Øke effektiviteten av rekruttering ved å automatisere prosessen. Rekruttering i organisasjonen Vitenskapelig rådgiver: Danilov

STATS UTDANNINGSINSTITUTION

HØYERE PROFESJONELL UTDANNING

"VYATKA STATE HUMANITÆRE UNIVERSITET"

Ledelsesavdeling

Institutt for ledelse

KURSARBEID

i faget "Theory of Management"

"Organisering av personellutvelgelse i organisasjonen og dens forbedring"

Utført:

Voronova Elena Yurievna

Leder: Økonomikandidat, førsteamanuensis

Koikova Tatyana Leonidovna

Introduksjon

Økonomiens orientering mot markedsrelasjoner endrer radikalt tilnærminger til å løse mange økonomiske problemer, og fremfor alt de som er knyttet til mennesket. Dette forklarer oppmerksomheten som gis til begrepet ledelse, i sentrum der personen er ansett som den høyeste verdien. I samsvar med dette konseptet er alle styringssystemer rettet mot en mer fullstendig bruk av den ansattes evner i produksjonsprosessen, som er grunnlaget for effektiv drift av virksomheten. Bruken av en materiell produksjonsfaktor avhenger av utviklingsnivået til den ansatte, helheten av hans faglige kunnskap, ferdigheter, evner og motiver for arbeid. Derfor er temaet organisering av utvalget av personell ved bedriften og dets forbedring for øyeblikket relevant.

Formålet med dette arbeidet: å utforske de teoretiske aspektene ved organiseringen av rekruttering i bedriften og utvikle anbefalinger for å forbedre organiseringen av rekruttering i SMB "Stromat" i byen Kotelnich.

Dette målet krever løsning av følgende oppgaver:

1) å utforske det teoretiske grunnlaget for organiseringen av rekruttering ved bedriften;

2) analysere rekrutteringsaktivitetene i SMB "Stromat";

Studieobjektet for dette arbeidet er SME "Stromat". Temaet for forskningen er organisering av personellutvelgelse ved bedriften og forbedring av den.

Det teoretiske grunnlaget var den russiske føderasjonens lov- og reguleringshandlinger og økonomers arbeid om problemet under vurdering.

Informasjonsgrunnlaget for studien var dataene for regnskap og finansiell statistisk rapportering av SMB "Stromat" for 2005-2007, arbeidsrapport, charter.

Følgende forskningsmetoder ble brukt i arbeidet: økonomisk-statistisk, monografisk, dialektisk, abstrakt-logisk.

Kapittel 1

1.1 Personell. Menneskelige ressurser i en organisasjon

Enhver organisasjon eksisterer bare når det er mennesker som jobber i den, personell. Personell - dette er hovedsammensetningen (heltids) av kvalifiserte ansatte i bedrifter, offentlige etater, organisasjoner. Foreløpig er det mest brukte begrepet "personell". Personell er et helhetlig uttrykk for en persons totale evner og funksjonsevner, som kontinuerlig utvikles og oppdateres i samsvar med behovene til produksjon og arbeidskraft. Personell i ledelsesvitenskap er definert som en sosioøkonomisk kategori som uttrykker det sosiale fellesskapet til ansatte i en bestemt organisasjon, som et sett av mennesker med arbeidskraft, profesjonelle, kreative og entreprenørielle evner.

Etter 1991 dukket et slikt konsept som HR - menneskelig ressurs opp i Russland. Funksjonene til HR-tjenesten inkluderer ikke bare gjennomføring av personaljournalstyring, men også valg av kandidater, utvikling av motivasjonsprogrammer, vurdering av ansattes aktiviteter, organisering av opplæring av ansatte, dannelse og støtte av bedriftskultur og avholdelse av arrangementer. Nylig har mange transnasjonale og utenlandske selskaper med utviklet personalstyringssystemer kommet inn i det russiske markedet, og deretter har ledelsesnivået i innenlandske selskaper også økt betydelig.

