Менеджеры проекта формируются на группы. Проектная команда

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, которые ставит менеджер проекта, но есть задачи, которое могут быть решены исключительно в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полноценно производится в коллективном творчестве. Формирование команды проекта – важная часть предстартовой подготовки и существенный блок работы в период реализации проекта.

Особенности проектной команды

Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).

Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.

Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки.

PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже вашему вниманию предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы.

Основные особенности команды проекта

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как в совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации. Продолжим список особенностей командной работы:

совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;
более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;
возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;
обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;
особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;
члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;
команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;
если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

Стандартная трактовка процедур набора команды

В разделе управления человеческими ресурсами руководства PMBOK вопросам набора команды проекта уделено пристальное внимание. «Набор персонала» является частью Плана обеспечения персоналом проекта. В ней отрабатываются вопросы источников набора персонала в команду, удаленности членов относительно друг друга, стоимости ресурсов и степени участия службы персонала в наборе.

Формирование команды проекта описано отдельным процессом, отвечающим за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса рассматривается описание и руководство отбором членов команды с закреплением сфер ответственности за создание результативной команды. Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта.

Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, – это возможное противодействие функциональных руководителей отбору у них сотрудников для участия в команде (неважно, частично или в полном объеме). Менеджер проекта должен быть готовым проводить результативные переговоры с должностными лицами компании и уметь оказывать на них влияние.

В ходе набора команды ее человеческие ресурсы должны стать достаточными, чтобы срыва проектной задачи не произошло. Способность набора людей, обладающих необходимыми компетенциями и потребной численностью – одна из важнейших характеристик PM. Любые ограничения в решении задачи набора являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей надлежит считать неисчерпаемым. Существенен только вопрос цены ресурсов.

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

доступность;
расходы;
опыт;
способности;
знания;
навыки;
отношение;
международные факторы.

Набор персонала в команду

Для подбора и набора членов команды важен вопрос статуса проекта. Также значение имеет, какая организационная структура проектной деятельности сложилась в компании. Важнейшие для стратегической реализации проекты получают особый статус, а проект-менеджер – полный карт-бланш на привлечение любого необходимого ему персонала. Реалии российской практики управления проектами в организациях коммерческо-производственного типа таковы, что приоритет проекта может только усугубить имеющиеся противоречия.

Для менеджера проекта в стратегическом плане большое значение имеют гармоничные отношения с функциональными руководителями. Отбирая под свой проект лучших специалистов, легко нажить «недоброжелателей», которые завтра могут оказаться пользователями продуктов новых проектных задач. Поэтому подбор участников команды – весьма деликатный вопрос, несмотря на всю жесткость сроков и требований к качеству его решения. Учитывая изложенное выше, трудно не выразить личную позицию из практического опыта. Представляется, что этически выверенное решение есть. Как ни странно, оно лежит в задачной парадигме управленческого взаимодействия.

Задача – это результат двух волеизъявлений: постановщика и ответственного ресурса. Постановщик задачи предъявляет миру намерение достичь результата. Он как бы выкладывает его на обозрение узкому кругу потенциальных исполнителей. И если среди них найдется человек, внутренние задачи которого синхронны задаче постановщика, возникает соединение двух добрых воль. Таким образом, возникновение добровольцев значительно смягчает властно-административные напряжения при наборе.

Любой из читателей настоящего материала вправе заявить о нереальности такой концепции, так как хорошие ресурсы всегда в дефиците. И он будет прав, но только в локальной части, если смотреть на ресурс с точки зрения исключительных интересов работодателя. Расширение плацдарма ресурсного обеспечения команды персоналом всегда находится в двух направлениях. Первое направление – внутренние мотивы и задачи самого ресурса. А второе – внешняя среда, которая неисчерпаема, особенно с учетом международного аспекта. В ходе набора команды также нужно учитывать следующие факторы.

Отсутствие у кандидата в команду страха перед проблемами в условиях неопределенности.
Загруженность специалиста с учетом рисков может вырасти в перегруженность.
Опыт «победителя» в других проектных мероприятиях, который повышает доверие к проекту за счет привлечения таких опытных участников.
Хорошие политические связи кандидата с важными для проекта подразделениями.
Инициативность, предприимчивость и честолюбие кандидата в члены команды.

