvaliteten på ledelsen; som en måte å forutsi fremtidige resultater.

Detaljhandelsomsetning er en kvantitativ indikator som karakteriserer salgsvolum. Det uttrykker de økonomiske relasjonene som oppstår i sluttfasen av bevegelsen av varer fra sirkulasjonssfæren til forbrukssfæren gjennom deres bytte mot pengeinntekter.

Analyse av detaljomsetningen gjennomføres med sikte på å studere mulighetene for å øke den og maksimere fortjenesten.

Hovedoppgavene med å analysere detaljomsetningen er som følger:

Kontrollere implementeringen av omsetningsplaner (prognoser), møte kundenes etterspørsel etter individuelle varer, bestemme trender i den sosioøkonomiske utviklingen av en handelsbedrift;

Studie, kvantitativ måling og generalisering av påvirkningen av faktorer på implementeringen av planen og dynamikken i detaljhandelsomsetningen, en omfattende vurdering av foretakets handelsaktiviteter;

Identifisering av måter og muligheter for å øke handelsomsetningen, forbedre kvaliteten på kundeservicen og effektiv bruk av økonomisk potensial (alle typer ressurser);

Analysen av detaljomsetningen utføres i faktiske og sammenlignbare priser i følgende rekkefølge:

Volumet av detaljhandelens omsetning studeres i sammenligning med planen og i dynamikk;

Strukturen til detaljomsetning studeres som en helhet for en handelsbedrift og i sammenheng med individuelle divisjoner, etter sortiment og salgsmetoder;

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Konsept, essens og mål for kommersiell aktivitet. Organisatoriske og økonomiske egenskaper ved bedriften Organisering av arbeidet med leverandører av råvarer og kjøpere av ferdige produkter. Måter å øke effektiviteten av en bedrifts kommersielle aktiviteter.

kursarbeid, lagt til 09/10/2008


Teoretisk og metodisk grunnlag for å vurdere effektiviteten av kommersiell virksomhet til et handelsforetak. Generelle kjennetegn ved aktivitetene til individuell gründer M.I. Adamenkova på det regionale markedet. Forslag for å øke effektiviteten av ledelsesbeslutninger i bedriften.

test, lagt til 10.09.2014


Funksjoner ved skogbruksbedrifter, indikatorer og måter å forbedre effektiviteten til deres produksjon og økonomiske aktiviteter. Kjennetegn ved Diamant LLC, vurdering av kostnadseffektivitet. Tiltak for å øke fortjenesten i bedriften.

avhandling, lagt til 07.06.2010


avhandling, lagt til 25.02.2013


Konseptet med effekt og egenskapene til ytelsesindikatorer for kommersiell virksomhet til et handelsforetak. Omfattende vurdering av resultatene av kommersiell virksomhet til detaljhandelsbedriften LLC "Universal". Styring av selskapets inntekter og utgifter.

avhandling, lagt til 29.06.2013


Essensen, prinsippene og hovedfunksjonene til kommersiell aktivitet. Indikatorer for effektiviteten av bedriftens kommersielle aktiviteter. Analyse og planlegging av detaljomsetning, dynamikk i sammensetningen av distribusjonskostnader og arbeidsstøtte for bedriften.

avhandling, lagt til 29.09.2012


Teoretisk grunnlag for å studere den økonomiske og sosiale effektiviteten til en bedrift. Analyse av den økonomiske og sosiale effektiviteten til JSC Orentex. De viktigste måtene å øke effektiviteten til en bedrift ved å bruke eksemplet med Oren JSC

avhandling, lagt til 02/11/2003


Begrepet kommersiell aktivitet, dens essens og funksjoner, innhold, funksjoner og hovedoppgaver. Former for kommersiell virksomhet og deres egenskaper. Analyse og vurdering av virksomhetens kommersielle aktiviteter, identifisering av problemer og måter å løse dem på.

avhandling, lagt til 02/10/2009

Don State

teknisk universitet

Kursarbeid

innen faget kommersiell logistikk

"Måter å forbedre effektiviteten til salgsaktiviteter i OJSC Magnit-bedriften."

Fullført:

student gr. IEK - 41

Krysset av:

Rostov ved Don

Introduksjon………………………………………………………………………………………………………………3

1. Teoretiske aspekter ved å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i bransjeorganisasjoner.

1.1. Essensen, målene og metodene for å organisere salgsaktiviteter i bransjeorganisasjoner. …................................................................ ................................................... ...... ….. ……5

1.2 Logistikkmodellering som en måte å øke effektiviteten av salgsaktiviteter på. ….…………………………………………………………………...8

1.3. Organisasjon og måter å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i bedriften................................... ............................................................................................ ............ .14

2. Måter å forbedre effektiviteten til salgsaktiviteter ved å bruke eksemplet med OJSC “Magnit”.

2.1. Analyse av det russiske matmarkedet...........................20

2.2. Kjennetegn ved bedriften og hovedindikatorer for kommersiell aktivitet til OJSC "Magnit"................................... ................................................................ ............................25

2.3. Organisasjoner og måter å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i bedriften OJSC "Magnit"………………………………………………………………………………..27

Konklusjon……………………………………………………………………………………….34

Referanser………………………………………………………………………………………………………37

Introduksjon

Logistikk kan bidra til å oppnå konkurransefortrinn både i produksjon - gjennom rasjonell bruk av eksisterende kapasitet, reduksjon av arbeidskapitalreserver, samarbeid, integrasjon, forbedring av planlegging, etc., og i tjeneste - gjennom å forbedre handelstjenesten, en progressiv strategi for distribusjonskanaler, mer full tilfredsstillelse av forbrukernes behov, etc. Veletablert distribusjon og salg av produkter er ikke mindre viktig for produsenten enn selve produksjonsprosessen. I Russland er salgssystemet i et overgangsstadium av utviklingen, noe som i stor grad kompliserer salget på markedet i vårt land.

Relevansen til det valgte emnet skyldes det faktum at økt effektivitet av salgsaktiviteter er en forutsetning for vellykket funksjon og utvikling av en organisasjon. Å øke effektiviteten til salgssystemer for ferdige produkter er i dag en av hovedoppgavene ledelsen av industrielle og kommersielle virksomheter står overfor. Den konstante økningen i kostnadene knyttet til salg av ferdige produkter, styrkingen av forbrukernes krav til kvalitet på tjenesten - alt dette og mye mer forutbestemte et skifte i ledelsesfilosofien mot anerkjennelse av den strategiske rollen til produktsalgssektoren.

Formålet med dette kursarbeidet er å studere salgsaktiviteter som et objekt for logistikk, samt å utvikle anbefalinger for å øke effektiviteten av salgsaktiviteter ved OJSC Magnit-bedriften.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

Vurder essensen, målene og metodene for å organisere salgsaktiviteter i handelsorganisasjoner;

Identifiser essensen av logistikkmodellering som en måte å øke effektiviteten av salgsaktiviteter;

Vurder hvordan organisasjonen oppstår og måter å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i bedriften på;

Studere informasjon om markedet der selskapet opererer;

Analyser og foreslå måter å forbedre effektiviteten til salgsaktiviteter ved å bruke eksemplet med detaljhandelsbedriften OJSC Magnit.

Følgende forfattere tok for seg dette problemet: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. og så videre.

Dette kursarbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en referanseliste. Det første kapittelet undersøker de teoretiske aspektene ved organisering av salgsaktiviteter i bransjeorganisasjoner, essensen av logistikkmodellering og måter å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i en bedrift. Det andre kapittelet undersøker bedriften OJSC Magnit, hovedindikatorene for dens kommersielle aktiviteter, samt en analyse og foreslåtte måter å forbedre effektiviteten av salgsaktiviteter for OJSC Magnit.

Salgssystemet for varer er et nøkkelledd og et slags etterbehandlingskompleks i alle virksomhetene til selskapet for å skape, produsere og bringe varer til forbrukeren. Faktisk er det her forbrukeren enten anerkjenner eller ikke anerkjenner all innsatsen til selskapet som nyttig og nødvendig for seg selv, og følgelig kjøper eller ikke kjøper dets produkter og tjenester.

1. Teoretiske aspekter ved å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i bransjeorganisasjoner

1.1. Essensen, målene og funksjonene til salgsaktiviteter i bransjeorganisasjoner

Som et visst visningssystem utviklet salgslogistikk seg tilbake på 60-tallet og var til en viss grad et produkt av å forbedre transport- og spedisjonssystemet, hvis omfang det praktisk talt var begrenset til i løpet av 60- og 70-tallet. Etter hvert som denne siden av salgslogistikken utviklet seg og forbedret seg på begynnelsen av 70- og 80-tallet, begynte begrensningene for dens evner å merkes mer og tydeligere. Det vil si at innenfor rammen av oppgavene som ble tildelt den, har distribusjonslogistikk fullt ut bevist sin levedyktighet og effektivitet. Men etter hvert som sosial produksjon utvidet seg og interne og eksterne økonomiske relasjoner ble mer komplekse, begynte man å se grensene for forbedring av dette systemet, som, ved å lukke seg om seg selv og utvikle seg isolert, ikke lenger var i stand til å påvirke økningen i effektivitet i hele logistikkkjeden. Derfor har den praktiske utviklingen av forbindelser med andre elementer i logistikksystemet (produksjon, markedsføring, informasjonssystem, etc.) blitt en av de sentrale oppgavene for salgslogistikk. Resultatet av denne integrerte tilnærmingen var inkludering av salg i strukturen for funksjonell ledelse av organisasjoner og bedrifter.