Ledelsen av selskaper, foretak, som investerer i utvikling av personaltjenester, systemer for rekruttering og motivering av personell, forventer å få et team, hvis samlede suksess vil avhenge av arbeidet til hvert medlem. Til tross for noen betydelige forskjeller i systemet for å skaffe arbeidsgivere personell under sosialismen og under de nåværende forhold, har det generelle prinsippet blitt bevart: effektiviteten til et selskap avhenger av i hvilken grad menneskene som jobber i selskapet passer til stillingene de har.

Oppgavene som personaltjenesten skal løse, uavhengig av virksomhetsretning, kan være ganske mangfoldige. For eksempel:

Prognose og planlegge behovene til bedriften i personell;

Anskaffelse av bedriften med nødvendig personell;

Sikre bevegelse av personell, forberede en reserve for opprykk;

Heve kvalifikasjonene til ansatte;

Gjennomføring av regelmessig sertifisering;

Regnskap og analyse av personell i bedriften, etc.

Med utgangspunkt i disse målene og målsettingene dannes det en personaltjeneste ved virksomheten. Avhengig av virksomhetens størrelse, strategi, profil, eksterne og interne aktivitetsbetingelser, kan den omfatte: underdirektør for personal (sjef for personaltjeneste, personaltjeneste), rekrutteringsspesialist, personalopplæringsspesialist, personalinspektør, advokat, psykolog

Strukturen til personaltjenesten, avhengig av størrelsen på organisasjonen, dens strategi, profil, eksterne og interne aktivitetsbetingelser, kan være forskjellig. Som regel er det leder for personalavdelingen, som ofte er underpersonelldirektør, i spissen. Han er underordnet ansatte som innehar følgende stillinger: personalsjef, personalopplæringsingeniør, personalspesialist, personalinspektør. I strukturen til personaltjenesten kan det være funksjonærer og maskinskrivere. Hvis det bare er én HR-medarbeider i organisasjonen og hans stilling er en HR-spesialist.

Før personaltjenesten er målet først og fremst å gi organisasjonen samvittighetsfulle, kvalifiserte, ansvarlige, produktive ansatte, for å skape optimale forhold for vellykket utførelse av pliktene sine av de ansatte i organisasjonen.

En HR-spesialist må ha kunnskap innen områder som arbeidsrett, økonomi, ledelse, psykologi og pedagogikk.

Aktiviteten til et firma, foretak, organisasjon, institusjon begynner med valg og registrering av ansatte.

1.2 Kilder og problemer med rekruttering

Rekruttering er ikke en midlertidig oppgave, men et resultat av systematisk arbeid innenfor rammen av bedriftens personalpolitikk. Derfor, sammen med det operative søket, brukes opprettelsen av en personellreserve. For å unngå problemer ved virksomheten på grunn av mangel på spesialister, studerer personalavdelingen behovene til avdelinger og divisjoner i personell. På grunnlag av en slik analyse pågår det arbeid med å danne foretakets personellreserve, det vil si at følgende bestemmes:

Underavdelinger, veibeskrivelser, avdelinger som trenger en personellreserve;

Stillinger som det er tilrådelig å utarbeide en personellreserve for.

Personalreserven kan være både ekstern og intern. Den interne reserven består av ansatte i bedriften. Den er delt inn i operativ og prospektiv. Driftsreserven er ansatte som allerede erstatter toppledere og er klare til å påta seg høyere stillinger uten ytterligere opplæring. En lovende reserve er ansatte med høyt potensial, men med behov for tilleggsutdanning.