Стадии становления команды

Формирование и развитие команды – процесс, имеющий определенную продолжительность. Команда, из каких бы сильных личностей и специалистов она ни была собрана, не может в одночасье стать высокоэффективной и сразу давать отличные результаты. Менеджеру проекта следует с терпением и последовательностью проводить своих людей по пути становления сообщества единомышленников. Какие критерии можно применить для того, чтобы убедиться, что команда проекта заработала в полную силу? Рассмотрим некоторые признаки:

цели и задачи проекта объединяют и сближают людей в команде;
индивидуальные и командные результаты обретают признанное качество и однозначность;
руководитель проекта обладает чертами не только формального, но и неформального лидера;
в коллективе царит уважение и позитивный настрой, конфликты носят конструктивный характер и быстро улаживаются;
ошибки возникают, не рассматриваются как трагедия, сделанные выводы исключают повторения;
команда осознает потребителя и заказчика проектного продукта и точно ориентирована на удовлетворение их запросов;
проблемы не остаются без разрешения, а командные навыки позволяют находить оптимальные выходы;
высока мотивация членов команды на решение задач.

Особенности и специфика проектной команды определяют поэтапность ее становления. Наиболее признанной считается модель американского социального психолога Б. Такмана, который предложил выделять пять стадий развития команды как малой группы. Предлагаю вам познакомиться с этими стадиями.

Стадия формирования . Участники знакомятся, приглядываются друг к другу, выжидают, как будут развиваться события. Менеджеру проекта рекомендуется помочь членам команды преодолеть неуверенность, давая для коллективного исполнения несложные задания.
Стадия выяснения отношений . Также дискомфортный этап, когда немного освоившись, люди начинают действовать каждый, как умеет. РМ целесообразно спокойно реагировать на возникшую критику членами друг друга, совместно обсуждать результаты и показывать сильные стороны каждого участника.
Стадия согласования правил . Наступает фаза привыкания и принятия друг друга, появляется конструктив в диалогах и общих обсуждениях. Менеджеру нужно постепенно включать свое лидерство и вдохновляющий посыл к команде, сокращать время на споры и организовать работу по формализации правил совместной работы.
Стадия продуктивной работы . Команда развернута, максимизировано сотрудничество и взаимодействие. Руководитель проекта должен поддерживать деловую атмосферу, не допускать неконструктивные конфликты и быстро разрешать их. Конструктивные противоречия нужно приводить к позитивным решениям.
Стадия завершения .

В представленной статье разобраны не только методологические основы формирования проектной команды и набора ее участников. Выявлены основные черты и особенности проектной команды в отличие от рабочих групп. Главной ценностью материала является акцент на убеждение, что каждый менеджер проекта имеет возможность выйти за рамки ресурсных ограничений и найти тех кандидатов, которые составят успех из индивидуальных «кирпичиков» и командного прогресса. Вполне естественно, что подобная работа потребует усилий и времени. Однако головой всему является результат, и такая задержка на старте может быть вполне оправданной и возмещенной.

Команда проекта - совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции). Типичный состав такой команды представлен на рис. 6.1. Для малых проектов, где численность участников, непосредственно привлеченных к выполнению задач проекта, не превышает 10-12 человек, все они относятся к команде проекта.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
четко определенные и понятные цели проекта;
реалистичный план и сроки выполнения проекта;
разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);
руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Рис. 6.1.

Понятие командного синергизма и эффективность команды

Если понимать под командой группу людей, совместно работающих для достижения общей цели, будет утеряно главное, что делает команду наиболее цепным ресурсом проекта. Между командами и группами есть существенное различие. II оно состоит в том. что команда обладает свойством синергизма.

Термин "синергизм" происходит от греческого "синергос" - совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: "Целое больше суммы его отдельных частей". Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Символически эти два состояния можно записать так:

положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2). Таким образом, положительный синергизм обеспечивает ситуацию, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов.

Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К. Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из менеджеров проектов: "Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям - маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило па взаимную критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни". Однако этот же управляющий вспомнил и положительный случай: "Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе".

Таким образом, синергизм - признак высокоэффективной работы команды проекта. Характеристики, присущие эффективным командам с положительным синергизмом, можно представить следующим образом.

1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.
3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

6. Члены команды считают се неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

ясность целей проекта;
реалистичность плана;
приемлемые правила организации проектной работы;
лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта но форме воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения.

Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.
Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.
Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.
Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.

