Valentina Sizikova, UAC og Sukhoi Company: Jeg er en tilhenger av gjennomtenkte beslutninger. Valentina Sizikova: utvikling av Sukhoi produksjonssystem. Mitt syn på verden

Valentina SIZIKOVA, direktør for Directorate of Production System Development Directorate, Sukhoi Company

Moderne design- og produksjonsteknologier, moderniserte fabrikker er viktige komponenter i Sukhoi-holdingens aktiviteter, men det er umulig å lage moderne konkurransefly uten moderne arbeidsorganisasjon. Holdingen står overfor de viktigste oppgavene for implementering av programmer for opprettelse av det russiske regionale flyet Sukhoi Superjet 100, Su35-jagerflyet, og et lovende femte generasjons luftfartskompleks i frontlinjen. Det er veldig vanskelig å gjøre dette uten modernisering av produksjonssystemet, og i 2008 bestemte generaldirektøren for OJSC "Company" Sukhoi "Mikhail Pogosyan å mestre metodikken for lean produksjon ved bedriftene i bedriften.

Hemmeligheten bak suksessen til mange vestlige selskaper ligger i deres eget unike produksjonsstyringssystem. Et effektivt styringssystem kan ikke kjøpes eller kopieres. Det må bygges uavhengig, med tanke på verdenserfaring, ved å bruke kunnskapen og potensialet til mennesker som jobber i selskapet. Programmet fikk navnet “Improvement of the Sukhoi Production System (PSS) basert på Lean Manufacturing-filosofien.

For å implementere programmet for forbedring av produksjonssystemet på bedriftene i bedriften ble det opprettet underavdelinger - produksjo(PDPS). Blant hovedoppgavene til disse divisjonene var utviklingen av Sukhoi-produksjonssystemet og dannelsen av en ny produksjonskultur. RDCs rolle er å koordinere arbeidet når det gjelder hele verdikjeden, tilpasse lean produksjonstilnærminger, gi metodisk støtte til arbeidsgruppene, generalisere og spre beste praksis.

Arbeidet med utvikling av PSS er basert på implementering av prosjekter som har til formål å forbedre produksjonsprosesser og oppnå målindikatorer. Valget av prioriterte aktivitetsområder kommer fra produksjonsbehovene og er basert på behovet for å eliminere flaskehalser.

For å gjennomføre prosjektet, dannes en arbeidsgruppe bestående av ansatte fra forskjellige divisjoner i bedriften, og først og fremst fra representanter for divisjonen - gjenstand for forbedring. Enhetens leder - forbedringsobjektet velges som prosjektleder.

Resultatet av arbeidet er en reduksjon i produksjonstiden, en økning i kvalitet, en økning i produktivitet og en reduksjon i kostnadene.

For å motivere deltakerne og utveksle erfaringer mellom bedriftene i bedriften, har det for tredje året på rad blitt avholdt en bedriftskonkurranse om prosjekter for å forbedre MSS. Det arrangeres i to trinn: den første kvalifiserer på bedriftene, den andre er finalen.

Blant de første prosjektene for å forbedre MSS, kan man kalle "Produksjon av et kabelnett" og "Montering av SSJ-100-pylon" på KnAAPO, "Flow line for assembling the F-1 SSJ-100 compartment" at NAPO, the KnAF CJSC SCAC project "Organization of platform control centres" ... I dag har den generelle firmalisten over prosjekter blitt supplert med prosjekter for å forbedre arbeidet med maskinbearbeiding, for å optimalisere forsyningssystemet og administrative prosesser, og for å redusere overheadkostnader. Separat bør det bemerkes arbeidet med å forbedre MSS, som utføres ved Sukhoi Design Bureau for å optimalisere prosessene knyttet til produktutvikling, bestått tester og planleggingsarbeid i Design Bureau.

For å undervise i filosofien og verktøyene til lean produksjon, utvikler bedriften et opplæringsprogram, hvorav de første modulene er kurset "Fundamentals of Lean Manufacturing" og et forretningsspill, kurset "Rasjonell organisering av arbeidsplassen i henhold til 5C-systemet". Det er 2 flere kurs i utviklingsprosessen, og det totale programmet vil omfatte 12 kurs. I tillegg utarbeides ulike muligheter for å gjennomføre praksisplasser for bedriftens spesialister, der de vil tilegne seg ferdigheter for å forbedre prosesser.

For å involvere personell i forbedring av arbeidsplasser og prosesser, er det opplæringsklasserom utstyrt for hver bedrift. Den er utstyrt med alt som er nødvendig for arbeidsgruppene å fordype seg i designpunktene, "bla gjennom" forskjellige alternativer, med andre ord, lære effektiv organisering av produksjonen.

I tillegg til opplæring arrangerte organisasjonen turer for å utveksle erfaringer til ledende bedrifter både i Russland og i utlandet: Boeing, Spirit, Snecma, Labinal, VSMPO-Avisma, AZ Ural, etc., hvor man kunne se førstehånds i effektiviteten av lean produksjonsmetoder, graden av involvering av personalet, og også å oppnå ferdigheter i bruk av verktøy. I samarbeid med ledende internasjonale partnere får Sukhoi-bedriften en unik erfaring med å transformere verdenspraksis til detaljene i et russisk selskap.

