Hvordan evaluere en jobb: praktiske eksempler. Kriterier og arbeidsstandarder for personalevaluering Eksempel på personlig vurdering av ansattes ytelse

Vladimir Smirnov, LLC "SZhZh Vostok"

Artikkelen gir et eksempel på å vurdere personalet på et lite kontor. Vurderingen ble utført av kontorsjefen uten involvering av tredjepartsselskaper. Den beskriver selve vurderingsprosessen, resultatene som er oppnådd, og gir også et eksempel på deres bruk for å planlegge utviklingen av ansatte. Den detaljerte beskrivelsen gjør at denne artikkelen kan brukes som utgangspunkt for å utføre vurderingsprosedyrer itilfeller hvis det besluttes å gjennomføre det uten involvering fra tredjepartsselskaper, og de ansvarlige spesialistene ikke har relevant erfaring.

Personalvurdering (vurdering) blir mer og mer populær både i private selskaper og i offentlige organisasjoner. Avanserte teknologier og metoder introduseres i praktiseringen av vurderingssentre og brukes av mange selskaper som tilbyr tjenester for personalevaluering.

Den økte interessen for personalvurderingsprosessen er ikke tilfeldig. Fokuset er på kompetanser som dikterer faktisk atferd og gjenspeiler ytelsen og produktiviteten til en spesialist. Kompetanse er komplekse egenskaper: kompetanse legemliggjør faglig kunnskap, ferdigheter, samt profesjonelt viktige egenskaper til ansattes personlighet og deres motivasjon - de faktorene som før fremveksten av en kompetent tilnærming ble tatt i betraktning separat og ofte separat fra hverandre.

Det er imidlertid ikke alltid tilrådelig å involvere tredjepartsorganisasjoner for personellvurdering. Argumenter her kan være:

Økonomisk vurdering (å gjøre det selv kan være billigere);

Utvikling av relevant kunnskap og ferdigheter fra spesialister i selskapet (relevant hvis vurdering av personell ikke er en engangshendelse);

Sannsynligheten for at ansatte ikke vil være ærlige med tredjepartsevaluatorer. I tillegg fratas tredjepartsevaluatorer bevisst en slik evalueringsmetode som langvarig observasjon.

Risikoen for at ansatte heller ikke vil være ærlige i en intern vurdering, kan ikke avvises, og det bør vurderes å rekruttere forskjellige ansatte til vurdererrollen. På den ene siden lar en økning i antall assessorer (for eksempel 360-graders vurderingsmetode) deg samle statistikk og få mer nøyaktige vurderingsresultater. På den annen side er det med vurderingsmetoder som intervjuer mulig å tiltrekke seg de mest objektive (uinteresserte) spesialistene. Eller, som i tilfelle tester, kan intervjuspørsmålene være strengt formalisert, og vurdererens oppgave vil bare være å objektivt registrere respondentens svar. I dette tilfellet brukes imidlertid ikke fordelene ved en live samtale, og det er en risiko for å savne en viktig faktor for motivasjon / demotivasjon av en spesialist.

Den siste fasen, nemlig generalisering av vurderingsresultatene ved hjelp av ulike metoder, er kanskje den viktigste. Til tross for at indikatorene til de evaluerte spesialistene i henhold til resultatene av vurderinger av forskjellige metoder ofte bekrefter hverandre, er det også motsetninger som bør gis spesiell oppmerksomhet.

Avhengig av oppgavene som er satt for vurderingen, kan det utvikles ulike anbefalinger: fra å justere lønn til planlegging av kortsiktige hendelser (obligatoriske kurs de neste 1-3 årene) og utviklingsretningen som sådan (som i dette eksemplet, en ekspert / leder).

Innledende informasjon

Personalet på regionskontoret ble evaluert med 12 personer. Spesifikasjonene for arbeidet er geofysiske tjenester, der interaksjon med kolleger / interaksjon med kunden kan defineres faglig som 80% / 20%. Samtidig ble vurderingen gjennomført på slutten av året (desember 2013), kontoret begynte å operere aktivt i begynnelsen av året (januar 2013), og det evaluerte personellet (deres dominerende del) ble ansatt i løpet av kalenderåret. Utvikling av kontorpersonale, som bare gjenspeiler dynamikken i personalrekruttering, presenteres i form av en graf i figur 1.

Det er klart at det i forhold da det var en konstant tilstrømning av nytt personell gjennom året, forårsaket problemer med å tilpasse både nytt og eksisterende personell til de skiftende forholdene i bedriftsmiljøet, noe som hadde en negativ innvirkning på effektiviteten i produksjonsaktivitetene.

Konsept for produksjonseffektivitet

I det gjennomtenkte eksempleteffektivitet er ikke et klart formalisert kriterium med en gitt kvantitativ definisjon, men er snarere preget av en forståelse av tilstedeværelsen av problemer i produktiviteten til å bruke ressurser (personell, datamaskiner, tid osv.) for å løse produksjonsproblemer. I løpet av året dukket det opp faktorer som krever korreksjon: dårlig kontroll over tiden de ansatte bruker på oppgaver, vanskeligheter med å kommunisere med kunden og hans representanter, mangel på tekniske ferdigheter som kreves i produksjonsaktiviteter, og andre. Basert på dettemål den utførte vurderingen kan formuleres som følger: vurdering av nivået på profesjonelle ferdigheter, personlige egenskaper og motivasjonsfaktorer, etterfulgt av individuell utviklingsplanlegging for å forbedre effektiviteten i produksjonsaktivitetene. Oppgavene som skal løses innenfor rammen for å nå det oppsatte målet er listet opp nedenfor.

Liste over oppgaver løst som en del av fullført personalvurdering

Under personalvurderingen ble en rekke gjensidig avhengige oppgaver løst:

Analyse av bedriftspolitikk og forståelse av behovet for å iverksette tiltak for å skape en "visjon" blant ansatte ("Jeg vil bli i selskapet fordi dette er et flott sted å jobbe, her kan jeg lære mye og bevege meg opp karrierestigen") Analyse av holdningen til ansatte til de identifiserte funksjonene i selskapet (under intervjuet);

Analyse av eksisterende nettverk av kommunikasjon mellom ansatte, dannelse av grupper på grunnlag for senere vurdering;

Bestemmelse av nødvendige metoder for vurdering av ansatte og gjennomføring av tilsvarende vurdering;

Analyse og generalisering av vurderingsresultater, dannelse av ansattes profiler;

Utarbeide en handlingsplan basert på resultatene av vurderingen.

Nettverkskommunikasjonsmodell

Kommunikasjonsmodellen ble bygget på grunnlag av en ekspertforståelse av forholdet, dannet i løpet av arbeidet med teamet i løpet av året.

Siden et av målene med vurderingen var å planlegge utviklingen av tekniske kompetanser, ble nettverksmodellen bygget på grunnlag av forholdet til spesialister under arbeidsprosessen og gjenspeiler ikke personlige forhold.

Den resulterende nettverkskommunikasjonsmodellen er vist i figur 2. Når man bygger en nettverkskommunikasjonsmodell, ble både service og delvis personlige forhold tatt i betraktning. Samtidig ble det praktiske fraværet av interaksjon ikke tatt ut på diagrammet.

I denne modellen:

Nummer 1 - kontorsjefen som ikke var direkte involvert i vurderingen;

Nummer 2 er gruppeleder;

Nummer 3 - 13 er vanlige ansatte.

Den demonstrerte modellen viser tilstedeværelsen av to separate grupper (som er assosiert med forskjellige områder av produksjonsaktivitet), innenfor hvilke slike vurderingsmetoder som rangering og 360-graders vurdering ble utført.

Metoder for ansattes vurdering

Intervjuer: en personlig spørsmål-og-svar-samtale, bestående av 10 spørsmål (ytterligere spørsmål kan stilles under samtalen), hvis formål er å forstå den ansattes nåværende holdning til selskapet, hans oppfatning av arbeidsatmosfæren, utviklingsplaner og ønsket lønn.

Spørsmål og testing: Det multifaktorielle personlighetsspørreskjemaet til Cattell, spørreskjemaet om Reans motivasjonsegenskaper, selvvurderingen av personligheten etter Budassi-metoden og Munsterberg-testen ble brukt.

Å observere en ansatt i en arbeids- og uformell setting (spesielt under teambuilding (vanligvis uformell). Denne metoden kan ikke brukes av tredjeparts personalevaluerere. Den maksimerer imidlertid nøyaktigheten av å vurdere de personlige egenskapene til ansatte.

Rangering: Sammensetning av en parvis sammenligningsmatrise og direkte rangering.

Vurdering ved hjelp av 360-gradersmetoden, hvor den ansatte vurderer seg selv og sine kolleger, og også blir vurdert av lederen (i motsetning til den klassiske vurderingen, var det ingen vurdering av klientene).

Rangering av resultater

I løpet av rangeringen for den evaluerte gruppen 1 ble både den direkte rangeringsmatrisen og matrisen for parvise sammenligninger oppnådd. Samtidig er det ikke mulig å oppnå en matrise av sammenkoblede sammenligninger for gruppe 2. Dette skyldes at sammenkoblede sammenligninger ble utført for å vurdere tekniske kompetanser, som er forskjellige for spesialister i den andre gruppen. Videre vurdering av resultatene vil bare vises for gruppe 1.

Direkte rangering betyr at de ansatte som blir vurdert, rangeres etter en viss indikator: fra den mest effektive til den minst effektive. I det gitte eksemplet er 6 ansatte henholdsvis rangert, i hver kolonne kan det være tall fra 1 til 6 (uten repetisjoner). Den mest effektive medarbeideren for en bestemt parameter tildeles 6 poeng, den minst effektive - 1.

Direkte rangering innen gruppe 1 (tabell 1) ble utført av gruppelederen (spesialist nummer 2 i figur 2). Under rangeringen ble spesialister identifisert som først og fremst trenger å utvikle ferdighetene som blir vurdert:

Spesialist # 3: disiplin, ansvar og produktivitet;

Spesialist # 7: disiplin, uavhengighet og grundigere sjekk resultatene av arbeidet;

Tabell 1. Resultater av direkte rangering av spesialister i gruppe 1

Den parvise sammenligningsprosessen utføres som følger:

Det er nødvendig å vurdere nivået på teknisk kompetanse til ansatte i forhold til hverandre (i dette tilfellet ble tekniske kompetanser vurdert);

Det er nødvendig å gå linje for linje, og hvis kompetansen til den analyserte medarbeideren (linje) overstiger kompetansen til den sammenlignede medarbeideren (kolonne), må du sette +, hvis kompetansenivået er lavere, la cellen være tom.

Sammenkoblede sammenlikninger innen gruppe 1 (tabell 1) ble utført av gruppelederen (spesialist nummer 2 i figur 2). Samtidig deltok ikke spesialist nr. 4 i sammenligningen, siden han utfører spesifikt arbeid, og hans tekniske kompetanse ikke kan vurderes i sammenligning med andre spesialister. Den resulterende matrisen med parvise sammenligninger er vist i tabell 2.

Tabell 2. Resultater av sammenkoblede sammenligninger av spesialister i gruppe 1

Analyse av resultatene av direkte rangering (tabell 1) og sammenkoblede sammenligninger (tabell 2) viser at spesialist nr. 3, til tross for at han trenger utvikling av disiplin, ansvar og produktivitet, har den høyeste tekniske kompetansen. Allerede på dette stadiet av vurderingen kan det konkluderes med at en slik spesialist bør være engasjert i ekspertstøtte av det utførte arbeidet (alle prosjekter) i stedet for prosjektledelse. Men for eksempel kan spesialist nr. 6, som er mer balansert i henhold til rangeringsresultatene, allerede betraktes som en kandidat for lavere lederstillinger. Og selvfølgelig bør man være nøye med spesialist nr. 8, for hvem det primære behovet for utvikling av både forretningsegenskaper og tekniske ferdigheter er identifisert.

Kombinere resultater - ansattes profiler

Som et resultat av bearbeiding og analyse av resultatene oppnådd ved hjelp av de tidligere indikerte vurderingsmetodene, ble det laget en profil for hver vurderte ansatt (figur 3), som inneholder flere felt: 1 - ansattes fulle navn; 2 - fotografi; 3 - generell (personlig) informasjon; 4 er en graf basert på resultatene av Cattells multivariate personlighetsspørreskjema; 5 - resultatene av vurderinger basert på resultatene av avhør, testing, observasjon, intervjuing og vurdering ved hjelp av 360 graders metode; 6 - anbefalinger.

Figur 4 viser et upersonlig eksempel på en reell profil.

Det kan sees at den ansatte fikk lave karakterer under rangeringen, noe som skyldes lav arbeidserfaring (og mangel på relevant teknisk kunnskap). Dette var årsaken til anbefalingen om å ta det tekniske kurset først.

På den annen side viste andre vurderingsmetoder hans ansvar på jobben, god tidskontroll og sterke kommunikasjonsevner. Som et resultat ble “leder” valgt som utviklingsretning for denne spesialisten.

Bruk av vurderingsresultater. Utviklingsplanlegging

Resultatet av den utførte vurderingen (tabell 3) var midtveisplanleggingen (3-5 år) av de nødvendige kursene (navnet på kursene er ikke gitt - erstattet av nummerering) og bestemmelsen av utviklingsretningen til spesialister. Retningen for utvikling forstås som den avslørte disposisjonen til en spesialist for personell og prosjektledelse - "leder"; til utvikling av teknisk kompetanse - "ekspert".

Tabell 3. Utviklingsplanlegging av spesialister i gruppe 1

I henhold til de presenterte resultatene for gruppe 1 kan det bemerkes at det ikke er noen klar sammenheng mellom fordeling av kurs (teknisk / ikke-teknisk) og en viss retning av den ansattes utvikling (leder / ekspert). På den annen side er fordelingen av topprioriterte kurs utvetydig korrelert med kompetansenivået på vurderingstidspunktet. Spesialister 2 (teamleder 1) og 3 (teamekspert) har mest omfattende erfaring og kunnskap, og oppfordres til å prioritere ikke-tekniske kurs for å forbedreMyke ferdigheter (kan oppsummeres som kommunikasjons- og ledelsesevner). For spesialister 4 - 8 anbefales først og fremst en rekke tekniske kurs, som gjør det mulig for dem mer effektivt å løse nåværende og fremtidige produksjonsproblemer.

Bestemmelse av prioriterte kurs muliggjør effektiv utvikling av spesialister under forhold med begrenset budsjett / tid, når det ikke er mulig å gjennomføre et stort antall kurs.

Basert på analysen som ble utført, ble det også foreslått et delvis implementert tiltak for å justere lønn basert på det etablerte kompetansenivået.

Utfall

Personalvurdering er en nyttig prosess som gir mulighet for en mer informert tilnærming til både personaog valg for leder- / ekspertstillinger. På samme tid, når det gjelder et lite kontor, kan en slik vurdering utføres uten å involvere tredjepartsbedrifter og bruke penger på å betale for de tilsvarende tjenestene. Et eksempel på en slik vurdering er gitt i denne artikkelen.

Litteratur:

1. Til publiseringen av den første russiske standarden for Assessment Center. Russisk standard for vurderingssenteret. Federation of Personnel Assessment of NK RFC. 2013.

I forrige utgave diskuterte vi mulighetene for stillingsbeskrivelser som et dokument som regulerer personalets aktiviteter, og vi sørget for at CI ikke er nok til å fullstendig beskrive stillingen. I denne artikkelen vil vi foreslå en annen metode for vurdering - en stillingsprofil som samtidig løser flere oppgaver innen personaladministrasjon, og viser, ved hjelp av et spesifikt eksempel fra praksis, hvordan en stillingsbeskrivelse kan utføres ved hjelp av dette verktøyet.

Fortsett emnet med stillingsbeskrivelse, la oss vende tilbake til det praktiske eksemplet til Natalya Ivanovna Belyaeva, seniorleder for den administrative og økonomiske støtteavdelingen i Severstal-Invest Trading House CJSC.

I 2009 lanserte Severstal-Invest Trading House CJSC prosjektet "Forbedring av lønnssystemet basert på stillingsbeskrivelser" Hovedmålet med prosjektet er å lage en mekanisme for å håndtere personalkostnader og ensartede regler for godtgjørelse i selskapet ved å:

• beskrivelser av mål, ansvarsområder, hovedoppgaver og resultatindikatorer for stillingen;
• vurdering av stillinger i samsvar med aksepterte parametere ved hjelp av en ekspertgruppe, som inkluderte representanter for alle strukturelle enheter
• jevnlig vurdering av posisjoner når det gjelder verdien i det regionale arbeidsmarkedet.

Prosessen besto av flere trinn, som et resultat av at prinsippene for beskrivelse og parametere for vurdering av stillinger ble utviklet, og det ble utført arbeid for å beskrive alle stillinger i selskapet. Resultatet var en godkjent prosedyre for stillingsbeskrivelser og vurderinger, et sett med materialer for utvikling av "Regulations on lønninger", en stillingsliste (nøkkel, viktig, ordinær) for den påfølgende implementeringen av Personal Reserve and Personnel Development Program ble utarbeidet. Alt dette gjorde det mulig å optimalisere ledelsesstrukturen, eliminere duplisering av oppgaver og funksjoner.

Når vi beskriver stillingen, fulgte vi flere viktige hovedprinsipper:

• Analyser raison d'être av stillingen, i stedet for å lage en liste over oppgaver og handlinger.
• Analyser stillinger, ikke mennesker.
• Fokuser på den "effektive medarbeideren" (beskrivelsen skal gjenspeile den ideelle tilstanden).
• Gjenspeile fakta, ikke meninger.
• Vis ansvar for resultatet, ikke for mennesker, eiendom eller tonnevis.
• Gjennomføringen av dette prosjektet innenfor vår divisjon tillot oss å konsolidere ansvarsfordelingen mellom alle ansatte på kontoret.

Beskrivelsen av stillingen til en spesialist innen kontorarbeid og dokumenthåndtering (innkommende korrespondanse) har fått et nytt skjema (se eksempel).

Eksempel

Jobbbeskrivelse "Kontorist (innkommende dokumentasjon)"

Collapse Show

Et av resultatene av prosjektet var "Prinsippene for økning av lønn" som ble vedtatt av selskapet, som ga grunnlag for økning av lønn, fremgangsmåten og vilkår for å fastsette størrelsen på lønnene. Hovedbetingelsen for lønnsøkning er en økning i ansattes funksjonelle plikter, noe som er mulig:

• i forbindelse med omfordeling av funksjonelle ansvarsoppgaver for permitterte ansatte;
• under omstillingen i tilfelle det er nye ansvarsområder registrert i stillingsbeskrivelsen.

Som et resultat ble flere funksjoner overført til vår divisjon fra andre divisjoner i selskapet, noe som førte til en revisjon av funksjonsansvar og fremveksten av nye ansvarsområder for alle kontoristene. For en bedre organisering av arbeidet har hver av spesialistene nå tilordnet oppgaver permanent: den ene har innkommende korrespondanse, den andre har bekjentskap med administrative dokumenter, en kurertjeneste osv. I tillegg reduserte vi stillingen til en kontorist, og overførte hans plikter til andre kontoristespesialister, noe som gjenspeiles i stillingsbeskrivelsene. I personalkomiteen ble det besluttet å øke lønnene til personalet på kontoret i forbindelse med økningen i arbeidsvolumet.

Nå løser bedriften problemet med å skape et system for utskiftbarhet for spesialister, og beskrivelsen av stillingen er en god assistent i gjennomføringen, siden det er i det at målene for stillingen og handlingene som må utføres av ansatte for å løse arbeidsoppgaver er faste.

La oss kommentere eksemplet ovenfor med en stillingsbeskrivelse.

Denne posisjonsvurderingsordningen inkluderer i sin struktur en tilstrekkelig detaljert funksjonalitet av stillingen, som lar deg lage en ideell modell for handlinger til en ansatt som arbeider i en gitt stilling. Siden formålet med stillingsbeskrivelsene var klart definert, var stillingsbeskrivelsesformatet passende for oppgavene.

Jeg vil bemerke at det er mulig å beskrive stillingen i et mer detaljert format, ved å bruke den senere oppnådde standarden på stillingen, ikke bare for å løse problemene med å bygge et system for motivasjon, gradering. Et mer detaljert posisjonsbeskrivelsesformat kan brukes i systemet for valg og vurdering av kandidater, tilpasning, personellvurdering og i implementering av medarbeiderutviklings- og opplæringsprosesser.

I det gitte praktiske eksemplet på en stillingsbeskrivelse kan flere seksjoner dekkes nærmere:

“Nødvendig kunnskap” - “Nødvendige ferdigheter og evner”.

Til tross for at det i virksomheten, i henhold til stillingsbeskrivelsen, er tillatt å ansette kandidater til stillingen som "Kontorist" uten arbeidserfaring, uten stivt faste krav til kunnskap og ferdigheter, krever stillingsbeskrivelsen i seg selv fra kontorist på 1 års arbeidserfaring og høyere utdanning. Personalavdelingen kan også få i oppgave å finne kandidater med passende arbeidserfaring og et visst nivå av kunnskap, ferdigheter og evner innen fagområdet: i vårt tilfelle er dette kunnskap og ferdigheter innen organisering og implementering av dokumentflyt i virksomheten. Informasjonen i den eksisterende stillingsbeskrivelsen vil ikke være tilstrekkelig til å avgjøre og identifisere tilstedeværelsen eller fraværet av den nødvendige kunnskapen og ferdighetene til kandidatene. En mer fullstendig beskrivelse av kunnskap, ferdigheter og evner kan være nødvendig når det er behov for å vurdere de ansatte som jobber i stillingen som "kontorist". Vurderingen kan bare utføres hvis det er en standard for stillingen, dens standard, som kvaliteten på aktivitetene til de ansatte i bedriften kan sammenlignes med. Dette betyr at vi i tillegg til den detaljerte funksjonaliteten trenger en detaljert beskrivelse av den nødvendige kunnskapen, ferdighetene og evnene som gjør at den ansatte kan utføre sine oppgaver effektivt for å oppnå de oppsatte arbeidsmålene og løse oppgavene til stillingen. Igjen, i dette tilfellet, kan det hende at informasjonen i stillingsbeskrivelsen ikke er tilstrekkelig.

Derfor kan seksjonen i stillingsbeskrivelsen "Nødvendig kunnskap" endres litt.

Denne oppgaven kan utføres ved hjelp av metoden for å beskrive nøkkelkompetanse. I beskrivelsen av ZUN som tilbys nedenfor, brukte vi standardterminologien som ble brukt i modelleringskompetanse.

Merk

Collapse Show

Klynge er en gruppe med homogene, beslektede kompetanser.

Begrep "Kompetanse" kan tolkes fra flere synsvinkler. For det første, når kompetanse betraktes som et referansekrav for en ansattes profesjonelle profil, er det et sett med kunnskap, ferdigheter og evner, hvis tilstedeværelse en ansatt har for å sikre den nødvendige kvaliteten på de oppgavene han utfører innen den nødvendige tidsrammen (brukes når man lager en kompetansemodell for vurdering eller beskrivelse av en stilling). For det andre, hvis kompetanse betraktes som en ansattes egenskap / kvalitet, så er det hans evne til å bruke sin kunnskap, ferdigheter og evner i den profesjonelle sfæren til å utføre arbeidsoppgaver i den nødvendige tidsrammen med den nødvendige kvaliteten for å oppnå det nødvendige resultatet (brukt i personalvurderingsprosessen).

Indikator er en spesifikk manifestasjon av kunnskap, ferdigheter eller ferdigheter. Takket være slike indikatorer forstår vi i hvilken grad og i hvilken kvalitet denne eller den kompetansen blir dannet hos en ansatt. Takket være indikatorene er det mulig å bestemme nivået for kunnskap, dyktighet eller dyktighet. Klyngen kan vurderes både under intervjuet og i analysen av den ansattes nåværende aktiviteter og resultatene, som kan utføres enten av nærmeste veileder eller av en HR-spesialist.