Markedsføringsaktiviteter bør forstås som prosessen med å markedsføre ferdige produkter til markedet og organisere vareutveksling for å hente ut forretningsfortjeneste.

Salgsmål er avledet fra bedriftens mål, blant hvilke målene om profittmaksimering for tiden råder. Målet med salgslogistikk er å sikre rasjonalisering av prosessen med fysisk markedsføring av produkter til forbrukeren og dannelsen av et effektivt logistikktjenestesystem. Å oppnå disse målene er mulig med vellykket implementering av følgende oppgaver innen salgsaktiviteter:

2) valg av rasjonelle kanaler for distribusjon av varer;

3) å minimere totale kostnader i et produkts forretningssyklus, inkludert kostnader for ettersalgsservice og forbrukerservice.

For tiden utfører salgslogistikk funksjoner knyttet til å administrere og koordinere flyten av ferdige produkter, løse problemer innen ordrebehandling, lagre varer, vedlikeholde varelager og velge distribusjonskanalordninger. De viktigste salgsfunksjonene kan grupperes i tre grupper:

1. Planleggingsfunksjoner.

2. Funksjoner i organisasjonen.

3. Kontroll- og reguleringsfunksjoner.

I sin tur inkluderer planleggingsfunksjoner: utvikling av langsiktige og operasjonelle salgsplaner, analyse og vurdering av markedsforhold, utforming av en sortimentsproduksjonsplan basert på kundeordre, valg av distribusjons- og produktdistribusjonskanaler, planlegging av annonsekampanjer og utvikling av salgsfremmende tiltak, utarbeide salgskostnadsestimater og optimalisering av disse.

Blant funksjonene til salgsorganisasjonen er det nødvendig å fremheve følgende: organisering av lager- og emballasjeanlegg for ferdige produkter, organisering av salg og levering av produkter til forbrukere, organisering av forhånds- og ettersalgstjenester for forbrukere, organisering av distribusjonskanaler og distribusjonsnettverk, organisering av reklamekampanjer og salgsfremmende aktiviteter, organisering av opplæring av salgspersonell og ledelse av aktivitetene til salgsoppdrag, organisering av samspillet mellom alle divisjoner i bedriften for å oppnå salgsmål.

Settet med funksjoner for salgskontroll og regulering inkluderer: vurdering av resultatene av salgsaktiviteter; kontroll over gjennomføringen av salgsplaner; operasjonell regulering av salgsaktivitetene til bedriften, tatt i betraktning påvirkningen av ekstern og intern interferens; vurdere og stimulere aktivitetene til salgsapparatet; statistisk, regnskapsmessig og operasjonell regnskapsføring av salgsaktiviteter.

Det er vanskelig å liste opp alle de forskjellige salgsfunksjonene til bedriften. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til spesifikasjonene ved implementeringen av hver vareprodusent, som i stor grad bestemmes av faktorer som:

Nomenklatur og produksjonsskala;

Antall og geografi til forbrukere;

Antall og intensitet av distribusjonskanaler;

Arten og formene for organisering av distribusjonskanaler;

Bilde av råvareprodusenten og dens distribusjonsnettverk osv.

Det antas at implementeringen av salgsfunksjonen utføres med riktig levering av seks korrespondanser: last, kvalitet, kvantitet, tid, kostnader, destinasjon. For å oppnå de nødvendige resultatene er det nødvendig å implementere et sett med tiltak for å rasjonalisere containere og emballasje, pakke pakking av lasteenheter og containerisering av transport, implementere et effektivt lagersystem, optimalisere størrelsen på bestillinger og lagernivåer av ferdige produkter, planlegge de mest fordelaktige rutene for flytting av gods på hovedlinjetransport mv. Og alt dette for å sikre levering av varer i ønsket mengde, til rett tid og på nødvendig sted.

Kjernen i salgslogistikk er en systematisk tilnærming til planlegging, organisering og kontroll av alle operasjoner for flytting og lagring av flyten av ferdige produkter fra slutten av produksjonslinjen til produktets ankomst på markedet. Konseptet er basert på de grunnleggende prinsippene for både logistikk og markedsføring, hvorav de viktigste inkluderer: detaljert studie av markedet og tar hensyn til dets krav når du tar forretningsbeslutninger; maksimal tilpasning av produksjon og kommersielle aktiviteter til markedskrav; optimalisering av bevegelsen av interne og eksterne materiale- og informasjonsstrømmer, rettet mot å oppnå, til lavest mulig kostnad, maksimal tilpasningsevne for bedriften til et skiftende markedsmiljø; få fordeler i forhold til konkurrenter; øke markedsandelen og fortjenesten til bedriften.

Å oppnå de ønskede resultatene av salgsaktiviteter krever ikke bare en klar beskrivelse av dem, men også en bevisst orientering av bedriften mot deres oppnåelse. Med andre ord forutsetter salgsorienteringen til en bedrift det organiserte arbeidet til alle dens divisjoner og tjenester på en bestemt måte, som med hell kan oppnås på grunnlag av logistikkmodellering.

1.2. Logistikkmodellering som en måte å forbedre effektiviteten av salgsaktiviteter

Markedsføringssystemer er et produkt av menneskelig aktivitet. Den betydelige rollen til en person i å organisere et salgssystem utelukker ikke i det hele tatt handlingen til objektive krefter og faktorer. Tvert imot er det mulig å skape et effektivt salgssystem basert på en dialektisk kombinasjon av objektive lover og subjektive ønsker. Hvis ønsker ikke er i strid med samfunnets lover, blir implementeringen mest sannsynlig.

Forskning på teori og praksis for både innenlandske og utenlandske salgsaktiviteter viser at logistikkmodellering av salg gir den nødvendige økningen i effektiviteten til salgsaktiviteter samtidig som man overholder visse prinsipper, som kalles prinsippene for logistikkmodellering.

De grunnleggende prinsippene for logistikksalgsmodellering er:

1) Systematikk. Det viktigste prinsippet som gjør at vi kan modellere en salgsprosess som er kompleks i sin økonomiske natur, er prinsippet om konsistens. Et salgssystem er ikke en vilkårlig kombinasjon av elementer, men en kombinasjon av sammenkoblede og gjensidig avhengige deler av helheten. I samsvar med dette prinsippet må enhver logistikksalgsmodell inkludere hele settet med elementer (delsystemer fokusert på å oppnå systemomfattende mål).

2) Integritet. Integritetsprinsippet forutsetter tilstedeværelsen i salgssystemet av eiendommer som ingen av dets bestanddeler har. For eksempel er verken et lager, et transportverksted, et pakkeverksted eller en salgsavdeling individuelt i stand til å gjennomføre en komplett salgsprosess, det vil si å tilfredsstille den effektive etterspørselen fra kunder ved å maksimere bedriftens inntekt.

3) Hierarki. Hierarkiprinsippet gjør det mulig å implementere en flernivåorganisering av salgssystemet, for å fjerne mulige motsetninger og konflikter i maktfordelingen mellom elementer. Konsekvent implementering av dette prinsippet forutsetter at, innenfor den etablerte kompetansen, hvert delsystem er uavhengig når det gjelder å bestemme måter og midler for å løse oppgavene som er tildelt det.

4) Funksjonalitet. Funksjonalitetsprinsippet bestemmer eksistensen av salgssystemet og hvert av dets elementer av sitt eget funksjonelle formål. Det er fordelingen av funksjoner som forhåndsbestemmer organisasjonsstrukturen til salgstjenesten, og ikke omvendt. Med andre ord, i logistikksalgsmodellering finnes funksjoner for alle strukturelle divisjoner, og strukturelle divisjoner opprettes (modelleres) for et visst sett med funksjoner.

5) Fokus. Prinsippet om målrettethet innebærer at både modelleringsprosessen og funksjonsprosessen for logistikksalgsmodeller må underordnes visse mål. Det er klart, hvis vi måtte rangere prinsippene, så burde dette prinsippet settes på første plass. Hele settet med salgsmål må ha minst fire dimensjoner:

1. økonomiske mål - generelt sammenfaller med målene til selskapet og er rettet mot å maksimere fortjenesten;

2. kvantitative mål - øke salgsvolumet, øke selskapets andel i et bestemt markedssegment, øke omsetningshastigheten, etc.;

3. kvalitetsmål - kvalitet på tjenesten, pålitelig tilbakemelding fra klienter, nøyaktig kunnskap om forbrukernes krav og gjøre dem om til selskapets mål;

4. utviklingsmål - betraktet som interne tjenestemål. Uutviklet salg er salg som er dømt til å henge etter, «stadig lappe opp hull».

Salgsmål kan prioriteres:

a) Strategisk – inkludere maksimal bruk av selskapets evner i alle markedssegmenter; konstant økning i salgsvolum, samtidig som man sikrer en optimal salgsstruktur, tar hensyn til markedskrav og salgsmuligheter; redusere tiden for omsetning av varer og penger for å øke den finansielle stabiliteten til selskapet; rasjonalisering av strukturen til salgskanaler for bedre å tilfredsstille effektiv etterspørsel.

b) Nåværende mål er spesifikke for hvert selskap. De kan inkludere slike mål som å akselerere salget av det mest lønnsomme produktet, kvitte seg med overflødige lagre av ferdige produkter, gjøre salget av sesongbaserte produkter regelmessig, gjenopplive produktsalg, etc.

c) Engangsmål - oppstår som et selskaps reaksjon på en uventet mulighet til å øke salget. Det er viktig å gjenkjenne engangsmuligheter i tide og raskt sette engangsmål for salgsteamet.