Prosessen med å forbedre PSS er ikke lett og går ikke greit: det er nødvendig å overvinne motstand mot endring, å overbevise folk om å se annerledes på den vanlige tilnærmingen til arbeid. Men som de sier: "Veien vil bli mestret av den vandrende."

Videreutvikling av Sukhoi-produksjonssystemet er uløselig knyttet til løsningen på oppgavene som bedriften står overfor for å øke produksjonsvolumene, redusere design og produksjonstid for produkter, redusere variasjonen i produktkvalitet og produksjonskostnader.

JSC "Company" Sukhoi " - den største russiske luftfartsbedriften med mer enn 29 tusen ansatte. Besetningen inkluderer de ledende russiske designbyråene og serieflyfabrikkene i Komsomolsk-on-Amur (KnAAPO) og Novosibirsk (NAPO).

Selskapet tilbyr en full syklus av arbeid i flyindustrien - fra design til effektiv kundeservice. Bedriftens produkter - Su-brand kampfly er de ledende modellene av verdens våpenmarked og danner grunnlaget for Russlands frontlinjeluft og taktisk luftfart i mange land i verden.

Selskapet er den største russiske leverandøren av luftfartsutstyr for eksport, og ligger på tredjeplass i verden når det gjelder produksjon av moderne krigere. Selskapet implementerer for tiden lovende programmer i militæret (PAK FA, Su-35, Su-34) og sivile fly (Sukhoi Superjet 100).

"Å være en god lærer. Du må elske det du lærer og elske dem du underviser."

V.O.Klyuchevsky

Om meg selv

Høyere utdanning

Stilling - lærer i geografi, SBO, kunst

Erfaring - 18 år

Jeg har den høyeste kvalifikasjonskategorien

Bøker som formet min indre verden

B.L. Vasiliev "I morgen var krigen"

Mitt syn på verden

Gjør godt mot folk, så kommer det tilbake til deg.

Mine prestasjoner

I 2009. deltok i den regionale konkurransen om metodisk utvikling "Favorittland" - 2. plass.

2011-2012 studieår

1. II International Pedagogical Creative Olympiad "My Land - My Homeland" (videregående skole) - konkurransepriser.

2. Hele-russisk konkurranse av pedagogiske ferdigheter om bruk av ESM i utdanningsprosessen "Formula of the Future 2011" - deltakerbevis

3. Interregional konkurranse av visuelle hjelpemidler "Plants of Siberia" - deltakerens vitnemål

4. Hele-russisk avstandskonkurranse "Skoleproblembok" - deltakerens vitnemål

5. IV åpen profesjonell konkurranse av lærere "Multimedia leksjon i en moderne skole" - deltakerbevis

6. Helt russisk festival for metodisk utvikling "Ikke-standard leksjon" - deltakerens vitnemål

7. Heltrussisk festival for metodisk utvikling "Safety and Health" - finalist diplom

8. Hele-russisk konkurranse om metodisk utvikling "Wagtail - bird of 2011" - vinnereksamen

9. Internasjonal festival for metodisk utvikling på det økologiske temaet "Environmental Marathon" - finalist diplom

Studieåret 2012-2013

1. Jurymedlem i den all-russiske konkurransen av presentasjoner "Flerfarget geografi" - sertifikat

2. Heltrussisk festival med metodisk utvikling "I kultur- og kunstverdenen" - finalediplom

3. Interregional konkurranse "Green Teacher - 2013" - deltakerdiplom

4. All-russisk konkurranse av presentasjoner "StopSlide" - deltakerens vitnemål

5. Hele-russisk konkurranse om metodisk utvikling "Bluethroat - bird of 2012" - vitnemål

Jeg har publikasjoner i elektroniske medier: "Uchmet"; "Pedagogisk avis"; "Pedagogisk verden"; "NUMI"; "Den første september"; "Jeg er en lærer"; "Forlengelse"; "InfoUrek"; "IgraZa.ru".

Valentina, du har lang erfaring med utvikling av produksjonssystemer (PS) og hos de ledende bedriftene. Er det mulig å vite hvordan erfaringsdannelsen fant sted? Til hvilket stadium nådde prosjektene da du overførte til tilsvarende stilling i dette eller det aktuelle foretaket?

Min erfaring innen forbedring av PS begynte med Ford-anlegget i Leningrad-regionen. En dag ble vi (flere produksjonsspesialister fra forskjellige butikker) sendt til Storbritannia for å studere kravene til FPS (Ford Production System) og hvordan disse kravene fungerer i forskjellige virksomheter. I tre måneder besøkte vi 8 bedrifter, hvor vi ble introdusert for elementene i FPS: hvordan de implementeres i bedriften, hvordan de skal brukes riktig, hvilke oppgaver de er rettet mot og lignende.

Da jeg kom tilbake, ble jeg tildelt Factory FPS Implementation Coordinator. Vår hovedoppgave var å ordne alle prosesser ved anlegget i samsvar med FPS-kravene. Vi klarte det med suksess, som det fremgår av den høye vurderingen etter resultatene av tilsynet, som fant sted allerede 4 måneder etter den offisielle åpningen av anlegget.