For eksempel kan en kompetansemodell, basert på den gitte stillingsbeskrivelsen, se slik ut, som presentert i tabell 1 (vi bemerker med en gang at dette bare er et eksempel, som kan betraktes som en bestemt vektor for å utvikle en kompetansemodell for en bestemt stilling).

Tabell 1

Eksempel på kompetanse for stillingen "Kontorist"

Collapse Show

I denne tabellen har vi gitt et eksempel på å bare beskrive en gruppe faglige kompetanser knyttet til prosessen med å organisere kontorarbeid. Resten av kravene til kunnskap og ferdigheter kan formaliseres på en lignende måte.

I tillegg til profesjonelle kompetanser, kan vi anbefale å beskrive instrumentelle kompetanser som inneholder stillingens krav til de ansattes evne til å bruke kontorutstyr og en personlig datamaskin, som er et slags "arbeidsredskap" for en kontorist.

Et eksempel på en beskrivelse av instrumentalkompetanse er vist i tabell 2.

tabell 2

"Instrumentelle kompetanser i stillingen" kontorist "

Collapse Show

I tillegg til å spesifisere avsnittet "Kunnskap, ferdigheter og evner" er det fornuftig å beskrive nærmere kravene til de ansattes personlige egenskaper og kvaliteter.

For eksempel, i den gitte praktiske utviklingen av stillingsbeskrivelsen "Clerk", er kravene til personlige egenskaper gitt i form av å oppføre noen parametere i seksjonen "Nødvendige ferdigheter og evner": "Arbeide med MFP, PC, leseferdighet, erfaring med å jobbe med mennesker, ryddighet, flid, oppmerksomhet" ... Vi overførte ferdighetene med å jobbe med MFP og PC og beskrev det i avsnittet "Instrumental skills". Resten av de nevnte parametrene er de personlige egenskapene til den ansatte, og de kan ekskluderes fra beskrivelsen "Nødvendige ferdigheter og evner". I denne forbindelse er det et behov for at det vises et avsnitt i stillingsbeskrivelsen "Personlig profil" eller "Krav til en ansattes personlige profil."

Inkludering av krav til de personlige egenskapene til ansatte i strukturen til stillingsbeskrivelsen vil gjøre det mulig for HR-ledere å gjøre et mer nøyaktig utvalg av personell for denne stillingen. Hver rekrutteringsleder, samt en leder som vurderte kandidater til en stilling, sto overfor det faktum at ikke alltid den profesjonelle beredskapen til kandidaten, hans erfaring ga den nødvendige kvaliteten på arbeidstakerens arbeid i stillingen. I slike tilfeller blir vi møtt med innflytelsen av de ansattes personlige egenskaper på kvaliteten på arbeidet hans. I tillegg til å analysere resultatene fra eksisterende ansatte, bestemte mange avdelingsledere og HR-spesialister at årsakene til manglende oppfyllelse eller feil oppfyllelse av tildelte oppgaver ikke var kunnskapen eller ferdighetene til den ansatte. I noen tilfeller kan årsaken være for eksempel utilstrekkelig motivasjon fra arbeidstakeren til å utføre sine plikter eller psykologisk uvillighet til å utføre oppgaver med den nødvendige kvaliteten (for eksempel fører en lav grad av konsentrasjon av oppmerksomhet til en økning i antall feil).

Etter vår mening, i seksjonen, kan de personlige egenskapene til en ansatt for stillingen som "kontorist" beskrives som presentert i tabell 3.

Tabell 3

Personlig profil for en ansatt som jobber i stillingen som "kontorist"

Collapse Show

Merk at tabell 3, som gjenspeiler bedriftens krav til en ansattes personlige egenskaper og kvaliteter, er gitt som et eksempel og selvfølgelig kan og bør justeres i samsvar med kravene til ansatte som jobber i stillingen som "kontorist" i et bestemt selskap. Vi bemerker bare at utarbeidelsen av en profil av personlige eiendommer kan utføres på grunnlag av en analyse av aktivitetene til allerede arbeidende vellykkede ansatte og stillingens funksjonelle plikter, som krever uttrykk for spesifikke personlige egenskaper og kvaliteter fra ansatte.

Et viktig aspekt ved vurderingen av en stilling er å bestemme parametrene for effektiviteten til den ansatte som har stillingen.

I stillingsbeskrivelsen, gitt som et eksempel av Natalya Ivanovna, er det en slik seksjon.

Vi foreslår å ta med i stillingsbeskrivelsen som en obligatorisk seksjon "Evaluering av ansattes ytelse" i stillingen "Kontorist (innkommende dokumentasjon)". I vårt eksempel kan vi ta denne informasjonen fra stillingsbeskrivelsen og supplere delen ovenfor litt. Som et resultat har vi følgende kriterier for effektiviteten til en ansatt i stillingen som "kontorist" (omtrentlig kriterier, bør tilpasses kravene til effektiviteten til ansatte som er eksisterende i bedriften). Her er noen eksempler på mulige evalueringskriterier:

1. Motta og sende korrespondanse til underavdelinger og tredjepartsorganisasjoner innen tidsrammen som er fastsatt av interne forskrifter. Hyppigheten av vurderingen er en gang i måneden.
2. Ingen feil i registrering av dokumenter og tildeling av registreringsnummer til dem. Hyppigheten av vurderingen er en gang i måneden.
3. Rettidig utlevering av sertifikater og annen informasjon til ansatte i bedriften om dokumentene som er i introduksjonen til ekspeditøren, innen fristene som er fastsatt i de interne forskriftene som gjelder i førskoleutdanningen og i ønsket form. Hyppigheten av vurderingen er en gang i måneden.

Det gjenstår å avgjøre spørsmålet om hvilket sted som kan inntas av to dokumenter, en beskrivelse eller profil av en stilling og en stillingsbeskrivelse.

Etter vår mening bør det opprettes en stillingsbeskrivelse i utgangspunktet. På grunnlag av dette kan du og bør lage en stillingsbeskrivelse. I dette tilfellet vil CI være mer fullstendig, spesifikk, fylt med informasjon som er direkte relatert til arbeidet til en ansatt i et gitt foretak i en bestemt stilling. I mellomtiden vil funksjonene til disse to dokumentene beholde forskjellene. Stillingsbeskrivelsen vil fungere som et reguleringsdokument, mens stillingsbeskrivelsen som referanse for stillingen tilhører kategorien i et organisasjonsdokument som strukturerer personalstyringssystemet.

Avslutningsvis vil vi si at formatet på stillingsbeskrivelsen alltid tilsvarer de spesifikke oppgavene til bedriften. Et eksempel på den praktiske bruken av stillingsbeskrivelsen gitt i artikkelen av våre respekterte medutøvere viser oss hvilke metoder for stillingsbeskrivelse som er valgt av spesifikke virksomheter for å oppnå sine mål og løse interne problemer.

I våre kommentarer utarbeidet vi flere anbefalinger og viste et eksempel på hvordan stillingsbeskrivelsen kan utvides og finpusses for å løse problemer på flere nivåer, enten det er å systematisere avlønningssystemet eller implementere slike viktige HR-prosesser som rekruttering og personalvurdering.

Vi vil takke de ansatte i Severstal-Invest Trading House CJSC for muligheten til å bli kjent med den praktiske anvendelsen av posisjonsvurderingsmetoden. Vi er sikre på at dette verdifulle praktiske materialet vil hjelpe mange virksomheter med å lage sitt eget stillingsbeskrivelse og vurderingssystem eller bestemme om de skal gjennomføre en slik vurdering.

Introduksjon

Evaluering av ytelsen til personell fungerer som et verktøy som kan hjelpe lederen med å nå målene for organisasjonen og avdelingen. Samtidig skal lederen imidlertid ikke bare være godt kjent med de eksisterende vurderingsmetodene, men også kunne velge de metodene som passer bedre, både i å ta administrative beslutninger og å ta beslutninger knyttet til utvikling av ansatte.

Relevansen av å studere spørsmål knyttet til vurderingen av prestasjonene til organisasjonens personell skyldes interessen for å løse problemet med å forbedre effektiviteten i personalledelsen, som i økende grad blir en avgjørende faktor i enhver virksomhets konkurranseevne.

I denne forbindelse er det viktig ikke bare å representere og kontrollere arbeidet med personell, men også å se etter nye måter å forbedre det på. For å oppnå det sistnevnte målet er et personalevurderingssystem utformet for å bestemme hvordan en bestemt ansatt eller personell i en organisasjon generelt lykkes og hvor effektivt de utfører sine oppgaver.

I dag har problemet med å vurdere personalets arbeid ennå ikke en spesifikk allment akseptert løsning. Det er mange metoder, standard og ikke-standard, som hjelper til med å vurdere individuelle parametere for organisasjonens personell. Men den mest komplette og pålitelige mengden informasjon kan bare leveres av et omfattende personellvurderingssystem.

Stedet og rollen til personalledelsen og effektiviteten av bruken av den basert på vurdering av resultatene av personalaktivitetene i ledelsessystemet til en moderne virksomhet, samt utilstrekkelig kunnskap om dette problemet, bestemte på forhånd valg av tema for det endelige kvalifiserende arbeidet og dets relevans.

Formålet med studien var personellet i organisasjonen, og emnet var vurderingen av resultatene av aktivitetene til de ansatte i bedriften.

Hensikt med arbeidet: på grunnlag av moderne tilnærminger og metoder, å analysere systemet for vurdering av personellet i bedriften og å utvikle forslag for forbedring på eksemplet med CJSC Maslotorg.

For å oppnå dette målet vil følgende spesifikke oppgaver løses under arbeidet:

-vurdere de teoretiske aspektene og stedet for ytelsesevaluering i organisasjonens personalstyringssystem;

-identifisere hovedmålene og målene for å vurdere prestasjonen til de ansatte;

-analysere metoder for å vurdere ytelsen til ledere og spesialister i organisasjonen

-vurdere vurderingsintervjuet som den viktigste metoden for å vurdere prestasjonen til underordnede

-å analysere det nåværende systemet for personalutøvelsesvurdering og brukte vurderingsmetoder ved Maslotorg CJSC;

-på grunnlag av analysen av dokumenter og studiet av organisasjonens aktiviteter, foreslå måter å forbedre effektiviteten ved å bruke metoder for å vurdere resultatene av personalaktiviteter ved CJSC Maslotorg.

Den praktiske betydningen av arbeidet ligger i at bestemmelsene kan brukes til å bygge og utvikle et personalevurderingssystem både i CJSC Maslotorg og i andre kommersielle organisasjoner.

I arbeidsprosessen ble følgende metoder brukt: analyse og syntese, studium av litterære og andre kilder viet til problemene med personellvurdering, særegenheter ved personaladministrasjon, teori og praksis med personaladministrasjon osv. analyse av eksisterende vurderingsmetoder og praksis for deres anvendelse.

1. Teoretiske aspekter og sted for ytelsesevaluering i organisasjonens personalstyringssystem

1.1 Konsept og tilnærminger til vurdering av ytelse

Personalarbeid i hver organisasjon tar sikte på å danne det mest effektive personalet. For å oppnå dette målet kan ulike metoder og prosedyrer brukes, spesifikke for ulike utviklingsstadier i organisasjonen og spesifikke oppgaver for personalledelse. Imidlertid kan ikke en eneste spesifikk retning for personalarbeid, på en eller annen måte, klare seg uten personellvurdering.

Klassikeren til ledelseskonsultering E. Shine skrev at en effektiv leder burde være like oppmerksom på to områder av sin aktivitet: interaksjon med det ytre miljøet og forbedring av det indre miljøet i organisasjonen. Slik sett bidrar vurderingen av personalets ytelse til utviklingen av forholdet mellom selskapene. Derfor er den økte oppmerksomheten rundt vurdering og sertifisering av personell for øyeblikket ikke tilfeldig. Ledere søker således å styrke interne rekker og til slutt øke organisasjonens motstandskraft under ugunstige økonomiske forhold.

Personalevaluering er en prosess for å bestemme effektiviteten av de ansattes aktiviteter for å konsekvent samle informasjon som er nødvendig for å ta ytterligere ledelsesbeslutninger.

I denne definisjonen bør følgende punkter tas hensyn.

Først vurderer vi ytelsen til den ansatte, ikke den ansatte. Vi har ikke rett i et forretningsmiljø til å vurdere underordnede personlige kvaliteter av hensyn til personlige kvaliteter. Det er ingen gode eller dårlige mennesker på jobb. Det er mennesker hvis profesjonelle, atferdsmessige og personlige egenskaper samsvarer med eller ikke samsvarer med utført arbeid og stillingen.

For det andre er ikke ansattes aktiviteter viktig i seg selv, men for å oppnå organisasjonens mål.

For det tredje, som et resultat av vurderingen, er det en opphopning av informasjon som er nødvendig for å administrere mennesker.

Evaluering kan være formell eller uformell. Evaluering kan utføres regelmessig eller uregelmessig, avhengig av selskapets spesifikke behov. Evaluering kan forfølge forskjellige, noen ganger ganske smale, ikke nødvendigvis direkte relatert til arbeidsstandarder.

Vurdering av ansatte utføres i følgende tilfeller:

-ansettelse;

-attestering i tide (planlagt attest), eller utført selektivt på grunn av behovet oppstod (ikke planlagt attest);

-flytte gjennom tjenesten, dvs. forfremmelse eller degradering; en endring i rekkeoppgaver og ansvarsområder som ikke medfører en økning i stilling og lønnsvekst, dvs. under rotasjon;

-opprykk til reserven for å fylle lederstillinger;

-i andre tilfeller som krever vurdering av ulike kvaliteter hos ansatte eller på forespørsel fra den ansatte selv.

Personvurderingen kan ikke vurderes isolert fra andre komponenter i personalstyringssystemet.

Planlegging av antall og kvalitet på personell er innretting av planene for organisasjonen og tilgjengelige menneskelige ressurser. En personalevurdering er en utmerket kilde til informasjon om tilgjengelige ressurser. Avhengig av målet som er satt, kan vi vurdere potensialet til ansatte, muligheten for å øke arbeidsproduktiviteten, behovet for opplæring - dvs. faktorer som er nødvendige for å nå målene.

Vurdering av personell er selvfølgelig også knyttet til en slik fase av personalarbeid som å ansette en organisasjon. Etter en viss periode blir nybegynneren evaluert. For større objektivitet bør vurderingen utføres i samme form som vurderingen av personell. En slik vurdering av personell lar deg ta en mer balansert beslutning om den fremtidige skjebnen til en nykommer, og i tilfelle en positiv beslutning skissere planer for vekst og forbedring for ham.

Den tradisjonelle oppgaven til mange selskaper - utarbeide en opplæringsplan for personell. Samtidig skal planen kombinere organisasjonens interesser og de ansattes reelle behov.

La oss ta en reservasjon med en gang at lønnsstrukturen ikke blir bestemt under personalvurderingen. Lønnsstruktur og kompensasjonspakke - uavhengig prosjekt. Personalevaluering gjør det mulig å bestemme hvordan, innenfor den eksisterende strukturen, kan endre den enkelte lønn i samsvar med resultatindikatorer. Når en beslutning fattes basert på resultatene av personellvurderingen, er den mer balansert og objektiv og forårsaker færre konflikter enn en beslutning som tas bak kulissene.

Personalmotivasjon og effektiv kommunikasjon i organisasjonen avhenger i stor grad av kompetent konstruksjon av personalevurderingssystemet og dets rasjonelle funksjon. Å takse ansatte i høyre hender kan være en sterk motivator. Den ansatte får muligheten til å kommunisere med sine ledere, hvor resultatene av arbeidet for en viss periode blir oppsummert, prestasjoner og mangler blir notert. Personalevaluering gir en mulighet til å formidle planene til organisasjonen til hver ansatt, og å diskutere disse planene med ham. Lederen får i sin tur de såkalte tilbakemeldingene, dvs. lærer den ansattes mening om dagens situasjon og planer for fremtiden.

Personalvurdering hjelper til med å samle inn informasjon for en informert beslutning om oppsigelse av en ansatt fra selskapet. De som skyter, fyrte og kolleger vil forstå forståelsen av årsakene. Dette vil unngå unødvendig stress og muligens forhindre ytterligere permitteringer - ansatte er klar over hva som regnes som lite tilfredsstillende arbeid.

Det er viktig å huske at personellvurdering primært er et personalstyringsverktøy. Som alle elementene i systemet, må det være i samsvar med gjeldende lov.

Personlig vurdering - det er et system for periodisk vurdering av den ansattes prestasjoner i samsvar med prestasjonsmålene som er fastsatt for stillingen, eller overholdelsen av arbeidstakerens kvalifikasjoner, ferdigheter og holdning til sine plikter, kravene i stillingsbeskrivelsen og interne forskrifter for en spesifisert tidsperiode.

Personalvurdering er en prosedyre som utføres for å fastslå en ansattes egnethet for en ledig eller okkupert arbeidsplass (stilling) inkluderer:

-vurdering av den ansattes potensial, faglige kunnskap og ferdigheter, produksjonserfaring, forretningsmessige, moralske og psykologiske egenskaper, helse og ytelse, nivået på den generelle kulturen;

-vurdering av individuelt bidrag - lar deg etablere kvaliteten, kompleksiteten og effektiviteten til en bestemt ansattes arbeid og dens relevans for stedet okkupert;

-personalsertifisering - tar hensyn til den ansattes potensielle og individuelle bidrag til det endelige resultatet.

Den viktigste retningen for personalarbeid er den målrettede prosessen med å etablere korrespondansen mellom personellets kvalitative egenskaper (evner, motivasjoner og egenskaper) til kravene til stillingen og arbeidsplassen. Vi vil bare nevne de viktigste personalsituasjonene der en personalvurdering er nødvendig:

-vurdering av en ikke-arbeidende kandidat som søker om en ledig stilling;

-løpende periodisk evaluering;

-vurdering av en ansatt i organisasjonen som søker en ledig stilling.

Foreløpig er det ingen tilnærming til problemet med å måle personellets effektivitet. Prosessen med arbeidskraftaktivitet for personell er nært knyttet til produksjonsprosessen og dens endelige resultater, sosiale aktiviteter i samfunnet, økonomisk utvikling av bedrifter, etc. Tre grunnleggende begreper kan skilles ut for å vurdere effektiviteten av ledelsen.

Tilhengere av den første tilnærmingen mener at organisasjonens personell er en samlet sosialarbeider som direkte påvirker produksjonen, og derfor skal de endelige resultatene av produksjonen tjene som kriterieindikatorer for personelleffektivitet. Disse indikatorene inkluderer organisasjonens fortjeneste for året eller kvartalet, kostnaden per produksjonsrubel, lønnsomhetsnivået, utbytte per aksje, etc. numeriske verdier av de endelige resultatene av organisasjonens arbeid i en bestemt periode (år, kvartal, måned). Ulempen med denne tilnærmingen er at personellets aktivitet ikke bare påvirkes av faktoren til den materielle utviklingen av bedriften, men også av andre:

-arbeidsmidler - strukturen til anleggsmidler, nivået på mekanisering og automatisering av produksjonen, koeffisienten til arbeidsskift osv.

-gjenstander for arbeidskraft - kostnadene ved innkjøpte materialer, kvaliteten på komponentmaterialene, lagre av materialer i lagre osv .;

-produksjonsteknologi - nivået på spesialisering og samarbeid, varigheten av produksjonssyklusen, produksjonsrytmen osv.

Tilhengere av den andre tilnærmingen til å vurdere effektiviteten av personalarbeid mener at kriterieindikatorer skal gjenspeile effektiviteten og kvaliteten på menneskelig arbeidskraft eller arbeidsaktivitet. Disse indikatorene inkluderer: arbeidsproduktivitet, vekstrater for arbeidsproduktivitet, lønnsandelen i produksjonskostnadene, tap av arbeidstid, mekanisk arbeidsforhold osv. Disse indikatorene reflekterer ganske omfattende effektiviteten av personellets arbeidskraft og kan tjene som grunnlag for valg av kriterier.

Men ulempen med denne tilnærmingen er at den ikke karakteriserer nivået på organisering av personalarbeid og sosial effektivitet, noe som også påvirker de endelige resultatene av produksjonen og er direkte relatert til personellet i organisasjonen.

Tilhengere av den tredje tilnærmingen mener at effektiviteten av personellarbeid i stor grad bestemmes av organisasjonen av deres arbeid, arbeidsmotivasjon, sosiopsykologiske klima i teamet, dvs. avhenger mer av formene og metodene for å jobbe med personell. Kriteriene for å vurdere resultatene av aktiviteter inkluderer: personalomsetning, kvalifiseringsnivået til personell, nivået på arbeidsdisiplin, forholdet mellom arbeidstakere og ansatte, bruk av arbeidstidsfondet, personellets sosiale struktur osv.

Sammensetningen av indikatorene for den tredje tilnærmingen gjenspeiler ganske omfattende organisasjonen og sosial effektivitet i personalets arbeid, og noen indikatorer er komplekse, og krever innsamling av operativ informasjon på grunnlag av spesifikke sosiologiske studier.

Dermed indikerer analysen av tilnærmingene en rekke kriterieindikatorer. For bedrifter er det tilrådelig å bruke en integrert tilnærming for å vurdere effektivitet fra synspunktet til betydningen av de endelige resultatene av produksjon, produktivitet og kvalitet på arbeidskraft og organisering av personellets arbeid som et sosialt system.

1.2 Mål og mål for ytelsesvurdering av organisasjonens personell

Vurdering av personellytelse, og spesielt resultatresultater, utføres nødvendigvis for å øke arbeidsproduktiviteten, øke salget og oppnå størst fortjeneste, det vil si at det alltid forfølger målene med å utvikle organisasjonen.

Meninger fra spesialister om systemets mål og mål for å vurdere resultatene til organisasjonens personell varierer til en viss grad. Nedenfor er flere synspunkter på denne saken.

E.V. Maslov i opplæringshåndboken "Enterprise personal management" bemerker følgende hovedoppgaver for å vurdere ledere og spesialister basert på arbeidsresultater:

-identifisering av den ansattes overholdelse av stillingen;

-fastsettelse av arbeidsinnskudd i form av kollektive lønninger for å koble den totale ytelsen til den ansatte og nivået på hans offisielle lønn;

-sikre en økning i individuell avkastning fra ansatte, deres tydelige fokus på det endelige resultatet, og knytte aktivitetene til spesialister og ledere til hovedmålet for avdelingen, enterprise (firma).

Samtidig skiller forfatteren av læreboka mellom sluttkarakter ved slutten av en lang inter-sertifiseringsperiode (3-5 år) og den nåværende - etter en viss tid innen inter-sertifiseringsperioden. Den trinnvise beregningen av indikatorer i henhold til individuelle vurderingskriterier gjør det mulig å identifisere trender i endringer i ulike aspekter av ansattes aktiviteter (primært i arbeidsresultater og profesjonell vekst av en ansatt), ta tiltak i tide for å forbedre ferdigheter, forutsi endringer i resultatene. Resultatene av den aktuelle vurderingen blir også tatt i betraktning når man oppsummerer resultatene av arbeidet for hele intersertifiseringsperioden.

