10.4. Andre metoder for å strukturere problemfeltet Som et resultat av organisasjonsdiagnostikk, får vi en liste som vanligvis består av flere dusin problemer. Det dukker opp spørsmål: hva skal jeg gjøre med dem, hvordan evaluere dem? Svaret på disse spørsmålene ligger hos eksperten

Tips for å lage en adresseliste Så, du har samlet en database og skal starte en aktiv adresseliste. Men først må du vurdere kvaliteten på listen din objektivt. Spør deg selv hva som er viktigere for deg: størrelse eller relevans? Uansett hvor attraktiv basen er med

Ledelsesstrukturen til en organisasjon (eller organisasjonsledelsesstruktur) er et av nøkkelbegrepene for ledelse, nært knyttet til målene, funksjonene, ledelsesprosessen, ledelsenes arbeid og fordelingen av makter mellom dem. Innenfor denne strukturen foregår hele ledelsesprosessen (bevegelse av informasjonsflyter, ressurser, ideer og vedtakelse av ledelsesbeslutninger), der ledere på alle nivåer, kategorier og profesjonelle spesialiseringer deltar. Strukturen kan sammenlignes med rammen til en bygning av et styringssystem, bygget for å sikre at alle prosesser som forekommer i den blir utført på en rettidig og effektiv måte.

Ledelseslitteratur inneholder mange tolkninger av kompleksiteten og tvetydigheten i denne kategorien.

Ledelsesstrukturen forstås som et ordnet sett med stabilt sammenkoblede elementer som sikrer funksjon og utvikling av en organisasjon som helhet. Ledelsens organisasjonsstruktur er definert på samme måte som formen for deling og samarbeid mellom ledelsesaktiviteter, der ledelsesprosessen utføres i henhold til de tilsvarende funksjonene rettet mot å løse de tildelte oppgavene og oppnå de tiltenkte målene. Fra disse stillingene presenteres ledelsesstrukturen i form av et system for optimal fordeling av funksjonelle plikter, rettigheter og ansvar, rekkefølgen og former for samhandling mellom ledelsesorganene som er en del av den og menneskene som jobber i dem.

Hovedbegrepene i styringsstrukturen er lenker (relasjoner), nivåer og krefter. Elementene i ledelsens organisasjonsstruktur kan være både ansatte (ledere, spesialister, ansatte) og tjenester eller organer til ledelsesapparatet, som ansetter et visst antall spesialister som utfører visse funksjonelle oppgaver. Det er to spesialiseringsområder av elementer i ledelsens organisasjonsstruktur:

• avhengig av sammensetningen av strukturelle divisjoner, koblingene til ledelsesstrukturen som driver markedsføring, produksjonsledelse osv.
• basert på arten av de generelle funksjonene som utføres i ledelsesprosessen, dannes organer som er involvert i planlegging, organisering, motivasjon og kontroll.

Utviklingen av prinsippene for organisasjonsstrukturer for ledelse ble utført samtidig med utviklingen av ledelsesteori og organisasjonsteori. Man bør imidlertid skille ledelsesprinsippene som ligger til grunn for konstruksjonen av hele systemet og prinsippene for å bygge den organisatoriske ledelsesstrukturen. Så, A. Fayol foreslo 14 prinsipper for ledelse, blant hvilke strukturelle prinsipper kan skilles: arbeidsdeling, enhet av formål og ledelse, forholdet mellom sentralisering og desentralisering, makt og ansvar, hierarki eller en skalar kjede.

G. Mintzberg tar parameteren “key dominant core” i beslutningsprosesser som grunnlag for å bygge organisasjonsstrukturer (tabell 9.1).

Tabell 9.1

Glasiers teori

Den universelle teorien om dannelsen av ledelsens organisasjonsstruktur, kalt Glasier-teorien, kom frem fra et langsiktig forskningsprogram som startet i 1948. De viktigste resultatene og konklusjonene av programmet gjenspeiles i ulike bøker og monografier skrevet av Wilfred, Brown og Jekwes.

Glasiers teori identifiserer fire delsystemer i organisasjonsstrukturen: utøvende, anke, representant og lovgivende. Hvert av disse delsystemene utfører funksjoner som tilsvarer formålet, og samtidig er funksjonene deres delvis ispedd og samhandler med hverandre.

Det utøvende delsystemet er et sett med organer som utfører direkte lineær og funksjonell kontroll. Dette delsystemet danner et hierarki eller en kjede av kommandoer, hvor det optimale antall nivåer bestemmes av tidsbelastningen for å utføre hver funksjon som er tilordnet den strukturelle enheten til det utøvende delsystemet.

Konseptet med tidsbelastning er nøkkelen til Glasiers teori. Det er basert på å bestemme hvor lang tid det tar å fullføre arbeidet. Hvis du beveger deg oppover i hierarkiet, endres åpenbart volum, innhold og natur. Denne forskjellen ligger hovedsakelig i det abstraksjonsnivået som kreves for å utføre oppgavene som er tildelt dette nivået.

Jo høyere nivå på ledelseshierarkiet, jo lengre tid kreves det for neste rapport.

Den optimale strukturen til det utøvende delsystemet er en der arbeidsmengden på hvert nivå er angitt når det gjelder tidsmengden. Hierarkiet til det utøvende delsystemet skal utformes på en slik måte at det viser at hvert par "leder - underordnet" er et særtrekk på nøyaktig ett nivå. Når den er utviklet, samsvarer valg- og bemanningstjenester mennesker med det nødvendige abstraksjonsnivået (tidsbelastning) for å utføre funksjonen.

Representant-delsystemet dannes ved valg av representanter som er inkludert i rådet sammen med lederne. Representanter gjør lederne oppmerksomme på sine velgerforslag. Disse forslagene kan være relatert til ethvert aspekt av arbeid og ledelse. Representantene diskuterer og kommer til enighet eller er enige om ikke å komme til enighet. Det representative delsystemet opererer på grunnlag av lov- og lovgivningsakter.

Funksjonene til det lovgivende delsystemet er utvikling av politikk og hele organisasjonen med deltakelse av folkevalgte. Representanter i møter med ledere utvikler en "satt rekkefølge" som gjør det mulig for ledere å operere innenfor en viss ramme. Det lovgivende delsystemet tar beslutninger om ansettelse, fordeling av arbeid i tid, arbeidsregler osv.

Glasier-teoretikere peker på eksistensen av to systemer - produksjon og sosialt. De mener at lederen også skal sikre funksjonen til de utøvende, representative og lovgivende delsystemene.

Appel-delsystemet er et visst sett av organer som implementerer funksjonen til å overvåke legitimiteten til forholdet mellom de utøvende, lovgivende og representative delsystemene, på den ene siden, og direkte utførere, på den andre. Klagesystemet er dannet på grunnlag av følgende bestemmelser:

a) hvert medlem av organisasjonen har rett til å anke enhver beslutning fra hodet på neste ledelsesnivå og konsekvent på høyere nivåer til han når det høyeste nivået;
b) i noen tilfeller har han den endelige retten til å klage til lagmannsretten;
c) Oppgaven til den ansatte som vurderer klagen, er å ta en avgjørelse i lys av eksisterende policy, etablert prosedyre og presedens;
d) enhver part som deltar i behandlingen av klagen kan henvende seg til en personlig advokat for å få råd;
e) det er ikke noe reelt skille mellom rollene til en leder i delsystemene executive og appellate.

I. Ansoff la frem en rekke ideer om tilnærmingen til forståelse og utvikling av organisasjonsledelsesstrukturer, som kalles teorien om organisasjonspotensial. P.V. Shemetov tilbyr åtte grunnleggende prinsipper for dannelse av organisasjonsstrukturer

1. Enhet i forvaltningen av alle ressursene i organisasjonen, mens du utvider kildene til kvitteringen.

2. Sentralisering av strategisk beslutningstaking samtidig overføring til lavest mulig nivå av det strukturelle hierarkiet av autoritet og ansvar for å ta operasjonelle beslutninger.