Etter at prosessene ble bygget og spillereglene ble bestemt - oppgaven på den tiden var å opprettholde og utvikle prosesser i en bestemt retning - aksepterte jeg tilbudet om å flytte til et annet selskap. Min hovedregel er ikke å gi opp prosjekter halvveis. Først etter at de har nådd et visst, logisk fullført stadium, kan du gå videre til andre prosjekter, spesielt siden jeg alltid har etterlatt meg utdannede spesialister som, som i klassikerne, “fortsatte arbeidet de hadde startet”.

- Hvilke kriterier mener du bør brukes for å vurdere utviklingsnivået til PS?

Kriteriene for å vurdere utviklingsnivået til PS er et tvetydig spørsmål. Hvert selskap må selv definere hva en PS er, hvilke oppgaver den løser, hvorfor det er behov for arbeid med PS-utvikling. Avhengig av svarene på disse spørsmålene, vil kriteriene for å vurdere suksessen med PS-utvikling dannes. Etter min mening sier et slikt kriterium, for eksempel antall innsendte forslag per person, lite om det ikke er noen indikator for "% av implementering av forslag" i nærheten, og viktigst av alt er det ingen ytelsesindikatorer. Forslag skal tross alt ikke sendes inn av hensyn til forslag og "mytisk involvering av personell", men for å oppnå oppgavene teamet står overfor (team, verksted, anlegg). Når det gjelder valg av vurderingskriterier, er jeg en tilhenger av gjennomtenkte beslutninger, og ikke overholdelse av prinsippet "som alle andre."

Hvordan vurderer du generelt utviklingsnivået til de russiske produksjonssystemene til bedriftene der du jobbet?

Praktisk talt på alle bedrifter hvor jeg jobbet, begynte arbeidet med å forbedre produksjonssystemene akkurat, og det var ikke alltid mulig å følge utviklingen i fremtiden. Jeg vil avstå - og vil anbefale andre - å vurdere utviklingsnivået til PS for andre selskaper uten dyp fordypning i selskapets mål, tilnærminger som selskapet bruker for å utvikle PS, vanskeligheter det står overfor underveis, og mye mer. Og jeg vil absolutt ikke gi en vurdering basert på avis- og tidsskriftartikler og korrespondanse i fora.

Jeg tror at flertallet av russiske bedrifter, til og med “avanserte” på dette området, er i begynnelsen av reisen, når erfaringer og stereotyper begynner å bryte sammen, når systemet begynner å jobbe og utvikle seg uavhengig. Fordi utviklingen av PS ikke bare er en teknisk komponent, men, viktigst av alt, en ideologisk komponent.

Valentina, vennligst fortell oss om konkurransen om prosjekter for å forbedre Sukhoi-produksjonssystemet - hvor lenge har det blitt holdt, hvilke oppgaver det løser, hvem som deltar i det, hvilke resultater som oppnås, hvilke prosjekter som får delta, hva er kriteriene for å evaluere prosjekter, hvilken motivasjon brukes å delta i konkurransen.

Konkurransen har blitt arrangert hvert år siden 2008. Målet er å identifisere de mest effektive metodene som tar sikte på å forbedre produksjonssystemet, erfaringsutveksling mellom bedrifter, utvikling av standardiserte løsninger, motivasjon og involvering av ansatte i arbeidet med å forbedre Sukhoi Production System. I løpet av denne tiden har flere hundre prosjekter blitt implementert eller er i gang. Under prosjekt vi forstår et sett med tekniske, organisatoriske og ledelsestiltak rettet mot å implementere oppgaver og øke effektiviteten i produksjonssystemet.

Konkurransens format har endret seg i løpet av denne tiden. Det første året vi tildelte plasser, da antall prosjekter begynte å øke, og prosjekter begynte å være på forskjellige stadier av implementeringen, hadde vi tre nominasjoner: "Rask effekt", "Nytt prosjekt", "Utvikling". Praksisen med påfølgende konkurranser, da antall prosjekter økte betydelig, og de allerede dekket ulike typer aktiviteter, førte til behovet for å endre formatet igjen. Vi byttet til seksjonene "etter interesser". Så vi har seksjonene: "Service", "Sluttmontering", "Aggregat- og monteringsproduksjon", "Tom produksjon", "Tilrettelegging og lagringsanlegg", "Støtteprosesser", "Utvikling, designstøtte og LI", " Management Technologies ".

Dermed vokste og endret konkurranseformatet sammen med oss, våre prosjekter og kunnskap.

I tillegg til prosjektets format, endret også kriteriene for å evaluere prosjekter. Hvis dette i de første årene var 4-5 kriterier (både objektive og subjektive), er det i dag en hel serie kriterier som karakteriserer endringer i prosessindikatorer (produksjonsvolum, syklusstid, utstyrsbelastning), tilbakebetalingstid (hvis investeringer er påkrevd), grad implementering, kommunikasjon med nøkkeloppgavene til Holding / Corporation. Det er til og med et slikt kriterium som prosjektpresentasjon; det gjenspeiler hvor tydelig materialet er strukturert, om det er tydelig presentert og lignende.

Rekkefølgen av konkurransen er regulert og involverer flere trinn. Den første fasen er kvalifisering ved bedrifter, der alle prosjekter har lov til å delta. Det viktigste er at de går gjennom scenen for analyse og beslutningstaking og har en klar gjennomføringsplan. Vinnerne av kvalifiseringsetappen deltar i finalen i konkurransen.