S.V. Shekshnya, forfatteren av opplæringshåndboken "Personalledelse i en moderne organisasjon", gir andre oppgaver med å vurdere ytelsen til personellet. Et slikt system øker effektiviteten til menneskelig ressursadministrasjon i en organisasjon gjennom:

-positiv innvirkning på ansattes motivasjon. Tilbakemelding har en gunstig effekt på ansattes motivasjon, gjør at de kan tilpasse sin atferd på arbeidsplassen og oppnå økt produktivitet;

-planlegging av yrkesopplæring. Personalevurdering gjør det mulig å identifisere hull i kompetansen til hver ansatt og sørge for tiltak for å eliminere dem;

-planlegging av faglig utvikling og karriere. Vurdering av ansatte avslører deres svake og sterke faglige kvaliteter, som lar deg nøye utarbeide individuelle utviklingsplaner og effektivt planlegge en karriere;

-ta avgjørelser om godtgjørelse, forfremmelse, oppsigelse. Regelmessige og systematiske ansattevurderinger gir ledelsen den informasjonen de trenger for å ta informerte beslutninger om lønnsøkninger (belønning av toppmedarbeidere motiverer dem og deres jevnaldrende), forfremmelser eller oppsigelse.

Forfatterne av opplæringshåndboken "Vurdering av personalets arbeid, forberedelse og sertifisering" M.I. Magura og M.B. Kurbatova deler i sin tur målene for å vurdere ytelsen til personellet i fem hovedmål:

-administrative formål;

-vurdering av kvaliteten på ledelsesaktivitetene;

-gi de ansatte tilbakemeldinger om graden av samsvar;

-deres ytelse til organisasjonens krav;

-ansattes utvikling;

-forbedring av.

De administrative målene er at ytelsesvurderingen av personalet gir ledelse et rasjonelt grunnlag for å ta administrative beslutninger som lønn, forfremmelser, demoteringer, overføringer i organisasjonen og avslutninger. For å ta administrative beslutninger brukes vanligvis en generell (integrert) vurdering av hver ansatt, som hjelper til å sammenligne ansatte med hverandre. Evalueringssystemet inneholder ikke bare indikatorer som gjenspeiler detaljene i arbeidet som utføres, evalueringen innebærer ofte å ta hensyn til forholdene der det evaluerte arbeidet utføres. For å få slike integrerte estimater kan du bruke:

-beregning av det aritmetiske gjennomsnittet av alle karakterer mottatt av den ansatte;

-legge sammen alle rangeringene for å få en samlet oppsummeringsvurdering;

-den endelige poengsummen kan oppnås ved å legge til eller beregne et "vektet" poengsum oppnådd ved å multiplisere hver poengsum med en viss koeffisient, avhengig av bidraget, ifølge eksperter, gir den evaluerte siden av arbeidet til den samlede effektiviteten til organisasjonen eller avdelingen.

Vurdering av kvaliteten på ledelsesaktivitetene er den andre målgruppen. Vurdering av personalets arbeid er utformet for å finne ut, inkludert hvor vellykket, hvor godt oppgavene ledere på forskjellige nivåer blir løst. Dette er først og fremst følgende oppgaver:

-aktivitetsplanlegging og ressurstildeling;

-ledelse i kritiske situasjoner;

-arbeide med dokumenter;

-nyskapende aktivitet;

Delegasjon;

-motivasjon av underordnede;

-trening underordnede;

-å sikre et høyt samarbeidsnivå mellom ledere og underordnede;

-organisering av samspill med andre avdelinger i organisasjonen;

-dannelsen i teamet av underordnede for arbeidsmoral som oppfyller målene for organisasjonen.

Å informere ansatte om at prestasjonene deres er i samsvar med organisasjonens krav, er knyttet til formålene med å vurdere ytelsen til personellet, da dette gjør det mulig for den ansatte å få tilbakemelding fra lederen. Denne tilbakemeldingen er utformet for å veilede ansatte i riktig retning, avklare kravene til sitt arbeid og motivere dem til å forbedre ytelsen.

Det neste målet for personalets ytelsesvurdering er ansattes utvikling. Differensiert vurdering av underordnede arbeid gjør det mulig å identifisere hva som er nøyaktig i deres profesjonelle aktivitet som krever forbedring. For dette formålet blir prestasjonen og arbeidsatferden til den ansatte sammenlignet med standardene og normene som er etablert for denne typen arbeid og kravene til arbeidsatferd, og ikke med resultatene fra andre ansatte. Vurderingen skal fungere for fremtiden, for fremtiden, for utviklingen av ansatte.

Å forbedre er den femte målgruppen. Ytelsesvurdering kan brukes som en metode for å overvåke personalets ytelse for å opprettholde etablerte ytelsesstandarder. Hvis det viser seg at personellets arbeid ikke oppfyller disse standardene, kan organisasjonen, avhengig av de identifiserte årsakene til den utilfredsstillende ytelsen, ta følgende trinn:

-omorganisering av arbeidsprosessen: forenkling av arbeidet, endring i arbeidsorganiseringen osv .;

-endring i produksjonshastigheter;

-opplæring eller omskolering av ansatte;

-utvikling og implementering av programmer som tar sikte på å øke nivået på personellets motivasjon og engasjement for deres organisasjon;

-flytting av ansatte som ikke kan takle sine plikter til andre stillinger;

-oppsigelse av uegnet arbeidere og rekruttering av nye ansatte.

Opprettelsen av et effektivt system for vurdering av personalets arbeid innebærer å løse følgende oppgaver:

1. Utvikling av et vurderingssystem. Det krever definisjon av indikatorer og kriterier som skal brukes til å vurdere arbeidet til forskjellige kategorier arbeidere, samt koordinering av denne aktiviteten med andre arbeidsområder for personaladministrasjon (valg av personell, tilpasning av nye ansatte, opplæring, motivasjon, etc.).

2. Utvikling eller valg av metoder og prosedyrer som vil bli brukt til å vurdere ytelsen til personellet.

3. Utvikling, koordinering og godkjenning av relevant dokumentasjon: forskrifter, instruksjoner, skjemaer, rapporteringsskjemaer.

4. Opplæring av ledere. Ledere må ha en veldig klar forståelse av målene og målene som tas opp under ytelsesvurderingen av personell, og ha kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å nå disse målene.

5. Overvåke riktig bruk av metoder og prosedyrer for vurdering av personalets ytelse.

6. Innsamling og lagring av informasjon innhentet som et resultat av vurderingen. Angi resultatene av neste sertifisering i den ansattes personlige fil.

7. Analyse av resultatene av personalets ytelsesvurdering og utarbeidelse av rapporter for toppledelsen. Disse rapportene inneholder materiale som oppsummerer de endelige resultatene som er oppnådd ved evaluering av arbeidet til forskjellige personellkategorier, og forslag som tar sikte på å øke avkastningen på organisasjonen.

Dermed blir målene og målene for systemet for vurdering av ytelsen til organisasjonens personell i stor grad bestemt av detaljene i selskapets aktiviteter, detaljene i personalpolitikken og prinsippene for personalarbeidet i organisasjonen. Det er viktig å merke seg at målene for vurderingen skal være i tråd med organisasjonens mål.

1.3 Sted for ytelsesvurdering i organisasjonens personalstyringssystem

Den grunnleggende forutsetningen for effektiv drift av vurderingssystemet er dets omfattende karakter, og tar hensyn til alle de forskjellige oppgavene som hver enkelt organisasjon løser i det generelle personalstyringssystemet.

Vurdering av personalets ytelse er utformet for å lette bedre bruk av organisasjonens menneskelige ressurser ved å knytte oppgavene som er løst under vurderingen nært sammen med andre arbeidsområder med personell, primært med følgende områder:

-arbeidsanalyse, definisjon av arbeidskrav;

-opplæring og utvikling av personell;

-søk og utvalg av nye ansatte;

-personalplanlegging;

-ansattes utvikling og karriereplanlegging;

-arbeidsinsentivsystem;

-dannelse av en personalreserve og samarbeide med ham.

Det første elementet i personellvurdering, som er nødvendig for å ta beslutninger om forfremmelse, faglig utvikling, etc., er det formelle nivået av kunnskap og erfaring, dvs. rent personlige data. Men de viktigste områdene for vurdering er vurdering (regnskap) av arbeidsresultater og vurdering (analyse) av forretningsmessige og personlige egenskaper som påvirker disse resultatene. I tillegg blir vurderingen av potensialet til ansatte, samt vurderingen av deres motivasjon, spesielt fremhevet.

Regnskap for arbeidsresultater dekker nesten alt personell, siden det er grunnlaget for godtgjørelsessystemet. Resultatene av arbeidskraft og deler av arbeidstakere bestemmes, som kjent, av nivået på oppfyllelse av normer. Når det gjelder de arbeidstakere som ikke kan normalisere sitt arbeid, er hovedkriteriet for å vurdere effektiviteten deres at arbeidsresultatene er i samsvar med målene som er satt på forhånd i en viss periode.

Arbeidet med å identifisere denne korrespondansen inkluderer følgende trinn:

1. Etablering av flere hovedoppgaver (funksjoner) til den ansatte.

2. Spesifikasjon av hver av disse funksjonene og deres tilknytning til visse indikatorer (fortjeneste, kostnader, arbeidsomfang, vilkår og kvalitet på implementeringen, etc.).

3. Etablering av måleenheter (prosent, dager, dollar, etc.) og et system med indikatorer som gjenspeiler resultatene av aktiviteter.

4. Etablering av minimums- og maksimums "ytelsesstandarder" for hver indikator.

5. Sammenligning av faktiske arbeidsresultater med ytelsesstandarder (over maksimumsstandarden, på sitt nivå, under minimumet) og utlede en estimert score for denne indikatoren.

6. Utledning av gjennomsnittspoeng for alle indikatorer.

Sammen med disse estimatene blir estimater av "ansattes nivå" gjort av den ansatte til organisasjonens aktiviteter brukt: arbeidsresultater er ikke korrelert med individuelle planlagte indikatorer (sistnevnte er i dette tilfellet ikke definert), men med mer generelle formelle krav. Beskrivelsen av "bidragsnivå" utføres ikke av individuelle utøvere, men av arbeidsgrupper av ansatte.

For eksempel, ved Stanford Research Center (USA) i forhold til forskningspersonell, skiller man ut fem aktivitetsområder som en ansatt deltar i å løse vanlige problemer: profesjonelt bidrag (som forsker), kommersiell implementering av ideer (bidrag til å øke senterets fortjeneste), utvikling av relasjoner med kunder, ledelse og koordinering av forskning og utvikling (rolle i aktivitetene til komplekse prosjektgrupper), som fungerer som linjeleder. For hvert av områdene tildeles seks "nivåer av bidrag" (evalueringskategorier), og for hvert er det en nøyaktig beskrivelse, som presenteres i "matrisen for profesjonell modenhet" til senterspesialisten.

"Matrise av profesjonell modenhet" gjenspeiler både resultatene av arbeidet, og det generelle faglige og kvalifiserende nivået. Det er ikke bare grunnlaget for den aktuelle vurderingen, men også for sertifisering av ansatte.

La oss vurdere forholdet mellom vurderingssystemet og andre funksjoner innen personaladministrasjon.

1. Analyse av arbeidet. For å vurdere personalets arbeid er det av stor betydning å utvikle kriterier i samsvar med hvilke vurderingen vil bli gjort, det vil si de indikatorene eller egenskapene til arbeidet som bestemmer suksessen til denne profesjonelle aktiviteten.

Utviklingen av vurderingskriterier innebærer en grundig analyse av arbeidet som utføres av spesialister. Det første trinnet her er å fylle ut et spesielt spørreskjema for jobbanalyse (hvis en slik analyse er nødvendig), analysere mottatt informasjon og utarbeide stillingsbeskrivelser (eller nøye studere de eksisterende).

Resultatet av analysen av arbeidet og analysen av kravene til den ansatte fra arbeidssiden er utvikling av vurderingskriterier. Evalueringskriterier kan uttrykkes i både kvantitativ og kvalitativ form. Eksempler på kvantitative kriterier er arbeidsproduktivitet, skraprate, salgsvolum, det vil si alt som kan uttrykkes i form av et tall; eksempler på kvalitet - holdning til virksomhet, kvalitet på kundeservice, ansvarsnivå og uavhengighet til den ansatte m.m.

2. Personalvalg. En av de viktigste oppgavene ved valg av personell er utvikling av flerstegsvurderingsprosedyrer for å skjerme ut søkere som ikke oppfyller de fastsatte kriteriene. Kandidater som ikke oppfyller kravene i organisasjonen (for eksempel lave score på tester av spesielle evner som bestemmer kunnskap og ferdigheter innen det fagfeltet som kandidaten skal brukes i) blir ikke invitert til neste valgfase.

Utvalgskriterier kan også bestemmes ved å etablere et minimum akseptabelt produktivitetsnivå eller driftseffektivitet for organisasjonen. Et effektivt vurderingssystem gjør det mulig å utvikle, foredle og validere utvalgskriterier og dermed forbedre metodene som brukes for valg av personell.

Resultatene av den periodiske vurderingen av personalets arbeid bekrefter (eller bekrefter ikke) korrektheten av prognosen for profesjonell suksess for kandidater, laget på grunnlag av metodene og prosedyrene som brukes for utvelgelse. Å forbedre valgsystemet er umulig uten denne typen tilbakemeldinger.

Vurderingssystemet hjelper organisasjonen med å løse en hel rekke oppgaver knyttet til å øke avkastningen på menneskelige ressurser. Informasjonen innhentet som et resultat av vurderingen kan brukes til å danne en talentpool ved å identifisere ansatte med høyt ledelsespotensiale som er i stand til å utføre mer komplekst og ansvarlig arbeid.

I tillegg hjelper vurderingen av underordnedes arbeid ledere med å planlegge ansattes karriere og løse problemer knyttet til deres opplæring og utvikling.

3. Opplæring og utvikling. Ytelsesvurdering er viktig for å bestemme opplæringsbehovet til de ansatte, og identifisere mangel på faglig kunnskap eller ferdigheter som hindrer organisasjonen i å oppfylle ytelseskravene eller ytelsesstandardene.

I mange russiske selskaper bestemmer spesialister fra opplæringsavdelingene behovet for opplæring mer intuitivt enn på bakgrunn av ansattes ytelsesvurdering. Evaluering av resultatene av profesjonelt arbeid lar deg bestemme både behovet for opplæring av enkelte ansatte og behovet for opplæring av forskjellige personellkategorier.

Denne vurderingen gir informasjon som kan brukes som grunnlag for opplæringsplan (er), utvikling av passende planer på forskjellige nivåer. - fra vanlige arbeidere til toppledere.

Resultatene av ytelsesvurderingen av personell kan også brukes til planlegging av arbeidsstyrken, og hjelper til med å finne ut hvordan kvalifikasjoner, kunnskap og erfaring til ansatte samsvarer med organisasjonens nåværende og fremtidige behov.

4. Motivasjon av arbeidskraft og stimulering av personell. Vurdering av ytelsesindikatorer, som er organisk knyttet til godtgjørelsessystemet og med programmer som tar sikte på å øke nivået på personellets arbeidsmotivasjon, gjør det mulig å opprettholde nivået til de ansatte for å oppnå resultater med høy ytelse. Som nevnt, er effektiviteten til arbeidsinsentivsystemet direkte avhengig av hvor mye godtgjørelse som er knyttet til de ansattes bidrag til å oppnå målene for organisasjonen (avdelingen), hvor rettferdig det anses av de hvis arbeid blir evaluert.

Dermed er den viktigste oppgaven med vurderingssystemet som opererer i organisasjonen, å inspirere den ansatte til å forbedre sitt arbeid, å interessere ham i utviklingen av nye tilnærminger til arbeidet, å stimulere oppnåelsen av nye nivåer av profesjonell effektivitet. Denne utfordringen kan vellykkes oppnås ved å fremme prestasjonene til de beste medarbeiderne, og gjøre de ansatte oppmerksomme på data som viser hvordan de gjør jobben sin.

1.4 Personalsertifisering som en omfattende vurdering av personell

Hovedmålene for sertifisering er:

-vurdering av ansattes ytelse;

-bestemmelse av samsvaret med deres stilling (til kravene i stillingsbeskrivelsen, faglige og kvalifikasjonskrav for stillingen);

-identifisering av mangler i opplæringsnivået (kvalifikasjoner, arbeidserfaring, praktiske kunnskapsferdigheter) for utførelsen av stillingen;

-utarbeide en ansattes utviklingsplan (utvikle tiltak for å eliminere identifiserte mangler, utarbeide en karriereplan, danne en reserve for forfremmelse).

Ytterligere mål inkluderer ofte mål som: å sjekke den ansattes kompatibilitet med teamet (evne til å jobbe i et team);

-sjekk for motivasjon til å jobbe, for å jobbe i denne stillingen;

-fastsettelse av ansattes karriereutviklingsmuligheter;

De overordnede målene er å forbedre menneskelig ressursforvaltning og forbedre effektiviteten i menneskelig ressursarbeid og øke ansvar og ledelsesdisiplin.

Spesifikke mål inkluderer å definere utvalg av ansatte og listen over stillinger som skal permitteres og permitteres, og forbedre det moralske og psykologiske klimaet i organisasjonen.

På forberedelsesfasen for sertifisering kommer følgende oppgaver frem:

-utvikling av en forskrift om attestering (eller revisjon av en allerede eksisterende forskrift, med tanke på kravene i dag);

-valg av metoder og standardskjemaer for evaluering av utøvere og selve evalueringsprosedyren;

-utarbeidelse av instruksjoner for ledere som gjennomfører sertifisering;

-utarbeidelse av instruksjoner som regulerer sertifiseringskommisjonens arbeid;

-utarbeidelse og reproduksjon av skjemaer, standardskjemaer som kreves for sertifisering;

-utarbeide en liste over ansatte som er sertifisert;

-dannelse og godkjenning av sammensetningen av sertifiseringskommisjoner;

-utarbeidelse av sertifiseringsplanen;

-varsling av ansatte om tidspunktet for sertifisering;

-opplæring av personer som er ansvarlige for å vurdere personell under sertifisering (ledere og medlemmer av sertifiseringskommisjoner).

Å gjennomføre sertifisering krever en rekke forberedende tiltak og utarbeidelse av nødvendig dokumentasjonspakke.

De forberedende aktivitetene inkluderer primært avholdelse av et møte av selskapets ledelse for å sette sertifiseringsmål for medlemmer av sertifiseringskommisjonene og avdelingsledere.

Sertifiseringsmål, prioriteringer som bør prioriteres høyest, prosedyre og betingelser for gjennomføring av sertifiseringsintervjuer - Dette er spørsmål som det bør være en felles forståelse for menneskene i organisasjonen som er involvert i utarbeidelsen og gjennomføringen av vurderingen.

Et annet viktig område for forberedende arbeid er gjennomføring av kortsiktig opplæring for medlemmer av sertifiseringskommisjonene og alle ledere, på en eller annen måte involvert i prosessen med å utarbeide og gjennomføre sertifisering. Innholdet i denne opplæringen bestemmes av detaljene i målene og målene som skal løses under sertifiseringen. Dette er først og fremst et bekjentskap med hva hovedmålene for sertifisering er, hvordan man fyller ut standardskjemaer og skjemaer riktig, og hvordan man kan unngå de vanligste feilene.

All dokumentasjon som brukes til personalsertifisering kan deles inn i følgende grupper:

-administrative (ordrer, forskrifter);

-organisatoriske (godkjente lister over sertifiserte ansatte, sertifiseringsplaner);

-vurderingsverktøy (evalueringsskjemaer, skjemaer for rapporten om de attesterte og for å forberede den nærmeste veilederens svar på de attesterte, attestasjonsark osv.).

Effektiviteten av sertifiseringen avhenger i stor grad av kvaliteten på dokumentene som kreves for implementeringen, og av en klar regulering av prosedyren for lagring og analyse av den innsamlede informasjonen. Dette arbeidet kan deles inn i fire områder.

1. Utarbeidelse eller korrigering av forskriften om attestering og dens etterfølgende godkjenning.

2. Utarbeidelse og signering av bestillingen fra toppledelsen om sertifiseringen. Bestillingen må indikere lederen (på en rang som ikke er lavere enn nestledende første leder for organisasjonen), som er betrodd administrasjonen av sertifiseringen. De kan være nestleder HR-sjef eller til og med HR-sjef.

3. Utarbeidelse og godkjenning av standardskjemaer som skal brukes under sertifisering:

-sertifisering ark;

-struktur av skriftlige egenskaper for de attesterte;

-et skjema for å vurdere ytelsen og forretningskvaliteten til den som blir sertifisert;

-rapport fra den sertifiserte personen om utført arbeid;

-arbeidsplan for den sertifiserte personen;

-avslutningen av sertifiseringskommisjonen;

-strukturen i rapporten fra sertifiseringskommisjonene om resultatene av sertifiseringen.

4. Bestemmelse av rekkefølgen for behandling, analyse og lagring av informasjon innhentet som et resultat av sertifisering.

Den spesifikke formen for sertifiseringsarket kan være forskjellig, avhengig av de utviklede kravene og faggruppen som arbeiderne som gjennomgår sertifisering tilhører.

Under utarbeidelsen av sertifiseringen kan HR-avdelingen utarbeide materialer for å hjelpe den ansatte som gjennomgår sertifisering, for å forklare målene og prosedyren for gjennomføring av sertifiseringen.

Når du utarbeider sertifisering, er det viktig å ta seg av opplæringen av ansatte som vil være ansvarlige for å vurdere personell. Dette er to kategorier arbeidere: ledere og medlemmer av sertifiseringskommisjoner. Disse menneskene skal ha en klar forståelse av målene og målene for vurderingen, metodene som brukes og mulige vanskeligheter og feil knyttet til vurderingsprosessen. Opplæringsprogrammet for ledere og spesialister som er involvert i sertifiseringsprosessen inkluderer følgende spørsmål:

-vurdering av den overordnede strategien for vurderingsprosessen, mål og mål som forfølges i løpet av personalsertifisering. Utvikling av en enhetlig tilnærming til vurderingsprosedyren;

-kjennskap til de vurderingsmetodene som brukes under sertifisering;

-analyse av mulige problemer og feil som oppstår i sertifiseringsprosessen, og mulige måter å overvinne dem på. Hovedvekten er på vurderingen av psykologiske feil i vurderingen (glorieeffekt, nedlatingsfeil, overdreven alvorlighetsgrad osv.).

Gjennomføring av sertifisering inkluderer både løsningen på en rekke organisatoriske problemer og arbeid med informasjon levert til sertifiseringskommisjonen. Generelt kan tre hovedområder identifiseres.

1. Utarbeidelse av informasjon som senere vil bli sendt til sertifiseringskommisjonen. De ansatte som skal sertifiseres, deres nærmeste veiledere eller eksperter fyller ut de nødvendige standardskjemaene.

2. Innsamling og verifisering av informasjon om attesterte for senere innlevering til attesteringskommisjonen.

3. Gjennomføre møter i sertifiseringskommisjonen i samsvar med fastlagt tidsplan og utarbeidelse av konklusjoner for hver sertifisert ansatt.

Den største vanskeligheten er prosessen med å holde møter i sertifiseringskommisjonen. Dette skyldes både behovet for å sikre et riktig forberedelsesnivå for møtene til alle kommisjonens medlemmer, og for å sikre den optimale tidsplanen for å holde møter.

Regelverket for å holde et møte i sertifiseringskommisjonen innebærer ofte representasjon av den sertifiserte medarbeideren av hans nærmeste veileder. Dette følges av en diskusjon av materialet som presenteres for den ansatte. Medlemmer av sertifiseringskomiteen stiller de ansatte spørsmål som avklarer hans forretningspotensial. Plikten til sekretæren for attestasjonskommisjonen inkluderer registrering av møtet. Basert på resultatene av sertifiseringen fylles det ut et sertifiseringsark for hver sertifiserte person og en konklusjon fra sertifiseringskommisjonen utarbeides.

Basert på gjeldende regelverk og etablert langsiktig praksis for sertifisering av ansatte i organisasjoner, er lovligheten og rettferdigheten av avgjørelser som tas av sertifiseringskommisjonene, og til slutt resultatene av sertifisering generelt, i stor grad avhengig.
Basert på resultatene av sertifiseringen kan en av følgende vurderinger gis:

-tilsvarer den stillingen som ble holdt;

-samsvarer ikke med stillingen.