En ekstern reserve kan dannes på forespørsel fra administrasjonen, d.v.s. virksomheten for ledige stillinger vil bevisst tiltrekke seg kandidater utenfra. I tillegg kan det dannes en ekstern reserve ufrivillig dersom virksomheten av en eller annen grunn har høy personellomsetning. Dannelsen av en personellreserve til et foretak bidrar til å identifisere potensialet til personell, og bidrar også til å lukke uforutsette ledige stillinger i nødstilfeller. Hva slags reserve vil bli dannet ved foretaket: ekstern, intern eller begge deler - ledelsen i foretaket bestemmer. I dette tilfellet må følgende regel tas i betraktning: ansatte før de overføres til en ny stilling gir 80 % produksjon, og nyansatte i det innledende stadiet bare 20 % (tilpasningsprosess, kjennskap til bedriften, dens kultur, regler, team osv.).

1.2.1 Personalutleie

For tiden tilhører hovedrollen i styringen av arbeidsprosesser den russiske føderasjonens arbeidskode (Labor Code of the Russian Federation), vedtatt 30. desember 2001 av føderal lov nr. 197-FZ.

Artikkel 2 i den russiske føderasjonens arbeidskode definerer de grunnleggende prinsippene for juridisk regulering av arbeidsforhold. Artikkel 9 er viet regulering av arbeidsforhold og andre forhold direkte knyttet til dem på en kontraktsmessig måte. Hovedrollen er gitt til arbeidsavtalen som inngås ved ansettelse. Samtidig anses arbeidsforhold å være forhold basert på en avtale mellom arbeidstakeren og arbeidsgiveren om den personlige ytelsen til den ansatte av en arbeidsfunksjon mot betaling (arbeid i en bestemt spesialitet, kvalifikasjon eller stilling, underordning av arbeidstakeren til reglene for interne arbeidsbestemmelser, samtidig som arbeidsgiveren sørger for arbeidsforhold fastsatt av arbeidslovgivning, en tariffavtale , avtaler, arbeidskontrakt (artikkel 15 i den russiske føderasjonens arbeidskode).

Ved å legemliggjøre mange bestemmelser i konvensjonene og anbefalingene fra Den internasjonale arbeidsorganisasjonen, er arbeidskodeksen ment å regulere blant annet nye relasjoner som allerede har utviklet seg eller fortsatt er under utvikling i praksisen med arbeidsorganisasjon og personalledelse.

Et alternativ til ytterligere innleie av arbeidskraft kan være overtid, deltidsarbeid for heltidsansatte, personalutleie.

La oss vurdere en av de lovende formene for bruk av arbeidskraft og organisering av arbeidskraft. Leasing, eller leie, av arbeidere (personell) er et betinget begrep for arbeidsrett. De ble lånt av russiske gründere fra sivilrettens annaler i løpet av søket etter effektive former for personalledelse og mer rasjonell bruk av ansatte basert på erfaringene fra utenlandske firmaer som bruker begrepet "kontingente arbeidere". I det økonomiske aspektet er ordningen ganske enkel: en organisasjon (rekruteringsbyrå), som spesialiserer seg på å jobbe med personell, rekrutterer en arbeidsstyrke for å "leie ut" (lease) den videre til en annen organisasjon.

Den vellykkede utviklingen av denne formen for arbeidsorganisasjon og personalledelse hindres av en omstendighet som er tradisjonell for vårt rettssystem - fraværet av lovgivning som regulerer de relevante forhold. Dette forhindrer omfattende engasjement i arbeid på fritiden studenter ved universiteter, midlertidig arbeidsledige borgere, spesialister med en smal profil og andre kategorier av arbeidere. Arbeidsleasing bør skilles fra vanlig ansettelse av borgere av kunden for å utføre en spesifikk jobb (ytere en tjeneste). Slike arbeidere er vanligvis ikke bundet av en arbeidsavtale med kunden, men jobber i rekkefølgen «selvstendig næringsdrivende». I beste fall er forholdet mellom dem og kunden regulert av en sivilrettslig avtale.Den russiske føderasjonens lov av 19. april 1991 "Om ansettelse i den russiske føderasjonen" tillater denne typen aktivitet.