3. Spesialisering av underavdelinger og ansatte i å utføre ledelsesfunksjoner og innhold (teknologisk) homogene typer arbeid, personlig ansvar.

4. Redusere den hierarkiske ledelsestigen ved å overføre funksjoner, krefter og ansvar til de lavere ledelsesnivåene, og minimere tiden det tar før informasjonen går fra det høyere nivået til det lavere og omvendt.

5. Evne til å reagere raskt på endringer i eksterne og interne forhold (tilpasningsevne).

6. Harmonisk utvikling av grunnleggende strukturer og dannelse av nye.

7. Det optimale spekteret av ledelse (antall underordnede for hver leder).

8. Lønnsomhet - å oppnå de minste nødvendige kostnadene for å bygge og opprettholde ledelsens organisasjonsstruktur.

Prinsippene for å bygge organisasjonsstrukturer vil bli diskutert nedenfor.

Prinsipper for å bygge organisasjonsstrukturer

Generelle lover og prinsipper for organisasjon, ledelsesprinsipper, erfaring med å bygge og fungere for ulike typer organisasjoner tillater å danne prinsippene for å bygge organisasjonsstrukturer.

Hovedprinsippene for å bygge organisatoriske ledelsesstrukturer er:

1. objektiv og detaljert utvikling av organisasjonens mål og strategi;
2. tar hensyn til den relative viktigheten av ledelsesfunksjoner;
3. spesialisering;
4. koordinasjon;
5. organisasjonskontroll;
6. reduksjon i forvaltningskostnader.

Anvendelsen av disse prinsippene bør baseres på de spesifikke forholdene til en bestemt organisasjon med sikte på det mest effektive arbeidet med dens ledelsesstruktur. La oss vurdere dem nærmere.

1. Objektiv og detaljert utvikling av mål og strategier for organisasjonen.

Organisasjoners målrettede natur er generelt anerkjent, og siden "formål" er et av de sentrale begrepene i organisasjonsteorien, er det nødvendig å vurdere essensen. I logikken med målsettingen, som i livet, er den første forutsetningen eller det første trinnet avgjørende. V. Hugo sa at en person bare er fri til å velge det første trinnet, det andre trinnet avhenger av det første. Konklusjonen fra dette er rent praktisk: du bør alltid, så langt det er mulig, tenke nøye gjennom de første handlingene, beregne mulige konsekvenser. Dermed hevder eksperter at den riktige formuleringen av mål og å sette oppgaver med 50% forhåndsbestemmer suksessen til løsningen.

Målene for organisasjonen er de forutsigbare, planlagte og ønskede resultatene som organisasjonen må oppnå og for å oppnå som dens aktiviteter er rettet mot. Kompleksiteten i organisasjonen gjør den multifunksjonell. Blant alle målene på forskjellige nivåer skilles hovedmålfunksjonen eller oppdraget til organisasjonen først og fremst, som bestemmes av den sosiale arbeidsdelingen og bestemmer hovedretningene for organisasjonens aktiviteter. Oppdraget gir fagene i det ytre miljøet en generell ide om organisasjonen, dens formål, hva den strever etter, hva som betyr at den er klar til å bruke i sine aktiviteter, hva er dens ledelsesfilosofi, etc. I tillegg bidrar oppdraget til samhold i organisasjonen, dens enhet, dannelsen av en bedriftskultur, bedriftsånd (etc.), som er nødvendig for å implementere målene, og ta hensyn til virkemidlene og evnene som er til disposisjon for organisasjoner.

Målene er delt inn i langsiktig (langsiktig, strategisk) og operativ (kortsiktig, umiddelbar). Målene kan også variere i kompleksiteten i formuleringen (kompleks, spesiell), betydningen for utviklingen av organisasjonen (signifikant, ubetydelig), begrunnelsesnivået (empirisk, vitenskapelig basert), graden av sikkerhet (planlagt, forutsagt). Inndelingen av mål i mellomliggende og endelige er også viktig, noe som skyldes behovet for å ta hensyn til de spesifikke, spesifikke forholdene for utviklingen av kontrollobjektet.

Målene, og deretter faktisk de spesifikke oppgavene til organisasjonens strukturelle enheter, bestemmes i prosessen med nedbrytning (oppbinding) av dets overordnede mål. Målene på alle nivåer, som til slutt utgjør organisasjonens overordnede mål (bedrifter, firmaer, institusjoner), må tilfredsstille en rekke krav. Dette er konkretitet (dannet resultat), synlighet (kortsiktig, langvarig), virkelighet (oppnåbarhet), sammenkobling, konsistens, effektivitet (effektivitet, lønnsomhet).

Viktigheten av en klar implementering av organisasjonens formål er åpenbar, og det er vanskelig å overvurdere den. Målene er utgangspunktet for planlegging, de ligger til grunn for konstruksjonen av organisatoriske relasjoner og strukturer, systemet for motivasjon og insentiver er basert på mål. Til slutt er mål et utgangspunkt i prosessen med å overvåke og evaluere ytelsen til enkeltmedarbeidere, avdelinger og organisasjonen som helhet.

I enhver stor organisasjon som har et antall strukturelle enheter og flere ledelsesnivåer, dannes et visst hierarki av mål, som er et resultat av nedbrytning av høyere nivåmål (starter med en generell målfunksjon) til mål på et lavere nivå. Det særegne ved den hierarkiske konstruksjonen av organisasjonens mål er at for det første er målene på et høyere nivå alltid bredere og har et lengre tidsintervall for å oppnå; for det andre fungerer målene på et lavere nivå som et slags middel for å nå mål på et høyere nivå. Hierarkiet med mål i organisasjonen spiller en veldig viktig rolle, den etablerer tilkobling av alle komponenter og sikrer orienteringen av aktivitetene til organisasjonsenheter for å nå målene på toppnivå. Hvis målhierarkiet er bygget riktig, gir hver strukturelle enhet, som oppnår målene, det nødvendige bidraget til de overordnede aktivitetene for å nå målet for organisasjonen som helhet. Målene oppnås gjennom lederfunksjoner. Dermed er det viktigste i ledelsen å bestemme målene som oppfyller organisasjonens oppdrag, dens interesser, og følgelig bestemme lederfunksjonene som implementerer disse målene, og bygge en passende ledelsesstruktur.

Poenget med målsettingen er å fokusere på ønsket resultat. Målprinsippet krever at struktur og mål knyttes sammen. Hvert mål skal ha en "mester" innenfor strukturen, men organisatorisk redundans er også uønsket, dvs. tilstedeværelsen av unødvendige strukturelle lenker, som ikke tildeles reelle ledelsesmål. Duplisering og diffusjon er også uønsket. Duplisering er når flere strukturelle celler samtidig er ansvarlige for det samme målet, og diffusjon er fordelingen av målet mellom strukturelle celler, der det er vanskelig å finne en spesifikk ansvarlig. Noen mennesker tror at kunsten å sette mål er kunsten å lede, siden uten mål er det ingen kontroll over løpet og resultatet av prosessen, dvs. vurderingen av arbeidstakernes arbeidsaktivitet vil ha et vaklende grunnlag, og som et resultat vil kreativiteten falme og byråkratiet vil styre.

Hovedrollen til organisasjonsstrukturen er å konsentrere all innsats for å nå felles mål med minst motsetninger. Derfor bør det første trinnet i dannelsen av en ledelsesstruktur være en detaljert studie av organisasjonens mål for rasjonell bruk av alle menneskelige og materielle ressurser, samt valg av passende styringsmetode for separasjon. Moderne organisasjoner er preget av en rekke måter å kombinere materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser på, en kombinasjon av mange typer heterogene aktiviteter og funksjoner. Derfor bør opprettelsen av en organisasjonsledelsesmekanisme være basert på metodikken for systemtilnærming. Samtidig sørger utformingen av organisasjonsstrukturer for dannelsen av et system med organisatoriske mål, og deretter opprettelse av ledelseskoblinger med fokus på å nå de etablerte målene.