-om forfremmelse av en ansatt i stilling;

-etter avtale til et innlegg med degradering;

-om retningen å studere;

Om forfremmelse;

-om oppsigelse på grunn av misnøye med resultatene av sertifisering.

Attestasjonsresultatene blir kommunisert til de attesterte umiddelbart etter avstemming. Etter å ha gjennomgått registreringene av avstemningsresultatene og anbefalingene fra sertifiseringskommisjonen, blir sertifiseringsarket også signert av den ansatte som har bestått sertifiseringen.

Gjennomføring av beslutninger basert på resultatene av sertifisering. Den siste fasen av sertifiseringen er gjennomføringen av beslutningene tatt av sertifiseringskommisjonen. For dette oppsummerer kommisjonene resultatene av sertifisering, særlig:

-av det totale antallet som er sertifisert, blir antallet ansatte tilkalt for å være hensiktsmessig eller ikke passende for stillingen etablert;

-ansatte identifiseres som av forskjellige gyldige grunner ikke har bestått sertifiseringsplanen i henhold til den godkjente tidsplanen;

-en liste over ledere og spesialister blir utarbeidet, med forbehold om re-sertifisering om et år.

Organisasjonssjefen, på grunnlag av materialene og anbefalingene som sendes til sertifiseringskommisjonen, utsteder en ordre (instruksjon), som analyserer resultatene av sertifisering, godkjenner tiltak for å implementere kommisjonens anbefaling, den såkalte sertifiseringsalgoritmen.

Dessverre anser mange organisasjoner å oppsummere resultatene av sertifisering som en ren formalitet. Samtidig blir det ofte glemt at hele poenget med å vurdere ytelsen til spesialister og ledere er å identifisere ikke bare de ubrukte profesjonelle evnene til sertifiserte, men også reservene som finnes i organisasjonen som helhet for å øke effektiviteten til ulike kategorier personell. Debriefing kan omfatte følgende trinn:

1. Utarbeidelse av rapporter om individuelle attestasjonskommisjoner om resultatene av attestering (innen tidsrammen som er fastsatt i forskriften).

2. Utarbeidelse av sluttrapport om resultatene av sertifisering (for organisasjonen som helhet).

3. Klargjøring og godkjenning:

-personell (administrative) beslutninger basert på konklusjonene fra sertifiseringskommisjonene;

-en omfattende tiltaksplan for å forbedre effektiviteten til hovedkategoriene for organisasjonens personell
. Når det gjøres riktig, har prestasjonsvurdering en rekke potensielle fordeler for både organisasjonen og de ansatte som blir vurdert.

Men hvis det blir gjort noen feil under sertifiseringen, vil ikke disse potensielle fordelene bli realisert, og sertifiseringen gir kanskje ikke de forventede resultatene.

I utviklede land har det dukket opp trender de siste årene som gjør det mulig å unngå faren for en formell tilnærming og maksimere fordelene med den innsatsen som brukes i alle ledd i dette komplekse og ansvarlige arbeidet.

2. I stedet for den tradisjonelle ordningen, da attestasjonen ble utført av den nærmeste overordnede, ble selvattestering mye brukt, samt bruk av flere ledere på høyere nivå, kolleger og til og med underordnede som attestatorer. Samtidig anbefales det å konsultere de som er sertifiserte om prinsippene for å velge eksperter (assessorer);

3. Hovedrollen i sertifiseringsprosedyrene gis til linjeledere; HR-tjenester spiller rollen som aktive assistenter
. Dermed krever sertifisering en veldig betydelig investering av tid og materielle ressurser. Derfor er den formelle attesten når ikke bare målene ikke er klart definert, men til slutt er det ingen spesifikke handlinger som kan forbedre ytelsen til visse kategorier personell og organisasjonen som helhet. - det er en ulovlig luksus.

Krav om attestresultater, toppledelsens beredskap til å ta spesifikke beslutninger basert på resultatene - en nødvendig forutsetning for effektiviteten av dette arbeidet.

Gjennomføring av vurderinger hovedsakelig for å ta administrative beslutninger (degradering, oppsigelse, fratakelse av lønnstillegg og bonuser osv.) Og ignorere oppgavene med å øke avkastningen på menneskelige ressurser i organisasjonen og ansattes utvikling, kan negere alle potensielle fordeler som ledelsen kan motta fra ved hjelp av denne prosedyren.

2. Metoder for å vurdere ytelsen til organisasjonens personell

2.1 Metoder for å vurdere resultatene av arbeidet til organisasjonens spesialister

Vurdering av personalets ytelse gjør det mulig på den ene siden å sikre normal funksjon av individuelle avdelinger og hele organisasjonen og en vellykket løsning av produksjonsoppgaver, og på den andre - mer effektivt bruke potensialet til ansatte på grunn av det faktum at vurderingssystemet gjør det mulig å øke motivasjonsnivået, bestemme retningene for deres utvikling og stimulere behovet for opplæring og avansert opplæring.

Det er flere metoder som lar deg vurdere prestasjonen til ansatte i en organisasjon. De viktigste metodene inkluderer:

-sette standarder og normer;

-vurdering basert på skriftlige egenskaper;

-vurdering skalaer;

-rangeringsmetoder;

-gitt distribusjon;

-styring av mål som en metode for å evaluere effektivitet;

-utradisjonelle vurderingsmetoder: "360 ° sertifisering", psykologisk testing, etc.

Setter standarder og forskrifter. Når du bruker denne metoden, består ytelsesevaluering av å sette standarder eller normer og deretter sammenligne ytelsen til hver arbeider med disse standardene. Denne metoden brukes oftest i et produksjonsmiljø.

Rasjoneringsmetoder gir svar på tre hovedspørsmål:

1. Hva er de virkelige mulighetene til hver ansatt?

2. Hva er den beste måten å bruke en arbeiders evner i sin oppgave?

3. Hvor lang tid skal det ta å fullføre individuelle operasjoner?

Tabell 1 gir eksempler på arbeidsstandarder.

Tabell 1 - Eksempel på arbeidsstandarder

Arbeidsstandarder Søknadsbetingelser Gjennomsnittlig produktivitet (daglig produksjon) for en arbeidsgruppe / et team Når oppgavene som utføres av alle individer er de samme eller tilnærmet like. tidsforbruk Arbeidsmengde per tidsenhet Arbeid med gjentatte oppgaver Arbeidsstandarder for hver type arbeid Engangsarbeid med forskjellige oppgaver

Sammenligning av prestasjonsresultatene til ansatte med standarden lar deg sammenligne ansatte med hverandre, samt å identifisere om en ansatt er egnet til å utføre disse oppgavene eller ikke gjør jobben sin.

Måling av ytelse gir et objektivt grunnlag for å sammenligne prestasjonene til hver ansatt mot en spesifikk referanseindeks, samt for å sammenligne prestasjonene med de andre ansattes. I tillegg gjør det ledelsen i stand til å få et reelt bilde av arbeidet til alle ansatte med en bestemt spesialitet eller kvalifikasjon. Denne metoden er et av de mest pålitelige verktøyene for å bestemme og forutsi arbeidskrav.

Det er en rekke betingelser for en vellykket anvendelse av innstillingsprogrammer for arbeidsrate:

1. Standarder bør bestemmes på grunnlag av den mest effektive måten å utføre en bestemt operasjon (arbeid) på;

2. Det er nødvendig å ta hensyn til spørsmålene om å opprettholde et høyt nivå av arbeidsmotivasjon for ansatte;

3. Arbeidet bør organiseres og defineres på en slik måte at hver person tydelig kjenner sitt ansvar og hva ledelsen forventer av ham;

4. Støtte for programmet bør sikres av rang og fil.

Etter å ha bestemt standardindikatorene for bestemte typer arbeid, kan du fastslå at nivået på ytelsesindikatorer samsvarer med en eller annen kategori.

Fordelen med arbeidsstandardtilnærmingen er at i dette tilfellet er vurderingen av personalets ytelse basert på objektive indikatorer. For å kunne bruke vellykkede standarder (normer) til å vurdere ytelse, må de ikke bare være velbegrunnede, men også oppfattes som rettferdige av de ansatte.

Vurdering basert på skriftlige egenskaper. En skriftlig beskrivelse av en ansatt utarbeides vanligvis av hans nærmeste veileder. Behovet for standardisering av egenskapene som gis av sertifiseringskommisjonen krever at ledere forbereder dem i samsvar med et etablert skjema som definerer problemene som skal dekkes.

Tatt i betraktning at beskrivelsen skal utarbeides av nærmeste leder for en ansatt i organisasjonen, presser den ledelsesapparatet til å analysere aktivitetene til underordnede og identifisere faktorer som positivt eller negativt påvirker resultatene av deres aktiviteter.

Det faktum at lederen når han utarbeider en skriftlig beskrivelse av underordnede, må komme med sine forslag og anbefalinger om godtgjørelse, forfremmelse, overføring til en annen jobb eller uttrykke sin mening om deres opplæring og faglige utvikling, er i seg selv et viktig insentiv til å analysere arbeidet. personell og identifiserende faktorer som påvirker resultatene negativt.

Dermed presser selve lederne av en slik vurderingsmetode som å skrive skriftlige egenskaper til underordnede dem til å bestemme seg for mer effektiv bruk av underordnede potensial.

De største vanskelighetene med å vurdere arbeid basert på skriftlige egenskaper er som følger:

-volumet og innholdet av de presenterte egenskapene kan variere sterkt avhengig av erfaringen, holdningene og personlighetstrekkene til evaluatoren. For eksempel kan en leder skrive mye om potensialet og styrken til en underordnet og tie om sine svakheter. En annen kan rette all oppmerksomhet hovedsakelig mot de ansattes mangler. Den tredje kan særlig ta for seg spørsmål om opplæring og faglig utvikling. Noen ganger er det veldig vanskelig å evaluere arbeidere og sammenligne prestasjonene på grunnlag av slike egenskaper.

-vurderingen kan også påvirkes av vurdererens skriveferdigheter. En leder som kan "presentere" sin underordnede godt, hvis ønskelig, kan oppnå at den gjennomsnittlige arbeidstakeren ser bedre ut på papiret enn han egentlig er;

-et alvorlig problem for mange organisasjoner er mangelen på praksis med å jobbe med informasjonen i skriftlige profiler. Under sertifiseringen akkumulerer sertifiseringskommisjonene fjell av materialer som ingen jobber med: det er ingen klare algoritmer for behandlingen og påfølgende systematisering av resultatene.

Til en viss grad kan de ovennevnte vanskeligheter overvinnes ved å bruke standardskjemaer, som ikke bare tydelig sier at underordnedes arbeid eller arbeidsatferd skal vurderes, men også gir spesifikke retningslinjer ("hint") som letter utarbeidelsen av skriftlige egenskaper.

Vurderingsskalaer. Vurderingsskalaer tillater en leder å vurdere graden av utvikling av ansattes forretningskvaliteter, en tilbøyelighet til visse typer arbeidsatferd eller beredskap til å oppnå visse arbeidsresultater. Vurderingsskalaer innebærer bruk av spesielle vurderingsskjemaer. Evalueringsskjemaet (skjemaet) består av en rekke skalaer som evaluerer ulike aspekter ved arbeidet, for eksempel fagkunnskap, kvalitet og kvantitet på arbeidet, evnen til å jobbe uavhengig, nivået på utvikling av faglige ferdigheter, etc.

Karakterskalaer skal ha følgende egenskaper:

1. De vurderte egenskapene og egenskapene til arbeidsatferd bør være korrelert med innholdet og nøkkelindikatorene som bestemmer effektiviteten til arbeidstakernes profesjonelle aktiviteter.

2. Vekter skal være rettet mot å vurdere egenskapene til arbeidere som det er spesifikke atferdsmessige manifestasjoner som kan observeres av evaluatoren.

3. Hvert punkt (gradering) av skalaen skal være kort, entydig og svare til den estimerte indikatoren. I dette tilfellet bør altfor generelle egenskaper unngås.

4. Skalaavlesningene må være balanserte og ikke drive mot en pol. For eksempel "veldig bra", "god", "gjennomsnitt", "under gjennomsnitt" og "dårlig".

5. Vektene skal brukes til å dekke hele spekteret av mulige ytelsesindikatorer.

Et godt designet vurderingsverktøy har:

-ved hjelp av en standardisert vurderingsprosedyre som gjør det lettere å sammenligne arbeidere;

-den relative enkelheten med å fylle ut vurderingsskjemaet;

-slike instrumenter godtas av både evaluator og evaluator;

Bruken av arbeidsatferdskalaer kan møte en rekke alvorlige problemer. Hovedproblemene er som følger:

-en av de største ulempene ved å bruke slike skalaer er at utviklingen deres krever mye tid og stor interesse for utøverne (utviklere, eksperter og ledere som utfører vurderingen);

-forskjellige personer som foretar en vurdering, avhengig av utdannelse, erfaring og personlighetstrekk, kan forstå innholdet i vurderingsskalaer på forskjellige måter;

-et alvorlig problem er valget av de evaluerte sidene av arbeidsatferd. Evalueringsskjemaet inneholder ofte slike egenskaper (arbeidsatferdsmønstre, fagkunnskap, arbeidsferdigheter) som er svakt relatert til innholdet i den faglige aktiviteten til de evaluerte arbeiderne. Samtidig er det en fare for ikke å inkludere slike karakteristika som utgjør kjernen i profesjonell effektivitet i evalueringsformen;

-når du bruker vurderingsskalaer, kan vanlige psykologiske feil som oppstår i vurderingsprosessen også gi et negativt bidrag: glorieeffekten, feil i den sentrale tendensen, nedlatenhet og alvorlighetsgrad.

Rangeringsmetoder. Det er viktig for lederen å ikke bare sammenligne prestasjonen til den underordnede med standarden, men også å sammenligne de ansatte med hverandre. Dette kan gjøres ved hjelp av rangeringsmetoder.

Det er flere typer rangeringer:

-direkte rangering;

-vekslende rangering;

-sammenkoblet sammenligning.

Direkte rangering krever at personen som evaluerer, rangerer de ansatte som er inkludert i den evaluerte gruppen, i henhold til en bestemt indikator (for eksempel profesjonell kompetanse, uavhengighet, nivå på lederutvikling osv.) Fra det verste til det beste eller fra minst effektiv til mest effektiv. I dette tilfellet får den beste medarbeideren høyeste rang og den verste Nedre.

Vekslende rangering brukes på følgende måte: en liste over alle ansatte som trenger rangering blir samlet, og de samme navnene skrives ut separat, men i en bestemt rekkefølge: fra det mest verdifulle (over) til det verste (nedenfor).

Når du bruker parvise sammenligninger, blir det laget en liste over underordnede og deretter sammenlignet hver av underordnede i henhold til spesifikke egenskaper. Den første i listen sammenlignes med den andre, deretter med den tredje, fjerde osv. Overfor etternavnet til den underordnede som bedre utfører visse funksjoner, settes et "+". Den ansatte med høyest antall pluss kan betraktes som den mest effektive i henhold til det valgte kriteriet, og den som har minst av dem - som den minst effektive.

Denne metoden er den mest tungvint, siden sammenligningen med seg selv øker eksponentielt med et stort antall underordnede.

Metode for en gitt fordeling. Måloppgave er en form for komparativ vurdering der lederen tildeler underordnede til en bestemt kategori i samsvar med en forhåndsbestemt regel. I dette tilfellet antas det at manifestasjonen av den estimerte ytelsen overholder loven om normalfordeling. For å vurdere underordnede ved hjelp av metoden for en gitt fordeling, må evaluatoren bestemme fordelingsegenskapene og parametrene og legge inn navnene på de ansatte i tabellen som tilsvarer de angitte parametrene (tabell 2).

Ulempen med denne metoden er at den i seg selv kan være feil. For eksempel, hvis alle ansatte i en bedrift gjør en god jobb med sine plikter, så vil definisjonen av en eller annen underordnet kategorien "dårlige ansatte" være langt hentet, og derfor feil.

Ledelse etter mål. En av de mest populære metodene for å vurdere en ansatt i dag, ofte brukt i tillegg til tradisjonell sertifisering, er metoden for ledelse ved å sette mål (MBO fra Management by Objectives).

tabell 2 - Et eksempel på bruk av metoden for en gitt fordeling

Distribusjonskarakteristikker Spesifisert fordeling Navn på ansatte Enestående resultater 5% Høye resultater 10% Gjennomsnittlige resultater 70% Resultater under gjennomsnittet 10% Uakseptable resultater 5%

Evaluering av personell gjennom målstyring er basert på å sette mål for utøvere som må oppnås over en viss tidsperiode (måned, kvartal, år). Oftest brukes denne metoden til å vurdere arbeidet til spesialister og ledere i forskjellige rekker.

Hovedkontrollene for mål er:

-målsetting;

-arbeidsplanlegging;

-nåværende kontroll;

-vurdering av oppnådde resultater og oppsummering.

Tabell 3 oppsummerer hovedkontrollene etter mål.

På slutten av sertifiseringsperioden evaluerer medarbeideren og lederen oppfyllelsen av hvert mål som regel i prosent og hele den ansattes personlige plan (målsett).

Ethvert mål som en ansatt står overfor skal være knyttet til målene for enheten og / eller organisasjonen. Samtidig bør du overvåke at målene oppfyller følgende krav.

1. Arbeidsmål skal kunne måles på en klar kvantitativ eller kvalitativ måte. Mål som ikke kan bekreftes (enten basert på målinger eller kvalitativ / sakkyndig vurdering) bør kastes så langt som mulig.

Tabell 3 - Grunnleggende kontroller etter mål

Nøkkelelementer Innhold Målsetting Formulering av langsiktige strategiske mål Formulering av spesifikke oppgaver for hele organisasjonen Definere enhetsmål Definere oppgavene til hver ansatt Arbeidsplanlegging Å etablere milepæler for arbeid Utvikling av en plan med konkrete tiltak for å nå de oppsatte målene Identifisere treningsbehov Ressursstøtteovervåking Utvikling og implementering av kontrollprosedyrer Utvikling av mekanismer for å korrigere uønskede avvik i arbeidet Etablere tilbakemeldingsmekanisme Vurdere fremgang og gjøre status Definere en debriefingprosedyre når arbeidet er ferdig Evaluering av utøverens ytelse Identifisere faktorer som hindrer utførelsen av arbeidet Belønning for oppnådd suksess

2. Du bør sette deg ganske komplekse, intense, lovende mål. Å sette mål som er for enkle motiverer ikke ansatte og induserer en formell holdning til arbeid.

3. Målene skal være spesifikke. Målene skal ikke formuleres generelt, for eksempel: "forbedre rapportering", "etablere et nettverk av forbindelser", "jobbe tettere", "ta mer hensyn til kundene." Disse målene kan oversettes til spesifikke arbeidsmål som følger:

-sende inn en rapport om arbeidet som er utført den siste fredagen i hver måned;

-innføre obligatorisk praksis for generalforsamlinger i kollektivet annenhver uke;

-lage en liste over feilene jeg gjør ofte, og bruk den til å sjekke noe arbeid;

-med jevne mellomrom (en gang hver tredje måned), ring opp listen over kunder og spør dem hvor fornøyde de er med vår tjeneste.

4. Forfallsdatoen må være klart definert.

5. Målene må være realistiske, det vil si de som kan oppnås av utøveren.

6. De må være innenfor kompetansen til den ansatte de er tildelt. Hvis situasjonen ikke helt avhenger av den ansattes innsats, kan han alltid skylde på uaktsomhet for den dårlige prestasjonen til andre mennesker eller andre tjenester.

7. Den ansatte må se at oppnåelsen av de oppsatte målene er knyttet til karriereveksten eller utviklingen.

8. Målene skal skrives på et klart, forståelig og kortfattet språk.

9. Det er viktig at implementører er aktivt involvert i både målsettingsprosessen og utviklingen av handlingsplanen. Det kreves et høyt samarbeidsnivå fra underordnede.

10. Målene og handlingsplanen skal tjene som grunnlag for regelmessig lageropptak. Regelmessige debriefingmøter gir leder og ansatt en mulighet til å diskutere fremgang og om nødvendig - justere mål
. En av vanskelighetene som mange ledere møter når de bruker målstyring for å vurdere prestasjonen til underordnede, er at de må opptre som konsulenter eller assistenter, noe som kan komme i konflikt med deres ideer om hvordan den "virkelige" skal oppføre seg. leder.

Et annet problem er at noen arbeidstakere føler seg ukomfortable i rollen de får tildelt når de styrer seg etter mål. De er ofte ikke klare til å ta initiativ til å sette mål for arbeidet sitt og definere ansvarsområder. Mange arbeidere foretrekker å ha lederen sin til å fortelle dem hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det. I de tilfeller der ansatte følger denne stillingen, møter bruken av målstyring vanskeligheter.

Samtidig er det ledere som ikke er tilbøyelige til å la underordnede selvstendig sette seg mål i sitt arbeid. For denne kategorien ledere er målstyring ikke et effektivt verktøy.

Fordelene med målsettingsmetoden er:

-den ansattes deltakelse i å definere sentrale mål, noe som betydelig øker objektiviteten i vurderingsprosessen i hans øyne, gir en forståelse av kriteriene han vil bli vurdert etter, og forbedrer også motivasjonen;

-dialog med en ansatt - øker objektiviteten til lederens vurdering, styrker forbindelsen av individuelle mål med oppgavene til organisasjonen og enheten, samt målorientering av den ansattes profesjonelle aktivitet.

Men det er også ulemper ved denne metoden. Det viktigste er at det ikke er hele arbeidsspekteret til en underordnet som blir vurdert, men bare i hvilken grad han har fullført noen oppgaver.

Ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere resultatene av spesialistenes aktiviteter. Som nevnt ovenfor har hver metode noen ulemper. I løpet av de siste 15 årene begynte andre, ikke-tradisjonelle metoder for å vurdere personalets ytelse å dukke opp. De viktigste inkluderer "360 ° sertifisering" -metoden og psykologiske vurderingsmetoder.

I 360 ° vurderingsmetoden blir en ansatt vurdert av lederen, kollegene og underordnede.

Essensen av 360-vurderingen, som følger av selve navnet (360 grader), er en "sirkulær" vurdering av en persons kompetanse og ferdigheter, det vil si å vurdere ham fra forskjellige vinkler - nedenfra (underordnede), ovenfra (leder), fra utsiden (kolleger, står på samme ledernivå). I tillegg tas en persons vurdering av seg selv (egenvurdering) nesten alltid, i tillegg til at eksterne myndigheter (kunder, leverandører, uavhengige takstmenn) ofte er involvert.

Denne metoden krever en rekke forhold innen organisasjonen:

lavt omsetningsnivå i selskapet;

fraværet i selskap med uttalte minigrupper "etter interesser" på estimert nivå osv.

Vurderingsprosedyren består av en rekke trinn.

Trinn 1. Sette mål. Mulige mål for en 360-vurdering kan være:

-velge de ansatte som er best egnet når det gjelder kompetanse for noen av organisasjonens mål (videreutvikling i personalreserven, fylle en ledig stilling osv.);

-vise en person sine styrker og svakheter gjennom øynene til forskjellige ansatte i selskapet;

-stimulere en person for utvikling og tegne for ham (sammen med ham) en plan for denne utviklingen;

-identifisere treningsbehov, både individuelt og gruppe, for et bestemt ledelsesnivå.

Trinn 2. Utvikling av en kompetanseprofil, som inkluderer kunnskap om detaljene i arbeidet, ledelse, operativ ledelse, planlegging og risikoprognoser, fleksibilitet, innovasjon, lojalitet, etc.

Trinn 3. Bestemmelse av grupper av vurderere, som vanligvis inkluderer den nærmeste veileder for den ansatte, den ansattes nærmeste kolleger - fra 7 til 10 personer (avhengig av nærheten til interaksjonen), de ansattes underordnede (med et stort antall selektivt), representanten for personaltjenesten som en ekstern instans, seg selv ansatt (egenvurdering).