Arbeidslånet er økonomisk fordelaktig for kunden, siden det frigjør ham fra en rekke problemer knyttet til valg, plassering, bruk og oppsigelse av ansatte, koordinering av ledelsesbeslutninger og implementering av andre formelle og byråkratiske prosedyrer når du arbeider med personell. I dag utføres dette vanskelige arbeidet av et rekrutteringsbyrå, som har kvalifisert personale til dette.

Samtidig bør det tas i betraktning at tre fag i arbeidsrett deltar i reguleringen av de aktuelle forhold - arbeidstakeren, arbeidsgiveren og den part (organisasjon, juridisk enhet) der arbeidstakerens arbeidsfunksjon er nedfelt. , er arbeidsrettighetene og pliktene til partene i arbeidsavtalen realisert med de tidligere angitte avvikene fra de alminnelige vanlige arbeidsorganiseringsordningene. De siste teoretiske konstruksjonene av faget arbeidsrett bekrefter de juridisk betydningsfulle omstendighetene som eksisterer i det for industrien - deltakelse i arbeidsforhold til to eller flere fag. Et mer detaljert forhold mellom de to fagene - arrangørene av rekrutterings- og arbeidsprosessen, de to arbeidsgiverne - juridiske og faktiske, har ennå ikke blitt utviklet, for å finne de beste alternativene og analogiene ved å bruke innenlandsk og utenlandsk erfaring.

Men innsatsen til én gren av loven – arbeidsrett – er fortsatt ikke nok til å gi juridisk støtte for en kompleks struktur, som for eksempel leasing av ansatte. Her oppstår et kompleks av sosiale relasjoner, hvis regulering er mulig og nødvendig av arbeidsrettens normer i kombinasjon med sivilrettslige normer og strukturer. Tilstedeværelsen i den juridiske reguleringen av leasingforhold av arbeidskraft og sivilrettslige metoder skyldes først og fremst tilstedeværelsen av to reguleringsemner: eiendomsforhold og arbeidsforhold. Sivilrettslige forhold mellom et rekrutteringsbyrå og en kunde dannes under inngåelsen og utførelsen av en sivilrettslig kontrakt for levering av betalte tjenester - valg, opplæring og utleie av arbeidskraft. Rekrutteringsbyrået (arbeidsgiver) tjener på dette. Spesifikke betingelser, vilkår og prosedyre for betaling bestemmes av partene i samsvar med normene i kapittel 39 i den russiske føderasjonens sivilkode. Når det gjelder arbeidsforhold (organisasjons-arbeidsforhold), som det ble vist, inkluderer de et bredt spekter av spørsmål: fra ansettelse og arbeidsorganisasjon til oppsigelse av arbeidere, der arbeidsrettslige normer bør anvendes.

Ved å utvide arbeidsrettens tjenesterolle med å regulere utleie av arbeidskraft og gi arbeidsgarantier til ansatte på dette grunnlaget, kan vi se en slags motvekt til sivilrettslige kontrakter, som i den senere tid har blitt mer utbredt.

I arbeidsrettens historie har det allerede vært lignende situasjoner som vitner om at arbeidslovgivningen er "sen" i reguleringen av arbeidsforhold, som er dypt forankret i praksisen med arbeidsorganisering, og bruken av arbeidstid. Dette refererer til den kostnadseffektive på 1970-tallet skiftmetoden og den fleksible (glidende) arbeidsplanen, som fikk sin lovgivende utforming først på det 21. århundre. For å forhindre at dette skjer med juridisk støtte fra byråets arbeidsstyrke, er det nødvendig i nær fremtid å lovlig svare på kravene til de nyeste formene for organisering og styring av arbeidsprosesser.