Успешность выполнения поставленных перед бизнес-субъектом задач зависит от работающих над ними сотрудников. В этом контексте важная роль отводится команде проекта. Далее рассмотрено, что она собой представляет, из кого, в идеале, должна состоять, какие показатели характеризуют эффективность ее деятельности и как сохранить командную продуктивность как можно дольше.

Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию

В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить. Что же собой представляет первая?

Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.

Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:

Профессиональные;
Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);
Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.

Грамотное командообразование обуславливает взаимодополняемость приведенных умений, что благотворно сказывается на успешности реализации проекта. Помимо него, для эффективного хода работ важны дальнейший мониторинг и мотивирование задействованных трудовых ресурсов.

Команды проекта можно классифицировать следующим образом:

Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;
Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.
Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.

Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:

целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;
межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;
ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.

Основные аспекты формирования проектной команды

Создание проектной команды обуславливается необходимостью реализации проекта. По факту достижения этой цели она распускается. Количество ее участников зависит от имеющихся объемов работ и отражает требуемое разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе их выполнения.

Формально же она представляет собой иерархическую структуру, во главе которой стоит менеджер проекта, имеющий в подчинении отдельных исполнителей, отделы и специалистов, действующие в узких функциональных сферах. Он назначается руководителем проекта (чаще всего, юрлицом-заказчиком). Задачей заказчика является грамотный подбор команды, обеспечивающий:

В обязанности менеджера входит общее руководство проектом, контроллинг его основных параметров и координация командной работы. По согласованию с руководителем он набирает требуемое количество специалистов.

Члены команды проекта могут называться проектным персоналом. В процессе реализации проекта их число может варьироваться по сравнению с первоначально заявленным.

Корректировка проекта, управленческой структуры, завершение определенных стадий, замена одного участника другим – вес это является предпосылками наступления реорганизационной стадии (речь о ней пойдет далее), в рамках которой менеджер обязан адаптировать новых членов к выработанному стилю командного общения, помочь определить им их профессиональной роли, вмененные обязанности и т.д.

Базисом команды являются проектные разработчики, которые, в случае необходимости, могут привлекать интересующих их специалистов.

Важной частью проектной команды является команда управления, выполняющая управленческие функции (планирование, управление и завершение).

В случае с небольшими проектами управленческие обязанности распределяются между проектным персоналом или закрепляются непосредственно за руководителем.

Еще одним важным участником проектной команды является спонсор, участвующий в решении финансовых вопросов, влияющих на экономическое обоснование проекта.

Что касается основных этапов жизненного цикла проектной команды, можно выделить следующие:

Знакомство. Характеризуется знакомством участников команды друг с другом, формированием благоприятных отношений как внутри коллектива, так и вне его, сплочением членов, выработкой общих норм и согласованием стратегии действий.
Притираемость. Распределение ролей, выявление различий в подходах и методах проектной работы, урегулирование возникающих конфликтов и трудностей в понимании путем формирования конструктивных позиций.
Функционирование. На этом наиболее продолжительном и продуктивном этапе у команды уже выработаны определенные взаимосвязи, участники понимают, что от них требуется, и выполняют это.
Реорганизация. Этап обуславливает определенные количественные и качественные корректировки.
Расформирование. После завершения проекта команда расформировывается. Дальнейшие события могут развиваться по одному из двух сценариев: участники возвращаются к выполнению привычных для них обязанностей в организации, либо, в случае, если они были приглашены извне, получают объективные рекомендации для их дальнейшей работы или заключают трудовые договора.

Практика показывает, что оптимальный период продуктивной работы проектной команды составляет 1,5–2 года. После эффективность снижается. Решением этой проблемы становится периодическое возвращение участников проекта в их функциональные подразделения и привлечение новых специалистов.

Ознакомление с нюансами командообразовния невозможно без изучения функциональных ролей каждого участника проектной кооперации.

Функциональные роли участников команды

Слаженное взаимодействие проектной команды невозможно без грамотного распределения ролей среди участников.

На практике они делятся на три такие укрупненные группы:

ориентированные на достижение результатов;
ориентированные на поддержание командной работоспособности;
нефункциональные (персональные).

Для эффективной работы важны первые две. Третья в рамках командного взаимодействия считается деструктивной.

Исходя из результатов исследования д.п.н. Р.М.Белбина, роли также можно классифицировать следующим образом:

Исполнитель;

Председатель;
Формирователь;
Мыслитель;
Разведчик;
Оценщик;
Коллективист;
Доводчик.