I mars i år holdt vi for første gang en konkurranse som dekket hele United Aircraft Corporation. I finalen av konkurransen ble 36 prosjekter presentert i åtte nominasjoner. Resultatene av arbeidet til foretakene i selskapet for 2009-2011 er presentert i tabellen:

Motivasjon av arbeidsgruppene er en integrert del, og etter resultatene av konkurransen kan deltakerne bli registrert i reserven eller forfremmet. De foretrekkes når de danner grupper for opplæring eller for reiser til ledende virksomheter innen lean produksjon. Vinnerne mottar vitnemål, minnesmerker og pengebelønning.

Jobber et stort team i Sukhoi Company og UAC Substation Development Department? Hvordan velger du ansatte for utviklingsteamet for produksjonssystemet?

Lagene både i direktoratet og i avdelingen er små - 3-4 personer. Den viktigste "slagkraften" er konsentrert om stedene. Etter min erfaring må kandidater for å kunne jobbe med suksess i slike enheter:

• kunne kommunisere med personell fra ulike avdelinger og nivåer,
• ha gode analytiske ferdigheter,
• være i stand til å overbevise, finne argumenter og være vedvarende,
• har lederegenskaper,
• og selvfølgelig være villig til å gjøre jobben.

Uten disse egenskapene vil det være ekstremt vanskelig for en person å jobbe og oppnå resultater. Vi velger kandidater til team på nettstedene basert på disse kravene. De beste spesialistene går videre til lagene ovenfor.

Det er selvfølgelig ikke alltid mulig å finne godt trente mennesker i selskapet, så vi er åpne for spesialister utenfra. Så hvis noen har et ønske, og hvis noen føler styrken til å jobbe i vårt selskap, kan jeg "skrive en billett til livet" for nesten alle bedrifter innenfor JSC UAC.

Et spørsmål til om dette emnet. Har du mange ansatte med 100% sysselsetting i teamet ditt? Og hvor mange er det per tusen av det totale antallet ansatte i bedriften?

100% sysselsetting for alle ansatte som jobber i PS utviklingsenheter. Totalt tjener UAC omtrent 75 personer. Jeg snakker omtrent, fordi livet ikke står stille: noen går til forfremmelse, og noen ganger til og med til andre bransjer for nye opplevelser. I følge erfaringene fra verdens ledende selskaper, bør antall ansatte i forbedring av programvaresystemer være 1% av det totale antall ansatte, og noen selskaper kaller tallet 3%. Vi har foreløpig ikke 1% av antall ansatte i alle virksomheter, noen selskaper har akkurat begynt å lage underavdelinger og utvikle PS.

Valentina, hvor lenge og hvordan danner du en arbeidsgruppe (prosjektgruppe) for utviklingen av PS? Hvilke vanskeligheter oppstår, hva forårsaker tvister, hvordan finner du en løsning?

Arbeidet med utvikling av PS bygges gjennom gjennomføring av prosjekter. Valg av prosjekter og deres prioritering er etablert på grunnlag av produksjonsmuligheter og eksisterende "flaskehalser" som hindrer oppfyllelsen av oppgavene som er satt for bedriften. Sammensetningen av arbeidsgruppen er dannet basert på prosjektets mål og mål, samt å ta hensyn til prosjektets detaljer. Prosjektlederen er direkte leder for avdelingen der prosjektet blir implementert. Tidsrammen blir satt avhengig av omfanget av transformasjonen - fra flere måneder til flere år. Før gruppen starter sitt arbeid, tilegner den seg grunnleggende kunnskap om prinsippene og verktøyene for lean produksjon. Dermed finner vi på den ene siden forståelse hos arbeidsgruppen; på den annen side trener vi konsekvent, trinn for trinn, og involverer alt personell.

Etter trening analyserer arbeidsgruppen prosessene, identifiserer flaskehalser, analyserer årsakene og bestemmer handlinger for å rette opp situasjonen. Når du utvikler handlinger, diskuteres det settet med verktøy som er planlagt brukt. Hver prosjektgruppe tildeles en ansatt ien, hvis oppgave er å gi metodisk støtte til arbeidsgruppen, tilpasse lean produksjonstilnærminger, generalisere og spre beste praksis og koordinere arbeidet fra synspunktet til hele verdikjeden.

Bruker du i arbeidet ditt spesiell programvare og verktøy - for eksempel enheter for forskning og analyse av tids- eller prosessdata?

Den mest effektive "programvaren" for overvåking og analyse av tap er nettstedsovervåking. Bare det er fakta og reelle data. I dag trenger vi ingen spesiell programvare for å analysere tap. De fleste av dem ligger på overflaten, og for å samle inn data er vanlige verktøy nok - et stoppeklokke og et målebånd som du kan digitalisere tap med.

For å analysere innhentede data bruker vi kjente metoder - Pareto-diagrammet, histogrammer, Ishikawa-diagram og andre. Nå i flere virksomheter utvikles programmer for å samle inn data om drift av utstyr med høy ytelse.

Kanskje i fremtiden, når arbeidet går til "finjustering", vil vi trenge å bruke spesiell programvare, men på dette stadiet er dette ikke nødvendig.

Og hvordan er arbeidet med å forbedre produksjonssystemet organisert i UAC og Sukhoi Company - er det noe bedriftsprogram? Hvordan er personalet involvert og hvordan motiveres de? Hvilke resultater er der allerede?