1.2.2 Arbeidsmarkedsundersøkelser

For øyeblikket, for effektivt å tiltrekke og bruke arbeidsressurser (personell), må en personellarbeider overvåke arbeidsmarkedet. Overvåking av arbeidsmarkedet lar deg spore endringer i kravene til stillinger, siden forretningsutvikling krever manifestasjon av ytterligere kompetanse og faglige ferdigheter. Dette fører igjen til forbedring av personellvurderingsmetoder.

På arbeidsmarkedet, som i enhver annen type virksomhet, er det tilbud og etterspørsel.

For tiden har de sosioøkonomiske forholdene for dannelsen av arbeidsmarkedet, så vel som den vanskelige demografiske situasjonen i Russland, forverret problemet med kvalitetsarbeidere. Deres utstrømning til Moskva og St. Petersburg forverrer problemet med å finne spesialister på området. Arbeidsgiver ønsker å se en erfaren spesialist med stort potensial. Disse er vanligvis vanskelige å matche kravene. Derfor bør reformen av utdanningssystemet gå nøyaktig på veien for å få studenten ikke bare teoretisk, men også praktisk kunnskap så raskt som mulig. Høyere utdanning på to nivåer er et av de viktige trinnene på denne veien.

Utviklingen av produksjonen har igjen gjort teknisk utdanning etterspurt, "feilen" som har skjedd siden begynnelsen av 90-tallet. En analyse utført av Federal Employment Service viste at det de siste årene har vært en "frigjøring" til arbeidsmarkedet av et stort antall nyutdannede med videregående yrkesutdanning, og etterspørselen etter nyutdannede av grunnskoleutdanning overstiger tilbudet i mange stillinger .

Personalledelse forutsetter tilstedeværelsen av utviklede arbeidsmarkeder. Arbeidsloven i Russland, selv med ikrafttredelsen av den nye arbeidskoden, er ennå ikke en lov som gjenspeiler de utviklede forholdene i økonomien. Ved å etablere forretningskvalitetene til søkere, må arbeidsgivere igjen være kjent med spesifikasjonene i russisk arbeidslov.

Arbeidsmarkedet er svært mobilt, så moderne bedrifter bør overvåke det en eller to ganger i året. For mange HR-ledere er dette en av de obligatoriske funksjonene.

Arbeidsmarkedet i Kirov-regionen er preget av følgende trender:

1. Den økende mangelen på faglært arbeidskraft.

2. Redusere kvalifikasjonskravene til arbeidsgivere for spesialister i ingeniør- og tekniske yrker, og veksten av faglige krav til arbeidere i arbeidsyrker.

3. Nedgang i tilbudet av økonomien med personell utdannet gjennom yrkesutdanningssystemet (nedgang i andelen nyutdannede ved fagskoler i forhold til antall ledige stillinger).

4. For høye mengder opplæring av spesialister i systemet for videregående yrkesutdanning, som ikke er tilstrekkelig etterspurt i arbeidsmarkedet.

5. Høye volumer av det uformelle arbeidsmarkedet og skyggesysselsetting.

Problemet med inkonsekvens av personellopplæring med økonomiens behov er aktuelt. Utilfredsstillende forsyning av økonomien med personell, en akutt mangel på arbeidere i mange yrker fortsetter å være et av hovedproblemene i det regionale arbeidsmarkedet.

På grunnlag av informasjon om tilbud og etterspørsel fra arbeidsstyrken bør det utvikles en strategi for å tiltrekke seg nye ansatte, herunder hensyntagen til sesongfaktoren i arbeidsmarkedet. Det er også nødvendig å identifisere og begrunne prioriterte måter å tiltrekke seg personell på.

1.2.3 Jobbprofil. Utvelgelseskriterier for kandidater

For å velge den nødvendige spesialisten, må du først svare på følgende spørsmål:

Hva slags arbeid vil bli overlatt til denne spesialisten?

Vil jobben være midlertidig eller permanent?

Hvilke resultater og etter hvilket tidspunkt forventes fra den ansatte?