6) Håndterbarhet. Prinsippet om kontrollerbarhet kan tolkes som samsvaret mellom kompleksiteten til kontrolldelsystemet og kompleksiteten i salgsstyringsprosessen.

7) Tilstrekkelighet. Tilstrekkelighetsprinsippet - forutsetter maksimal refleksjon i logistikksalgsmodellen av faktisk forekommende salgsprosesser.

8) Observerbarhet. Prinsippet om observerbarhet er basert på det faktum at logistikksalgsmodellering dekker hele spekteret av eksisterende modeller - fra formelle matematiske til ekspertmodeller.

9) Alternativ. Prinsippet om alternativhet - innebærer tilstedeværelsen av et alternativt salgssystem i lys av skiftende distribusjonskanaler og ustabilitet i markedsforholdene.

10) Kompleksitet. Prinsippet om kompleksitet kommer til uttrykk i den obligatoriske visningen i logistiske modeller av forholdet til alle elementene i systemet mellom seg selv og det ytre miljøet, og deres gjensidige innflytelse på hverandre.

Modeller brukes til å studere egenskapene til logistikksystemer for å administrere og optimalisere disse systemene. En modell kan defineres som en kunstig ting, lik virkeligheten som studeres, som kan skapes og studeres ved hjelp av ulike virkemidler (verbal beskrivelse, grafisk, logisk). Enhver modell kan ikke være omfattende, den må være rettet mot å løse et spesifikt problem, sikre at en løsning oppnås på et gitt tidspunkt, siden en sen løsning kan være feilaktig eller helt unødvendig.

Modellering er basert på likheten mellom systemer eller prosesser, som kan være fullstendige eller delvise. Hovedformålet med modellering er å forutsi oppførselen til en prosess eller et system. Nøkkelspørsmålet ved modellering er "HVA SKJER HVIS...?". En logistikkmodell forstås som ethvert bilde, abstrakt eller materiale, av en logistikkprosess eller logistikksystem, brukt som erstatning.

La oss vurdere anvendte alternativer for logistikksalgsmodeller - deterministiske, stokastiske og verbale.

Deterministiske modeller foretrekkes innenfor salgsavdelingene til en bedrift. Stokastiske modeller lar oss ta hensyn til påvirkningen fra ulike eksterne faktorer på salgsprosessen. Verbale modeller er basert på en generalisering av erfaring innen salgsledelse som et komplekst logistikksystem.

Determinismen til logistikksalgsmodellering er objektivt inneboende i repeterbarheten av salgsoperasjoner, tilstedeværelsen av stasjonære elementer av distribusjonslogistikk (for eksempel varehus) og evnen til å standardisere kravene til logistikkoperasjoner. Det er muligheten for standardisering av salgsaktiviteter som skaper nødvendige forutsetninger for utvikling av deterministiske logistikk-salgsmodeller.

Systemet med standarder for en deterministisk logistikksalgsmodell kan presenteres som et visst sett med delsystemer. Undersystemet med funksjonelle standarder inkluderer standarder for planlegging, regnskap, analyse, kontroll og regulering av salgsaktivitetene til en bedrift.

Blant planleggingsstandardene kan man nevne metoder for utvikling av forsyningsplaner, salgsplaner, beregningsstandarder for ferdigvarelager på lager m.m.

Blant regnskapsstandarder anses "kostnadsstandarden" som ganske populær i utlandet - et system for regulatorisk regnskap og kontroll av kostnadene ved salgsaktiviteter. Tekniske standarder er vanligvis utviklet for teknologisk drift av distribusjonslogistikk, inkludert lager-, laste- og losseoperasjoner, transport, aksept av ferdige produkter når det gjelder kvantitet og kvalitet, lagring, klargjøring av produkter for forbruk, organisering av kundeservice, etc. opp til leasing av komplekse objekter.

Arbeidsstandarder innenfor rammen av deterministiske logistikksalgsmodeller er vanligvis ikke mye forskjellig fra standardiseringen av arbeidsprosesser i bedriften som helhet. Hovedforskjellen mellom arbeidsprosesser i salg er at salgsarbeidernes innsats hovedsakelig er rettet mot å markedsføre produkter til forbrukeren.

Kostnadsstandarder i forhold til fri prising i et ikke-monopolisert marked inkluderer ulike prissettingsmetoder for ferdige produkter og tjenester levert til forbrukere. Dersom det er et flerkanals salgssystem, må det utvikles standarder for å etablere ulike rabatter fra endelig salgspris langs leddene i distribusjonslogistikkkjeden.

Informasjonsstandarder bestemmer sammensetningen og prosedyren for innsamling av informasjon knyttet til salgsaktiviteter, metoder og verktøy for behandlingen. Standardisering av informasjonsflyter er basert på prinsippene om fullstendighet, pålitelighet, nøyaktighet og aktualitet ved mottak av informasjon om salgsprosessens tilstand.

Mulighetene for å bruke deterministiske salgsmodeller for logistikk er for tiden betydelig begrenset av følgende grunner:

Økonomisk og politisk ustabilitet i det russiske markedet;

Utilstrekkelig utvikling av det markedsmessige lovverket;

Økt usikkerhet og risiko i salgsaktiviteter i sammenheng med sen betaling;

Lav kontraktsdisiplin.

I tillegg er den deterministiske modellen for salgslogistikk objektivt begrenset av bedriften og kan praktisk talt ikke utvides til det ytre miljøet, der streng regulering av faktorer som påvirker salget i hovedsak er umulig. En slik modell, begrenset av bedriften, er vanligvis ikke brukbar i det ytre miljøet, siden hovedinnsatsen til salgstjenesten er rettet inn i bedriften.

Stokastiske eller probabilistiske salgsmodeller er mer populære. Prosessen med å konstruere stokastiske logistikksalgsmodeller inkluderer vanligvis følgende stadier:

Formulering av mål og mål for logistikkmodellering;

Konstruksjon av en konseptuell modell av salgsprosessen basert på en innledende verbal beskrivelse av modellen, og deretter foreløpig formalisering av salgsaktiviteter;

Dannelse av et sett med krav til modellen som utvikles;

Bygge en modell av salgsprosessen som helhet og utarbeide beskrivelser av systemelementer, samt ytre påvirkninger;

Vurdere egnetheten til den resulterende modellen.

Ofte er praktisk bruk av logistikkmodeller av denne typen vanskelig på grunn av upålitelig informasjon om salgsaktiviteter og usikker tolkning av eksterne og interne faktorer. Men kanskje er hovedproblemet at disse modellene som regel overfører konvensjonene fra forrige periode til prognoseperioden, som ikke alltid er produktiv i salg, der variasjonen i markedsforholdene er høy.

De vanligste salgsledelsesmodellene er imidlertid verbale logistikkmodeller, dvs. modeller bygget på å generalisere opplevelsen til salgsledelsesorganisasjoner. Hovedelementene i verbal logistikk salgsmodeller er organisatoriske salgsstrukturer, inkludert organisering av salgsledelse.

Organisasjonsstrukturen for salg fra perspektivet til logistikkmodellering kan defineres som et sett med divisjoner av en bedrift og uavhengige kommersielle mellomledd, mellom hvilke det er et system med forskjellige forbindelser (materiell, økonomisk, informasjon, etc.) som sikrer promoteringen av varer til markedet og levering av tjenester til forbrukere. Organisasjonsstrukturen for salg skiller divisjonene til bedriften som utfører salgsfunksjoner, uavhengige kommersielle mellommenn som er kanaler for produktdistribusjon, og relasjonene mellom dem.

1.3. Organisasjon og måter å øke effektiviteten av salgsaktiviteter i bedriften

Rollen til salgstjenester til bransjeorganisasjoner er for tiden veldig høy. Dette forklares med at salgsaktiviteter er det siste leddet i enhver mikrologistikkkjede og hvordan delsystemet er forbundet med alle logistikkdelsystemer. En rekke økonomiske og tekniske indikatorer på virksomhetens funksjon avhenger av resultatene fra foretakenes salgstjenester.

Salgstjenesten til bedriften utfører en rekke organisatoriske funksjoner, nemlig å organisere: lagring av ferdige produkter; emballasje industri; salg og levering av produkter til forbrukere; produkt vedlikehold; opplæring av salgspersonell og aktiviteter for salgsoppdrag; handelskommunikasjon. Et av de sentrale organisatoriske spørsmålene som salgstjenesten til bedrifter står overfor, er graden av sentralisering av funksjonene den utfører. Når du nærmer deg dette problemet, er det nødvendig å huske på at salgsfunksjoner som regel har to retninger: salgsstyringsfunksjoner og produksjons- og salgsfunksjoner. Samtidig viser praksis at funksjonene til den første retningen av salgsaktiviteter kan sentraliseres fullstendig, mens funksjonene til den andre retningen kun delvis kan sentraliseres.