En moderne organisasjon er et flerbrukssystem. Underavdelinger av organisasjonen må bygges helt fra begynnelsen, og deres aktiviteter må koordineres på en slik måte at det sikres at hele målsettingen oppnås. Med andre ord, ledelsens organisasjonsstruktur skal fungere som en mekanisme for å sikre gjennomføringen av de tiltenkte målene. Grunnlaget for dannelsen av spesifikke sammenhengende oppgaver for hver enhet er dens planlagte bidrag til å nå målene.

Den målrettede tilnærmingen til konstruksjon av styringssystemer er rettet mot å koordinere målene for hver avdeling, hver utøver med det generelle formålet med organisasjonen, og matche målene med ressursmuligheter. De generelle målene for organisasjonen og de private målene for divisjonene er standarden for å velge type divisjon og bestemme antall hovedledelsesenheter. For eksempel, i en organisasjon som produserer et produkt og tjener penger på salget, dannes produksjonsledelse som utfører produksjonsfunksjoner. Denne avdelingen har slike mål som produksjon av kvalitetsvarer for å sikre konkurransekraften i markedet. For å gjøre dette er det nødvendig å opprette en ledelsesenhet som vil studere metoder for å nå dette målet.

Selskapet utgjør også den viktigste ledelsesenheten som driver markedsføring, som gir de tekniske egenskapene til produktet som oppfyller forbrukernes behov og krav. For å oppnå dette målet blir det dannet en underkonstruksjon for å studere markedet og forbrukernes behov. Hvis en organisasjon praktiserer salg på kreditt, er det nødvendig å danne en underkonstruksjon eller stilling som er ansvarlig for å oppnå kredittgjeld osv. For å oppnå ethvert hovedmål dannes det således en hovedledelsesstruktur som er delt inn i andre understrukturer eller posisjoner med egne mål og mål. Målene og målene for disse enhetene tilsvarer den hierarkiske administrasjonsstigen, der hver underkonstruksjon, ledelsesnivå eller stilling har sine egne spesifikke oppgaver. Hele settet med mål og underordnede oppgaver er det overordnede målet for bedriften.

Med andre ord, når det dannes en ledelsesstruktur, er det nødvendig å bestemme et enkelt mål, som oppnås ved felles innsats gjennom aktivitetene til alle strukturer og divisjoner i bedriften. Målene til hver leder skal sikre at målet til hans nærmeste overordnede oppnås. Mål blir utarbeidet fra topp til bunn - langs kommandokjeden. Men å bare ha mål løser ikke automatisk alle problemer. Når de setter mål, prøver de å forutse en mulig fremtid, men ettersom omstendighetene endres ofte, kan mål som er satt tidligere bli irrelevante eller uoppnåelige. Derfor bør forsøk på å etablere klare mål ikke tillate å undertrykke spontanitet og. begrenset friheten til å reagere på nye situasjoner. Tvert imot, de best definerte målene er de som lar deg være mer åpen for mulighetene fremover. Hvis strengt foreskrevne mål undergraver øyeblikkelig respons, har fruktløs planlegging fortrengt kreativitet. Dette er essensen av den situasjonelle tilnærmingen i ledelsen, som allerede er nevnt.

2. Å ta hensyn til den relative viktigheten av ledelsesfunksjoner (balansen).

For å løse problemer og gjennomføre sin strategi utfører organisasjonen hoved- og sekundærfunksjonene som er nødvendige samlet, men som er forskjellige i grad av betydning. Denne faktoren må tas i betraktning i dannelsen av organisasjonsstrukturen for ledelsen for at hver funksjon skal svare til et bestemt ledernivå og enhet. Funksjoner bør avgrenses tydelig av ledelsesenheten og utføres av ansatte med relevant kunnskap og erfaring. En av hovedmetodene for å bestemme betydningen av funksjoner er dens isolasjon fra andre funksjoner. En annen metode er å finne nivået til styringsenheten i systemet, hvis implementering er ledet av en av de ansvarlige lederne i organisasjonen. For eksempel, i forskjellige organisasjoner, har ledelsesenheten som arbeider med personalspørsmål forskjellige betydninger. I store organisasjoner med mer enn 1000 ansatte er denne funksjonen veldig viktig. Den utføres av en spesiell ledelsesenhet på de høyeste nivåene i organisasjonsstrukturen. Det motsatte bildet er i små bedrifter.

Et annet eksempel: lagerfunksjoner er ikke veldig viktige i en bedrift, der de er en del av leverings-, distribusjons- eller produksjonsfunksjonen. Men i andre virksomheter kan disse funksjonene være veldig viktige, som utføres av den tilsvarende ledelsesenheten, direkte underordnet generaldirektøren. Dermed krever metoden for lederseparasjon bestemmelse av de nødvendige funksjonene i organisasjonen, deres analyse, separasjon av elementene i disse funksjonene, ledelsesseparasjon i samsvar med disse funksjonene og elementene. Hver funksjon består av spesifikke elementer med egne oppgaver. Formen på disse elementene er forskjellig fra formen på selve funksjonen. For eksempel består markedsføringsfunksjonen av elementer som reklame, kontrakt, markedsundersøkelser, salg osv. Reklameelementet består i sin tur av andre elementer: valg av en bestemt ide, dannelse (design) av reklame, annonseringsmetoder osv. Disse elementene kan også deles inn i andre mindre. Funksjonsskilleprosessen er utvilsomt betydelig påvirket av organisasjonens spesifikke kontekst.

Med en rasjonell funksjonsinndeling kan følgende fordeler oppnås:

• effektiv bruk av menneskelige og materielle ressurser;
• kostnadsbesparelser uten unødvendige utgifter til menneskelig innsats og materielle ressurser;
• høy grad av sammenheng og koordinering av ledelsesaktiviteter.

3. Spesialisering (arbeidsdeling).

Spesialisering er et av de viktigste prinsippene for å danne organisasjonsstrukturen i ledelsen.

De viktigste fordelene med spesialisering er, som du vet, rask ytelse av høy kvalitet og kostnadsreduksjon. Prinsippet om spesialisering brukes både på produksjons- og ledelsesnivå. Her vil vi ikke dvele ved det første nivået, men vurdere anvendelsen av dette prinsippet på det andre, dvs. på ledernivå, selv om spesialiseringene på begge nivåer utvilsomt er nært knyttet til hverandre og er avhengige av hverandre. Arbeidsdelingen på et av nivåene fører til deling på det andre, på grunn av hvilken koordinering av funksjonen til produksjons- og ledelsesnivåene oppnås.

Selve ledelsens organisasjonsstruktur gir rikelig muligheter for anvendelse av spesialisering. Ulike spesialiseringer fordeles mellom ledelsesenheter, avdelinger og stillinger, deres plikter, makter og graden av ansvar, deres kommunikasjon og forhold som tilsvarer en bestemt spesialisering bestemmes.

På det første stadiet av dannelsen av organisasjonsstrukturen i ledelsen praktiseres spesialisering gjennom finansiering av lignende og i det vesentlige lignende verk, i oppføringen som det kreves en viss kvalifikasjon. Det er en horisontal arbeidsdeling. Samtidig er det en vertikal arbeidsdeling som skiller arbeidet med å koordinere handlinger fra selve handlingene. Den horisontale arbeidsdelingen fører til plassering av spesifikke ledere i spissen for individuelle avdelinger, og den vertikale arbeidsdelingen danner som et ledelsesnivå.