Trinn 4. Utarbeidelse av spørreskjema for hver kategori evaluatorer.

Trinn 5. Gjennomfør en vurdering som kan forbedres under følgende forhold:

før spørreskjemaet starter, er det viktig å gi instruksjoner om hvordan du fyller ut spørreskjemaene, og helst muntlig i stedet for skriftlig;

rommet der vurderingen foregår skal være romslig nok, det skal være ledig plass mellom mennesker, ellers blir de konstant distrahert eller nølende med å gi en oppriktig vurdering, skjule vurderingene eller prøve å "jukse" fra en nabo;

sammen med vurdererne, må en person blant arrangørene av vurderingen være til stede for å svare på spørsmål fra personer som sannsynligvis vil oppstå

Trinn 6. Behandle resultatene av vurderingen, noe som kan føre til:

-oppsummeringsgraf over vurderingsresultater (diagram som visuelt uttrykk);

-oppsummeringstabell over vurderingsresultater;

-de sterkeste blokkene av kompetanse - med detaljert dekoding og spesifikke formuleringer (sitater fra spørreskjemaene);

-relativt svake blokker av kompetanse - med en detaljert beskrivelse og spesifikke formuleringer;

-komparativ analyse av vurderinger fra forskjellige grupper, samt eksterne vurderinger og egenvurderinger;

-utviklings- og treningsplan for året.

Trinn 7. Rapporter til den ansatte (tilbakemeldingsmetode).

"Vurdering 360" - det er en måte som tar mye tid og krefter på å utvikle, gjennomføre, analysere resultater, rapportere. Imidlertid er det virkelig en veldig interessant måte å gjennomføre en vurdering av en ansatt i en organisasjon, og resultatene av den blir tatt mer seriøst enn resultatene av en enkeltinstansevurdering.

Psykologiske vurderingsmetoder er en rekke utradisjonelle vurderingsmetoder. Profesjonelle psykologer, ved hjelp av spesielle tester, intervjuer, øvelser, vurderer tilstedeværelsen og graden av utvikling av visse egenskaper hos en ansatt.

Psykologiske metoder gjør det mulig å oppnå høy grad av nøyaktighet og detalj i vurderingen, men de betydelige kostnadene knyttet til behovet for å involvere profesjonelle psykologer begrenser omfanget.

Dermed kan organisasjonen bruke hele spekteret av eksisterende metoder for å vurdere prestasjonen til de ansatte. Det er viktig å bestemme deres sett for hver spesifikke stilling, selv for en bestemt ansatt. En slik spesifikasjon vil ta hensyn til egenskapene til de evaluerte ansatte og stillinger og øke effektiviteten av evalueringen.

2.2 Metoder for å vurdere ytelsen til ledere i organisasjonen

Den generelle metoden for vurdering av ledernes arbeid er basert på at deres arbeid først og fremst vurderes i henhold til resultatene av arbeidet til deres underordnede enheter. Det spesifikke settet med kriterier (indikatorer) for denne typen vurderinger er ganske mangfoldig og avhenger av hodets posisjon, arten av enhetens aktiviteter (produksjonsenhet, funksjonell avdeling, designarbeid osv.). Så som de viktigste indikatorene som karakteriserer resultatene av enhetens produksjonsaktivitet, kan følgende anbefales:

oppfyllelse av det planlagte målet når det gjelder volum og den viktigste nomenklaturen;

arbeidsproduktivitet;

produktkvalitet (utført arbeid).

Hovedformålet med å vurdere ledere er å finne måter å forbedre ytelsen til avdelingene og organisasjonen som helhet. Dette målet kan bare oppnås hvis hver leder på den ene siden vil få mest mulig ut av alle mulighetene som åpnes for ham og hans enhet (organisasjon), og på den annen side hvis de ledende stillingene er okkupert av de mest verdige, de mest dyktige, mest kunnskapsrike mennesker.

Siden arbeidet til en leder innebærer å løse et stort antall oppgaver (arbeid med mennesker, effektiv bruk av materielle ressurser, planlegging, høy personlig organisering, etc.), blir det åpenbart at et betydelig sett med veldig forskjellige egenskaper og ferdigheter ligger bak vellykkede ledelsesaktiviteter, hvis vurdering innebærer bruk av forskjellige metoder.

En integrert tilnærming til å vurdere prestasjonen til ledere forutsetter at resultatene oppnådd i løpet av bruk av en metode, hvis de ikke støttes av informasjon fra anvendelse av andre metoder, kan være ensidige, ufullstendige. Bruk av slike ensidige resultater når man fatter beslutninger om ansettelser på personell, kan for eksempel føre til alvorlige feil.

I prosessen med å vurdere prestasjonen til ledere kan forskjellige metoder brukes, som er mer effektive hvis de brukes på en omfattende måte.

De mest brukte metodene for å vurdere ledere inkluderer følgende:

-evaluering av enhets ytelsesindikatorer;

-ekspertvurderinger;

-psykologisk testing;

-gjennomføring av spesialiserte seminarer;

-årlig ytelsesvurdering;

Vurderingssentre.

Vurdering av ytelsesindikatorene til enheten. Å oppsummere resultatene av enhetens arbeid ledet av den vurderte lederen for en viss periode (måned, kvartal, år) gir en god mulighet for å vurdere ledelsesaktivitetene hans. En kort rapport om den siste perioden er grunnlaget for planlegging for fremtiden. Ledere i dette tilfellet forstår bedre kravene til dem, samt hva de bør gjøre for å oppnå bedre resultater.

Ekspertvurderinger har vært brukt i praksis med å vurdere ledelsesarbeid i lang tid. Selv i Sovjetunionen ble metoder for ekspertvurderinger utviklet og brukt mye når ledere vurderes samtidig av flere eksperter: tre høyere ledere, tre ledere på hans nivå (kolleger) og tre av hans underordnede. For å bevare konfidensialiteten innebar metoden samtidig å kode ikke bare navnene på eksperter, men også navnene på den vurderte lederen.

Psykologisk testing. Psykologiske tester kan også brukes som et hjelpemiddel for å vurdere ledernes prestasjoner. De er designet for å vurdere personlige egenskaper, funksjoner i ledelsesstil, nivået og egenskapene til intelligens, egenskaper av motivasjon, oppmerksomhet, temperament, kommunikasjonsevner, etc. Tester kan identifisere personer med visse intellektuelle, personlige eller psykofysiologiske egenskaper. Imidlertid kan slike tester ikke gi et nøyaktig bilde av avhengigheten av ledernes prestasjoner av personlighetens psykologiske egenskaper, derfor har rollen til tester blitt avtagende de siste 20-30 årene.

Gjennomføring av spesialiserte seminarer. I noen tilfeller kan det brukes seminarer der ledere og spesialister deltar for å bestemme ledelsespotensialet til ledere. Dette er en god mulighet for en organisasjon til å kombinere opplæring med en vurdering av potensialet til sine ansatte. Et av de viktigste målene for slike workshops er å identifisere traineer med høyest potensiale, som gjør at de kan betraktes som kandidater for å bli inkludert i talentpoolen eller for å innta stillinger på et høyere nivå. For å forberede og gjennomføre seminarer bruker de vanligvis tjenestene til eksterne organisasjoner med tilstrekkelig erfaring i slikt arbeid.

Årlig vurdering av ledernes og spesialistenes arbeid. Sertifiseringen av ledere og spesialister som er utført i mange organisasjoner, tillater dessverre ikke alltid oss \u200b\u200bå lykkes med å løse problemene med å øke effektiviteten til ledelsespersonalet. Organisasjonen får umåtelig mer nytte hvis resultatet av vurderingen av ledernes og spesialistenes arbeid ikke bare er en konklusjon om deres egnethet eller manglende overholdelse av den stillingen, men også den årlige løsningen på problemer:

-dannelse (eller avklaring av sammensetningen) av personalreserven;

-bestemme behovene til ledere og spesialister for opplæring og videregående opplæring (med tanke på bedriftens strategi og mål);

-utvikling av forslag rettet mot å forbedre effektiviteten til spesialister og ledere av bedriften;

Vurderingssentre. De er designet for å hjelpe organisasjoner med å velge ansatte som vil være i stand til å prestere effektivt i lederstillinger. Essensen av metoden er å lage øvelser som simulerer nøkkeløyeblikkene til den personen som vurderes, der hans profesjonelt viktige egenskaper vil vises.

Teknologien til vurderingssentre er basert på følgende prinsipper: -modellering av viktige aktivitetspunkter;

-utvikling av et system med evalueringskriterier spesielt for hvert program i samsvar med detaljene i aktiviteten, og ikke et standardsett av profesjonelt viktige kvaliteter;

-testing med ulike komplementære teknikker og øvelser (i hver øvelse blir flere kriterier vurdert og hvert kriterium blir vurdert i flere øvelser);

-vurderingen utføres ikke bare av spesialister, men også av spesialutdannede observatører - ansatte i samme organisasjon, som gjør det mulig å ta hensyn til så vanskelig å beskrive faktorer som for eksempel organisasjonens kultur og filosofi;

-vurdering av hver AC-deltaker av flere observatører og av hver observatør av flere deltakere gjør det mulig å minimere mulig skjevhet og bruke tverrsnittsvurderinger for å øke resultatens pålitelighet;

-vurdering av reell atferd, og ikke hypoteser om årsakene, identifisering og beskrivelse av kvalitative egenskaper, trekk ved den individuelle aktivitetsstilen til den vurderte, noe som gjør det mulig å vurdere ikke bare den faktiske, men også den forutsagte tilstanden til fagene.

Dermed har vurderingen av prestasjonen til ledere sin egen spesifisitet, som består i å kombinere vurderingen av den ansattes ytelse og vurderingen av hans ytelse av lederfunksjoner. Her er det nødvendig å ta hensyn til aspektet av subjektiviteten til vurderingen og hvem som opptrer i vurderingsrollen. Selvfølgelig, i vurderingen av ledernes aktiviteter, blir det gitt en stor plass til uttalelse fra eksperter som fungerer som eksterne, uavhengige takstmenn.

2.3 Vurderingsintervju som hovedmetode for vurdering av resultater

Den viktigste formen for å vurdere arbeidet til underordnede er vurderingsintervjuet. Takstintervju - dette er et strukturert intervju med personen som blir vurdert, og løser ganske spesifikke problemer. Du må få svar på følgende spørsmål:

-hva var planlagt å gjøre i løpet av rapporteringsperioden?

-hva er gjort fra det planlagte?

-hva var ikke planlagt?

-hva hindret det planlagte arbeidet i å bli fullført?

Det gjennomføres også et vurderingsintervju med ansatte for å informere dem om resultatet av å evaluere effektiviteten av arbeidet deres. Det gjør det mulig for veilederen å gjøre status over den underordnede ytelsen, forsterke ønskelig atferd, påpeke ytelseshull og samarbeide med veilederen for å utvikle en ytelsesforbedringsplan. I tilfeller der gjennomføring av vanlig sertifisering ikke er betrodd sertifiseringskommisjonen, men til nærmeste veileder, fungerer vurderingsintervjuet som hovedelementet for sertifisering.

Grunnlaget for planleggingsarbeidet for fremtiden er vanligvis en oppsummeringsprosedyre, der lederen har muligheten til å vurdere ikke bare nivået av underordnede faglige prestasjoner, men også samsvaret med arbeidsoppførselen til de fastsatte kravene. Dette hjelper ansatte til å bedre forstå hva som forventes av dem og hva de må gjøre for å oppnå de ønskede resultatene.

På den annen side hjelper det lederen å bedre se hva de kan forvente av ansatte og hvilke ressurser som trengs for å hjelpe dem å oppnå disse resultatene.

La oss vurdere de viktigste tilnærmingene til å gjennomføre et vurderingsintervju.

Vurderingsintervjuet er basert på lederens ideer om å håndtere mennesker og hvordan de kan påvirke deres atferd. Disse synspunktene er implementert i strukturen til intervjuet og i innholdet i de stilte spørsmålene. Det er minst tre tilnærminger som kan brukes av en leder:

Makt;

Å overbevise;

-involvere den ansatte i beslutningsprosesser.

Mens lederen vanligvis må bruke alle de tre tilnærmingene under vurderingsintervjuet, kan det beste resultatet i vurderingsintervjuet oppnås hvis miljøet er samarbeidende og lederen tar hensyn til underordnede forslag, meninger og evalueringer.

Å involvere den ansatte i å ta beslutninger har betydelige fordeler:

-både leder og underordnet - begge bidrar til systemets suksess, og begge drar nytte av systemets suksess;

-målene for organisasjonen og målene for den underordnede er justert;

-den underordnede vet nøyaktig hva vurderingen vil være basert på;

-begge parter er enige om hva den underordnede skal oppnå;

-dette systemet forbedrer forholdet mellom leder og underordnet;

-behovet for opplæring eller tilleggsopplæring kan identifiseres.

Lederens oppgave er å overvåke graden av involvering av den underordnede i beslutningsprosessen, samtidig som man er spesielt oppmerksom på faktorene som påvirker suksessen til evalueringsintervjuet.

Vurderingsintervjuet kan gjennomføres:

-direkte veileder;

-innenfor rammen av vanlig sertifisering av en sertifiseringskommisjon spesielt opprettet for dette formålet.

Suksessen med vurderingsintervjuet er kritisk avhengig av lederen og medlemmene av sertifiseringskomiteen (hvis dette intervjuet gjennomføres som en del av sertifiseringen). En rekke faktorer kan identifiseres som påvirker i hvilken grad vurderingsintervjuet løser hele spekteret av oppgaver som vurderingssystemet står overfor.

Forberedelsen og gjennomføringen av vurderingsintervjuet avhenger i stor grad av tilnærmingene til personalets ytelsesvurdering som har utviklet seg i organisasjonen. Dette kan være et intervju som gjennomføres av en leder med underordnede etter bestemte tidsperioder (kvartal, halvår, år).

Dette kan være et intervju som gjennomføres av en attestasjonskommisjon som en del av en vanlig attest.

I prosessen med å forberede vurderingsintervjuet er det nødvendig at lederen som gjennomfører intervjuet og den underordnede tar en like aktiv del i gjennomføringen. Derfor må begge parter være klare for intervjuet.

Ledere og fagpersoner som er involvert i vurderingsprosessen må forberede seg på innsamling og analyse av informasjon, samt å trekke de relevante konklusjonene av den, som gjør det mulig for dem å ta tiltak som kan påvirke den ansattes ytelse positivt.

1. Sett en dag, tid og sted for intervjuet som passer for alle. Dette bør gjøres i god tid, slik at begge sider har nok tid til å forberede seg. Vanligvis er ti dager nok til forberedelse. Gi den underordnede skriftlige bekreftelsen av datoen for intervjuet. Hvis det er en avtalsdato, kan du prøve å ikke legge den om.

2. Sett av tilstrekkelig tid til at intervjuet tar deg tid. Du bør tydelig planlegge tiden din og følge den fastsatte tidsplanen slik at det ikke er noe rush eller unødvendig sløsing med tid. Alle vurderte ansatte skal være på lik linje når det gjelder tid. Vanligvis tar et intervju fra en halv time til en time, selv om det er fornuftig å planlegge litt tid med liten margin for å diskutere noen uventede spørsmål.

3. Organisering av intervjulokalet (fravær av forstyrrelser og distraksjoner, sikre gode forhold (tilstrekkelig romstørrelse, tilstrekkelig antall bord og stoler, god ventilasjon og belysning), tilgjengelighet av kontorutstyr og materialer (penner, papir osv.).

4. Utvikling av et typisk scenario for intervjuet, utarbeidelse av klare skriftlige instruksjoner for alle personer (ledere og HR-spesialister) som gjør vurderingen, utarbeidelse av spørsmål til de evaluerte medarbeiderne.

5. Bestemmelse av listen over nødvendige dokumenter. Når du gjennomfører et intervju, trenger du kanskje stillingsbeskrivelser og arbeidsplaner for underordnede, personlige filer, materiale fra tidligere intervjuer og andre dokumenter og materialer. Utarbeidelse (reproduksjon) av ønsket antall skjemaer og skjemaer, med tanke på antall ansatte som har bestått takstintervjuet.

6. Fyll ut et vurderingsskjema for en underordnet, skriv en anmeldelse (egenskaper). Hvis vurderingsintervjuet gjennomføres som en del av en vanlig sertifisering, kreves det at lederen fyller ut de utviklede og godkjente sertifiseringsskjemaene for den underordnede i tide, skriver en beskrivelse i henhold til den etablerte modellen.

Evalueringsintervju-prosessen er et gjennomtenkt system som gjør det mulig for begge parter å nå sine mål.

Suksessen med vurderingsintervjuet er kritisk avhengig av både nivået på opplæring av ledere og deres evne til å løse problemene som oppstår under intervjuet.

Vurderingsintervjuet innebærer at underordnede selv vurderer resultatene av arbeidet og prestasjonene i løpet av rapporteringsperioden. Lederens spørsmål under intervjuet er utformet for ikke bare å fastslå det virkelige nivået på den ansattes effektivitet, men også å bestemme hvilke faktorer som påvirker arbeidet hans negativt.

Etter å ha gjennomgått resultatene av arbeidet for rapporteringsperioden, kan du fortsette med å sette nye mål og definere planer for fremtiden. Takstintervjuet krever at en leder ikke bare kan lytte, men å kunne lytte aktivt.

I løpet av rapporten fra den vurderte medarbeideren kan lederen bruke følgende aktive lytteteknikker:

-lytte og stille spørsmål for å avklare din forståelse av det du har hørt;

-vise hvordan det som ble hørt ble forstått for å unngå misforståelse eller feiltolkning;

-bruke spørsmål og pauser for å gi den underordnede muligheten til å snakke;

-innimellom for å oppsummere det som ble sagt;

-påpeke underordnede spørsmål som krever nærmere forklaring eller avklaring;

-oppmuntre den ansatte til å snakke om sine viktigste prestasjoner;

-for en mer nøyaktig forståelse av den ansattes holdning til problemene som er diskutert, må du nøye overvåke manifestasjonene av ikke-verbal atferd (holdning, ansiktsuttrykk, bevegelser, stemmetone osv.) som følger underordnedes svar på lederens spørsmål.

Du bør streve for å avslutte intervjuet på en positiv tone slik at den underordnede etterlater lederen i godt humør for arbeid. På slutten bør de spesifikke målene som skal oppnås i fremtiden formuleres tydelig. I tillegg er det nødvendig å bestemme datoen når neste gang vil bli oppsummert arbeidet som er utført.

En av hovedvanskene ved å gjennomføre et vurderingsintervju er at assessoren samtidig blir tvunget til å opptre både som dommer og som konsulent i forhold til det vurderte personalet. Når det er sagt, har ledere som gjennomfører evaluerende intervjuer ofte en tendens til å unngå negative evalueringer for å opprettholde et godt forhold til sine underordnede.

Du kan forbedre vurderingsintervjueprosessen ved å bruke følgende teknikker:

-regelmessig uformell overvåking og tilbakemelding før intervjuet for å unngå ubehagelige overraskelser under selve vurderingsintervjuet;

-maksimal involvering av de vurderte selv i vurderingen. Ved vurdering av ansatte er lederen på den ene siden avhengig av den ansattes egenvurdering (den ansattes vurdering av resultatene av sitt arbeid), og på den andre - oppfordrer den ansatte til å analysere sine mangler, diskutere årsakene og foreslå løsninger;

-kritikk av den underordnede handlingene skal være konstruktiv (det vil si ikke begrenset til å påpeke det som er dårlig, men vurdere muligheter for forbedring).

For å gjennomføre et effektivt vurderingsintervju må ledere ha et bredt spekter av kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for å kunne utføre følgende oppgaver.

1. Utarbeide planen intervjuer, spørsmål til underordnede og kontroll i løpet av intervjuet. Utarbeide en plan for intervjuet på forhånd, tydelig formulere målene, overvåke gjennomføringen av oppgavene (i motsetning til å være uforberedt når intervjuet holdes uten en klar plan eller når en underordnet får muligheten til å dominere under det).

2. Å etablere og opprettholde psykologisk kontakt. Å etablere og opprettholde et gunstig psykologisk klima helt fra begynnelsen av intervjuet, gjennomføre samtalen på en vennlig måte, vise oppmerksomhet til underordnede problemer (i motsetning til å etablere et klima av mistillit, fremmedgjøring eller overdreven kjennskap og fortrolighet, ignorerer underordnede problemer). Intervju på denne måten fremmer et samarbeidsmiljø og øker underordnedees beredskap til å vise initiativ og ansvar.

3. Reaksjon på en anspent situasjon. Rolighet og velvilje, selv når den underordnede provoserer en konflikt, viljen til å be om unnskyldning i tilfelle hans egen feil, mens han ikke gir opp sin stilling, evnen til å forsvare sitt synspunkt i en situasjon med angrep eller andre negative reaksjoner fra den underordnede (i motsetning til en utilstrekkelig reaksjon på følelsesmessig anspente situasjoner , irritasjon eller en defensiv holdning som svar på påstander eller beskyldninger fra en underordnet og overdreven mykhet og samsvar i et sammenstøt av meninger).

4. Konflikthåndtering. Effektiv løsning av konflikter av noe slag mellom underordnet og andre ansatte (meklerrolle), fastsettelse av realistiske arbeidsmål for underordnede for å forhindre arbeidskonflikt, hjelp og råd som kan forhindre at en konfliktsituasjon oppstår (i motsetning til å være for frekk eller moralisere når konflikter oppstår, manglende evne til å hjelpe eller forslaget om slike løsninger som øker konfrontasjonen og utdyper konflikten mellom underordnede og andre ansatte, og setter mål som bevisst provoserer konflikter mellom underordnede).

5. Innhenting av nødvendig informasjon. Evnen til å skille det vesentlige fra det ikke-vesentlige, evnen til å markere pålitelig informasjon, evnen til å samle informasjon om alle viktige spørsmål (i motsetning til å være for fast på visse problemer og detaljer, stille irrelevante spørsmål, manglende evne til å skille fakta fra meninger, manglende evne til å vurdere problemet fra synspunktet til en underordnet ).

6. Motivasjon av ansatte. Valget av effektive måter å påvirke motivasjonen til de ansatte, forbedre deres holdning til organisasjonen og oppmuntre til samvittighetsfull utførelse av det tildelte arbeidet; insentiver til å jobbe hardt for å opprettholde de høyeste standarder for ytelse og kvalitet (i motsetning til ikke å kunne tilby de vurderte ansattes insentiver som vil øke deres arbeidsglede med organisasjonen eller tvinge dem til å jobbe fullt ut for organisasjonens beste; mangel på støtte for ansattes innsats rettet mot å oppnå høyere ytelse i sitt arbeid).

7. Medarbeiderutvikling. Hjelpe en ansatt i sin profesjonelle utvikling, viser interesse for hans profesjonelle vekst; identifisere utviklingsbehov for en underordnet og foreslå spesifikke tiltak som positivt kan påvirke nivået på hans profesjonelle prestasjoner (i motsetning til å nekte å hjelpe en underordnet i spørsmål om faglig utvikling, manglende interesse for hans faglige utvikling, manglende evne til å komme med forslag til faglig utvikling av en ansatt eller ubrukelig råd som ikke tar hensyn til dens virkelige muligheter).

Den vurderte medarbeideren må være godt forberedt på intervjuet. Den ansatte skal informeres om datoen for intervjuet slik at han kan forberede seg så godt som mulig. Jo mer tid det tar dem å forberede seg, jo mer nytte kan de få av vurderingsintervjuet.