Muligheten for å sentralisere salgsfunksjoner avhenger av spesialiseringen til produksjonsenhetene som inngår i produksjonsenhetene som inngår i virksomheten. Det er et skille mellom emne- og detaljsentralisering. Fagspesialisering er preget av en lukket teknologisk syklus innenfor hver produksjonsenhet i bedriften og produksjon av ferdige ferdigprodukter av separate produksjonsenheter. For virksomheter med fagspesialisering bestemmes graden av sentralisering av funksjonene til salgsavdelingen for ferdige produkter av den territorielle plasseringen til produksjonsenhetene som er en del av virksomheten.

En kombinasjon av sentraliserte og desentraliserte salgsfunksjoner er mulig. Et eksempel på en slik kombinasjon vil være et holdingselskap, for eksempel et oljeselskap, som omfatter virksomheter for utvinning av råvarer, virksomheter for deres prosessering, egne kjøretøy og tjenester for salg av produkter.

I denne forbindelse bør det bemerkes at den viktigste oppgaven til salgstjenesten i bedrifter er å etablere dens optimale struktur, som avhenger av en rekke faktorer, hvorav de viktigste er: produksjonens art og omfang; antall produksjonsenheter i bedriften; utvalg av ferdige produkter; antall forbrukere av ferdige produkter; territoriell plassering av forbrukere; organisasjonsstrukturen til bedriftens lagerfasiliteter; arten av salgsoperasjoner knyttet til sending av ferdige produkter til forbrukere; en rekke kjøretøyer som brukes både i innenlands transport og for ekstern transport av ferdige produkter; forholdet mellom transitt og lagerforsyninger; hyppighet og ensartethet av leveranser av ferdige produkter til forbrukere; regnskapssystem vedtatt av foretaket.

Prinsippene som brukes for å konstruere organisasjonsstrukturen til en bedrifts salgstjeneste er klassifisert i følgende organisasjonsformer: prinsippet om funksjonell organisering, produktprinsippet, det geografiske prinsippet, prinsippet om organisering av individuelle forbrukere eller grupper av forbrukere, den kombinerte prinsipp. I tabellen 1 viser en klassifisering av prinsippene for organisering av en salgstjeneste i en bedrift avhengig av salgsfaktorer.

Tabell 1. klassifisering av prinsipper for organisering av en salgstjeneste ved en virksomhet

Salgsorganisasjon inkluderer: organisering av innsamling av informasjon om etterspørsel; inngå forretningsavtaler med forbrukere for levering av produkter; utvalg av former og metoder for produktsalg, metoder for å levere det til forbrukeren; forberede produkter for forsendelse til forbrukeren; råvare distribusjon teknologi; organisering av informasjon og utsendelsestjeneste, rapportering; organisering av handelskommunikasjon, juridisk og kravarbeid; organisering av etterspørselsstimulering og reklameaktiviteter.

Volumet av salg (salg) av produkter bestemmer resultatene av virksomhetens finansielle og økonomiske aktiviteter; mengden inntekt og fortjeneste avhenger av det. I kommersiell praksis er utførelse av salgsfunksjoner av stor betydning. Selv små avvik fra planlagt arbeid kan ha negative konsekvenser for virksomheten. Derfor er oppgaven med å analysere salgsaktiviteter å identifisere årsakene til feil og mangler i salgsprosessen og eliminere dem.

Det anbefales å analysere salgsaktivitetene til bedriften i henhold til følgende indikatorer:

Analyse av oppfyllelsen av kontraktsmessige forpliktelser overfor kunder for levering av produkter;

Analyse av kvaliteten på produktene som selges til kunder;

Analyse av salgsresultatindikatorer;

Analyse av virkningen av salgsaktiviteter på fortjenesten til bedriften.

La oss merke oss at salgstjenester ikke nyter tilbørlig respekt i bedrifter. Til tross for at de fleste bedrifter og firmaer ser ut til å være "forbrukerorienterte" og proklamerer salgsaktiviteters dominerende rolle, oppfatter mange ledere ikke resultatene av salgsaktiviteter som reelle indikatorer på langsiktige prestasjonsresultater.

Effektiviteten til salgsaktivitetene betraktes som forholdet mellom merfortjeneste mottatt som følge av markedsaktiviteter og kostnadene ved disse aktivitetene. Men ifølge noen forfattere er denne definisjonen ikke alltid praktisk å bruke: ekstra fortjeneste, som allerede nevnt, er vanskelig å identifisere; i tillegg, med denne beregningen, vil effektiviteten være større for en bedrift som bruker minimal markedsføring (kostnadene er minimale, å tiltrekke til og med én kunde vil indikere høy effektivitet). Effektivitetskategorien er praktisk å bruke for planlegging av markedsføringsaktiviteter.

Med det formål å kontrollere salgsaktiviteter kan effektiviteten av markedsaktiviteter betraktes som en kvalitativ verdi i stedet for en kvantitativ (den er ikke beregnet numerisk). Ytelsen ses fra to perspektiver:

Evnen til å oppnå de samme resultatene og samtidig redusere markedsføringskostnadene;

Evnen til å oppnå større resultater til samme kostnad.

På den ene siden bestemmes effektiviteten av metodene og tilnærmingene som brukes til markedsføring og salg, på den annen side av strukturen til bedriften og salgstjenestene, utviklingen av markedsføringsstrategier og planer.

Salgsresultat er ofte forbundet med fortjenestemarginer eller lønnsomhet. Fortjeneste kan oppnås ved å øke prisen. Med et voksende marked er selv en liten økning i salgsvolum mulig, men markedsandeler kan gå tapt, mens selskapet er uvitende om eller undervurderer dette faktum.

Analyse av utenlandsk og innenlandsk praksis for logistikkmodellering gir grunnlag for å gi følgende anbefalinger for å øke effektiviteten av salgsaktiviteter:

1) redusere stivheten og skisserheten til modeller, øke deres spesifisitet og bringe dem nærmere praksis;

2) utvikle flere alternative modeller som tar hensyn til påvirkningen fra ulike eksterne og interne faktorer;

3) fokusere modellering på å oppnå sentrale sluttresultater av salgsaktiviteter som bidrar til å oppnå selskapets strategiske mål;

4) gradvis gå bort fra politikken for å skyve varer ut på markedet til en politikk for markedsorientering av produksjonen;

5) bringe detaljene i logistikksalgsmodeller til beskrivelser av oppgaver for spesifikke utøvere;

6) hele tiden ta hensyn til tids- og ressursparametere i modeller, og sikre fokus på å redusere kostnadene per enhet av sluttresultatet;

7) ikke glem at grunnlaget for logistikkmodellering av salg er styring ikke av varestrømmer, men av mennesker;

8) gi i modellene elementer av kontroll og insentiver for utøvere.

Effektiviteten til logistikksalgsmodeller bestemmes først og fremst av bedriftsledelsens vilje til å anvende de grunnleggende prinsippene for logistikk i praksis. For å gjøre dette er det nødvendig å forbedre organisasjonen og ledelsen av bedriften på følgende områder:

1) revisjon av målene og målene til bedriften fra et logistikkperspektiv og med en langsiktig orientering mot transformasjon av markedsføring fra en salgsfunksjon til bedriftens ideologi;

2) å forbedre midlene og metodene for salgsstyring, inkludert bruk av logistikkmodellering av material-, finans-, arbeids- og informasjonsstrømmer;

3) å forbedre organisasjonsstrukturen til bedriften, der organisasjonsstrukturene for innkjøp, produksjon og distribusjonslogistikk bør ta en verdig plass;

4) forbedre det interne selskapets informasjonssystem, øke publisiteten og åpenheten til ledelsen, styrke den positive motivasjonen til arbeidere og den generelle orienteringen av produksjonen mot å møte den effektive etterspørselen fra forbrukerne;

5) restrukturering av arbeidsstilen til ledere og forbedre ledelsestenkningen, forlate tenkningen i form av en knapphetsøkonomi og mestre ideologien om markedsorientert produksjon;

6) involvere ansatte i ledelsen av virksomheten, skape en atmosfære av samarbeid mellom ledelse og utøvere, så vel som mellom team av ulike divisjoner av virksomheten;

7) kontinuerlig opplæring av personell både for teknisk re-utstyr av produksjon og for vellykket kamp i konkurranseutsatte markeder.

2. Måter å forbedre effektiviteten til salgsaktiviteter ved å bruke eksemplet med OJSC "Magnit"

2.1. Analyse av det russiske matmarkedet

I sammenheng med den økonomiske krisen, som forårsaket en nedgang i inntektene og sparingene til russiske borgere, skjedde det store endringer i forbrukerpreferansene, hvorav de viktigste var følgende endringer i settet med de mest kjøpte varer, inkludert gjennom reduksjonen av denne listen, utelukkelsen av impulsetterspørselsvarer fra den og reorientering for varer med et mer attraktivt forhold mellom pris og kvalitet (viljen til å betale for mye for merkevaren har gått ned); reduksjon i kostnadene for kjøp av varige varer (etter slutten av nyttårssalgsperioden og hastende etterspørsel i påvente av høyere priser på importerte produkter på grunn av devalueringen av rubelen), reiselivstjenester og cateringtjenester fra februar 2009.