For tiden blir spesialisering og arbeidsdeling, funksjoner, kunnskap stadig smalere. Det skal imidlertid bemerkes at anvendelsen av spesialiseringsprinsippet har sine grenser. Spesialisering bør brukes i samsvar med de spesifikke forholdene til en bestemt organisasjon for å oppnå de mest effektive ledelsesaktivitetene. For eksempel er det upassende å anvende prinsippet om spesialisering på alt arbeid som må utføres av en ansatt. Hvis vi bruker spesialisering i slike jobber, vil dette hindre manifestasjonen av initiativ og kreativ aktivitet hos denne ansatte. Av denne grunn etterlyser noen psykologer en bredere anvendelse av spesialiseringsprinsippet i ulike moderne teorier om ledelsesorganisasjon, for en overgang fra smal spesialisering til integrering i innholdet og naturen til selve ledelsesaktiviteten, i ledelsesstil. Det er også uakseptabelt at arbeidsvolumet til en ledelsesenhet eller en hvilken som helst ansatt er mindre enn arbeidstidspunktet. Dette fører til at den ansatte har et overskudd av tid. Samtidig er det uakseptabelt at arbeidsvolumet er større enn arbeidstakerens arbeidstid.

Den uberettigede anvendelsen av spesialiseringsprinsippet er årsaken til vanskeligheter med å koordinere virksomheten til ledelsesenheter og ansatte. Mer spesialisert arbeid krever også en større grad av koordineringsinnsats, som hovedsakelig utføres av arbeidere på mellomnivå i ledelse og personaletjenester. Som et resultat øker antall ledelsesnivåer konstant, og hver ansatt føler seg mer og mer fremmedgjort for organisasjonen som helhet. På den annen side bidrar den rasjonelle anvendelsen av dette prinsippet til økt produktivitet og bedre koordinering. Spesialiseringen av en ansatt i ledelsesstrukturer bør ikke hindre hans forståelse av arten av aktivitetene til ledelsesstrukturen der han jobber, så vel som arten av aktivitetene til hele organisasjonen som helhet.

Aktiviteten til hver ledelsesenhet i den organisatoriske ledelsesstrukturen bør utføres i samsvar med arbeidsretningen til den overordnede enheten, og samtidig tilsvarer målene og strategiene til hele organisasjonen. Derfor skal ikke arbeidstakere eller ledelsesenheter utføres isolert fra aktivitetene til andre strukturer og ansatte.

4. Koordinering (samarbeid).

Dannelse av organisasjonsstrukturen til ledelsen basert på spesialisering krever koordinering av aktivitetene til forskjellige enheter. Når du bruker en smalere spesialisering, kreves det større grad av koordinering. Dette må tas i betraktning i den horisontale og vertikale arbeidsdelingen, fordi aktiviteten med å koordinere andre menneskers arbeid er essensen av ledelsen. Horisontalt delt ledelsesarbeid må koordineres for at organisasjonen skal lykkes i sine aktiviteter. Noen ledere må bruke tid på å koordinere arbeidet til andre ledere, som i sin tur også koordinerer ledernes arbeid, til vi endelig kommer ned til nivået til lederen som koordinerer arbeidet til ikke-ledende personell - folk som fysisk produserer produkter eller tilbyr tjenester.

Koordinering er en kompleks og konstant prosess. Koordinering refererer til etablering av relasjoner mellom ledelsesenheter og stillinger. Koordinering er med andre ord et forhold mellom likeverdige partnere, enheter på samme nivå. Koordinering har som mål å samhandle mellom forskjellige funksjoner og forhindre duplisering av dem. Resultatet av koordinering er konsentrasjonen av økonomiske og materielle ressurser for å forbedre effektiviteten i organisasjoner.

Praksis viser at virksomheten til ledelsesenheter og stillinger ikke skal isoleres og isoleres, men snarere tvert imot skal kobles sammen direkte eller indirekte. Avslutningen av aktiviteten til en hvilken som helst struktur kan medføre avslutning eller komplikasjon av aktiviteten til andre strukturer. Derfor er koordinering en forutsetning for at en organisasjon skal fungere vellykket. Prinsippet om koordinering må tas i betraktning når organisasjonsstrukturen til ledelsen generelt og ledelsesenhetene spesielt dannes.

På dette stadiet blir funksjonene til styringsenheten, forholdet mellom enheter med lignende funksjoner og forholdet til andre strukturer bestemt.

Kravene til prinsippene for spesialisering og koordinering er ofte i konflikt med hverandre. Løsningen på dette problemet er ikke lett. Det må løses ut fra de spesifikke forholdene i organisasjonen. For eksempel, hvis en struktur må utføre forskjellige funksjoner som ikke er relatert til hverandre, så er i dette tilfellet den beste løsningen å overføre utførelsen av noen funksjoner til underkonstruksjoner på lavere nivå.

Koordinering er viktig ikke bare mellom forskjellige ledelsesenheter, men også innenfor hver enhet. Funksjonene til en hvilken som helst avdeling bør trekkes frem, og implementeringen av dem tildeles et visst antall ansatte. Aktiviteten til en ansatt skal ikke påvirke aktivitetene til en annen. Fremveksten av overskytende tid er uakseptabelt, akkurat som inkonsekvensen av arbeidsmengden med den ansattes evner er uakseptabel.

Utviklingen av et aktivitets- og kommunikasjonsprogram anses å være de to viktigste metodene for å anvende prinsippet om koordinering i å ta ledelsesbeslutninger. Beslutningen i dannelsen av organisasjonsstrukturen for ledelsen tas på grunnlag av en av de to metodene, den mest hensiktsmessige og effektive for effektiv løsning av ethvert problem. En effektiv løsning på problemet bekrefter gyldigheten av å velge en av to metoder - sentralisering eller desentralisering av løsningen.

5. Organisasjonskontroll (selvkontroll).

Organisasjonskontroll utføres under distribusjon av arbeid for visse ledelsesstrukturer eller ansatte. I løpet av en slik kontroll avsløres feilberegninger og mangler i aktivitetene til ledelsesstrukturen eller den ansatte, som de gjorde når de utførte den forrige delen av arbeidet. Samtidig er det ingen direkte kontroll fra noens side. Anvendelsen av prinsippet om selvkontroll hjelper til med å enkelt oppdage dårlig ytelse av forrige del av arbeidet. Utførelsen av alle deler av arbeidet er sammenkoblet, derfor medfører feilberegninger i den ene delen utelatelser og feil i den neste delen av arbeidet. Arbeidere som utfører slikt arbeid vil forsøke å gjøre det perfekt uten feilberegning eller feil. Dermed får vi en effektiv kontrollmetode uten veiledere. Fordelen med denne metoden er fraværet av negative psykologiske påvirkninger som følge av direkte kontroll, en økning i ansattes interesse for resultatene av sitt arbeid, i oppdagelsen av feil og feilberegninger, samt en reduksjon i kostnadene for direkte kontroll. I følge dette prinsippet kan ikke en ansatt som har ansvaret for for eksempel anskaffelser være ansvarlig samtidig for å motta materiale, sjekke og lagre det. En regnskapsfører kan heller ikke være kasserer eller lagerleder, og en person som driver produksjon av varer kan ikke utføre funksjonene til en kvalitetskontroller. Med andre ord kan ikke kontrollfunksjoner tildeles de ansatte som utfører kontrollert arbeid. Utvilsomt er anvendelsen av denne kontrollmetoden ikke mulig uten å dele en jobb i flere sammenhengende deler, som uavhengig utføres av enhver lederstruktur eller ansatt. Det skal imidlertid bemerkes at denne metoden ikke kan brukes i alle tilfeller uten unntak. I noen tilfeller brukes metoden for direkte kontroll når dette skyldes det faktum at ytelsen til arbeidet ikke kan deles inn i deler.