Arbeidet med å forbedre PS er basert på gjennomføring av prosjekter. Valg av prosjekter og deres prioritet bestemmes ut fra analysen av flaskehalser som hindrer oppfyllelsen av oppgavene som selskapet står overfor (se diagram):

Lean tilnærminger brukes til å analysere og utvikle løsninger for forbedring.

Hver bedrift har en liste over prosjekter, som oppdateres når nye oppgaver blir satt, analyseresultater vises og prosjekter blir implementert. På den annen side, etter å ha samlet litt erfaring for i dag, kan vi gå videre til typisering av løsninger som er utviklet i prosjekter. Basert på resultatene av prosjektkonkurransen, ser vi hvilke prosjekter som er “eksemplariske” i selskapet, og til hvilket nivå de andre skal tilstrebe. I tillegg, for å løse typiske oppgaver, kan du bruke allerede standardløsninger som er utarbeidet og har bevist seg i prosjekter.

Dermed kan vi si at vårt utviklingsprogram for PS er basert på:

• på prosjekter som tar sikte på å løse problemene som spesielt Enterprise og Corporation som helhet står overfor,
• om implementering av standardløsninger som har bevist seg som et middel for å øke effektiviteten,
• om utvikling av "eksemplariske" prosjekter som plattformer for eksempel og læring.

Vi involverer ansatte gjennom deltakelse i prosjektarbeidsgrupper, opplæring, deltakelse i Konkurranse av prosjekter, gjennom innlevering av forslag til forbedring. Motivasjon er også annerledes: det er både materiell og ikke-materiell - fra insentivreiser til ledende bedrifter til forfremmelse.

Jeg sa om resultatene som svar på et spørsmål om prosjektkonkurransen.

Opplevelsen av hvilke utenlandske eller innenlandske selskaper i implementeringen av programvaresystemer anser du som interessant for din bedrift? Synes du det er verdt å bruke benchmarkingdata fra utenlandske selskaper, eller er det for langt fra vår virkelighet?

Vi anser enhver erfaring i implementering og utvikling av programvaresystemer som nyttig - både positiv og negativ. Negative erfaringer hjelper oss med å unngå å gjenta feil som andre har gjort. Positiv erfaring hjelper til å forstå trinnsekvensen, logikken i transformasjoner og mye mer.

Først og fremst er vi interessert i erfaringene fra selskaper i flyindustrien. Turene til bedriftene: Boeing, Snecma, Labinal, Spirit var veldig nyttige for oss. Hvis vi snakker om russiske selskaper, har UEC OJSC og spesielt NPO Saturn OJSC en interessant opplevelse.

Når det gjelder benchmarkingdata for utenlandske selskaper, bør de brukes. I dette tilfellet er det nødvendig å studere mer detaljert, ikke bare de endelige tallene, men også de som de er lagt til fra. La meg forklare med et eksempel. Når man sammenligner produktivitet, er det nødvendig å sammenligne antallet, og deretter, hvis det er en slik mulighet, sammensetning, struktur, forhold og andre data. Dette er den eneste måten, etter min mening, at de riktige konklusjonene kan trekkes.

Valentina, du er nå direktør for UAC Development System Development Department og Director of the Production System Development Directorate for Sukhoi Company. Jeg antar at det i hvert av disse selskapene er mer enn mye arbeid med utviklingen av PS. Hvilke oppgaver for utviklingen av transformatorstasjonen løser du hos UAC og Sukhoi Company? Hvordan klarer du å organisere arbeidet slik at det ikke blir feil?

Hovedoppgavene i UAC er organisering av arbeid på bedriftsnivå: konsolidering av informasjon om prosjekter, organisering av erfaringsutveksling mellom prosjekter, opprettelse av en slags kunnskapsbase av typeløsninger, metodisk støtte og selvfølgelig konkurranse om prosjekter.

Oppgavene på Sukhoi er like, men i litt mindre skala. Oppgavene jeg gjør er ikke gjensidig utelukkende, men komplementære, og dette hjelper meg å takle uten alvorlige forstyrrelser. Vel, selvfølgelig, små, som overlappende møter eller forretningsreiser til bedrifter.

Mine lag og team på bedrifter hjelper meg også til å takle alle disse problemene. Mange av dem er veldig profesjonelle. De kjenner og elsker jobben sin, så det er ingen problemer i samspillet. Jeg er ikke en tilhenger av byråkrati, og jeg prøver å jobbe direkte med team i bedrifter via telefon eller e-post, noe som også forenkler, og viktigst, raskere arbeidet.

- Hva tror du er det unike med Sukhoi Substation og UAC?

Det unike med produksjonssystemet til både Sukhoi Company og UAC ligger i detaljene i selve aktivitetene knyttet til produktutvikling, produksjon og vedlikehold av luftfartsutstyr. Jeg vil tilskrive formålet med særegenheter ved PS: å løse selskapets problemer og skape et miljø for videre utvikling.

Mange bedrifter begynner å implementere magre verktøy. Selvfølgelig gir dette dem visse resultater, men det endelige målet er ikke klart. Vi har bestemt oss selv for at vi må forbedre PS-en vår for å løse problemene som selskapet står overfor, ved å bruke all den avanserte utviklingen, inkludert lean produksjonsmetodikk. For oss er lean produksjon ikke et mål i seg selv, men et middel for å forbedre effektiviteten til PS.

La meg forklare med et eksempel.