I følge Nielsen ble flertallet av russerne i desember 2008 tvunget til å justere den eksisterende forbruksstrukturen, med mer enn 70 % av forbrukerne som ble mer økonomiske med å kjøpe mat og forbruksvarer. Som et resultat av reduksjonen i realinntektene til befolkningen i 2009, vil denne trenden forsterkes, og allerede i fjerde kvartal 2008, under påvirkning av krisen, har russernes forbrukerpreferanser endret seg betydelig. Den viktigste endringen i forbrukeratferd når det gjelder valg av steder å kjøpe varer er reorienteringen fra supermarkeder til tradisjonelle butikker, paviljonger, lavprisbutikker og matmarkeder. Samtidig er nøkkelfaktorene for å velge hvor du skal kjøpe produkter priser og bekvemmelighet (nærhet til hjemmet eller arbeidsstedet). Under forholdene under den økonomiske krisen skjer det en gradvis reorientering av russiske forbrukere mot billigere produkter, og prisfaktoren blir stadig viktigere, noe som skaper muligheter for lavprisforretninger, ikke-kjedebutikker og matmarkeder med lavere pristilbud. deres posisjoner.

Detaljhandelsomsetningen i 2008 utgjorde 13 853,2 milliarder rubler, som målt i produktmasse er 13 % mer enn i 2007 (fig. 1). I desember 2008, sammenlignet med desember 2007, var veksten i detaljhandelsomsetningen bare

4,8 %. En så stor nedgang i vekstrater skyldes en kraftig nedgang i realinntekter og overføring av husholdningsmidler til kontanter utenlandsk valuta.

Ris. 1. Dynamikk i detaljhandelens omsetning i 2005 – 2008, milliarder rubler.

Inflasjonsraten i 2008 var den høyeste siden 2002, og i 2009 kan veksten overstige 2002-tallet.

Ris. 2. Konsumprisindeks i 2000 – 2008. og prognose for 2009. I % av året før

Den høyeste prisveksten var typisk for matvarer: i 2008 økte prisene på matvarer med 16,5 %, mens for ikke-matvarer - med 8,0 %. I januar 2009 – med henholdsvis 1,4 % og 0,7 %. I januar ble det viktigste bidraget til veksten i konsumprisene gitt av tariffer for tjenester fra naturlige monopoler, som økte med 6,3 % (prisene for boliger og kommunale tjenester økte med 14,4 %). Prisene på matvarer økte med 1,4 %, og for ikke-matvarer – med bare 0,7 %, takket være at bensin falt i pris med 4,2 %.

I 2008 økte andelen matvarer i detaljhandelsomsetningen i Russland, noe som skyldtes den raske økningen i matvareprisene i sammenheng med den økonomiske krisen. Samtidig, i desember 2008, utgjorde andelen matvarer 46,5 %, som er nesten 1 prosent. s. mer enn i desember 2007 (fig. 3).

Veksten i omsetningen av non-food produkter i desember 2008 oversteg det samme tallet for matvarer med 2,7 ganger, noe som er betydelig over gjennomsnittsnivået i 2. og 3. kvartal 2008 (1,8-2). I desember 2008, på grunn av veksten i salget av varige varer før nyttår, stoppet nedgangen i andelen av utgiftene til kjøp av matvarer i strukturen til forbruksforbruket til befolkningen.

Ris. 3. Dynamikk i andelen matvarer i detaljhandelens omsetning i 2005 – 2008, %

I 2008 fortsatte veksttrenden i varesalg fra handelsorganisasjoner å styrke seg, og deres andel av strukturen i detaljhandelsomsetningen økte til 86,7 %, og detaljmarkedene falt til 13,3 %. Omsetningsveksten til handelsorganisasjonene i desember 2008 sammenlignet med desember 2007 var 5,8 %, og salget i markedene gikk ned med 1,1 %.

Hovedkonkurrentene til Magnit-kjeden er X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta og O'Key (tabell 2).

Konsentrasjonsgraden av det russiske matvaremarkedet er svært lav - de 3 største aktørene står for omtrent 6% av markedet, noe som er betydelig dårligere enn lignende indikatorer i Øst- og Vest-Europa.

Denne lave konsentrasjonen av kapital skaper forutsetninger for økt konkurranse blant butikkjedene i nær fremtid. På nåværende stadium kommer utviklingen av konkurranse først og fremst til uttrykk i fangst av ytterligere markeder gjennom vekst av selve detaljhandelsnettverket, inkludert gjennom bruk av franchiseordninger, samt fusjoner og oppkjøp. Nedenfor er dynamikken i nettoinntektene til hovedkonkurrentene til OJSC Magnit og deres vekstrater.

Tabell 2. Dynamikk for nettoinntekter til de største dagligvarekjedene i 2005 – 2008, milliarder rubler.

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") - det største dagligvareselskapet i Russland når det gjelder salgsvolum. Driver under merkevarene Pyaterochka og Perekrestok. I 2008 var nettoinntekten til X5 Retail Group økt med 57 % sammenlignet med 2007 og utgjorde 192,4 milliarder rubler Nettoomsetningen til X5 Retail Group økte med 45 % og utgjorde 219,8 milliarder rubler Salgsveksten i sammenlignbare butikker utgjorde 22 %.

2) METRO Cash and Carry. I 2008 fortsatte METRO Cash & Carry sin utvikling, til tross for den vanskelige økonomiske situasjonen. Konsernets totale salg økte med 4,6 % til 33,1 milliarder euro, og EBIT økte med 6,8 ​​% til 1,3 milliarder euro. I tillegg til METRO Cash & Carry, driver METRO Group følgende handelsselskaper: Real, MediaMarkt/Saturn og GaleriaKaufhof.

3) Auchan. Har jobbet i Russland siden 2002. Det totale butikkarealet til nettverket i 2008 økte fra 91,5 tusen kvm. m. opp til 356 tusen kvm. Omsetningen utgjorde 18,7 milliarder euro, nettoresultat - 174 millioner euro.

4) Dixie. I 2008 utgjorde de totale inntektene til Dixie Group OJSC i rubler 48,2 milliarder, som er 32 % høyere enn i 2007. Inntekter fra detaljhandelen til DIXY-butikker utgjorde 40,6 milliarder rubler, som er 28 % høyere enn samme tall i 2007.

5) Det syvende kontinentet. Nettoresultatet ifølge RAS fra JSC "The Seventh Continent" for 9 måneder av 2008 gikk ned sammenlignet med samme periode i 2007 med 22% - til 1,15 milliarder rubler. Inntektene i januar-september økte med 21% og utgjorde 23,5 milliarder rubler. mot 19,4 milliarder rubler. et år tidligere. Handelsinntektene til JSC "The Seventh Continent" på slutten av 2008 sammenlignet med 2007 økte med 22,5% i rubler til 43,9 milliarder rubler. Veksten i handelsinntekter i rubler i hypermarkedsformatet var 51%. Handelsinntektene for desember 2008 økte med 10 % i rubler og utgjorde 4,85 milliarder rubler. Samtidig utgjorde veksten av handelsinntekter i rubler i hypermarkedsformatet 43 % i desember 2008 sammenlignet med desember 2007.

6) Tape. Lenta-bedriften er den 5. største matvareforhandleren i landet. I dag er mer enn 2,5 millioner mennesker faste kunder hos LENTA hypermarkeder, og dette tallet øker hver dag. Salgsvolumet til Lenta-kjeden økte i 2008 med 54,4 % sammenlignet med 2007. Salgsvolumet utgjorde 50,8 milliarder rubler. sammenlignet med 32,9 milliarder rubler. i 2007. Økningen i sammenlignbart salg i desember 2008 var 10 %.

7) O'Key. O'KEY-gruppen av selskaper er en føderal detaljkjede med flere formater, som inkluderer O'KEY-hypermarkeder og O'KEY Express-supermarkeder. Basert på resultatene fra 2007, viste konsernet rask vekst: omsetningen viste 1,178 milliarder dollar og nesten doblet tallene for 2006, volumet av butikkareal utgjorde 147 200 kvm.

2.2. Kjennetegn ved bedriften og hovedindikatorer for kommersiell aktivitet til OJSC "Magnit"

Open Joint Stock Company "Magnit" er holdingselskapet til en gruppe selskaper som driver detaljhandel gjennom butikkjeden "Magnit", med hovedkontor i Krasnodar. Magnit-butikkkjeden er en av de ledende matvarekjedene i Russland.

Per 31. desember 2008 inkluderte Magnit-kjeden 2 568 nærbutikker og 14 hypermarkeder lokalisert på mer enn 856 lokasjoner i den russiske føderasjonen. Selskapet driver sitt eget logistikksystem, som inkluderer 9 moderne distribusjonssentre. Butikknettverket er hovedsakelig representert av lavprisbutikker og retter seg mot forbrukere med gjennomsnittlig og lavere gjennomsnittsinntekt.

Utvalget av butikker er ganske mangfoldig, det inkluderer alkoholholdige og alkoholfrie drikker, husholdningskjemikalier, babymat, diettmat, pølser, animalsk mat, kulinariske, konfekt og bakervarer, frokostblandinger, pasta, melkesyreprodukter, hermetisk melk og kjøtt , halvfabrikata, ferske grønnsaker og frukt, tobakksvarer og mykje meir.