Blant faktorene som påvirker suksessen til vurderingsintervjuet fra den ansatte, skilles følgende mellom:

1. Ansattes aktivitet. Jo mer aktiv en deltaker deltar i vurderingsprosessen, jo høyere er ansvaret for å implementere beslutninger som er tatt under vurderingsintervjuet;

2. Arbeidstakerens oppfatning av vurderingen av sitt arbeid som rettferdig og rimelig. Jo mer rettferdig medarbeideren vurderer sin vurdering av sitt arbeid, desto høyere er hans ansvar for å oppfylle beslutningene som er tatt under vurderingsintervjuet, jo mer fornøyd er han med intervjuet, jo mer er han klar til å være enig i den endelige vurderingen, og jo større sannsynlighet for at han vil ta reell tiltak for å forbedre effektiviteten i eget arbeid og deres profesjonelle vekst i fremtiden;

3. Deltakelse av ansatte i å sette arbeidsmål fører til bedre resultater enn tvang eller kritikk fra lederen;

4. Ansattes deltakelse i diskusjon og problemløsningå påvirke resultatene av sitt arbeid, øker nivået på samarbeidet under vurderingsintervjuet;

5. Forstå fordelene for organisasjonen. Jo bedre en ansatt forstår hvordan prestasjonene deres er relatert til oppnåelsen av organisatoriske mål, jo flere resultater kan forventes fra vurderingsintervjuet.

Avslutningsvis bør det legges til at vurderingsprosessen og vurderingskriteriene skal være tilgjengelige og forståelige ikke for en smal krets av spesialister, men også for vurderere, observatører og de vurderte selv. Samtidig bør gjennomføringen av vurderingsaktiviteter bygges inn i det generelle systemet for personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at det virkelig bidrar til dens utvikling og forbedring.

Dermed gir de eksisterende metodene for å vurdere ytelsen til personell et bredt spekter av muligheter for effektiv styring av ansattes ytelse. En viktig faktor her er det kompetente valget av metoder for hver type vurdering, med tanke på stillingens detaljer og den ansatte som er gjenstand for vurdering.

I tillegg til tradisjonelle metoder (testing, intervjuer), er det nødvendig å innføre i organisasjonen mer komplekse, men velprøvde metoder for vurdering (vurderingssentre, "Assessment 360" osv.).

3. Forbedre effektiviteten av å vurdere ytelsen til personell (med eksemplet fra handelsorganisasjonen CJSC "Maslotorg")

3.1 Kort beskrivelse og struktur av organisasjonen

Lukket aksjeselskap "Maslotorg" er en juridisk enhet og opererer på grunnlag av pakt og gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen.

Fullstendig firmanavn for selskapet: Closed Joint Stock Company Maslotorg. Forkortet navn: CJSC Maslotorg. Firmaets beliggenhet og postadresse: 305022, Kursk-regionen, Kursk, st. 1. Shchigrovskaya, 52. Formålet med JSC "Maslotorg" er å generere fortjeneste ved å utvide markedet for varer og tjenester.

Maslotorg CJSC har rett til å utføre alle typer aktiviteter som ikke er forbudt ved lov. Temaet for aktiviteten er:

-handel og handel og innkjøpsaktiviteter, inkludert engros av meieriprodukter, egg, spiselige oljer og fett;

-investeringsaktiviteter;

-mellomliggende aktivitet;

-levering av transporttjenester;

-utenlandsk økonomisk aktivitet;

-utføre andre arbeider og levere tjenester som ikke er forbudt og ikke strider mot den gjeldende lovgivningen i Russland.

For å oppnå målene for sin virksomhet, kan selskapet skaffe seg rettigheter, bære forpliktelser og utføre handlinger som ikke vil være i strid med gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen og Charteret fra CJSC Maslotorg.

Maslotorg CJSC utfører sine aktiviteter på grunnlag av enhver operasjon, bortsett fra de som er forbudt ved lov, inkludert av:

levering av produkter, utførelse av arbeid, levering av tjenester på kreditt, levering av økonomisk eller annen bistand på de vilkår som er bestemt av partenes avtale;

deltakelse i aktivitetene til andre juridiske enheter ved å kjøpe deres aksjer eller aksjer, gi bidrag til aksjer;

gjennomføre felles aktiviteter med andre personer og juridiske personer i alle former for eierskap for å oppnå felles mål.

Organisasjonsstrukturen er funksjonell. Figur 1 viser organisasjonsstrukturen til CJSC Maslotorg.

Den direkte ledelsen av foretaket utføres av direktøren for ZAO Maslotorg. Direktøren er direkte underlagt HR-direktøren, kommersiell direktør, logistikksjef og økonomidirektør.

Hovedansvaret for implementering av forretningsprosesser for salg av produkter fra lageret ligger hos kommersiell direktør, han er ansvarlig for kjøp av produkter og implementering av dem. Han alene er betrodd funksjonene til å finne leverandører og danne en kundebase, samt funksjonene til å forhandle og inngå kontrakter.

Hvis innsatsen til en person i disse områdene var nok i den første fasen av selskapets aktivitet, er det for øyeblikket verdt å vurdere innføringen av stillingen til en salgssjef, som vil overta blokken for å danne en kundebase, forhandlinger med potensielle kunder og signere kontrakter. Dette vil gjøre det mulig for den kommersielle direktøren å grundigere analysere tilbud fra leverandører, finne mer lønnsomme alternativer for samarbeid, noe som ikke bare vil redusere belastningen på ham, men også optimalisere indikatorene for salgskostnadene fra lageret. Ledelsesfunksjonene i de vurderte forretningsprosessene, som kjøp, lagring og salg av produkter fra lageret, distribueres optimalt.

På grunn av det faktum at bedriften tilhører småbedrifter, er den ikke i stand til å opprettholde flere ansatte for å utføre støttende forretningsprosesser. Derfor blir slike støtteprosesser som sikkerhet og juridiske tjenester outsourcet.

Kontroll over operasjonelle og høykvalitets ytelse av støttefunksjonene er HR-direktørens ansvar. Han er også ansvarlig for å organisere den administrative og økonomiske støtten til selskapet. Han beregner den optimale mengden penger som selskapet har råd til å bruke på implementeringen av denne forretningsprosessen. Han kontrollerer også målrettet bruk av tildelte midler.

Matrisen av styrker og svakheter ved Maslotorg CJSC er presentert i tabell 4.

Tabell 4 - SWOT-analysematrise av JSC "Maslotorg"

Styrker muligheter: - gode forretningsforbindelser med produktforbrukere og leverandører; - levering av en rekke tilleggstjenester til kunder; - organisasjonsstrukturen er optimal; - godt organisert forretningsstil - høye vekstrater i markedet; - salgsvekst overstiger de generelle markedsvekstratene; - intensjoner om ledelse i bransjen for kvaliteten på nye produkter; - tilgjengeligheten av alle nødvendige sertifikater; svakheter trusler: - i tilfelle full tilbakebetaling av kortsiktige forpliktelser, vil virksomheten praktisk talt ikke ha midler til å sikre normal forløp i produksjonsprosessen. - et stort antall konkurrenter - økonomiske risikoer forbundet med økonomisk ustabilitet Maslotorg CJSC har både positive og negative sider ved utviklingen. For å oppnå konkurransefortrinnene til CJSC "Maslotorg", er det nødvendig å føre nøye kontroll ikke bare innen CJSC "Maslotorg", men også å overvåke negative trender i markedet for disse tjenestene.

Økonomiske styringsmetoder brukes som de viktigste styringsmetodene på CJSC Maslotorg. De viktigste administrasjonsmetodene til Maslotorg CJSC er lønns- og bonussystemet. Videre er godtgjørelsen til en leder direkte knyttet til resultatene av hans aktiviteter på ansvarsområdet eller til resultatene fra hele firmaet.

Organisatoriske og administrative metoder for ledelse basert på disiplin, ansvar, makt, tvang spiller en viktig rolle i prosessen med bedriftsledelse.

Siden deltakerne i ledelsesprosessen er mennesker, er sosiale relasjoner og de tilsvarende ledelsesmetodene som reflekterer dem viktige og nært knyttet til andre ledelsesmetoder. Som et eksempel på anvendelse av sosioøkonomiske styringsmetoder kan følgende elementer i personalpolitikken til CJSC Maslotorg vurderes:

-fordeler for fødsel av et barn utbetales;

-festkvelder (nyttår 8. mars), profesjonelle høytider (handelsdag osv.) organiseres og holdes;

-fordeler utbetales for pårørendes død.

I følge bemanningstabellen, presentert i tabell 5, overvåker Maslotorg CJSC strengt personalomsetningen.

Tabell 5 - Bemanningsbord for JSC "Maslotorg"

Stilling Antall personer Direktører5 Personalet4 Innkjøps- og salgspersonell1Logistikk 7Regnskap2Totalt: 19

For øyeblikket må Maslotorg CJSC overholde nivået på opplæring, kvalifikasjoner, personlige og forretningsmessige kvaliteter til kandidaten som er nominert til en lederstilling, aktiviteten og profilen til det styrte objektet. For dette vurderes den ansattes stilling og kvaliteter.

Ansatte i Maslotorg CJSC har høy tilfredshet med forholdet til kolleger. Dette betyr at ansatte har tilpasset seg teamet, de liker menneskene som jobber med dem på et skift, de kommer ikke i konflikt og generelt føler de seg som en del av teamet.

Det ytre miljøet til CJSC Maslotorg betyr alle forhold og faktorer som oppstår i miljøet, uavhengig av aktivitetene til CJSC Maslotorg, men som har eller kan påvirke dets funksjon og derfor krever ledelsesbeslutninger. Blant faktorene i det ytre miljøet utøves den største innflytelsen på ZAO Maslotorg av: forbrukere, leverandører.

Konkurrenter har liten innflytelse på aktivitetene til CJSC "Maslotorg", siden de har lav lønnsomhet og opptar et ubetydelig volum i dette markedet.

Tabell 6 - Fordeler og ulemper med personalstyringssystemet til CJSC "Maslotorg"

Fordeler Ulemper Personaltrening før de påtar seg jobbansvar; Når du ansetter, foretrekkes en kandidat med erfaring, som lar deg ikke bruke penger på trening; Rask tilpasning av personell i en uformell setting; Å ta hensyn til personalets meninger. Mangel på langsiktig personalplanlegging; Mangel på en klar personalpolitikk; Mangel på talentbasseng; Alderskvalifisering; Ingen bevegelse av personell for å sikre utskiftbarhet på arbeidsplassen

Det indre miljøet til CJSC Maslotorg inkluderer:

-personell: struktur, potensial, kvalifikasjoner, antall ansatte, arbeidsproduktivitet, personalomsetning, arbeidskostnader, ansattes interesser og behov;

-ledelsesorganisasjon: organisasjonsstruktur, styringssystem; ledelsesnivå, kvalifikasjoner, evner og interesser til toppledelsen; bedriftskultur; selskapets prestisje og image; organisering av kommunikasjonssystemet;

-markedsføring: produkter produsert av firmaet, markedsandel; evnen til å samle inn nødvendig informasjon om markedene; distribusjon og salgskanaler; markedsføringsbudsjett og gjennomføring.

Ulempene som er angitt i tabell 6 er en ulempe med organiseringen av personalstyringssystemet til CJSC Maslotorg. Eliminering av disse ulempene kan føre til løsning av mange problemer, som sykemelding, ferie.

Ledelsen må ta hensyn til de ovennevnte manglene siden som et resultat påvirker de det endelige resultatet av JSC Maslotorgs aktiviteter.

3.2 Metoder som brukes til å vurdere personalets ytelse

Metodesettet for vurdering av personell avhenger ikke bare av de nåværende målene som er satt for personalledelse, men også av organisasjonens omfang.

For en liten organisasjon som Maslotorg CJSC med opptil 100 ansatte, er hovedoppgaven med personellvurdering å velge de “rette” personene for organisasjonen. I dette tilfellet er hovedvekten ikke så mye på profesjonelle kvaliteter, men på evnen til å "passe" inn i teamet, for å jobbe i samsvar med de reelle behovene til organisasjonen. Etter at en kandidat er ansatt, overvåker HR-sjefen sin tilpasning i organisasjonen og ytelsen, noe som hjelper til med å avgrense kriteriene når man vurderer andre kandidater.

I ti år av eksistensen av CJSC "Maslotorg" har en omfattende vurdering av personell aldri blitt utført, som den viktigste metoden for å vurdere personalets aktiviteter, foreslo vi sertifisering.

Under sertifiseringsprosessen vurderes de reelle resultatene av den ansattes aktiviteter. Det sentrale stedet i sertifiseringen er den personlige kommunikasjonen til den ansatte med nærmeste veileder og HR-leder. I løpet av en slik samtale, som gjennomføres i en vennlig forretningsatmosfære, vurderes de oppnådde resultatene, planene for neste periode koordineres, mulige hindringer og måter å overvinne dem blir spådd, planer for opplæring og faglig utvikling for året er skissert.

Som ethvert prosjekt, begynner takst med et mål. Rett satt mål - en nødvendig forutsetning for å bygge et system og oppnå et resultat.

Hvilke betingelser skal formålet med sertifisering oppfylle?

-målet skal være tydelig angitt;

-målet må være målbart;

-målet må være realistisk;

-målet bør ta hensyn til tidsintervallet;

-formålet med attestering skal være målet med attestering, og ikke erstatte feil i andre områder;

-formålet med sertifiseringen bør avtales og deles av alle ansatte som er involvert i sertifiseringsprosessen.

Formålet med personellvurdering ved CJSC "Maslotorg" - identifisering av treningsbehov. Resultatet bør derfor være en liste over opplæringsprogrammer og en liste over de som vil bli opplært i disse programmene.

HR-sjefen for Maslotorg CJSC har to oppgaver:

-motta tilbakemelding fra ansatte for planlegging av opplæringsprogrammer;

-en liste over de som vil bli opplært i disse programmene.

La oss vurdere de grunnleggende vilkårene for sertifisering. Alle ansatte ved salgsavdelinger som har jobbet i organisasjonen i minst 6 måneder er sertifisert. I dette tilfellet utføres sertifisering ikke mer enn en gang i året, men minst hvert annet år.

Uansett hvor viktig det er fra ledelsens synspunkt (oftest) eller personell som en mulighet til å erklære sine faglige evner (sjeldnere), må vi ikke glemme at sertifisering er en subjektiv vurdering av ledelsen av personalet. Lederen viser ufrivillig (og naturlig) under sertifiseringen mer sympati for likesinnede.

Den forberedende fasen er den mest avgjørende fasen i organiseringen av sertifisering. De endelige resultatene av sertifisering ved Maslotorg CJSC avhenger i stor grad av hvor betimelig og i samsvar med den utviklede sertifiseringsprosedyren det tilsvarende forberedende arbeidet utføres, forutsatt på dette stadiet.

Forberedelsene til sertifiseringen skal gjennomføres på en planlagt måte og inkluderer følgende trinn:

-organisering av forklarende arbeid i teamet om mål, mål og prosedyren for attestering av personell ved CJSC Maslotorg;

-avklaring av utvalget av ansatte som er sertifisert;

-godkjenning av tidsplaner og vilkår for sertifisering;

-opprettelse av en attestasjonskommisjon;

-utarbeidelse av de nødvendige dokumentene for de sertifiserte (arbeidstakers sertifiseringsrapport, hvis noen, og sertifiseringsarket og innsending av disse dokumentene til den sertifiserte kommisjonen;

-sjekke tilgjengeligheten og fortroligheten til medlemmene i attestasjonskommisjonen med stillingsbeskrivelsene til de attesterte.

Forberedelse for sertifisering bør begynne med utstedelse av en ordre av lederen av organisasjonen. Med tanke på den spesifikke tidspunktet for sertifiseringen, utarbeides en godkjenningsplan og godkjennes av lederen av organisasjonen, som skal angi:

-navnet på avdelingen der den attesterte arbeider;

-hans etternavn, navn, patronymic;

-stilling holdt;

-dato, tid og sted for sertifisering;

-vilkår for innlevering til sertifiseringskommisjonen av de nødvendige dokumentene for den sertifiserte personen.

En av de viktige forberedende stadiene for attestasjonen er opprettelsen av en attestasjonskommisjon, der de nødvendige dokumentene fra de attesterte blir levert for behandling.

Utarbeidelse av nødvendige dokumenter innebærer som regel å gi en gjennomgang (egenskaper) Den juridiske betydningen av tilbakekallingen (karakteristikkene) kommer til uttrykk i det faktum at det er en av de viktigste skriftlige dokumentene som i stor grad bekrefter det faktum at den sertifiserte medarbeideren har utført eller unnlatt å oppfylle de arbeidsoppgavene som ble tildelt ham i samsvar med den stillingen han hadde.

En gjennomgang (karakteristikk) av den sertifiserte medarbeideren blir utarbeidet direkte av lederen og signert av lederen for enheten der den sertifiserte ansatte jobber. Gjennomgangen bør først og fremst inneholde objektiv informasjon om arbeidet til den personen som blir sertifisert for stillingen, en liste over spørsmål som han personlig eller i et team deltok i, en motivert vurdering av profesjonelle, personlige egenskaper og resultatresultater. Det anbefales også å gjenspeile aktualiteten til oppfyllelsen av oppgaver og oppgaver knyttet til arbeidet til den sertifiserte personen, kvaliteten og kompleksiteten i arbeidet, graden av uavhengighet i implementeringen, initiativet, tilstedeværelsen av elementer av kreativitet og bruken av effektive arbeidsmetoder. Gjennomgangen bør også være oppmerksom på mangler i arbeidet til den som blir sertifisert.

Når alt nødvendig forberedende arbeid er fullført, fortsetter sertifiseringskommisjonen i samsvar med den godkjente sertifiseringsplanen til implementeringen, ledet av forskriften. Attestasjonen bør startes ved å organisere et møte i attestasjonskommisjonen. Det skal holdes på de dagene og timene som er spesifisert i sertifiseringsplanen.

Hoveddokumentet som inneholder informasjon om fremdriften og resultatene av sertifiseringen er referatet fra sertifiseringskommisjonens møte. Det blir utført på foreskrevet måte av kommisjonens sekretær. Protokollen indikerer:

Dato for møtet;

-medlemmer av attestasjonskommisjonen til stede;

-etternavn, navn, patronym, posisjon, spørsmål og svar på dem.

Uten feil, skal protokollen gjenspeile vurderingen av personen som blir sertifisert og resultatet av stemmegivningen, antall stemmer "for" og "mot" en spesifikk vurdering av arbeidet til personen som blir sertifisert, samt anbefalingene fra sertifiseringskommisjonen rettet til ham. En riktig utført protokoll er signert av styreleder og sekretær. Attestasjonskommisjonen undersøker dokumentene som er sendt til den attesterte, og hører deretter rapporten hans (om nødvendig, og hans nærmeste veileder) om hans offisielle virksomhet. Spørsmål fra medlemmene i attesteringskommisjonen til den attesterte kan bare forholde seg til hans profesjonelle aktiviteter.

Den mest ansvarlige delen av attestasjonskommisjonens møte er utarbeidelsen av en beslutning om vurdering av arbeidet til de attesterte. Vurderingen av profesjonell aktivitet bør først og fremst baseres på at den overholder kvalifikasjonskravene for stillingen, fastsettelse av dens rolle og grad av deltakelse i å løse de tildelte oppgavene, kompleksiteten i arbeidet som utføres av den, og dens spesifikke effektivitet.

På grunnlag av de angitte dataene og under hensyntagen til diskusjonen om resultatene av arbeidet og den sertifiserte personens personlige egenskaper, gir kommisjonen en passende vurdering av hans aktiviteter. Kommisjonens avgjørelse er i det vesentlige en endelig rettslig handling, siden det er i denne avgjørelsen at resultatene av attestasjonen er endelig. Avstemming basert på resultatene av diskusjonen om resultatene av arbeid og personlige kvaliteter til den sertifiserte personen utføres i fravær av den sertifiserte personen. Medlemmene av attestasjonskommisjonen som er til stede på møtet deltar i avstemningen.

Minst to tredjedeler av medlemmene av den godkjente sammensetningen av attestasjonskommisjonen må delta i både attestasjonen og avstemningen. Avstemming utføres for hver rangering separat. Medlemmer av attestasjonskommisjonen har stemmerett bare én gang. Karakteren som flest stemmer er godkjent for. Med like mange stemmer i vurderingen av arbeidet til den som sertifiseres, aksepteres en mer positiv vurdering.

Vurderingen og anbefalingene som kommisjonen godtar, føres av sekretæren i sertifiseringsarket. Attestasjonsresultatene blir kommunisert til de attesterte umiddelbart etter avstemming. Etter å ha gjennomgått registreringene av stemmeresultatene og anbefalingene fra sertifiseringskommisjonen, blir sertifiseringsarket signert av den sertifiserte personen som har bestått sertifiseringen. Etter at sertifiseringsmaterialet er fullført, overføres de til lederen av organisasjonen for å ta passende beslutninger.

Den siste fasen av sertifiseringen er gjennomføringen av beslutningene tatt av sertifiseringskommisjonen. For dette oppsummerer kommisjonen resultatene av sertifisering, spesielt:

-av det totale antallet sertifiserte, blir antallet ansatte som er innkalt til å være hensiktsmessig og ikke hensiktsmessig for stillingen, etablert;

-ansatte identifiseres som av forskjellige gyldige grunner ikke har bestått sertifiseringen i henhold til den godkjente sertifiseringsplanen;

-generaliserer vurderingen av forslag fra sertifiserte arbeidere for å forbedre arbeidsforhold og organisering, arbeid med personell, etc.

Organisasjonssjefen, på grunnlag av materialene og anbefalingene presentert av sertifiseringskommisjonen, utsteder en ordre (ordre), som analyserer resultatene av sertifiseringen, godkjenner tiltak for å gjennomføre kommisjonens anbefalinger for å forbedre arbeidet med personell.

-forbedring av stillingsbeskrivelser for ansatte, samt forskrifter om avdelinger;

-planlegging av ansattes ytelse, målrettet utvikling av deres profesjonelle evner;

-utvikling av et effektivt system med materielle og moralske insentiver til å arbeide;

-dannelse og forbedring av et integrert system for opplæring av ansatte;

-utvikling og implementering i praksis av en metodikk som gir en vurdering av kvaliteten og evnene til en ansatt, hans personlige bidrag til resultatene av arbeidet til arbeidskollektivet. Utførelse av avgjørelser fra attestasjonskommisjonen fullfører attestasjonsprosessen.

3.3 Måter å forbedre effektiviteten av metoder for å vurdere ytelsen til personellet

Etter å ha studert aktivitetene til personalavdelingen ved CJSC "Maslotorg", kan vi si at personalvurderingssystemet kun er representert av en metode - sertifisering.

Ansettelse i en organisasjon i en organisasjon utføres på grunnlag av en inngått arbeidsavtale. Ved opptak gjennomfører HR-sjefen et ansikt til ansikt-intervju med den potensielle medarbeideren. Han lærer av ham stedet for tidligere arbeid, årsaken til oppsigelse, arbeidserfaring, utdannelse, hvorfor han ønsker å få jobb i denne spesielle organisasjonen.

Det kreves at arbeidstakeren har følgende dokumenter:

-en arbeidsbok, utarbeidet på foreskrevet måte, bortsett fra tilfeller der en arbeidsavtale inngås for første gang;

-pass eller annet identitetsdokument;

-forsikringsbevis for pensjonsforsikring;

-militære registreringsdokumenter;

-dokument som bekrefter utdanning, kvalifikasjoner eller spesialkunnskap - når du søker på en jobb som krever spesialkunnskap eller spesialopplæring;

-andre dokumenter i samsvar med kravene i gjeldende lovgivning i Russland.

For mer fullstendig å vurdere de profesjonelle og forretningsmessige kvalitetene til den som er ansatt, krever HR-sjefen en kort skriftlig beskrivelse (CV) av arbeidet som ble utført tidligere.