6. Reduserte administrasjonskostnader.

Å bruke de ovennevnte organisasjonsprinsippene, slik som prinsippet om spesialisering og organisasjonskontroll, fører til ytterligere administrasjonskostnader. Når du utformer eller utvikler ledelsens organisasjonsstruktur, er det nødvendig å ta hensyn til at enhver form for organisasjonsaktivitet krever visse kostnader. Derfor er en av grunnlaget for organisasjonens produksjonsaktiviteter å redusere ledelseskostnadene. Dette betyr imidlertid ikke en fullstendig avvisning av kostnadene ved å vedlikeholde det administrative personalet. Kostnadene ved å bruke organisasjonsprinsipper er nødvendige fordi de oppfyller kravene i arbeidet og er relatert til organisasjonens kontekst. Å ignorere disse prinsippene fører til en urimelig økning i kostnadene, noe som kan føre til at organisasjonen blir ulønnsom. Med andre ord, bør reduksjonen i kostnadene for vedlikehold av det administrative apparatet ikke utføres på bekostning av å redusere effektiviteten av administrativt arbeid. Kostnadsreduksjon bør være et resultat av riktig og rasjonell dannelse av ledelsesstrukturer og komiteer, effektiv bruk av menneskelige og materielle ressurser. Opprettelsen av bare nødvendige ledelsesstrukturer og stillinger, som kalles ”prinsippet om behovet for lederstillinger”, bidrar også til å redusere kostnadene.

Dermed er dannelsen av ledelsesenheter og stillinger forbundet med visse kostnader. Prosessen med å danne ledelsens organisasjonsstruktur for å unngå unødvendige utgifter, bør ikke knyttes til noen politisk kamp eller noens ambisjoner.

Når de danner ledelsesstrukturer og stillinger, forutsier resultatene av arbeidet deres, er de positive og negative aspektene av deres aktiviteter vanskelig. Derfor er det nødvendig å ta hensyn til erfaringen fra andre organisasjoner og anvende prinsippene som er diskutert i samsvar med spesifikke forhold.

Enhver organisatorisk aktivitet i systemet er bare berettiget hvis det bidrar til å oppnå det endelige målet om å fungere. Med andre ord, enhver organisasjon skal utformes på en slik måte at alle organisatoriske aktiviteter i systemet bare realiserer de målene for å fungere som den ble opprettet for. På hvert nivå i organisasjonen oppstår private mål, og bare totaliteten deres må betraktes som noe mål for et visst ledelsesnivå. Derav behovet for å strukturere mål og bygge et måltre.

Mål- det er konkretisering av organisasjonens oppdrag i en form som er tilgjengelig når man styrer prosessene for implementeringen.De er preget av følgende funksjoner og egenskaper:

Tydelig retning til et bestemt tidsintervall;

Konkretitet og målbarhet;

Konsistens og konsistens med andre mål og ressurser;

Målretting og kontrollerbarhet.

Å designe organisatoriske mål er et obligatorisk og viktig trinn i den generelle prosessen for styringssystemdesign.

1. stadie. Undersøkt formålet med organisasjonen, det overordnede formålet med systemet,bestemt av formålet. Når du analyserer er det viktig å ikke forveksle begrepene med systemets formål og effektivitetskriteriet. I motsetning til organisasjonens mål, å bestemme retningen og betydningen av systemets funksjon, dets viktigste oppgave, er effektivitetskriteriet en indikator som bestemmer graden av oppnåelse av dette målet.

Scene 2. Dannet kvalitetsmålene til organisasjonen,utført i to trinn. For det første dannes de kvalitative målene for organisasjonens funksjon, som kommer fra regelverket til denne organisasjonen, som regulerer dens aktiviteter, og deretter velges de kvalitative egenskapene til målet. Målformuleringen skal være så tydelig som mulig og angitt i et tvingende humør.

Trinn 3. Produsert rangere målene for organisasjonens funksjon,utført for å rettferdiggjøre valget av målene om å fungere, som danner grunnlaget for den videre utformingen av organisasjonen. Siden alle reelle organisasjoner er på flere nivåer, bør rangeringen av målene utføres på alle valgte ledelsesnivåer. Rangerte mål oppstår ikke spontant. De følger av de globale målene om å fungere, som igjen er regulert av beslutninger fra høyere organisasjoner, dekret og organisasjonsregler.

På fjerde etappe utført bygge et mål av mål. Antall og mangfold av mål for ledelsesoppgaver er så store at ingen organisasjoner, uavhengig av størrelse, spesialisering, type, eierform, kan klare seg uten en integrert, systematisk tilnærming til å bestemme sammensetningen.

30. Forskning på parametere for organisasjonsstrukturer for ledelse

Ledelsens organisasjonsstruktur er et integrert sett av elementer i et objekt og et ledelsesorgan som er sammenkoblet av informasjonskoblinger. Det gjenspeiler strukturen i styringssystemet, hvis innhold er ledelsesfunksjoner, det vertikale og horisontale forholdet mellom ledelsesnivåer, samt antall og forholdet til strukturelle enheter innen hvert nivå. Avhengig av forholdet mellom nivåer og strukturelle enheter, er det lineære, funksjonelle, lineære-funksjonelle, matrise- og matrise-stabstyper av organisasjonsstrukturer.

Foreløpig er de klassiske lineære funksjonelle strukturene iboende bare for små og deler av mellomstore selskaper. De brukes sjelden på nivå med transnasjonale selskaper, oftere på nivået for deres divisjoner i utlandet. For store selskaper har den divisjonelle tilnærmingen til å bygge organisatoriske ledelsesstrukturer blitt dominerende.

Divisjons (gren) strukturerledelse (fra det engelske ordet divisjon - divisjon, divisjon av selskapet) er den mest perfekte typen organisasjonsstrukturer av en hierarkisk type, og til og med blir de betraktet som noe mellom bureaukratiske (mekanistiske) og adaptive strukturer. I noen tilfeller kan disse strukturene finnes i litteraturen under navnet "brøkstrukturer".

Divisjonsstrukturer - strukturer basert på tildeling av store autonome produksjons- og økonomiske divisjoner (avdelinger, divisjoner) og deres tilsvarende ledelsesnivåer ved å gi drifts- og produksjonsuavhengighet til disse divisjonene og med overføring av ansvar for å tjene penger til dette nivået.

Mens du lager kundeorienterte organisasjonsstrukturer,underavdelinger er gruppert rundt bestemte grupper av forbrukere (for eksempel hæren og sivile næringer, produksjon, tekniske og kulturelle produkter). Hensikten med denne organisasjonsstrukturen er å møte behovene til spesifikke kunder, så vel som et selskap som betjener bare en gruppe kunder. Kommersielle banker er et eksempel på en organisasjon som bruker kundesentriske organisatoriske styringsstrukturer. Hovedgruppene av forbrukere av tjenester i dette tilfellet vil være: individuelle kunder, selskaper, andre banker, internasjonale finansielle organisasjoner.

Design strukturer- Dette er strukturer for å håndtere komplekse aktiviteter, som på grunn av deres kritiske betydning for selskapet krever kontinuerlig koordinering og integrering av virkning med strenge begrensninger på kostnader, timing og kvalitet på arbeidet.

Tradisjonelt har en forretningsenhetsleder i ethvert stort selskap innenfor en hierarkisk organisasjonsstruktur mange forskjellige ansvar og er ansvarlig for mange forskjellige aspekter av flere forskjellige programmer, problemer, prosjekter, produkter og tjenester. Det er uunngåelig at selv en god leder under disse forholdene vil være mer oppmerksom på noen aktiviteter og mindre på andre. Som et resultat kan manglende evne til å ta hensyn til alle funksjonene, alle detaljene i prosjektene føre til de mest alvorlige konsekvensene. Derfor, for å administrere prosjekter og fremfor alt store, brukes spesielle prosjektledelsesstrukturer.

En av de mest komplekse strukturene for adaptiv ledelse er anerkjent matrisestruktur... Den ble opprinnelig utviklet i romindustrien, brukt i elektronikkindustrien og innen høyteknologiske felt. Matrisestrukturen dukket opp som et svar på behovet for raske teknologiske endringer samtidig som man utnytter en høyt kvalifisert arbeidsstyrke.