Andelen av salg av varer under eget merke i 2008 holdt seg på 2007-nivået - 12%. I 2008 åpnet selskapet et distribusjonssenter i Slavyansk-on-Kuban. I rapporteringsåret økte selskapets flåte med mer enn 360 lastebiler, det totale antallet enheter utgjorde 1.165, noe som gjorde det mulig å redusere transportkostnadene betydelig.

Selskapet jobber aktivt med personell, øker lojaliteten til sine ansatte og utvikler bedriftskulturen. I 2009 var gjennomsnittlig antall ansatte i selskapet 69 135, hvorav 54 986 er butikkpersonell, 8 635 er ansatt i logistikkdelen av selskapet, 4 096 jobber i filialer, 1 418 er ansatte i morselskapet. Gjennomsnittslønnen økte fra 10 679 rubler. i 2007 til 13 100 rubler. i 2008, noe som betyr en økning på 22,67 % mot ca. 17 % lønnsvekst i gjennomsnitt i varehandelen.

Hovedkilden til informasjon for å karakterisere kommersielle aktivitetsindikatorer er finansiell (regnskaps)rapportering.

En sammenligning av vekstrater for OJSC "Magnit" er gitt i tabell 3. Informasjonskilden er: "Balanse for 2007" (vedlegg nr. 1), "Balanse for 2008" (vedlegg nr. 2) og "resultat og tapsoppgave for 2008» (vedlegg nr. 3).

Tabell 3. Sammenligning av dynamikk i eiendeler og økonomiske resultater (tusen rubler)

Som det fremgår av tabell 3, er veksttakten for nettoresultat og salgsinntekter høyere enn veksttakten for eiendeler. Hvis vekstraten av økonomiske resultater er høyere enn vekstraten for eiendeler, indikerer dette en økning i effektiviteten til organisasjonen, spesielt en økning i avkastning på eiendeler.

I løpet av rapporteringsperioden økte eiendelene til OJSC Magnit med 11 328 955 tusen rubler. eller med 185,8 %. Kortsiktige kundefordringer for rapporteringsperioden gikk ned med 253 502 rubler. eller med 54,5 %, som utgjorde 2,2 % av total endring i eiendeler. Nedgangen i kundefordringer er en positiv trend.

Det siste året har blitt svært viktig for Magnit-bedriften. I den vanskelige situasjonen med den globale finanskrisen led den ikke bare noen merkbare tap i driftsvirksomheten, men gjorde også utviklingsplanene mer aggressive. De økonomiske og operasjonelle resultatene fra det siste året bekrefter riktigheten av den valgte utviklingsstrategien.

2.3. Organisasjoner og måter å forbedre effektiviteten av salgsaktiviteter i OJSC Magnit-bedriften på

Magnit kan med rette være stolt av sin logistikk. Med et sortiment på 45 000 er denne butikkjedens lagernivå blant de beste i Russland og vekker oppriktig respekt selv fra vestlige forhandlere. Dette skyldes delvis det faktum at den sentraliserte logistikkmodellen til salgsnettverket ble opprettet med deltagelse av vestlige konsulenter, bevæpnet med beste praksis fra utenlandske selskaper. Magnit ble den første forhandleren i Russland som bygde et distribusjonssenter - en sentral base for å forsyne alle kjedens butikker med åtte tusen av de mest populære produktene. I syv år nå har produsenter brakt produktene sine til DC, som sorteres, pakkes om og leveres til butikker ved hjelp av Magnits egen bilpark. En slik organisering av virksomheten lar deg redusere kostnadene ved å levere varer betydelig, og dette er et viktig konkurransefortrinn.

Imidlertid skapte rask omfattende vekst og utvidelse av produktutvalget et alvorlig problem for selskapet, kjent blant eksperter som utsolgt (som kan oversettes som "ikke på lager"). Hyllene i Magnit-butikkene begynte virkelig å bli tomme: Varene gikk tom før de kunne bestilles på nytt. Først og fremst rammet dette essensielle produkter: meieri- og kjøttgastronomi, godteri, alkoholholdige og alkoholfrie drikker, husholdningskjemikalier osv. De bringer hovedinntekten til forhandleren, men de var de første som forsvant fra salgsgulv og lager.

Butikker som ikke har varene en kunde vil ha, kan få katastrofale konsekvenser for forhandleren. Svak kontroll over situasjonen truer med tap som overstiger 50,6 % av potensielt salg – og det finnes slike eksempler i verdenspraksis. Ledelsen i Magnit innså i tide alvoret i problemet og begynte å kjempe mot tomme hyller.

Ifølge American Grocery Manufacturers Association er bare 25 % av utsolgte tilfeller forårsaket av dårlig disiplin og dårlig planlegging. Og de viktigste synderne for tomme hyller (75%), og dette gjenspeiles i global statistikk, er ikke leverandører, men butikkene selv med deres ufullkomne system for bestilling og visning av varer. Men lederen for den sentraliserte varelageravdelingen mener at ansvaret for tomme hyller er delt likt mellom forhandler og leverandør. Derfor begynte Magnit å returnere varer til sine hyller i nær kontakt med leverandører.

Som stor forhandler hadde Magnit råd til å føre dialog med motparter fra en styrkeposisjon. Med sjeldne unntak kan enhver produsent i dag finne en erstatning, og de fleste er klar over dette. Men produsentene selv forårsaker ikke forhandlere mye trøbbel. En annen ting er forhandlere. I dag er nesten alle russiske butikkjeder opptatt med å presse dem ut av leverandørkjedene. "Magnit" oppnådde at de fleste produktene på distribusjonssenteret begynte å komme direkte fra produsenten. Denne ordningen lar kjeder ikke bare motta varer til en bedre pris, men også forbedre kvaliteten på leveransene - deres effektivitet og forutsigbarhet.

Men for en rekke produktgrupper må Magnit fortsatt samarbeide med distributører. Ved forsyningssvikt ilegger salgsavdelingsledelsen dem bøter. Straffbeløpet i de største butikkjedene er opptil 10 % av leveringskostnaden.

Det upåklagelige arbeidet til "silke"-leverandøren fritar imidlertid ikke forhandleren fra behovet for å holde et visst varelager i tilfelle uforutsette leveringsavbrudd eller plutselige økninger i etterspørselen. Hvis den neste leveransen plutselig av en eller annen grunn blir forstyrret, kompenserer det såkalte sikkerhetslageret for varemangelen. Det hjelper også forhandleren med å holde ut til neste forsendelse: noen ganger må den kjøpes fra en alternativ leverandør.

Takket være opprettelsen av forsikringsreserver reduserte Magnit indikatorer for utsolgt flere ganger. For for eksempel juice og vann har dette tallet halvert til 10 %. Slike etterslep har imidlertid alltid en bakside - forringelse av omsetningsindikatorer. IT-direktøren for Magnit-nettverket vurderer å finne den optimale sikkerhetsaksjenormen som resultatet av et subtilt kompromiss: "Her trenger vi en gylden middelvei, og å bestemme den med presisjon er en ekte handelskunst."

I år testet Magnit teknologien for sentralisert beregning av sikkerhetslagre. Den bruker sannsynlighetsanalyse basert på standardavvik. Denne metoden lar deg beregne sikkerhetslageret under hensyntagen til mulig mangel på varer.

Vanligvis opprettholdes sikkerhetslagrene i en uke, med sesongmessige topper i etterspørselen - 10 dager. Salgsavdelingen danner dem hovedsakelig for raskt å flytte varer (gruppe A) - åtte tusen varer som passerer gjennom distribusjonssenteret. Dette er omtrent en tredjedel av kjedens sortiment. De resterende 70 % er lett bedervelig mat. Leverandørene leverer dem selv til butikker. Ikke overraskende ser utsolgt ytelse for varer som passerer gjennom et distribusjonssenter mye bedre ut enn for de som butikker bestiller direkte fra leverandører.

Når butikker blir stående alene med leverandører (uten støtte fra sterk distribusjonssentrallogistikk), blir svakheter i butikkledelsesprosesser umiddelbart tydelige. Det er staben i utsalgsstedene, ifølge mange ledere, som har ansvaret for tomme hyller. Først av alt snakker vi om ufullkommenhet i prosedyrer for å opprettholde det nåværende sortimentet. Som regel glemmer ledere enten å bestille noe eller innser det for sent.

Alt forverres av det faktum at bedervelige produkter må bestilles daglig – og noen ganger mer enn én gang. Hos Magnit bestemte de at bare en maskin kunne sette en stopper for butikkkjøpernes glemsel. Et automatisk etterbestillingssystem ble innført. Med jevne mellomrom utsteder den signalsøyler - påminnelser om behovet for å legge inn en bestilling eller starte en beholdning hvis det er noen forvirring med produktet. Nå kontrollerer systemet alt: det planlegger datoene for bestilling av varer, opprettholder en kalender over bestillinger og leveranser. Basert på denne informasjonen lages det automatiske forslag om sammensetning og mengde av varene som skal bestilles. Og når butikkpersonellet som står for bestillingen kommer på jobb om morgenen, ser de på skjermen en ferdig liste satt sammen av systemet over natten.

Automatisering av prosessen i handelshuset ble imidlertid ansett som et halvt grep. De bestemte seg for å gå enda lenger – i prinsippet til å frigjøre butikker fra bestillingsfunksjonen. Det er allerede satt i gang et pilotprosjekt i flere butikker for å administrere alkoholsortimentet fra sentralkontoret. Positive resultater fra forsøket kan i ettertid føre til en fullstendig omorganisering av anskaffelsesprosessen. De skal ikke gjennomføres lokalt, men i sentrum.