Det strategiske målet for JSC UAC er å øke volumet av totale inntekter fra 4 til 12-14 milliarder amerikanske dollar innen 2015. Dette innebærer produksjonsvolumet som må nås. For eksempel er det nødvendig å firedoble produksjonsvolumet til SSJ-100 sivile fly. På den annen side, hovedoppgavene i implementeringen av ethvert program: implementering (produksjon) i en gitt tidsramme med en gitt kostpris, og reduserer variabiliteten i kvalitet.

Etter å ha analysert eksisterende byggesykluser, så vi at programmet ikke kunne implementeres innen den gitte tidsrammen. Hvis vi går den tradisjonelle veien, er det nødvendig å bygge flere monteringslinjer, kjøpe ekstra utstyr, ansette ekstra personell, og alt dette koster. Med slike kostnader er det umulig å implementere programmet til en gitt kostnad. Derfor er det nødvendig å se etter måter å øke produksjonsvolumene ved å øke produktiviteten til eksisterende personell og utstyr, og det er derfor nødvendig å øke effektiviteten til produksjonssystemet.

UAC ble etablert for ikke så lenge siden; det inkluderer en rekke bedrifter. Mange av dem har jobbet med utviklingen av PS-ene sine tidligere. Nå vil arbeidet med implementeringen av PS i UAC og dets virksomheter bli utført i henhold til bedriftsstandardene til PS of Sukhoi Company og med involvering av Sukhoi Company? Takk for svaret.

Oppgaven til alle virksomheter som inngår i UAC er å forbedre PS-en deres på en slik måte at det hjelper dem å utvikle og løse problemer på omfanget av Corporation. Bedriftssenteret har også til oppgave å skape forhold for bærekraftig utvikling av PS, organisere erfaringsutveksling og skrive løsninger. Til dags dato har mange selskaper / bedrifter fått sin første erfaring innen programvareutvikling, som de beskrev ved bedriftens konkurranse om prosjekter. Nå som vi har fått erfaring og har en ide om prinsippene som arbeidet og selve produksjonssystemet skal bygges på, planlegger vi å komme sammen for å diskutere felles tilnærminger. Vi har allerede startet denne dialogen i finalen i konkurransen. Selvfølgelig har Sukhoi Company også noe å bringe til sparegrisen for kunnskap. Beste praksis vil bli replikert på tvers av alle UAC-virksomheter.

Valentina, hvor mange mennesker på Sukhoi har allerede blitt opplært som en del av utviklingen av produksjonssystemet, og på hvilke områder har de blitt opplært? Har interne trenere blitt utdannet? I så fall, hvordan og av hvem ble de trent? Hvor mange smarte trenere kom det ut? Det er ingen hemmelighet at en god spiller ikke alltid er en god trener.

Vanskeligheten med å telle er at det er forskjellige kurs i opplæringen. Hvis vi snakker om kursene "Fundamentals of Lean Manufacturing" og "Rational Organization of Workplaces on 5S", er 3,5 tusen mennesker allerede opplært. Totalt - 7 tusen. Antall personer trent på andre kurs er noe lavere.

Dessverre er antallet interne trenere veldig lite, men de er der. Listen over kandidater til trenere inkluderer:

• ansatte i PS utviklingsenheter
• ansatte i verksteder og divisjoner er aktive medlemmer av prosjektarbeidsgrupper: ledende teknologer, formenn, avdelingsledere, nestleder og til og med avdelingsledere.

Vi trente trenere alene i samarbeid med opplæringstjenestene til fabrikkpersonalet, som i første omgang trente fremtidige trenere i presentasjonsevner og samarbeid med lyttere. Etter det tok kandidatene kurset, til tross for at de fleste av dem allerede hadde fått lignende opplæring og deltatt i prosjekter. Deretter analyserte lærerne, i rollen som de som var ansatte i Direktoratet for utvikling av produksjonssystemet til Sukhoi Company, kurset med kandidatene i detalj for å bestemme funksjonene, sekvensen av emner, mulige spørsmål fra lytterne og så videre.

På neste trinn leste fremtidige trenere sammen med hovedlæreren noen deler av kurset, og deretter arbeidet med feilene. Den siste fasen var den uavhengige undervisningen i nærvær av en lærer som bare lyttet, men ikke blandet seg inn i prosessen. Generelt tok vi en kjent tilnærming til trening av trenere. Denne tilnærmingen ble brukt på Ford-anlegget i RUSAL. Etter at læreren bekreftet kandidatens “kvalifikasjoner”, ble han høytidelig tildelt et trenerbrev. For eksempel på fabrikken i Komsomolsk-on-Amur, av 18 kandidater, har vi trent 10 trenere for de to første kursene. Nå er kurset "Problemløsning" i overføringsfasen, kursene "Rapid overgang" og "Standardisert arbeid" utvikles i fellesskap med fabrikkavdelingene.

Dessverre er det ikke alle kandidatene som kommer til å oppnå et sertifikat. Årsakene er forskjellige: noen kan ikke jobbe med publikum, noen klarte ikke å fullføre forberedelsesprosessen, noen flyttet til en annen by.