Matrisestruktur gjenspeiler konsolidering i organisasjonsstrukturen til selskapet to ledelsesretninger, to organisatoriske alternativer. Vertikal retning - styring av funksjonelle og lineære strukturelle inndelinger i selskapet. Horisontal - styring av individuelle prosjekter, programmer, produkter, for implementering av hvilke menneskelige og andre ressurser fra forskjellige divisjoner i selskapet er involvert.

2.1.1. Nøkkelprinsipper og deres definisjon

I følge G. Kunz og S. O "Donnel" forblir elementene i ledelsesvitenskap, for eksempel, grunnleggende prinsipper, som prinsippene for andre vitenskaper, uendret, selv om lederen i en bestemt situasjon bestemmer seg for å forsømme dem. " Prinsipper betraktes som:

utgangspunktet for teorien,

veiledende idé,

den innledende fasen av systematisering av kunnskap,

og også som en meningsfull generalisering basert på analyse av fakta, mens fakta i sin tur tjener som en konstant test av riktigheten av allerede etablerte prinsipper;

i kontrollteori forstås prinsippet og grunnleggende styringsregel ... Et eksempel på dette kan være de berømte prinsippene til A. Fayol og E. Deming.

TIL sentrale prinsipper konstruksjonen av metodikken og verktøyene for studiet av kontrollsystemer skal tilskrives fire grupper av prinsipper (figur 2.1):

1) prinsipper for hele systemet , bygge logikken for å konstruere konfigurasjonen av systemet, samt logikken for relasjoner og forbindelser mellom elementene i systemet og systemet med det ytre miljøet;

2) generelle forskningsprinsipper som tjener som grunnlag for den kognitive prosessen;

3) prinsipper for systemforskning karakterisere systemet som et strukturert informasjonsfragment av en eller annen virkelighet som definerer rommet for dets kognisjon;

4) prinsipper for kybernetikk , som gjenspeiler de grunnleggende prinsippene for å studere systemets målrettet oppførsel, uavhengig av formålet med applikasjonen.

Figur: 2.1. Systematisering av prinsippene for forskning av kontrollsystemer

2.1.2. Prinsipper for hele systemet

De viktigste systemomfattende prinsippene er integritet, struktur, gjensidig avhengighet av systemet og miljøet, hierarki, kontrollerbarhet, kommunikasjon, enhet av analyse og syntese, mangfold av beskrivelser av hvert system. Definisjonene av prinsippene nedenfor er basert på materialene i arbeidet.

1) Integritet - den grunnleggende irreduserbarheten av systemets egenskaper til summen av egenskapene til dets bestanddeler, nemlig:

egenskapen til systemet som helhet er ikke summen av elementenes egenskaper;

egenskapen til systemet avhenger av egenskapene og gjensidig innflytelse av elementene i prosessen med systemets funksjon;

elementer kombinert i et system kan miste et antall egenskaper som ligger i dem utenfor systemet;

egenskapen til integritet er knyttet til formålet som systemet er opprettet for.

2) Struktur - muligheten for å beskrive systemet gjennom etablering av dets struktur ved å vise et sett med elementer og lenker som virker mellom dem. Videre avhenger systemets oppførsel ikke så mye av oppførselen til individuelle elementer som av egenskapene til strukturen.

3) Gjensidig avhengighet av system og miljø - en av forutsetningene for systemets eksistens. Systemet danner og manifesterer sine egenskaper i prosessen med interaksjon med miljøet, og er samtidig det ledende aktive objektet. Systemets åpenhet, fusjon med miljøet manifesteres tydelig i biologiske, økologiske, økonomiske, sosiale, politiske og andre systemer. Og hvis systemet ikke er konfigurert, dvs. grensen mellom miljø og spesialundervisning skilles ikke ut, da gjelder begrepet et system for hele miljøet.

4) Hierarki - strukturell organisering av komplekse systemer, som består i å dele (nedbryte) systemet i lag (nivåer) og bestille rekkefølge (interaksjoner) - fra det høyeste til det laveste. Hierarki, eller hierarkisk ordning, er et av de første prinsippene for å bygge komplekse systemer, som innebærer forberedelse av systemet for målrettet aktivitet, for ledelse.

I systemer utstyrt med en hierarkisk struktur, er ledelse desentralisert. Delsystemer eller elementer av lavere nivå får retten til å ta avgjørelser til deres disposisjon og tilegner seg uunngåelig et mål og en viss autonomi i forhold til hverandre. Veksten av den hierarkiske strukturen er ikke en endeløs prosess også av den grunn at motsetninger mellom det spesielle og det hele brygger i systemet. Dette bestemmer de konstante problemene med å etablere et optimalt mål for sentralisering og desentralisering og optimal fordeling av funksjoner og oppgaver mellom de hierarkiske nivåene i systemet.

5) Kontrollerbarhet - dette er systemets evne til å oppnå det oppsatte målet å lede (planlegge, organisere, regulere og kontrollere) på grunnlag av kunnskap og bruk av objektive lover dets utvikling, i rette tid avsløre motsetninger og løse dem, overvinne negative interne og eksterne forstyrrelser, forberede og ta beslutninger. I papir 60] bemerkes det at kontrollerbarheten til systemet er lik innholdet til begrepet oppnåelighet: begge karakteriserer muligheten for å utføre kontrolloppgaven - oppnå målet.

6) Kommunikasjonsevner. Organisasjonssystemet er ikke isolert fra andre systemer, men er forbundet med en rekke informasjonskanaler med miljøet, som er en kompleks og heterogen formasjon. Når et objekt er skilt fra miljøet, identifiseres dets forbindelser, de får orientering, frekvensen av utveksling av "signaler", styrken av deres innvirkning osv. Å skaffe og behandle informasjon om tilstanden til miljøet er en kompleks forskningsoppgave. Kommunikasjon er også nødvendig for implementering av kommunikasjon mellom organisasjonens strukturelle enheter, og oppnår dermed integriteten som et system.

7) Enheten i analyse og syntese - prinsippet som ligger til grunn for prosessen med erkjennelse av ethvert objekt av virkeligheten; det innebærer uatskillbarhet mellom analyse og syntese i prosessen med mental aktivitet. Analyse danner den første kunnskapen for forskning og involverer oppdelingen av et objekt, et system, fenomen i dets komponentdeler, som hver studeres separat. Syntese er det motsatte av analyse, men uløselig knyttet til den. Syntese er en kombinasjon, integrering av ulike elementer, aspekter av et objekt i en enkelt helhet, i et system.

8) Flere beskrivelser av hvert system. På grunn av den grunnleggende kompleksiteten til hvert system krever tilstrekkelig kunnskap konstruksjon av mange forskjellige modeller, som hver kun beskriver et visst aspekt av systemet.

2.1.3. Prinsipper for systemforskning

Prinsippene for systemforskning er basert på prinsippene i generell systemteori. Disse inkluderer: strukturering, konsistens, identifikasjon, abstraksjon, formalisering.

1) Strukturering er inndelingen av systemet i "elementære" (strukturdannende) enheter (elementer, objekter) og etablering av relasjoner mellom dem, som bekrefter systemets integritet. Tilnærmingene til å strukturere systemet er svært forskjellige og bestemmes av funksjonen valgt av forskeren for å gruppere homogene og gjenkjenne objekter som skiller seg fra hverandre. Som en funksjon kan følgende brukes: typen funksjonell aktivitet, nivåer og sykluser av styring, typer funksjoner og styringsprosesser, etc. Den resulterende strukturen gjenspeiler et relativt stabilt aspekt av systemet og kan betraktes som dets strukturelle modell.