Det er ikke bare sene bestillinger som kan føre til tomme hyller. Noen ganger skjer dette på grunn av feil hos ansatte som ikke kom med varene fra bakrommet i tide. En annen årsak til ubalanse i sortimentet er feil ved plassering av varer i hyller. I mange tilfeller er de forårsaket av mangel på klare standarder for hva, hvor og i hvilket antall som skal stilles ut. For mer effektivt salg godkjente Magnit nylig enhetlige standarder for visning (planogram) av varer i hyller for hele handelshuset. De registrerer sted og visningshastighet for hver gruppe - tar hensyn til omsetning og vilkårene i kontrakten med leverandøren. Dette var betydelig fremgang sammenlignet med tidligere, svært vage anbefalinger.

Dermed kan vi si at salgsaktiviteten hos Magnit er på et ganske høyt nivå. Det er nå generelt akseptert at inkludering av markedsføring som en organisk komponent i salgslogistikk kan tjene som en av de mest effektive måtene å forbedre salgsaktiviteter på. Samtidig er en sensitiv respons på den minste endring i markedsforholdene bare mulig hvis bedriftens informasjonssystem og informasjonslogistikk som helhet fungerer effektivt.

For å øke effektiviteten av salgsaktiviteter kan det foreslås bruk av RFID-teknologier. RFID-systemer kan brukes i nesten alle bedriftsprosesser i alle tilfeller der det kreves rask og nøyaktig kontroll, sporing og registrering av objektbevegelser, og deres regnskapsføring i sanntid. Populariteten til å bruke RFID skyldes i stor grad mulighetene som denne teknologien åpner for å administrere logistikkprosesser. For det første er dette en reduksjon i kostnadene ved å kontrollere lastestrømmer og mer effektiv styring av forretningsprosesser innenfor forsyningskjeder. Grunnlaget for effektiv interaksjon mellom firmaer som utgjør forsyningskjeden er selvfølgelig ikke RFID-teknologi, men integrasjon av komplekse automasjonssystemer. Men etter å ha bygget pålitelige informasjonsforbindelser, er neste viktige skritt å sikre en stabil, fullstendig flyt av data. Og når det gjelder å oppnå dette målet, er RFID enestående i sin effektivitet. Prosessen med informasjonsutveksling i forsyningskjeden er skjematisk beskrevet i fig. 4.

Ris. 4. Samhandlingsskjema mellom virksomheter innenfor forsyningskjeden ved hjelp av

Produktene spores av RFID-systemer på hvert trinn: under produksjon, under transport, på tidspunktet for lagerbehandling og på salgstidspunktet. Tilsvarende er alt utstyr og personell som støtter produktdistribusjonsprosessen under radiofrekvenskontroll. Informasjonen som mottas lagres i informasjonssystemet til gjeldende ledd i distribusjonskjeden. Dessuten må en bedrift som investerer i RFID-systemer forstå at innsats for å forbedre sitt eget informasjonssystem og sikre fullstendighet av data på forsyningskjedenivå ikke direkte fører til kostnadsreduksjon. Vi kan bare snakke om å tilby ytterligere informasjonstjenester til våre partnere. Men siden slike tjenester er gjensidige, oppnås en synergistisk effekt, som resulterer i en økning i effektiviteten til alle samhandlende parter.

Dermed kan ansatte i et distribusjonssenter, som mottar informasjon fra leverandører om det nøyaktige øyeblikket et kjøretøy med varer kommer inn på ruten og har muligheten til å spore fremdriften, tydelig beregne ressursene for rask mottak og plassering av varer på lageret . På sin side, ved å gi produsenter og leverandører tilgang til data om produktbalanser i deres egne varehus, kan distributøren stole på at de kan planlegge sine produksjons- og innkjøpsprosesser kompetent, noe som vil bidra til å unngå mangel selv på de travleste arbeidsdagene. Leverandører, som har informasjon om dynamikken i etterspørselen og varebeholdningen fra det siste distribusjonsstadiet (fra detaljistnettverket), kan effektivt planlegge markedsføringsaktiviteter, innkjøpspolitikk og leveringsplaner. Detaljhandelsnettverket, som er det siste leddet i denne kjeden, genererer parametere for driften av alle andre deler av produktdistribusjonsprosessen. Jo bedre produsenter og mellomledd analyserer denne informasjonen og følger konklusjonene som trekkes, jo bedre reagerer forhandlere på markedsendringer og jo større salgsvolumer, noe som følgelig øker lønnsomheten til alle deltakerne i prosessen.

For å øke effektiviteten av salgsaktiviteter kan vi også anbefale følgende:

Forbedre midlene og metodene for salgsstyring, inkludert bruk av logistikkmodellering av material-, finans-, arbeids- og informasjonsstrømmer;

Konklusjon

Den nåværende markedssituasjonen nødvendiggjør en fleksibel respons fra produksjons- og handelssystemer på endrede forbrukerkrav. Løsningen på problemer med fleksibel respons ligger hovedsakelig i å organisere effektiv styring av materialstrømmer, så vel som relaterte informasjonsstrømmer. Bedre informasjon kan utvide salgssjefens rolle fra bare å godkjenne store avtaler til å faktisk administrere virksomheten.

Under kursarbeidet ble det funnet at kjernen i salgslogistikk er en systematisk tilnærming til planlegging, organisering og kontroll av alle operasjoner for flytting og lagring av flyten av ferdige produkter fra slutten av produksjonslinjen til produktets ankomst på marked. Konseptet er basert på de grunnleggende prinsippene for både logistikk og markedsføring, hvorav de viktigste inkluderer: detaljert studie av markedet og tar hensyn til dets krav når du tar forretningsbeslutninger; maksimal tilpasning av produksjon og kommersielle aktiviteter til markedskrav; optimalisering av bevegelsen av interne og eksterne materiale- og informasjonsstrømmer, rettet mot å oppnå, til lavest mulig kostnad, maksimal tilpasningsevne for bedriften til et skiftende markedsmiljø; få fordeler i forhold til konkurrenter; øke markedsandelen og fortjenesten til bedriften.

For å øke effektiviteten av salgsaktivitetene til OJSC "Magnit", ble bruk av RFID-teknologier foreslått, siden RFID-systemer kan brukes i nesten alle bedriftsprosesser i alle tilfeller der rask og nøyaktig kontroll, sporing og registrering av objektbevegelser, deres regnskap i sanntid kreves. Populariteten til å bruke RFID skyldes i stor grad mulighetene som denne teknologien åpner for å administrere logistikkprosesser. For det første er dette en reduksjon i kostnadene ved å kontrollere lastestrømmer og mer effektiv styring av forretningsprosesser innenfor forsyningskjeder.

Andre måter å øke effektiviteten av salgsaktiviteter ble også foreslått, for eksempel:

Forbedre organisasjonsstrukturen til bedriften, der organisasjonsstrukturene for salgslogistikk bør ta en verdig plass;

Forbedre det interne bedriftsinformasjonssystemet, øke publisiteten og åpenheten til ledelsen, styrke den positive motivasjonen til arbeidere og den generelle orienteringen av produksjonen mot å møte forbrukernes løsemiddelbehov;

Involvere ansatte i bedriftsledelse, skape en atmosfære av samarbeid mellom ledelse og utøvere, så vel som mellom team fra ulike divisjoner av bedriften;

Kontinuerlig opplæring av personell både for teknisk re-utstyr av produksjon og for vellykket kamp i konkurranseutsatte markeder;

Ikke glem at grunnlaget for logistikkmodellering av salg er styring ikke av varestrømmer, men av mennesker;

Inkluder elementer av kontroll og insentiver for utøvere i modellene.

Det er nå generelt akseptert at inkludering av markedsføring som en organisk komponent i distribusjonslogistikk kan tjene som en av de mest effektive måtene å forbedre salgsaktiviteter på. Samtidig er en sensitiv respons på den minste endring i markedsforholdene bare mulig hvis bedriftens informasjonssystem og informasjonslogistikk som helhet fungerer effektivt. Hvis hovedoppmerksomheten tidligere ble rettet mot den fysiske distribusjonen av produktet, er det i vår tid for spesialiserte bedrifter med brede samarbeidsforbindelser som jobber på verdensmarkedet, utenkelig å etablere en forbrukerorientert produksjonsprosess uten rask og pålitelig informasjon om salgsstatus, markedskapasitet, forbrukerpreferanser, oppførsel til konkurrenter, etc.

En produsent som er interessert i effektiviteten av salget av produktene sine, må kjenne den virkelige situasjonen på markedet og på dette grunnlaget ta informerte beslutninger om salg av varer. Innenfor rammen av disse ideene må organisasjonen gjenoppbygge sine aktiviteter raskere og mer effektivt enn konkurrentene, og ta hensyn til interessene knyttet til å bevare og øke trivselen til både organisasjonen selv og forbrukere og samfunnet. Organisasjonens salgspolitikk bør tjene som grunnlag for utviklingen av forsynings-, produksjons-, teknologi-, innovasjons- og finanspolitikken.

Dermed blir en detaljert og dokumentert salgspolicy et effektivt verktøy for nåværende og etterfølgende kontroll over organisasjonens salgsaktiviteter og dens posisjon i markedet.