Da vi valgte trenerne, så vi på to komponenter: hvor mye en person forstår emnet og om han kan snakke og krangle. Hvis emnet ikke forstår, det er ingen erfaring og ikke prøver å få, så uansett hvor god høyttaler han var, registrerte vi ham ikke som trener. Og selv når en person kjente emnet, jobbet produktivt i prosjektet, men ikke kunne "smidig" formidle ideen, kom han heller ikke inn på listen over trenere.

Kan du fortelle oss om prinsippene som PS for Sukhoi Company bygger på har endret seg siden begynnelsen av PS-implementeringen til i dag? Er det noen endringer i tilnærmingene til utviklingen av Sukhoi Substation som forventes i overskuelig fremtid?

Etter hvert som kunnskap tilegnes i forbedring av programvaresystemer, er det et ønske om å bruke denne kunnskapen i et bredere omfang, for å løse mer ambisiøse oppgaver, eller å gå inn på de prosessene som anvendelsen av ideologien om lean produksjon virker umulig for. Nå som vi har fått erfaring, kan vi begynne å formulere COP-prinsippene, og så vil vi gjøre det offentlig.

Valentina, vennligst oppgi verktøy og metoder som ligger til grunn for implementeringen av PS i UAC og Sukhoi Company.

Verktøyene og teknikkene vi bruker er velkjente. Dette og de forskjellige analyseverktøyene som jeg allerede har nevnt - Pareto-diagrammer, Ishikawa-diagrammer, verdistrømsanalyse basert på verdistrømskartlegging, spaghetti-diagrammer for bevegelsesanalyse. Vi bruker også verktøy for mager produksjon som: rasjonell organisering av arbeidsplasser i henhold til 5S-systemet, visualisering, rask overgang og mange andre.

- Hvordan involverer du ledelsen av selskapet, eiere i utviklingen av PS?

Jeg var heldig med ledelsen av selskapet, for det var Mikhail Aslanovich Pogosyan, som var generaldirektør for JSC Sukhoi Company, som var den første til å innse at dette området skulle håndteres, og inviterte meg til å jobbe. Han tilbringer mye tid på fabrikker, deltar i prosjekter, og involverer ved sitt eget eksempel lederne for bedrifter i arbeidet med å forbedre programvaresystemet.

Nå er det vanskelig å si hvem som først kom på ideen om å avholde prosjektkonkurransen på PS, men denne ideen ble støttet av ham, og i år ble konkurransen avholdt for 4. gang og allerede på korporasjonsnivå.

Innehaveren, representert av staten, var involvert og viste på bakken hva vi gjorde, hva den ga oss og hva staten som helhet ville få av slikt arbeid. På forskjellige tidspunkter fikk fabrikkene våre besøk av statsministeren, industri- og handelsministeren, finansministeren og forsvarsministeren. Anerkjennelsen av viktigheten av dette arbeidet bevises av det faktum at diskusjonen om temaet "Utvikling av produksjonssystemet" ble tema for møtet i Koordineringsrådet for industri under departementet for industri og handel i Den russiske føderasjonen.

Hva er grunnlaget for å endre tilnærming til arbeid, holdninger til resultat av arbeid blant ansatte i virksomheter, i tillegg til motivasjon og godtgjøringssystem?

Grunnlaget for endringen var særegenheter i tiden vi jobber: markedet, tøff konkurranse, produktegenskaper (et fly er ikke en bil), en økonomisk krise. Selvfølgelig har hvert nivå sin egen motivasjon. For en arbeider er dette komfortable arbeidsforhold, et vennlig miljø, muligheten til å bruke sin kunnskap og ferdigheter, muligheten til å bli hørt; for butikksjefen er det også muligheten til å delta i utviklingen av butikken hans, muligheten til å implementere ideene til teamet, og så videre. Med like lønnsbetingelser og sosiale fordeler er jeg sikker på at flertallet vil velge arbeidsgiver hvis produksjonskultur er høyere enn andres ...

I hvilken grad er Toyota PS-standarder lett anvendelige i vår realitet, etter din erfaring? Var det vanskelig for deg å tilpasse dem i praksis?

Alt nytt er alltid vanskelig, fordi du ikke vet hvordan dette eller det trinnet vil ende. Men som de sier, "øynene er redde, men hendene gjør." Selvfølgelig er tilnærmingene til PS Toyota gjeldende for vår realitet, men de krever absolutt tilpasning. Når du sender grupper på tur for å dele erfaringer, ber jeg deg alltid om å forstå logikken som ledet våre kolleger når de tar en beslutning. Hvis vi bare kopierer standarder, prosedyrer og lignende uten å forstå de grunnleggende årsakene som ga opphav til dem, så vil vi ikke lære å bruke visse tilnærminger og verktøy for å løse våre problemer. Det faktum at tilnærmingene fungerer - og Russland ikke er noe unntak - jeg ble overbevist av eksemplet fra de selskapene jeg klarte å jobbe med. De gjelder også luftfartsindustrien - sunn fornuft og eksempler på andre konkurrenter, Boeing, for eksempel ...

Hvilket prosjekt for implementering / utvikling av PS-elementer anser du for å være ditt mest vellykkede? Hva ser du på som årsakene til suksess?

Hvis vi snakker om prosjekter innen Sukhoi Holding, kan vi nevne noen av de vellykkede som "Cable network fabrication", "In-line assembly of the SSJ-100 fuselage head seksjon", "Øke effektiviteten ved maskinproduksjon av lange deler". I disse prosjektene var det mulig å oppnå ikke bare en forbedring i produksjons- og økonomiske indikatorer, men også å endre den vanlige arbeidsorganisasjonen og samhandlingen mellom butikkpersonell i arbeidsprosessen.