2) Konsistens er en studie av et objekt fra to sammenhengende posisjoner. Den første posisjonen er at det undersøkte objektet betraktes som et system; den andre posisjonen definerer miljøet i systemet som et eksternt miljø som er et komplekst system. Det er toveiskommunikasjon fylt med signaler mellom systemet og det eksterne miljøet. Prinsippet om konsistens er basert på gjensidig avhengighet av systemet og miljøet og enhet av analyse og syntese. Når man studerer det indre miljøet til en organisasjon, manifesteres konsistens i syntesen av strukturelle og funksjonelle elementer, parametere og faktorer som bestemmer effektiviteten av dens funksjon.

3) Identifikasjon(identifikasjon) - bestemmelse av identiteten til hele systemet eller dets element til den adopterte analogen eller erstatning av et reelt objekt med et formelt objekt, dets modell. Identifisering betyr også etablering av en spesifikk innvirkning av faktorer på systemet. I kybernetikk er identifikasjonen av kontrollobjekter valget av en klasse av en matematisk modell, et kriterium for å matche modellen og et objekt, samt å bygge en modell for implementering av dens inngangs- og utgangssignaler [124].

Å identifisere ledelsesprosesser K. Menard foreslo et sett med "ordninger" (modeller) som inneholder referanser og anbefalinger, nemlig:

historiske mønstre basert på tidligere erfaringer;

eksterne ordninger basert på ordninger for interaksjon med andre
organisasjoner;

ordninger av typen "plan" som appellerer til forhåndsbestemte mål.

Den utbredte bruken av identifikasjonsprinsippet i ledelsen er forbundet med den økende bruken av vitenskapelig ledelse, som utvikler en analytisk ledelsesstil.

I henhold til prinsippet om flere beskrivelser av hvert system fungerer modellen for den studerte virkeligheten som hovedforskningsverktøyet. Enhver modell er en abstraksjon av et ekte system.

4) Abstraksjon- dette er dannelsen av et virkelighetsbilde gjennom distraksjon og påfyll. Distraksjon forenkler og påfyll kompliserer virkelighetsbildet. Identifisering og strukturering, som går foran abstraksjon, fungerer som et verktøy for forenkling eller fullføring i modellen.

5) Formalisering- dette er en visning av virkelighetsbildet ved hjelp av formelle språk, nemlig språket i matematikk, logikk, semiotikk, som lar deg kvitte seg med appellen til intuitive ideer og gå videre til strengere konklusjoner og uttalelser. Resultatene av formalisering er først og fremst matematiske, imitasjon, semiotiske modeller av den studerte virkeligheten, samt forskjellige typer algoritmer, kunstige vitenskapelige språk, etc.

2.1.4. Prinsipper for kybernetikk

De generelle prinsippene for kybernetikk som vitenskap om enhetene i kontrollprosesser, uavhengig av gjenstanden for deres anvendelse, inkluderer: tilbakemelding, svart boks, ekstern tillegg, informasjonstransformasjon, målrettet kontroll og ekvivalens. Definisjonene av prinsippene er gitt på grunnlag av boken av S. Veer "Cybernetics and Production Management" med bevaring av forfatterens tekstfragmenter fra verkene og:

ü tilbakemelding - informasjonsflyten som kommer etter måling av resultatene av at systemet eller dets del fungerer inn i kontrollsystemet for å påvirke kontrollalgoritmen;

ü "svart boks" - et system (objekt) der bare inngangs- og utgangsparametere er tilgjengelige for en ekstern observatør, og den interne strukturen og prosessene som forekommer i den, på grunn av "utilgjengelighet for studier eller i forbindelse med abstraksjon, er ikke gjenstand for forskning";

ü eksternt tillegg - inkludering av en "svart boks" i kontrollkjeden under forhold når det brukte formaliseringsspråket ikke er tilstrekkelig til å beskrive systemets virkelige situasjon, og denne ulempen elimineres ved hjelp av en ekstern tilleggsprosedyre;

ü informasjonstransformasjon - systemet betraktes som en "maskin for bearbeiding av informasjon" for å effektivisere den, redusere usikkerhet og mangfold, og dette gjør at systemets oppførsel er forutsigbar;

ü målrettet ledelse - "ledelse er en integrert egenskap for ethvert system", og systemet "er en organisme med sitt eget formål og sin egen enhet";

ü likeverdighet- eksistensen av et endelig, ikke-ordnet sett med baner for overgangen til systemet fra forskjellige starttilstander til slutttilstand, dvs. overgangen til systemet fra de opprinnelige tilstandene til den endelige tilstanden er ikke spesifisert unikt.

La oss gi en kort forklaring av de uttalte prinsippene.

1) Tilbakemelding i kybernetikk, i motsetning til den generelle systemrepresentasjonen, inkluderer den bare informasjonsflyten med resultatene av å måle utgangsstrømmen til systemet og kalles informasjonsfeedback. Hovedideen med tilbakemeldingen er å overvåke utdataene og dynamisk analysere resultatene av systemets oppførsel med hensyn til banen til funksjonen som er spesifisert av planen. Når avvik identifiseres og avhengig av deres betydning, utvikles kontrollhandlinger. Tilbakemeldingsinngangen skaper en lukket kontrollsløyfe.

Cybernetics skiller seg ut negativ og positivt tilbakemelding:

hvis den innledende avviket til den resulterende (utdata) parameteren eller indikatoren, forårsaket av den forstyrrende effekten, reduseres, så sier de at det er negativ tilbakemelding, ellers - positivt;

­ positive tilbakemeldinger er dannet av enpolede (bare positive eller bare negative) parametriske avvik.

De akkumuleres og fører til tap i stabil drift av systemet som helhet. Negativ tilbakemelding, presentert som en veksling av positive og negative parametriske avvik, justerer kontrollen for å stabilisere systemets funksjon i forhold til en gitt bane for dens utvikling. Tilbakemeldingsmekanisme gjør systemet selvjusterende, dvs. har evnen til å kompensere for parametriske forstyrrelser, og øker graden av den interne organisasjonen.

Et spesielt tilfelle er homeostatiske tilbakemeldinger, som reduserer ytre påvirkninger til null; egenskapen til systemet til å forbli uendret i strømmen av hendelser kalles uforanderlighet.

I ledelsen av organisasjoner betraktes tilbakemeldinger som både forsterkende og balanserende:

forsterkende lenker kan være både vekstmotorer og akselerere organisatorisk tilbakegang;

Vi finner balanserende (eller stabiliserende) tilbakemelding uansett hvor målrettet oppførsel eksisterer.

Da balanserer negativ tilbakemelding, og positive tilbakemeldinger er forsterkende.

2) Innføring av prinsippet "Svart boks" - det er en mulighet til å studere komplekse systemer ved å bruke avhengigheten mellom inngangsressurser og resultatene av aktiviteten, uten å vurdere mekanismen for transformasjon av ressurser. Et viktig trekk ved dette prinsippet bør bemerkes. Uansett hvor detaljert oppførselen til et objekt som presenteres i form av en "svart boks" studeres, er det ikke mulig å oppnå en entydig konklusjon om dets indre potensial. Dette skyldes at forskjellige gjenstander som ligner originalen, er preget av samme oppførsel. Tilnærmingen basert på "black box" -prinsippet har blitt utbredt i eksperimentelle studier av systemer, når oppførselen til systemet er av større interesse, snarere enn dets struktur.

Identifikasjonen av kontrollsystemet i form av en lukket sløyfe cybernetisk modell, der kontrollobjektet er en "svart boks", er vist i fig. 2.2.