Etter det avtales kandidaturet med direktøren, som kan avvise eller godkjenne opptaket av denne eller den personen. Hvis kandidaten til den ledige stillingen er godkjent av direktøren, fylles alle dokumenter ut, det blir utarbeidet en ansettelseskontrakt, den ansatte er kjent med stillingsbeskrivelsen, interne forskrifter og dokumenter som er nødvendige for utførelsen av arbeidsfunksjoner.

Sysselsetting i organisasjonen utføres som regel med utløpet av en prøvetid varer i 3 måneder.

Personalet blir ikke evaluert direkte i løpet av aktiviteten. Videreopplæring utføres bare med individuelle ansatte; selskapet betaler for opplæring 50 prosent.

Sertifiseringen har betydelige ulemper:

-ganske høy subjektivitet av vurderinger, som sterkt avhengig av holdningen til den nærmeste veileder til den ansatte;

-liten innflytelse fra medlemmene av attestasjonskommisjonen på resultatene av attestasjonen, siden medlemmene av attestationskommisjonen hovedsakelig stolte på hodets mening;

-tvetydig forståelse av kriteriene for å vurdere ansattes personlige kvaliteter av lederne;

-ubetydelige muligheter for den ansatte til å påvirke resultatene av sertifisering;

-arbeidskraft med å fylle ut sertifiseringsskjemaer, en betydelig tid som ledere bruker på å vurdere ansatte.

Spesielt er et så viktig område av personellvurdering som vurdering av arbeidskraft og arbeidsplasser forsømt, noe som fører til irrasjonell planlegging og bruk av arbeidstid, samt til en reduksjon i arbeidsproduktivitet.

Organisasjonen mangler dokumentasjon som vil gjenspeile prosedyren for gjennomføring av personellvurdering etter andre metoder.

Organisasjonsdirektøren og avdelingslederne er fratatt omfattende informasjon om aktivitetene til deres underordnede og er ikke i stand til å effektivt styre organisasjonen som helhet.

For å forbedre denne situasjonen er det nødvendig å iverksette effektive tiltak for å innføre et fullverdig personalevurderingssystem, som inkluderer hele settet med eksisterende former og metoder.

For å eliminere de ovennevnte manglene i ansattes vurderingssystem, foreslås det å gjøre følgende endringer:

-nye vurderingsskjemaer;

-innføring av enda ett attestasjonskriterium - arbeidstakerens karakterisering og vurdering av seg selv (en lignende form for en ansatt, med kriterier litt modifisert i form).

Denne tilnærmingen vil gjøre det mulig å forstå hvor vurderingene til den ansatte og lederen er forskjellige, vil tillate å vurdere ledelsesmåten (det ble åpenbart hvilke ansatte som er høyt vurdert av lederen og hvorfor), den ansatte fikk også muligheten til å påvirke sin egen vurdering;

-innføring av en slik komponent som målene og målene til den ansatte for neste sertifiseringsperiode. Takket være dette ble det mulig på slutten av neste sertifiseringsperiode å sammenligne de planlagte resultatene med de virkelige;

-fjerning av alle kriterier som er vanskelige å evaluere, og etterlater i skjemaet for å fylle bare de som tillot, om enn på et kvalitativt nivå, men ganske nøyaktig gjenspeiler hodets holdning til den underordnede.
Angi slike kriterier som: generell ansattes tilfredshet, ansattes beredskap til å jobbe - om nødvendig, uavhengig av tid og personlige planer, holdning til arbeid osv.

Disse kriteriene karakteriserer i større grad typene ansattes forhold og interaksjon med ham.

For å lette vurderinger, i tillegg til poeng (på en 10-punkts skala), innføringen av "Rangering av en ansatt i avdelingen" (vurderingen er kun gitt av avdelingslederen).

Som en del av denne vurderingen må avdelingslederen rangere alle ansatte ved avdelingen etter et gitt kriterium. Den samlede poengsummen beregnes ved hjelp av en formel som tar hensyn til lederens vurdering, arbeidstakerens vurdering, arbeidstakerens vurdering, samt integrerte vurderinger av noen kriterier. Samtidig vil denne vurderingen avdekke tilfeller når den ansattes vurdering av hodet sammenfaller med hans plass i teamet, ifølge vurderingen fra samme leder.

Du kan også anbefale å utvide metodesettet for vurdering av personell i organisasjonen. For å vurdere prestasjonen til de ansatte, kan du bruke 360 \u200b\u200b° Assessment-metoden, hvis formål er å innhente data om en persons handlinger i reelle arbeidssituasjoner og om forretningskvaliteter som vedkommende viser.

Hovedmålene for 360 ° -vurderingen er:

dannelse av personellreserve;

identifisere treningsbehov;

vurdering av læringsutbytte;

oppretting av individuelle opplæringsplaner;

korrigering av atferd.

360 ° -vurderingen på Maslotorg CJSC bør brukes på mellomledere.

Evaluatorene er:

direkte veileder - en vurdering foretatt av den underordnede av hans underordnede for overholdelse av funksjonelle ansvarsområder, kvaliteten på gjennomføring av planer og tildelte oppgaver;

ledere for relaterte underavdelinger - vurdering av lederens kommunikasjonskvaliteter, integrering i ledergruppen, nytte og effektivitet av å utføre funksjoner for relaterte underavdelinger.

Organiseringen av 360 ° vurdering av ledere kan forbedres ved å bruke informasjonsteknologi når man gjennomfører en undersøkelse, noe som vil gjøre undersøkelsen anonym, noe som igjen vil gi et objektivt resultat, siden underordnede vil ikke være redd for å evaluere lederen sin. For å gjøre dette er det nødvendig å gjennomføre et anbud blant leverandører med et obligatorisk automatisert vurderingsverktøy.

360 ° -vurderingen bør omfatte: lederen som vurderes, underordnede, sjefer og kolleger på jobben.

Bruk av informasjonsteknologi vil tillate direkte underordnede å bli involvert i vurderingen av lederen. De foreslåtte forbedringene vil redusere tiden brukt på å vurdere og behandle resultatene, og vil også gi et mer objektivt resultat.

Det skal bemerkes at denne forbedringen ikke er uten ulemper. Den største ulempen er mangelen på ikke-verbal informasjon. En annen ulempe er mangelen på muligheten til å supplere spørsmål.

Men de viktigste fordelene overlapper disse ulempene. Faktisk, som et resultat av å forbedre organisasjonen av 360 ° vurdering, vil effektiviteten av vurderingen og dens objektivitet øke.

Dermed kan resultatene av bedriftsvurderingen av de ansatte i CJSC Maslotorg brukes til å løse følgende oppgaver:

vurdering og analyse av personalsituasjonen (dannelse av en personalreserve);

velge et sted i organisasjonsstrukturen og etablere den funksjonelle rollen til en bestemt ansatt;

sammenlignende vurdering av ansatte (for eksempel når du optimaliserer antall ansatte - for å identifisere "ekstra" ansatte);

utvikling av mulige måter å forbedre den ansattes forretningsmessige og personlige egenskaper, utvikling av hans kompetanse;

utvikling av et personlighetsorientert system for motivasjon og godtgjørelse.

Konklusjon

Vurdering av personalets ytelse er en målrettet prosess for å avgjøre om personalets kvalitative egenskaper (evner, motivasjoner og egenskaper) samsvarer med kravene til en stilling eller arbeidsplass. Mange ledelsesbeslutninger angående organisasjonens personell er basert på vurderingsresultatene.

Valg av personalevurderingsmetoder for hver spesifikke organisasjon er en unik oppgave som bare kan løses av ledelsen i organisasjonen selv (muligens ved hjelp av profesjonelle konsulenter). Vurderingssystemet skal ta hensyn til og gjenspeile en rekke faktorer: organisasjonens strategiske mål, tilstanden til det ytre miljøet, organisasjonskulturen og strukturen, organisasjonens tradisjoner, egenskapene til arbeidsstyrken som er ansatt i den.

Basert på det foregående kan en rekke konklusjoner trekkes.

Personalevaluering er en prosess for å bestemme effektiviteten av ansattes aktiviteter for konsekvent å samle informasjon som er nødvendig for å ta ytterligere ledelsesbeslutninger.

Som praksis viser, har regelmessig og systematisk vurdering av personell en positiv effekt på motivasjonen til de ansatte, deres faglige utvikling og vekst. Samtidig gir resultatene av vurderingen organisasjonens ledelse muligheten til å ta informerte beslutninger om godtgjørelse, forfremmelse, opplæring og utvikling av ansatte, samt oppsigelse.

Målene og målene for systemet for å vurdere resultatene av organisasjonens personell bestemmes i stor grad av detaljene i selskapets aktiviteter, personellpolitikkens detaljer og prinsippene for personalarbeid i organisasjonen. Det er viktig å merke seg at målene for vurderingen skal være i tråd med organisasjonens mål.

En av de vanligste typene personellvurdering er personalsertifisering. Attestasjon er en prosedyre for en systematisk formalisert vurdering i samsvar med de angitte kriteriene for overholdelse av en ansattes aktiviteter med standardene for å utføre arbeid på en gitt arbeidsplass i en gitt stilling i en viss periode.

Organisasjonen kan bruke hele spekteret av eksisterende metoder for å vurdere prestasjonen til de ansatte. Det er viktig å bestemme deres sett for hver spesifikke stilling, selv for en bestemt ansatt. En slik spesifikasjon vil ta hensyn til egenskapene til de evaluerte ansatte og stillinger og øke effektiviteten av evalueringen.

Evaluering av ledernes prestasjoner har sin egen spesifisitet, som består i å kombinere vurderingen av den ansattes ytelse og vurderingen av hans ytelse av lederfunksjoner. Her er det nødvendig å ta hensyn til aspektet av subjektiviteten til vurderingen og hvem som opptrer i vurderingsrollen. Selvfølgelig, i vurderingen av ledernes aktiviteter, blir det gitt en stor plass til uttalelse fra eksperter som fungerer som eksterne, uavhengige takstmenn.

Intervju er den mest tilgjengelige metoden for ansattes vurdering og brukes derfor universelt. Vær oppmerksom på at denne metoden for sin enkelhet har sine egne egenskaper, spesifisitet og omfang. Intervjuet bør brukes sammen med andre metoder, som vil forbedre effektiviteten i vurderingen av ansattes ytelse.

Vurderingsprosessen og vurderingskriteriene skal være tilgjengelige og forståelige ikke for en smal krets av spesialister, men også for vurderere, observatører og de vurderte selv. Samtidig bør gjennomføringen av vurderingsaktiviteter bygges inn i det generelle systemet for personalarbeid i organisasjonen på en slik måte at det virkelig bidrar til dens utvikling og forbedring.

Analysen av den nåværende personalevurderingsordningen ved Maslotorg CJSC viste at de tradisjonelle metodene som brukes er for ineffektive, siden de tar ikke hensyn til behovet for å vurdere ikke bare resultatene av arbeidskraft, men også potensialet til den ansatte. I tillegg kan slike vurderingsmetoder ikke vurdere kvalitetene som kreves av ansatte i moderne organisasjoner: kreativitet, initiativ, stressmotstand, fleksibilitet osv.

Etter å ha studert aktivitetene til personalavdelingen ved CJSC "Maslotorg", kan vi si at personalvurderingssystemet kun er representert av en metode - sertifisering. Organisasjonen mangler dokumentasjon som vil gjenspeile prosedyren for gjennomføring av personellvurdering etter andre metoder.

Et annet viktig aspekt av personalvurderingen - forskning på resultatene av arbeidstakeraktivitet til ansatte blir heller ikke brukt i CJSC "Maslotorg", og dermed blir kontrollen over personellets aktiviteter sterkt svekket, dens interesse for resultatene av arbeidskraft reduseres.

For å forbedre systemet for vurdering av ytelsen til personell i organisasjonen er det nødvendig å optimalisere prosessen med attestering av ansatte, anvende andre vurderingsmetoder og forbedre regelverket. Ikke-tradisjonelle metoder er effektive metoder for å vurdere personell i et ustabilt eksternt miljø, hard konkurranse, behovet for å innovere, når ansatte er pålagt å være kreative, kreative, initiativ, fleksibilitet, endringsvilje og evne til å jobbe i et team.

Dermed fungerer virksomhetsvurderingen av personell som en tilbakemelding hos ledelsen, i henhold til resultatene, vurderes effektiviteten av den implementerte personalpolitikken, personalstyringssystemet, etc.

Vurderingssystemet lar deg spore hva som skjer med en ansatt etter å ha blitt med i selskapet, planlegge hans utvikling og opplæring, og jobbe med å skape et talentbasseng for lederstillinger.

Valg av personalevurderingsmetoder for hver spesifikke organisasjon er en unik oppgave som bare kan løses av ledelsen i organisasjonen selv (muligens ved hjelp av profesjonelle konsulenter). Vurderingssystemet bør ta hensyn til og gjenspeile en rekke faktorer - organisasjonens strategiske mål, tilstanden til det ytre miljø, organisasjonskultur og struktur, organisasjonens tradisjoner, karakteristikkene til arbeidsstyrken som er ansatt i den.

I stabile organisasjoner med sterke hierarkiske strukturer kan tradisjonelle vurderingsmetoder generelt brukes effektivt; for dynamiske organisasjoner som opererer i et miljø i endring, er ukonvensjonelle metoder mer passende.

Når du velger et vurderingssystem, må du være spesielt oppmerksom på at det er i samsvar med andre personalstyringssystemer - kompensasjon, karriereplanlegging, yrkesopplæring for å oppnå synergi og unngå konflikter og motsetninger.

Bibliografi

1. Azanova, E.A. Lederens rolle i personalvurderingen [Tekst] / Е.А. Azanova // Håndbok om personalledelse. - 2006. - Nr. 2. - S. 24-26

2. Allin, O. N., Salnikova, N. I. Personal for effektiv virksomhet [Tekst]. - M.: Genesis, 2009. - 215 s.

3. Andreeva, I.V. Personaladministrasjon [Tekst] / I.V. Andreeva. - M.: "Olma - Press", 2003 - 415 s.

4. Anisimov, V.M. Personalservice og personalledelse i organisasjonen [Text] / V.М. Anisimov. - M.: 2008. - 702 s.

5. Antsupov, A. Ya., Kovalev, V.V. Sosio-psykologisk vurdering av personell [Tekst] / A.Ya. Antsupov, V.V. Kovalev. - M.: UNITI, 2006. - 416 s.

6. Apenko, S.N. Metodikk, teori og praksis for personellvurdering i en moderne organisasjon [Text] / S.N. Apenko. - M.: Inform-Knowledge, 2009. - 564 s.

7. Armstrong, M. Practice of human resource management [Text] / M. Amstrong. - SPb.: Peter, 2007. - 384 s.

8. Borisova, E.A. Vurdering og sertifisering av personell [Tekst] / Е.А. Borisov. - SPb. 2002. - 253 s.

9. Borisova, Ya. V. Personalvurdering i et raskt voksende selskap [Text] / Ya.V. Borisova // Håndbok for personalledelse. - 2006. - Nr. 7 - s. 18-24

10. Varlamova, E.P. Hvordan velge ditt eget personalevurderingssystem [Text] / Е.П. Varlamova // Håndbok om personalledelse 2008. - Nr. 8 -
S. 25-32 .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva A.N. Håndbok for HR - leder [Tekst] / E.S. Verkhovskaya, A.N. Kosheleva. - M.: "Alpina - Business Books", 2010. - 272 s.

12. Vyazigin, A.V. Valg, vurdering og sertifisering av personell innen handel og tjenester [Tekst] / A.V. Vyazigin. - M.: Vershina, 2010. - 312 s.

13. Ganikhina, D.Yu. Vurdering av faglig kompetanse [Tekst] / D.Yu. Ganikhina // Håndbok om personalledelse 2008. - №9. - S. 26-32

14. Dyatlov, VA Aktuelle spørsmål om personalledelse [Tekst] / V.А. Dyatlov. - M.: 2010. - 577 s.

15. Egorshin, A.P. Personaladministrasjon [Tekst] / A.P. Egorshin. - M.: 2006. - 714 s.

16. Kabushkin, N.I., Bondarenko, G.A. Ledelse av handelsbedrifter [Tekst] / N.I. Kabushkin, G.A. Bondarenko. - M., Ny kunnskap, 2009. - 541 s.

17. Kaming, M.V. Teori og praksis for personalledelse [Tekst] / M.V. Cuming. - M.: Nyheter, 2005. - 312 s.

18. Karpova, N.N. Grunnleggende prinsipper for sertifisering [Tekst] / N.N. Karpova // Håndbok for personalledelse. - 2008. - Nr. 4. - S. 32-36

19. Kibanov, A. Ya. Grunnleggende personaladministrasjon [Tekst] / A.Ya. Kibanov. - M.: 2009. - 304s

20. Krymov, A.A. Du er personalsjef [Tekst] / А.А. Krymov. - M.: 2008. - 379 s.

21. Cooper, D., Robertson, IT, Tinline, G. Utvalg og rekruttering av personell: testing og evalueringsteknologi [Tekst] / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 s.

22. Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Vurdering av personalets arbeid, forberedelse og implementering av sertifisering [Text] / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.: Business School "Intel-Sintez", 2009 - 315 s.

23. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Vurdering av personalets arbeid [Tekst] / MB Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2010 - 243 s.

24. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Moderne personell - teknologier [Tekst] / MB Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 s.

25. Loginova, A.Yu. Personalsjef Livskudd [Tekst] / A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 s.

26. Maslov, E.V. Ledelse av bedriftens personell [Tekst] / E.V. Maslov. - M.: 2008. - 312 s.

27. Melnikov, E.F.; Kachai, A.V. "Golden reserve" av organisasjonen [Text] / E.F. Melnikov, A.V. Last ned // Håndbok om personalledelse - 2008. - Nr. 6 - s. 38-42

28. Mornel, P. Nytt system for vurdering og valg av personell [Tekst] / P. Mornel. - Moskva: Dobraya kniga, 2009. - 413 s.

29. Muzychenko, V.V. Personaladministrasjon [Tekst] / V.V. Muzychenko. - M.: 2009. - 524 s.

30. Nessonov, G.G. Grunnleggende om personalledelse [Tekst] / G.G. Nessonov. - M .: 2008. - 366 s.

31. Odegov, Yu.G., Kartashova, L.V. Personaladministrasjon: Evaluering av effektivitet [Tekst] / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. - M.: Undersøkelse, 2009. - 399 s.

32. Poletaev, Yu.N. Sertifisering av arbeidere: lovregulering, organisatoriske spørsmål [Tekst] / Yu.N. Poletaev. - M., 2010. - 112 s.

33. Kreft, N.G; Medvedev, A.V. Personalvurdering [Tekst] / N.G. Kreft, A.V. Medvedev. - M.: 2010. - 243 s.

34. Reznik, R.D., Igoshina, I.A., Reznik, V.S. Organisasjonsledelse [Tekst] / R.D. Reznik, I.A. Igoshin, V.S. Reznik. - M.: Logoer, 2009. - 466 s.

35. Romanov, P.V. Sosiologi for ledelse og organisasjoner [Tekst] / P.V. Romanov. - Rostov ved Don, 2004. - 312 s.

36. Skopylatov, I.A. Personaladministrasjon [Tekst] / I.А. Skopylatov. - SPb, 2010. - 399 s.

37. Sokolova, M.I., Dementyeva, A.G. Human Resource Management [Text] / M.I. Sokolova, A.G. Demens. - M.: Prospect, 2006. - 486 s.

38. Stadnik, A.K. Personalevaluering: en guide til personalledelse [Tekst] / А.К. Stadnik - M.: OOO "Begin group", 2009. - 182 s.

39. Personaladministrasjonsteknologi / Under. red. Zhuravleva P.V. [Tekst] / P.V. Zhuravlev. - M.: 2010. - 575 s.

40. Travin, V.V; Dyatlov, V.A. Ledelse av personell innen virksomhet [Tekst] / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M.: 2008. - 270 s.

41. Ledelse av prosesser for organisering av arbeidsaktivitet i virksomheten / red. Bazarova T.Yu. [Tekst] / T.Yu. Bazarov - M.: Akademisk prosjekt, 2008. - 312 s.

42. Utkin, E.A. Innovasjoner innen menneskelig ressursforvaltning av en bedrift [Text] / E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 s.

43. Utkina, MA Hvordan organisere et personalevurderingssystem [Tekst] / MA Utkin // Håndbok for en personaloffiser. - 2004 - nr. 8. - 25-32 s.

44. Fedorova, I.O. Hvordan overvinne motstanden mot sertifisering [Text] / I.О. Fedorova // Håndbok for personalledelse. - 2007. - Nr. 6. - S. 28-34

45. Fedoseeva, V.N. Personal Management of the Organization [Text] / V.N. Fedoseeva. - M .: 2008. - 366 s.

46. Tsypkin, Yu.A.; Lyukshin, A.N. Personaladministrasjon [Tekst] / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshin. - M., 2010. - 406 s.

47. Chizhov, N.A. Ledelse av bedriftspersonell [Tekst] / N. A, Chizhov. - SPb.: Peter, 2009. - 379 s.

48. Shekshnya, S.V. Personalledelse i en moderne organisasjon [Text] / S.V. Shekshnya. - M.: Business School "Intel-Sintez" M.: 2010. - 512 s.

49. Schneider, B., Schmitt, N. Personer for organisasjoner: En vitenskapelig tilnærming til å finne, velge, vurdere og beholde ansatte. [Tekst] / B. Schneider, N. Schmitt. - SPb.: Økonomisk skole, 2009. - 355 s.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru

postet på http://www.allbest.ru

Introduksjon

Evaluering av personalets ytelse er en prosess som innebærer å identifisere og kommunisere informasjon til den ansatte om hvordan han gjør jobben sin, og ideelt sett utvikle en prestasjonsforbedringsplan. Evaluering gir ikke bare arbeidstakeren et tydeligere bilde av oppgavene fremover og hvor godt de utfører, men det påvirker også fremtidig arbeid, holdninger og ønske om å oppnå de beste resultatene. Entreprenøren vil arbeide med større effektivitet hvis han oppfatter vurderingen av arbeidet sitt som rettferdig og forståelig.

Bruken av resultatene av personalets ytelsesvurdering for å ta ledelses- og administrasjonsbeslutninger relatert til forfremmelse, avskjedigelse, insentiver og straffer er et av de vanligste områdene for anvendelsen. Resultatene som en ansatt oppnår er ofte det viktigste grunnlaget for en beslutning om å rykke opp karrierestigen. Og selv om vellykket arbeid av en ansatt for øyeblikket på denne arbeidsplassen overhodet ikke betyr at han vil være like vellykket i å utføre arbeid på et høyere nivå, er informasjonen som er innhentet som et resultat av vurderingen likevel av høy verdi for å forutsi suksessen til en ansatt i en ny stilling.

Å stimulere en ansatt til å oppnå høye arbeidsresultater og å vise best arbeidsatferd er bare mulig hvis vurderingssystemet er i stand til å identifisere de forskjellene i arbeidsresultater og arbeidsatferd hos ansatte som er tydelig korrelert med forskjeller i nivået på profesjonell suksess.

Den viktigste faktoren i sikkerheten og suksessen til Svyaznoy-Logistics er personalpolitikken. Det spesifikke ved medarbeidernes deltakelse i forbedring av arbeidet er forbundet med behovet for streng direktivadferd, avvisning av avvik fra reguleringsdokumenter og instruksjoner, et visst lukket forhold, samt et høyt nivå av profesjonell kultur.

For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

1. Studer kravene til vurdering av personellets arbeidsaktivitet.

2. Analyser metodene for å vurdere personalets arbeidsaktivitet.

3. Undersøk prosedyren for å gjennomføre sertifisering ved Svyaznoy JSC.

Forskningsfag - Vurdering av arbeidsaktiviteten til organisasjonens personell. Formålet med forskningen er Svyaznoy JSC.