En av årsakene til suksessen tror jeg var den personlige prosjektledelsen til butikksjefen. Der prosjektlederen selv ønsket forandring og vedvarende ledet teamet sitt på transformasjonsveien, gikk arbeidet raskere, analysen var bedre, det var flere forslag til forbedring, og de var gjennomtenkte. Og det ble mye færre tilbakeslag. Suksessen ble også påvirket av aktiviteten til medlemmene i arbeidsgruppen, evnen til å jobbe som et enkelt team.

Å forbedre effektiviteten i aktivitetene er en av de viktigste oppgavene den russiske industrien står overfor. Opplæring av ledere som med suksess kan levere operasjonelle forbedringsprogrammer og skape et miljø for endring, er nøkkelen til å nå dette målet.

9. og 10. februar ble det på grunnlag av forretningssenteret Tupolev PJSC avholdt et seminar “Økende produksjonseffektivitet ved bruk av LEAN-metoden”. Opplæringen, som ble gjennomført av teamet fra Moscow Aviation Institute under ledelse av Valentina Sizikova, deltok av toppledelsen i United Aircraft Corporation, inkludert bedriftene - JSC RSK MiG, PJSC VASO, JSC Aviastar-SP, JSC IL , PJSC "Tupolev" og KAZ im. S.P. GORBUNOVA - Filial av PAO "TUPOLEV", PJSC "TANTK im. G.M. Beriev ".

Som en uttalelse om oppgaven til ledelsen for flyprodusentforetak, ble ordene til presidenten for PJSC UAC Yuri Slyusar uttrykt: “Den viktigste oppgaven jeg la for direktørene for foretak i dag er å endre bevisstheten til mennesker. Årets prioritering er gjennomføring av tiltak for mager produksjon i det hele tatt, uten unntak, produksjonen av United Aircraft Corporation. "

På den første dagen av seminaret analyserte deltakerne ikke bare detaljene det grunnleggende om Lean-teknologier for å øke effektiviteten, men implementerte også den teoretiske kunnskapen som ble oppnådd i rammen av simuleringsspillet "Factory" basert på forretningsmodellering i stil med "LEGO. Under økter av forskjellige varigheter, som reflekterte et visst nivå av organisering av produksjonen, brukte deltakerne på seminaret forskjellige Lean-metoder for å forbedre prosessene og analyserte endringene i anleggets ytelsesindikatorer: produksjonssyklus tid, lager av pågående arbeid, produktivitet, kostnad osv. ble seminarets lyseste og mest emosjonelle øyeblikk.

Den andre dagen var fokuset på rollen til toppledere i å drive forandring og på verktøyene ved fingertuppene. Dagen ble viet studiet av endringsmetoder og rollen som ledelse som leder. Deltakerne analyserte vellykkede tilfeller av effektivitetsforbedring: metoder for å analysere den nåværende tilstanden og identifisere reserver for å øke effektiviteten, sette prioriteringer og en algoritme for handlinger for vellykket gjennomføring av forbedringsprosjekter.

I følge seminardeltakerne fikk de ikke bare kunnskap om LEAN-metoder og verktøy, og deres innvirkning på forbedring av ytelsen, men de var også i stand til å bruke disse tilnærmingene til deres nåværende produksjonsprosesser.

Dette seminaret "Økende produksjonseffektivitet ved bruk av LEAN-metodikken" var en av de første hendelsene i kompetansesenteret innen effektiv produksjon, dannet ved MAI.

Temaer for forfatterens åpne leksjoner

2009

Hovedmålet med arrangementet er å forhindre veitrafikkskader blant barn.

Metodisk utvikling av tiltak for brannslokkingsutdanning. Spillet "Tic-tac-toe" 2008

Hovedmålet med arrangementet er å lære barn å overholde brannsikkerhetsregler alltid og overalt, å vurdere handlinger som strider mot brannsikkerhetsstandarder og krav, og å trekke konklusjoner. Gjennom hendelser, før barns bevissthet om hvor alvorlig de trenger å ta problemet med brannsikkerhet.

Metodisk utvikling av SBO-leksjonen i 6. klasse "Brewing tea" 2010

Leksjonen er fokusert på undervisning i sosial og hverdagsorientering i skoler (klasser) av VIII-typen. Den kombinerer ulike typer arbeid (forklaring, konsolidering, praktisk arbeid, oppsummering); omfattende tilleggsmateriale. I prinsippet er en leksjon nok for kvalifisert forberedelse av en lærer for en leksjon i et emne (undervisningsteknologi) og for en fritidsaktivitet.

Testoppgaver for kurset "Geografi over kontinenter og hav". 8. klasse i en spesialskole (korrigerende) grunnskole av VIII-typen 2011

De foreslåtte testartiklene tilsvarer det nåværende programmet for geografi på kontinenter og hav. De er designet for å teste kunnskap om dette kurset og vil bidra til å avsløre kunnskap om det grunnleggende teoretiske, faktiske og nomenklaturmateriale, og vil også gjøre det mulig for barnet å føle seg kompetent i geografi. Testoppgaver er designet både for arbeidet til en lærer med studenter, og for foreldre med barn.