Figur: 2.2. Cybernetic-modell av et lukket sløyfesystem:

X 0 (t) - handlingsalgoritme;

X (t) - justerbar verdi;

(t) - avvik;

R - regulator;

(t) - forstyrrelse påført objektet;

(f) - regulatoriske tiltak

3) Prinsipp eksternt tillegg - en praktisk metode for å overvinne ufullstendigheten av formelle språk (Gödels teorem). Dette prinsippet koker ned til det faktum at ethvert kontrollspråk til slutt er utilstrekkelig til å oppfylle oppgavene som er tildelt det, men denne ulempen kan elimineres ved å inkludere en "svart boks" i kontrollkjeden. For eksempel krever utviklingen av en produksjonsplan basert på matematiske modeller alltid et visst tillegg på grunn av "kontroll fra utsiden" for å tilpasse (korrekte) modellberegninger til ikke-formaliserte driftsforhold eller i forbindelse med endringer i noen av dem under påvirkning av det ytre miljøet. Elementet “ekstern kontroll” er innebygd i beslutningskjeden som en “svart boks”, siden den ikke er mottakelig for presis definisjon.

4) Prinsipp likeverdighet indikerer at kontroll er assosiert med tilstedeværelsen av flere endelige baner eller alternativer for overgangen av systemet fra forskjellige starttilstander til slutttilstanden. Å forstå det aktuelle prinsippet i studien av kontrollsystemer utvider konseptets optimalitet til optimalisering av flere kriterier. Denne prosedyren er ledsaget av utviklingen av visse grupper av kriterier for forskjellige baner for systemoverganger fra den opprinnelige til den endelige tilstanden.

Generelt er de oppgitte prinsippene sammenhengende, komplementære og tjener som et grunnleggende grunnlag for studiet av kontrollsystemer.

Suksessen til en organisasjon avhenger i stor grad av riktig planlegging. Maksimal fortjeneste og høy lønnsomhet i fremtiden er alltid det generelle målet. Hvilken rolle har måletreet i planleggingen?

Hva er objektivt tre

Ledelsesmål presenteres i et stort antall og mangfold, slik at hvert selskap trenger en integrert, systematisk tilnærming til valg av sammensetning. Prosessen med å sette mål kalles målsetting.

Det objektive treet er:

• strukturert liste, organisasjonsmål diagram;
• hierarki av mål på flere nivåer;
• en modell som lar deg organisere og kombinere mål i et enkelt kompleks.

Produktet av denne metoden for strategisk planlegging bør være en logisk og enkel virksomhetsstyringsplan. Måletreet gjør det mulig å rettferdiggjøre det generelle målet og gjør delmålene mer oppnåelige.

Målsystemet bestemmes av organisasjonsstrukturen. En enorm struktur, et stort antall avdelinger og arbeidslinjer vil kreve utvikling av et komplekst "forgrenet" tre med mange nedbrytningsnivåer.

Vertex

Treet er fylt fra topp til bunn, fra sentrale mål til sekundære mål. På "toppen" ("roten") er det et generelt mål, hvis oppnåelse ikke er en enkel oppgave. Dette betyr at det er nødvendig å spalte det i mindre elementer, "målgrener", det vil si å utføre en nedbrytning. Slik oppstår en plan for bevegelse mot hovedmålet.

Alle påfølgende nivåer er dannet for å lette oppnåelsen av det forrige.

Grener og blader

Grener - delmål som strekker seg fra toppunktet, nedbrytes igjen. Grenene er neste målnivå. Prosessen gjentas på hvert nivå til målene er forenklet. Enkelhet er oppnåelighet, klarhet og konsistens.

Alle "grener" beskriver et resultat som uttrykker en spesifikk indikator. Målene for en parallell er uavhengige av hverandre.

Et bedrifts måltre blir opprettet basert på 3 viktige elementer i ethvert mål.

Blader er spesifikke aktiviteter for å oppnå et mål. Egenskapene og indikatorene som er angitt på "bladene", bidrar til valget av det beste alternativet:

• utførelsesperiode;
• sannsynligheten for å nå målet innen planlagt dato;
• kostnadsindikatorer;
• mengden ressurser som forbrukes.

Elementene i treet i en gruppe er koblet til hverandre gjennom en logisk "AND" (betegnet med "∧"). Alternative grupper samhandler gjennom "ELLER" ("∨").

Organisasjonens mål tre. Eksempel

La oss se på et enkelt sett med mål for å maksimere profitt mens du øker resultatene og reduserer kostnadene.

For å nærme seg det generelle målet (høy lønnsomhet og maksimal fortjeneste), må tre retninger utarbeides. Legg til de resulterende alternativene i organisasjonens måltreet. Et eksempel presenteres i form av en tabell.

Apples strategi og mål

Hvorfor vinner Apples strategi?

Selskapets aktivitetsområde er informasjon og radikalt nye produkter for å jobbe med det. Prioriteten er prosessen med å lage innhold og forbruket.

For eksempel har Apple tatt hensyn til kulturelle aspekter. Musikkforbruksmodellen er forbedret. IPod gjør det lettere å lytte til digital musikk og surfe på Internett.

Utvalget av iPod, iPhone og iPad løser ulempene og perfeksjonerer de grunnleggende måtene å lage og bruke informasjon på. Denne modellen, brukt til bærbare datamaskiner, stasjonære datamaskiner, fjernsyn, gjør det mulig for "apple" -selskapet å øke inntektene ytterligere.

Tiåret kulminerte med tre generiske oppfinnelser og forretningsplattformer. De er ikke et mål i seg selv, men et middel for å oppnå målet: å få tilgang til de viktigste metodene for informasjonsforbruk.

Apples generelle strategi er naturligvis å utvikle en eksisterende produktlinje.

Å bygge et tre med organisatoriske mål ved hjelp av eksemplet fra Apple

Hovedmålet for enhver bedrift er å utvide markedsgrensene, å vinne et uendelig antall kunder. Apple er ikke noe unntak og prioriterer å forbedre sitt utvalg i forbrukernes beste.

Tenk på selskapets måltre for et produkt som iPhone, hvis verdi gjenspeiler mottoet “Enkelt. Praktisk. Estetisk. " Som hovedmålet med treet definerer vi forbedringen av iPhone, med tanke på interessene til potensielle brukere.

De viktigste konkurrerende og viktige faktorene for forbrukeren i dette markedet er:

• produkt kostnad;
• en rekke funksjoner og energikrevende batteri;
• merkevarepopularitet;
• teknologi for kjennere;
• design og størrelse;
• sortiment (avviklet av Apple).

Måletreet hjelper deg med å svare på spørsmålet: "Hva skal jeg gjøre?" For eksempel, for å holde kostnadene nede, må du forenkle grensesnittet.

Hvilke bransjefaktorer må opprettes? Hvilke egenskaper å forbedre? Dette er minnestørrelser, design, spill og underholdning. Hva å fokusere på: en funksjonell eller en følelsesmessig komponent?

Tabell med iPhone-delmål i tre nivåer

Apples måltre presenteres i en forenklet form som en tabell.

For å løse den "siste milen" ble følgende oppgaver identifisert:

1. Bruk en berøringsskjerm og ikke ha noen knapper.
2. Lag flere alternativer.
3. Forstør skjermen.

Neste trinn er å fylle ut bladene eller aktivitetene for å oppnå delmålene. For dette er spesifikke frister for fullføring av oppgaver, nødvendig volum, ressurser, kostnader og betydelige kvantitative indikatorer nødvendigvis angitt.

Det siste trinnet er å skildre målene i form av et tre med grener.

Oppgavetre. Eksempel

Delmål kalles oppgaver. De trenger ikke nedbrytning og slutt-middel koblinger. Måltreet inkluderer mål på høyeste og laveste nivå.

Mål er grunnlaget for å lage et program for å oppnå et spesifikt grasrotmål. Å løse et problem er et sett med handlinger.

Måltreet kan alternativt inneholde følgende oppgaver.

Dermed blir måletreet ordreverktøyet for å lage et fast utviklingsprogram. Eksempler bekrefter prinsippet om dannelsen "fullstendighet av reduksjon": mål blir "delt" i delmål til det opprinnelige målet blir klart og oppnåelig.