Bibliografi

1. Anikina B.I. Verksted om logistikk: lærebok. manual, 2. utg. omarbeidet og i tillegg INFRA - M. - 2003

2. Bolt G.J. En praktisk guide til salgsledelse. Oversettelse fra engelsk / Vitenskapelig redaktør. og forfatterforord av F.A. Krutikov. – M.: Økonomi, 2003. – 189 s.

3. Lenshin I.A. Grunnleggende om logistikk: Lærebok. M.: Maskinteknikk, 2002. – s. 464

4. Nerush Yu.M. Logistikk: lærebok. – 4. utgave, revidert. og tillegg – M.: TK Welby, Prospekt forlag, 2006. – 520 s.

5. Rodnikov A.N. Logistikk: terminologisk ordbok. 2. utg., tillegg og revidert. INFRA – M, 2001

6. Stepanov V.I. Logistikk: lærebok. – M.: TK Welby, Prospekt forlag, 2006. – 488 s.

7. Waters D. Logistikk. Supply chain management / trans. fra engelsk M.: UNITY – DANA, 2003

8. Organisasjonsledelse: encyklopedisk ordbok. M.: INFRA - M, 2001

10. Babentsova E.I. Salgsaktiviteter og diversifisering av produksjonen. AIC: økonomi, ledelse. – 2004. - nr. 8 – s.39-41.

11. Burtsev V.V. Forbedring av selskapets produktsalgsstyringssystem. Markedsføring i Russland og i utlandet. – 2004. - Nr. 6. - Med. 17-25.

For å få maksimal effekt av virksomhetens virksomhet er det viktig å hele tiden arbeide for å effektivisere kommersiell virksomhet. Utviklingen av forbedringstiltak bør baseres på resultatene av en analyse av forretningsaktiviteter og en helhetlig vurdering av effektiviteten.

Tiltak for å forbedre informasjonssikkerheten bør bli grunnleggende, siden effektiv gjennomføring av kommersielle aktiviteter er umulig uten detaljert, pålitelig og rettidig informasjon. For dette formålet er det tilrådelig for enhver organisasjon å føre dataregistreringer over varer på lageret, entreprenører og ha informasjonsdatabaser (juridiske, regnskapsmessige, etc.). Det er viktig å raskt kunne innhente informasjon for å ta ledelsesbeslutninger om forretningsområder. I dette tilfellet vil det være effektivt å opprette relaterte databaser på alle områder av kommersiell aktivitet.

For å sikre effektivt kontraktsarbeid i en organisasjon er det nødvendig å kompetent utarbeide kontrakter med både leverandører og kunder, d.v.s. inngå kontrakter på de gunstigste vilkårene for selskapet. Gunstige vilkår i kontrakten kan omfatte følgende:

• - levering/fjerning av varer av motparten, d.v.s. når transportkostnader bæres av leverandør/kjøper;
• - fordelaktig fordeling av risiko i tilfelle force majeure;
• - i kontrakter med leverandører: faste priser for en viss periode, for kontraktens varighet; utsatt betaling for varer;
• - i kontrakter med kunder: forhåndsbetaling for varer; minimumsstørrelsen på den kjøpte varen for en viss periode, etc.

Det er også nødvendig å overvåke gjennomføringen av kontrakter separat for hver motpart, inkludert overvåking av oppfyllelsen av deres kontraktsforpliktelser. Dette arbeidet vil tillate oss å raskt iverksette tiltak for å fremskynde omsetningen av kundefordringer, redusere leverandørgjeld, og også unngå bøter og bøter for forfalte forpliktelser. En av disse aktivitetene er å gi rabatter for forhåndsbetaling for varer. Dermed frigjør organisasjonen sin arbeidskapital, noe som gjør det mulig å betale ned sine forpliktelser overfor kreditorene.

Når det gjelder sortimentsdannelse, kan effektiviteten av kommersiell virksomhet økes ved å utvide og utdype sortimentet. Imidlertid er det først nødvendig å studere etterspørselen til kjøpere, deres ønske og vilje til å kjøpe disse varene. Avhengig av spesifikasjonene til organisasjonens aktiviteter, kan det være lurt å lage et smalere, men dypere sortiment; utskifting av ukurante, saktegående varer med nye.

For å sikre effektiviteten av lagerstyringsaktiviteter, er det tilrådelig å anvende logistikkprinsipper når man bestemmer behovet for innkjøpte varer, bruke ulike lagerkontrollsystemer (operative styringssystemer, enhetlig levering, påfyll av lager til maksimalt nivå, med en fast ordrestørrelse med periodisk eller kontinuerlig verifisering av faktisk lagerbeholdning osv.).

Effektiv lagerstyring innebærer å minimere kostnadene ved transport og lagring av varer. I tilfellet der, i henhold til kontrakten, innkjøpsorganisasjonen er transportkunden, må den bestemme hva som er mer lønnsomt: å tiltrekke en tredjepart til å transportere varene eller å bruke sin egen transport. Når du tar en beslutning om dette spørsmålet, må selskapet ta hensyn til batchstørrelsen, frekvensen av bestillinger, samt en sammenlignende analyse av kostnadene ved å bruke begge alternativene. Dersom en bedrift likevel leverer varer med egen transport, må den jobbe med å optimalisere ruter for å spare drivstoff og kjøretøytid på veien.

Effektivisering av kommersielle innkjøpsaktiviteter vil bli tilrettelagt ved et effektivt utvalg av leverandører, som samarbeid gir maksimal nytte og minimal risiko. For dette formålet må den kommersielle tjenesten til en bransjeorganisasjon sammenligne leverandører i henhold til de viktigste kriteriene (de kan være forskjellige for hver organisasjon). Det er også nødvendig å bestemme om du skal kjøpe varer fra produsenten eller fra en mellommann. Naturligvis vil prisen fra produsenten være lavere, da vil hovedkriteriet være kostnader.

Prispolitikk vil være mer effektiv ved bruk av differensierte priser. Dette innebærer å gi ulike typer rabatter til kunder: rabatter for kjøp av et visst antall varer eller for et visst beløp, rabatter for forhåndsbetaling, rabatter for detaljhandelsorganisasjoner for å markedsføre varer, etc.

Bruk av rabatter virker stimulerende på kjøperne. Å gi utsatt betaling har samme effekt, men dette er ulønnsomt for selgeren, og er kun tilrådelig når kjøperen kjøper et tilstrekkelig stort parti, samt for å tiltrekke seg nye og belønne faste kunder. I alle fall kan beslutningen om å bruke denne betalingsmetoden bare tas etter å ha studert pålitelig informasjon om solvensen og den økonomiske tilstanden til kjøperen.

Det finnes også ikke-prismessige midler for å tiltrekke kjøpere og stimulere salget. I engroshandel inkluderer slike midler: organisering av stands til en bransjeorganisasjon på spesialiserte utstillinger, annonsering i spesialiserte trykte medier i form av små artikler med informasjon om produktet som tilbys, et nytt produkt og levering av tilleggstjenester.

Moderne markedsføring er en forretningsfilosofi som tar sikte på å styrke kommersiell aktivitet for å møte de rimelige behovene til medlemmer av samfunnet og deres forbrukerbehov. Denne filosofien kommer til uttrykk i konseptet sosial og etisk markedsføring, som integrerer tre komponenter i innholdet: forbrukernes behov, bedriftens profitt og samfunnets interesser.

Utviklingen og anvendelsen av visse tiltak for å forbedre effektiviteten til kommersiell virksomhet bestemmes av de spesifikke forholdene (interne og eksterne) som handelsorganisasjonen opererer under. Akkurat som det ikke er to identiske mennesker i verden, er det ikke to organisasjoner som kan følge samme vei, noe som øker effektiviteten av deres aktiviteter. Å studere de teoretiske aspektene ved de kommersielle aktivitetene til en bransjeorganisasjon og vurdere dens effektivitet gir bare spesialister på dette feltet en viss base av konsepter, teknikker og metoder for deres praktiske aktiviteter.

I det første kapittelet av oppgaven studerte vi teoretisk de viktigste forutsetningene, faktorene og retningene for å øke effektiviteten av kommersielle aktiviteter til en handelsbedrift.

Den kommersielle aktiviteten til et handelsforetak er organisering av kommersielle prosesser knyttet til endring i verdiformer, dvs. med kjøp og salg av varer og/eller tjenester, samt sikre regulatorisk gjennomføring av disse transaksjonene. Effektiviteten til den kommersielle virksomheten til et handelsforetak er definert som forholdet mellom kostnadene ved produksjon, materielle, økonomiske og arbeidskraftsressurser som er involvert og de oppnådde resultatene.

For å sikre effektiviteten til de kommersielle aktivitetene til et handelsforetak, utfør systematisk dens omfattende analyse, inkludert finansiell og økonomisk analyse av foretakets resultatindikatorer og markedsanalyse av markedsmiljøet og handelsforetaket i det.

Hovedområdene for å øke effektiviteten av kommersielle aktiviteter til et handelsforetak inkluderer:

• - forbedre den økonomiske sikkerheten til et handelsforetak;
• - sikre effektivt kontraktsarbeid;
• - utvidelse/utdyping av sortimentet avhengig av markedskrav;
• - minimere kostnadene ved lagring og transport av varer;
• - effektivt utvalg av leverandører mv.