Ключевое качество первого – дисциплинированность. Иные для этой роли второстепенны. Он:

надежен;
консервативен;
продуктивен;
стабилен;
командный игрок, для которого удовлетворение своих целей не так важно;
имеет организаторские и административные способности;
обладает низким уровнем беспокойства;
реализовывает теорию на практике.

Минус исполнителя – недостаточная гибкость и неприятие теории, которая не была проверена.

Зачастую, Исполнитель успешен в своей работе, уверенно поднимается по карьерной лестнице за счет качественного выполнения имеющихся задач (даже если они противоречат его мироощущению).

Председатель – тип командного лидера, способный поддержать и поощрить подчиненных. Он:

Недостаток данного участника команды – излишняя доверчивость и альтруизм.

Формирователи – командные двигатели, побуждающие и мотивирующие объединение к действиям. Они относятся к предпринимательскому типу лидера, динамичны, привыкли бросать вызов и доминировать, оспаривать и достигать. По сравнению с Председателями, большие индивидуалисты.

Формирователям претят проигрыши. Также им свойственна провокативность, раздражительность и нетерпеливость, завышенная самооценка, излишняя общительность и подозрительность. Склонны к фрустрации. В качестве лидеров подходят для уже сработавшихся команд.

Мыслитель, ввиду своего богатого воображения, креативности, изобретательности и способности к генерации идей, хорош в решении нестандартных ситуаций. Чаще всего встречается в только что открывшихся бизнес-субъектах. Интровертивен, индивидуалист, честен и прямолинеен в общении с коллегами.

Недостатком Мыслителя является игнорирование им важных деталей или протоколов.

На практике редко добиваются карьерных высот, чаще всего становясь техническими специалистами.

Его противоположностью является Разведчик. Ему характерны:

энтузиазм;
общительность;
любознательность;
ориентированность на социум;
ориентация на новые идеи (которые они не предлагают, а совершенствуют, получая от других);
способность к изучению ресурсов за границами команды.

Благодаря этому они достаточно легко вливаются в команду.

Специалисту, функционирующему в роли Оценщика, характерны:

критичное и стратегическое мышление;
проницательность;
объективность (остро проявляется при анализе проблем и оценке предлагаемых решений);
способность определить выгоду предлагаемых им идей, а также последствия их реализации;
высокий интеллектуальный уровень;
медлительность рассуждений и тщательное взвешивание вариантов.

В большинстве своем, Оценщиков сложно назвать энтузиастами. Их цель – предотвратить принятие командой импульсивных и непродуманных решений. Они нередко занимают высокие посты в компаниях.

Оценщикам может недоставать вдохновения и способности мотивировать коллег.

Следующей роли, Коллективисту, присущи мягкость, восприимчивость, дипломатичность, чувствительность к индивидам и ситуациям, умение слушать и предотвращать распри между членами команды. Он ориентирован на:

отношения;
оказание поддержки участникам команды;
нивелирование потенциальных конфликтов;
помощь формальному лидеру команды в реализации поставленных задач.

В кризисных ситуациях может быть нерешителен.

Коллективист прекрасно самореализуется в роли наставника для начинающих специалистов.

Завершает классификацию по ролевому признаку Доводчик. Он старателен, добросовестен, нацелен на выявление ошибок и упущений, контроль сроков реализации задач, доведение начатого до логичного завершения. Доводчику свойственно внимание к деталям, ориентация на добросовестное выполнение функционала, чем личностный успех. Склонен к достижению совершенства во всем и непреклонен в достижении запланированного.

Недостаток Доводчика — недостаточная гибкость, из-за чего им тратится много сил на достижение поставленных целей, которые часто недостижимы или второстепенны.

Грамотное распределение ролей с учетом вышеприведенных классификаций обуславливает успешность реализации целей проекта, поскольку оно позволяется каждому участнику команды направлять свои способности в нужное русло, определенное его ролью в проекте.

Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде

Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:

недоверие;
боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.

Они проявляются следующим образом:

участники разобщены;
нередки утечки информации;
в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.

Устранить их можно, реализовав следующие действия:

оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;

проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;
составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;
дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.

План обучения включает следующие элементы:

Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;
Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;
Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;
Самообучение.
Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.

Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.

Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.

Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Проектная команда – это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта. Организационная структура и метод создания проектной команды зависит от многих факторов:

вида и типа проекта;

традиционного подхода, принятого в данном регионе, городе, конкретной фирме;

наличия специализированных фирм по проект-менеджменту и т.п.