Temaet for arbeidet er ganske viktig og relevant, vurderingen av personalets ytelse gjenspeiler de endelige resultatene av organisasjonen.

1. Metoder for vurdering av ledelsespersonell

1.1 Vurdering av personell i arbeidsaktivitet

Arbeidsaktivitet er en hensiktsmessig serie med operasjoner og funksjoner, stivt festet i tid og rom, utført av mennesker samlet i arbeidsorganisasjoner.

For at personellets aktiviteter skal være mer effektive og brukes effektivt nok, er det nødvendig å bruke vurderingen av arbeidskraft, med bruk av indikatorer og godtgjørelse for å oppnå dem. Personalevaluering gjør det mulig for ledere eller personaltjenester å bedre føre personellpolitikk, forbedre, tiltrekke nye ansatte i stedet for de som ikke takler sine plikter og dermed utføre arbeid av høyere kvalitet.

Personalevaluering er et system for å identifisere visse kjennetegn ved ansatte, som deretter hjelper lederen med å ta ledelsesbeslutninger med sikte på å øke prestasjonen til underordnede.

Vanligvis utføres personellvurdering på tre områder:

· Vurdering av ansattes kvalifikasjoner - når egenskapene til standarden identifiseres og sammenlignes med en bestemt person;

· Analyse av arbeidsresultater - her vurderes kvaliteten på utført arbeid;

· Vurdering av arbeidstakeren som person - personlige egenskaper identifiseres og sammenlignes med de som er ideelle for et gitt sted.

Ytelsesvurdering kan brukes som en metode for å overvåke personalets ytelse for å opprettholde etablerte ytelsesstandarder. Hvis det viser seg at personellets arbeid ikke oppfyller disse standardene, kan organisasjonen, avhengig av de identifiserte årsakene til den utilfredsstillende ytelsen, ta følgende trinn:

· Omorganisering av arbeidsprosessen: forenkling av arbeidet, endring i arbeidets organisering osv.

· Endring i produksjonshastigheter;

· Opplæring eller omskolering av ansatte;

· Utvikling og gjennomføring av programmer som tar sikte på å øke nivået på personellets motivasjon og engasjement for organisasjonen;

· Flytting til andre stillinger hos ansatte som ikke takler sine plikter;

· Oppsigelse av uegnet arbeidere og rekruttering av nye ansatte.

Virksomhetens effektivitet avhenger direkte av hvordan prestasjonsindikatorene til hver ansatt oppfyller de etablerte kravene. Resultatindikatoren er kriteriene for personellvurdering. Disse kriteriene hjelper til med å identifisere personlige (individuelle ansatte) eller generelle (strukturelle) årsaker til lav ytelse. Kriterier for vurdering av personalet er en kritisk linje mellom tilfredsstillende og utilfredsstillende teamprestasjoner. For at informasjonen som er innhentet som et resultat av tilsynet skal være pålitelig, må resultatindikatorer være tydelig gjennomtenkt og maksimalt tilpasset organisasjonens spesifikke mål.

Kriteriene for vurdering av personalet er delt inn i fire grupper: organisatoriske og spesialiserte, kvantitative og kvalitative, objektive og subjektive, integrerte og enkle.

Bedriftens kriterier gjelder for alle ansatte, mens de spesialiserte vurderer ytelsen til en individuell stilling eller arbeidsplass. Kvantitative indikatorer gjenspeiler produksjonsvolumet av brutto, omsettelige produkter, fortjeneste, antall ansatte osv. i absolutte termer (rubler, tonn, meter, arbeidstid osv.).

Kvalitative indikatorer er relative verdier, for eksempel en økning i arbeidsproduktivitet, en økning i effektivitet, kostnadsreduksjon, etc., som uttrykker forholdet mellom kvantitative indikatorer. Det bør tas i betraktning at kvalitative indikatorer har en kvantitativ sikkerhet, og kvantitative - en kvalitativ karakteristikk. Objektive kriterier vurderer samsvar med arbeid med standarder og normer som er etablert i et bestemt selskap, mens subjektive kriterier er basert på uttalelse fra eksperter. Enkle kriterier kontrollerer individuelle aspekter av arbeidskraft og arbeidsatferd (produktivitet, overholdelse av arbeidstid osv.), Og integrerte kriterier kombinerer informasjon fra forskjellige egenskaper knyttet til utførelsen av en ansattes oppgaver.

Lederen bestemmer hvordan personalet skal vurderes. Det er han som gir oppgaven med å utvikle de nødvendige dokumentene, bestemmer kategorien ansatte som skal vurderes. Dette kan være alle ansatte i bedriften, bare arbeidere, eller omvendt, bare spesialister.

Det skal utarbeides et vurderingsark for hver ansatt. Karakterer legges ned av den direkte lederen for strukturenheten (butikksjef, formann, avdelingsleder) på slutten av en viss periode (kvartal, år).

Hver ansatt bør gjøre seg kjent med scorekortet sitt. Etter det må den overleveres tiln, der den må lagres til slutten av neste rapporteringsperiode.

Resultatene av å vurdere effektiviteten til personellet bør tas i betraktning av lederen når:

* utarbeide en reserve av personell;

* fylle en ledig stilling;

* fordeling av premiefondet;

* sende ansatte til oppfriskningskurs osv.

Organisasjonen bør fastslå hvilke personellkategorier som er gjenstand for regelmessig vurdering. Avhengig av hvilken kategori arbeidere som blir vurdert, endres innholdet i vurderingssystemet og kriteriene og standardene som brukes i denne endringen. For eksempel vil vurderingen av ytelsen til ledere hvis arbeidet er vanskelig å regulere eller kreve utførelse av et bredt spekter av forskjellige oppgaver, ikke bare være begrenset til kvantitative indikatorer som kjennetegner arbeidet til den relevante avdelingen i organisasjonen, men vil omfatte en rekke kvalitative indikatorer designet for å vurdere de viktigste komponentene i lederens aktivitet. Tvert imot kan vurderingen av servicepersonell hovedsakelig være basert på kvantitative indikatorer som gjenspeiler produktiviteten og kvaliteten på arbeidet deres. Hvis resultatene av vurderingen brukes til å bedre koble ytelse og lønn, bør bare de resultatene som er under arbeidstakerens kontroll eller som er avhengig av hans arbeid, evalueres. Hvis arbeidsresultatene ikke helt avhenger av arbeidstakeren, hvis arbeidstakeren ikke har full kontroll over sitt arbeid (for eksempel arbeid på en samlebånd, når de ansattes resultater avhenger av arbeidet til andre mennesker), er det i slike tilfeller fornuftig å ikke evaluere en enkelt ansatt, men resultatene arbeidet til hele brigaden, arbeidsgruppen eller en hel enhet.

En dypere vurdering av personell finner sted under sertifisering av ansatte. Som regel gjelder det bare spesialister og ledere av virksomheten og utføres en gang hvert tredje år. Beslutningen om å gjennomføre en regelmessig eller ekstraordinær sertifisering tas av lederen og handler på grunnlag av enmannsledelse. Denne avgjørelsen er godkjent av ordre. På grunnlag av ”Regulering om sertifisering” opprettes en eller flere sertifiseringskommisjoner (avhengig av størrelsen på selskapet), det utarbeides en sertifiseringsplan og andre nødvendige tiltak.

1.2 Vurdering av personalets ytelse

Evaluering av arbeidsresultater er en av funksjonene til personalledelse, med sikte på å bestemme nivået på effektiviteten av arbeidsytelsen. Evaluering av arbeidsresultater er en integrert del av virksomhetsvurderingen av personell, sammen med vurderingen av deres profesjonelle atferd og personlige egenskaper, og består i å bestemme samsvaret med den ansattes arbeidsresultater med de oppsatte målene, planlagte indikatorene og regulatoriske krav.

Evaluering av resultatene av arbeidskraft fra forskjellige kategorier arbeidere (ledere, spesialister, andre ansatte, arbeidstakere) er forskjellige i deres oppgaver, betydning, indikatorer eller egenskaper, kompleksiteten i å identifisere resultatene.

Ganske enkelt er dette problemet løst for kategorien arbeidere, spesielt akkordarbeidere, siden de kvantitative og kvalitative resultatene av deres arbeid kommer til uttrykk i mengden produserte produkter og kvaliteten. Ved å sammenligne med den planlagte oppgaven blir resultatet av arbeidet deres vurdert.

Evaluering av resultatene av arbeidskraft fra ledere og spesialister er mye vanskeligere, siden det karakteriserer deres evne til å direkte påvirke aktivitetene til enhver produksjons- eller ledelseskobling. I sin mest generelle form er resultatet av arbeidet til en ansatt i ledelsesapparatet preget av nivået eller graden av å oppnå ledelsesmålet til den laveste kostnaden. Samtidig er den riktige definisjonen av kvantitative eller kvalitative indikatorer som gjenspeiler de endelige målene for en organisasjon eller avdeling, av stor praktisk betydning.

Indikatorene som ansatte vurderes etter varierer. Disse inkluderer kvaliteten på utført arbeid, mengde, verdivurdering av resultatene. Evaluering av arbeidsytelse krever et ganske stort antall indikatorer som vil dekke både arbeidsvolumet (for eksempel antall besøk av salgsagenten) og resultatene (for eksempel inntektsmengden). Det er også nødvendig å markere et slikt nøkkelbegrep som kriteriet for å vurdere sin egen typen terskel utover hvilken indikatorens tilstand vil oppfylle eller ikke oppfylle de etablerte (planlagte, standardiserte) kravene.

Derfor bør man når man velger vurderingskriteriene ta hensyn til for det første for løsningen av hvilke spesifikke oppgaver vurderingsresultatene brukes (lønnsøkning, karrierevekst, avskjedigelse osv.), Og for det andre for hvilken kategori og stilling for ansatte kriteriene er etablert, vurderer at de vil bli differensiert avhengig av kompleksiteten, ansvaret og arten av den ansattes aktiviteter. Når man trekker frem tre kategorier av ledelsesmedarbeidere, bør man huske på at ansatte i hver av disse kategoriene bidrar til ledelsesprosessen: spesialister utvikler og forbereder en beslutning, andre ansatte utarbeider dem, og ledere tar beslutninger, vurderer kvaliteten og kontrollfrister.

I forbindelse med delingen av ledelsesarbeid, blir resultatet av lederens arbeid som regel uttrykt gjennom resultatene av produksjon, økonomiske og andre aktiviteter i en organisasjon eller divisjoner (for eksempel oppfyllelse av profittplan, økning i antall kunder osv.), Samt gjennom sosioøkonomiske forhold arbeid av underordnede ansatte (for eksempel nivået på godtgjørelse, personalets motivasjon osv.). Resultatet av spesialistenes arbeid bestemmes på grunnlag av volum, fullstendighet, kvalitet, aktualitet for å oppfylle sitt tildelte jobbansvar. Når du velger indikatorer som kjennetegner nøkkelen, hovedresultatene av ledere og spesialister, bør du huske at de har en direkte og avgjørende innflytelse på resultatet av alle organisasjonens aktiviteter; ta en betydelig del av personalets arbeidstid det er relativt få av dem (4 - 6); utgjøre minst 80% av alle resultatene; føre til oppnåelse av målene for organisasjonen eller avdelingen.

Når man vurderer ytelsen til ledere og spesialister, sammen med kvantitative indikatorer, det vil si direkte, brukes også indirekte som karakteriserer faktorer som påvirker resultatoppnåelsen. Slike ytelsesfaktorer inkluderer: arbeidseffektivitet, spenning, arbeidsintensitet, arbeidskompleksitet, kvalitet på arbeid osv. I motsetning til direkte indikatorer på arbeidsresultater, karakteriserer indirekte vurderinger aktiviteten til en ansatt i henhold til kriterier som tilsvarer "ideelle" ideer om hvordan man skal utføre arbeidsoppgaver og funksjoner som ligger til grunn for denne stillingen, og hvilke kvaliteter som skal vises i denne forbindelse.

Det er fire typer sertifisering av ansatte (ledere, spesialister og andre ansatte): vanlig sertifisering, sertifisering etter en prøvetid, sertifisering under forfremmelse og sertifisering under overføring til en annen strukturell enhet.

Neste sertifisering er obligatorisk for alle og utføres minst en gang hvert annet år for ledelsespersonalet og minst en gang hvert tredje år for spesialister og andre ansatte. Attest etter utløpet av prøvetiden utføres for å utvikle sunne anbefalinger for bruk av den sertifiserte medarbeideren basert på resultatene av hans arbeidstilpasning på en ny arbeidsplass. Sertifisering under forfremmelse skal identifisere potensialet til den ansatte og nivået på profesjonell opplæring for å oppta en høyere stilling, med tanke på kravene til den nye arbeidsplassen og nye ansvarsområder. Sertifisering ved overføring til en annen strukturell enhet utføres i tilfeller der det er en betydelig endring i jobbansvar og kravene til en ny arbeidsplass. Listen over stillinger som er attestert og tidspunktet for gjennomføringen av den, blir etablert av lederen av organisasjonen i alle divisjoner i organisasjonen.

Sertifisering foregår i fire trinn: det forberedende stadiet, vurderingsfasen for den ansatte og hans arbeid, sertifiseringsfasen, fasen for å ta en beslutning basert på resultatene av sertifiseringen.

På det forberedende stadiet blir det gitt en ordre om å gjennomføre sertifisering og godkjenne sammensetningen av sertifiseringskommisjonen. Det utvikles en forskrift om sertifisering; det utarbeides en liste over ansatte som er sertifisert; vurderingsegenskaper (vurderingsark) og attestasjonsark for attesterte utarbeides; arbeidsstyrken blir informert om tidspunktet, målene, funksjonene og prosedyren for sertifisering.

Attestasjonen utføres på grunnlag av tidsplaner som blir gjort oppmerksom på de attesterte minst en måned før attesteringens start, og dokumentene for den attesterte blir oversendt attesteringskommisjonen to uker før attesteringens start.

Sammensetningen av sertifiseringskommisjonen er godkjent av leder av organisasjonen på forslag av leder for. Lederen for sertifiseringskommisjonen er styreleder (leder for en avdeling eller organisasjon). Nestleder for kommisjonen er nestleder for organisasjonen for personell eller leder for. Kommisjonssekretæren er en ledende ansatt i. Medlemmene i attestasjonskommisjonen utnevnes blant de ansatte i organisasjonens divisjoner. Attestation Commission jobber deltid fra de viktigste jobbansvarene.

Kommisjonssekretæren er ansvarlig for utarbeidelsen av sertifiseringsark, og deres nærmeste overordnede er ansvarlige for gjennomgangene og egenskapene til de sertifiserte. Forberedelsesfasen avsluttes to uker før sertifiseringsstart, slik at medlemmene i kommisjonen kan gjøre seg kjent med dokumentene på sertifiseringen på forhånd.

På scenen for å vurdere den ansatte og hans arbeid i divisjonene der det attesterte arbeidet, opprettes ekspertgrupper. De inkluderer: den direkte veilederen for den attesterte personen, en seniorleder, en eller to spesialister i denne avdelingen, en ansatt (ansatte) i. Ekspertgruppen vurderer indikatorene for kunnskapsnivået, evnene, ferdighetene, kvaliteten og resultatene til personen som blir sertifisert ved å bruke passende metodikk.

Attesteringsstadiet består i et møte i attestasjonskommisjonen, som den attesterte og deres nærmeste veiledere er invitert til; vurdering av alt materiale som sendes inn for sertifisering; høring av de attesterte og deres ledere; diskusjon av sertifiseringsmateriell, uttalelser fra inviterte, dannelse av konklusjoner og anbefalinger for sertifisering av ansatte.

Attestasjonskommisjonen, som tar hensyn til diskusjonene i fravær av den attesterte ved åpen avstemning, gir en av følgende vurderinger: tilsvarer den stillingen som ble holdt; tilsvarer stillingen, med forbehold om forbedring av arbeidet, implementering av anbefalingene fra sertifiseringskommisjonen og re-sertifisering om et år; tilsvarer ikke stillingen.

{!LANG-cab68e50eb72326aafaeaa1b8fc0ae2c!}

{!LANG-a35fa0d86a88ed20e62930863a2dc507!}

{!LANG-3dbe833f16943f5561775f13c399f280!}

{!LANG-687333408c36752c9b954f44d2998f92!}

{!LANG-9872a8b840309d49d22d496d2fbafdcb!}

{!LANG-6facb9ff6a8b2c91b7500c49ac9c9f5c!}

{!LANG-13a893ff6051352c614faf2db27adc4e!}

{!LANG-60b50fd5dfb003c19ac6f5f930b977ec!}

{!LANG-4169badaad01402d30c5e73d1700983e!}

{!LANG-927bd0f8e2d04664e1d296d936fd8b97!}

{!LANG-ebdd63cf51e001cd61e698c1d006f1ac!}

{!LANG-119b0599f5fc5eb8f0471e41568e5e24!}

{!LANG-f0f0be427a53dfe936ea8cc53e407a70!}

{!LANG-ea780beb01643fa50215ceecba854ddf!}

{!LANG-78fff484142ac53ccbf571049b796cc7!}

{!LANG-3476289feb4ea08e9a23807aeee5831f!}

{!LANG-71d35ca3d468d15ba757154afc2af1be!}

{!LANG-8a25f4d22ea943717d3b6257984eb868!}

{!LANG-541b770635ba1365101020846dfc1acb!}

{!LANG-6ba160ad5a8b0790a69339c4e2bf979e!}

{!LANG-5e730040bef0089e00ca8359aa0e68c8!}

{!LANG-9f4aa0e1335e92fd3b220afcc25f0b89!}

{!LANG-5c51e1b8a3fa1b5ac038e12ae44af171!}

{!LANG-2ce008ba0ef9e7d551edfdee0a3de52d!}

{!LANG-9d4d31c3f7b199ec8948e96653754c26!}

{!LANG-2ae31e68a99242f372bff56516b05976!}

{!LANG-bdcd591162df1d27dcec17306a70bc48!}

{!LANG-8e66a0d268271dcfe3a6b1b25b31ecaf!}

{!LANG-4dce09446400363daa5c08ed4530f93d!}

{!LANG-3dec63b706a052fb658fc6111a3a807f!}

{!LANG-43e0b7227420836aa2b56d52572349b0!}

{!LANG-4539c94e886e26082b8f96192972229c!}

{!LANG-f2bda28333c482c75e53e84d11063294!}

{!LANG-57bbb831dc64692606b26974345e0a0c!}

{!LANG-a63666c09b8cb2cf8b50b83ab7b5f675!}

{!LANG-dddb23a33857aa2edc1bd759c66b25a1!}

{!LANG-ba24cb7699991b0809fbe8a7618e600c!}

{!LANG-2694034cdebbba1bd27c249e459f2d89!}

{!LANG-a635c19ed2a11c484e468042a5aa4a68!}

{!LANG-66062be55a1d3250c119d9ea88eb2d0b!}

{!LANG-77ce2f7b9a6bef330bdc32fc1c1ecf5a!}

{!LANG-efecb0dbdad383fe7c4f1273bc7ac90e!}

{!LANG-0c52a98d941e22341bdb244077b17c2b!}

{!LANG-f1ba6cbe795c5f5c52ee21c50a42f978!}

{!LANG-a4f1b34aef37a9bf7d49940092f843f3!}

{!LANG-bbaf5538f3d60462c27f5d646e5048dc!}

{!LANG-4c0c38406368b7aab23414aaa829cfee!}

{!LANG-a1eeff968d07ff67a3633a901276c04e!}

{!LANG-85bb0faa69fb07ef7182e8db23c27d0d!}

{!LANG-c7245c195bdfec6421e31c797df1cbdb!}

{!LANG-f057d29ede3dc52c6d521bf81f584346!}

{!LANG-2c78c92407bae221d779a19857c6156b!}

{!LANG-7ba418e035b485c80f206c1b51bfc404!}

{!LANG-f0fb336ff6653a8576239ff0ee56d09b!}

{!LANG-09205dbab7878caa9001d64c2d2ae3df!}

{!LANG-c849d3083afd835501d3e3e038565603!}

{!LANG-dc556c2327c751953256d0315f6a96a5!}

{!LANG-6ed905dfeb8c64b7306b150f75af5707!}

{!LANG-102c103dae85e6d93ac908dd6efc7e06!}

{!LANG-03b0a2857d2b6266f67f2c8580adfdf2!}

{!LANG-febede0addd706c426699064919689b4!}

{!LANG-d7515c2be68e056b2370ebc0559e76de!}

{!LANG-1b8a542bcb81dbbb9b9f7451b18bdaab!}

{!LANG-8fe1414d252251f7f5825265d6590acd!}

{!LANG-9357384f78625f260441d81ba471bfab!}

{!LANG-9e913ae6081bcb0340bd8cdd557fe8b2!}

{!LANG-c47441afc882ba60d961bb615d214f7a!}

{!LANG-111cd627842e69265fe680ef11a713db!}

{!LANG-500118ce04d76c6d43be6dc876a0baea!}

{!LANG-c2d8867a665aaeef9e26d801700eec38!}

{!LANG-9b5a0427f66273428108ae013c145823!}

{!LANG-85e453d3da29ab0a2a78c0a6f8c317ae!}

{!LANG-bcd832cde065f53d9df60ba8255318a6!}

{!LANG-52c0babc8c85bba8572dfc5ad9246dfe!}

{!LANG-5d987c273c0956fb4fc74b28a4f9816d!}

{!LANG-d68c7ff704226961aa514ef5ba7acd08!}

{!LANG-98ce13bb5999bf088722722f67a3b524!}

{!LANG-a68ba58e0eddb3d9ffeae27bc8c3f87d!}

{!LANG-9e34f523a47a4cc544e7e99dbb846698!}

{!LANG-505ffa8029192265d02f16a44ec08bcd!}

{!LANG-603cf22a9d797ab2f4aa23a68ca32e0b!}

{!LANG-ab46bb74c09aa383f633af9f17dc2d18!}

{!LANG-17d8154aabb0441c3e03e3314260d070!}

{!LANG-749b40505128fee9894c40a12ad1551f!}

{!LANG-fb1b77bb1c75d8d241fa339a185c8bd0!}

{!LANG-435d46a5f82f083b0482255b3c8cf8cf!}

{!LANG-e371297f234b31111e459cff362c5d2c!}

{!LANG-e4589413a8a7be043b56925a5fed83b1!}

{!LANG-2315defc5e8fbf7be03badaab0f522f9!}

{!LANG-5438c30ddca799133c9e026e8634483a!}

{!LANG-635d52cb8c6d5411a5675fa09df9cee0!}


{!LANG-4f360aaa5151e58566849bc0435cda36!}

{!LANG-cc0e2e64d3846230ed68f807cf770eab!}


{!LANG-02d5bd7fb571306ad28dd9d67ace43fc!}

{!LANG-8ae23f92edbf4320c8a6930f26fb5664!}


{!LANG-ff44f8adbcfb2dad720e2266b5ee26dd!}

{!LANG-c991d9dcc0ec387a06d0197a8373f5f3!}


{!LANG-5b7bced9b79fd4fa0f66388f6134d650!}

{!LANG-26803b606b12faac8613f971107b18fb!}


{!LANG-f291e42214435c93af9fca0abac1822c!}

{!LANG-1e3b6b05184e356d43b1a3c6b2b9b36b!}


{!LANG-e8444e95e0898c442fe85eaa0adcf917!}


{!LANG-ad2fab37c424e3c64ba54b1c3b422f26!}

{!LANG-ab067c4da9be2b080a274bbace0592fd!}


{!LANG-c451b29f164ac340afc9f75837e2eccc!}

{!LANG-e8444e95e0898c442fe85eaa0adcf917!}


{!LANG-8b6c0816fc36858a467cb20acaa97dc5!}