Команда проекта является управленческой командой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта:

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия; организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой, проблемно ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также рост внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть преображено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Раздел

Команда проекта создается руководителем проекта юридическим лицом, какой заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера, который осуществляет общее руководство проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Менеджер проекта определяет необходимое количество специалистов членов команды, их квалификацию, проводит отбор и найм работников. Для осуществления вспомогательных функций, обеспечение процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

В команде проекта выделяются члены, которые привлекаются, и что принимают участие в разработке и реализации проекта на разных стадиях его жизненного цикла. «Скелет» команды составляют постоянные члены: главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель контрактов, руководитель строительства и т.п., что возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в границах своей компетенции.

В основе групповой консолидации лежат три естественных потребности человека: в присоединении к группе нему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг, в причастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта имеет все качества и характеристики, присущие социальной группе. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она довольно стойкая к кризисам и конфликтам, пользуется разными неформальными связями и информационными каналами.

Команда проекта (Project Team) – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления: Руководитель проекта Спонсор/куратор/ патрон проекта.

Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. Важным элементом является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблоны инструкции персонала проекта на уровне проектных ролей.

Схема формирования команды проекта

После определения вида проекта и стратегии его реализации, которая, обуславливает её тактику, необходимо сформировать проектную команду. Члены команды в проектах обычно имеют свои зоны ответственности и выполняют определённые роли. Распределение ответственности в части содержательных решений по продуктам проекта обычно закрепляется на уровне рабочих групп. При этом если в простых проектах руководитель проекта может играть одновременно и роль системного архитектора (если речь идет об ИТ-проектах), то для сложных проектов это вряд ли целесообразно.

В небольших проектах один и тот же человек может выполнять одновременно несколько ролей, в больших проектах роли обычно разделены, поскольку зачастую являются конфликтными по своей сути.

Некоторые роли , которые присутствуют в любом проекте:

Руководитель проекта

Финансист-контролер проекта

Заказчик проекта

Член команды проекта

Команда экспертов (экспертная комиссия)

Управляющий комитет (комиссия по управлению).

Задачи руководителя проекта:

Определение целей или их согласование с командой.

Планированию проекта

Принятие решений

Распределение заданий и контролировать их выполнения.

Знание инструментов проектного менеджмента и умение их применять. Основы руководства проектами.

Работа в команде.

Инструменты управления :

Информирование

Мотивация, поощрение, требования

Регулирование конфликтов

Организация и инструктирование

Контроль, наблюдение и управление.

Возможности для мотивации : Использовать денежные стимулы Создать условия для личного совершенствования сотрудников при выполнении ими задачи проекта Не завышать, но и не занижать степень сложности задачи проекта Создать условия для контакта и коммуникации с другими сотрудниками проекта Соединить задачу проекта с ответственностью и правом принятия решения Сделать задачи проекта разнообразными Предоставить сотруднику на его рабочем месте необходимые средства труда и вспомогательные средства Ознакомить сотрудников проекта с проектным менеджментом и использованием его методов.

Внутри команды должны быть определены формальные роли ее участников. Они должны знать, что именно от них ожидают и какие надежды на них возлагаются. Это требуется определить еще на этапе составления плана, иначе не избежать конфликтов и недоразумений.

Сотрудники проекта отвечают за правильное выполнение частных заданий и рабочих пакетов. Они информируют руководителя проекта о состоянии выполнения своих задач и своевременно указывают на возникшие проблемы или препятствия. При возникновении отклонений от плана они предлагают соответствующие корректирующие меры и реализуют их по согласованию с руководителем проекта.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

формирование команды проекта;

организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта , в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты – банки и, наконец, команда проекта, работающая под руководством руководителя проекта – менеджера проекта.

Следует отметить, что участники проекта – категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; основной элемент его структуры. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Существуют два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

На рисунке 11.1 приведена структура системы управления командой проекта.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Рисунок 11.1 - Структура системы управления командой проекта

Основными характеристиками команды являются:

структура;
групповые процессы.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

Специфика проекта . Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, является одной из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды,которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в области соответствующих знаний и т.п.

Организационнокультурная среда . Организационнокультурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура, самой команды включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера сдругими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии "тип лидера", которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

неформальная атмосфера;

задача хорошо понята и принимается;

ее члены прислушиваются друг к другу;

обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.