Hvem gjør dette arbeidet nå, og hva passer ikke til dagens tilstand?

Når bør en spesialist begynne å jobbe?

Er det en utstyrt arbeidsplass for ham (hvis ikke, i hvilket øyeblikk vil det dukke opp og hvor mye vil det koste)?

Slike spørsmål vil hjelpe deg å forstå om du trenger en spesialist for en fast jobb eller om du kan ansette ham midlertidig, formulere krav til en spesialist (hva han skal kunne, hvilke ferdigheter du skal ha, innen hvilket område du skal spesialisere) og bestemme tidsramme der den aktuelle medarbeideren skal velges.

For å bestemme utvelgelseskriteriene riktig, er det nødvendig å tydelig formulere egenskapene til en ansatt som er nødvendig for den tilsvarende typen aktivitet - å utarbeide en kompetanseprofil. Kriterier bør utformes på en slik måte at de helhetlig karakteriserer den ansatte: erfaring, helse og personlige egenskaper. Referansenivåer for krav for hvert kriterium er utviklet basert på bedriftens strategi. Selv for de samme stillingene, for eksempel en leder, må det fastsettes prioriterte egenskaper i hver bedrift. En leder i et forsikringsselskap må ha litt andre egenskaper enn en leder i et bygge- eller reiseselskap. I innovative organisasjoner som er i rask utvikling og ansetter spesialister som ikke har vært på det russiske arbeidsmarkedet før nylig. Derfor, når du danner en stillingsprofil (en profil er et sett med data som er nødvendig for å utføre en bestemt jobb), må en personalleder som er kjent med trendene i arbeidsmarkedet og en leder som bedre forstår bedriftens nåværende oppgaver nødvendigvis delta. Prioritering kan også avhenge av subjektive faktorer, som lederens personlighet. Med en autoritær lederstil er det svært viktig å korrekt vurdere kandidatens håndterbarhet og aktsomhet, mens med en demokratisk, initiativ og evne til å jobbe i team.

Et eksempel er en slik kompetanse som kommunikasjonsevner, som er indikert i de fleste ledige stillinger: dette er ikke bare evnen til raskt å etablere kontakt med fremmede, men også evnen til å snakke offentlig, tilstedeværelsen av en veltrent stemme, evnen å overbevise, kunnskap om det grunnleggende om ikke-verbal kommunikasjon.

I de fleste tradisjonelle virksomheter er hoveddokumentet som definerer plikter, rettigheter og ansvar stillingsbeskrivelsen. Den gjenspeiler kravene til utdanningsnivå, kunnskap, ferdigheter og evner til kandidaten til stillingen.

1.2.4 Personellsøk

Enhver bedrift som har langsiktige utviklingsplaner, står uunngåelig overfor behovet for rasjonell bruk av sine menneskelige ressurser, deres utvikling og påfyll.

Personalsøk er den første av oppgavene HR-sjefen står overfor. Det er flere måter å avslutte en jobb på. Disse metodene er forskjellige i kompleksitet og kostnader. Hver av dem kan være egnet for en stilling og være helt uakseptabel for en annen. For å velge den mest korrekte fra en rekke måter å søke etter personell på, er det nødvendig å kjenne til teknologien for personellvalg.

Utvelgelsen av personell i organisasjoner utføres av ansatte i personalavdelingen (HR-ledere). Funksjonene til HR-ledere inkluderer:

valg av utvalgskriterier;

godkjenning av utvalgskriterier;

kvalifiserende samtale;

arbeide med søknader og spørreskjemaer om biografiske data;

samtale om ansettelse;

testing;

endelig valgbeslutning.

Det er to mulige kilder til rekruttering: intern (fra organisasjonens interne talentmasse) og ekstern (fra personer som tidligere ikke har tilknytning til organisasjonen).

Det er flere alternativer for eksternt å søke etter den rette medarbeideren.

1. Gjennom bekjente er dette en pålitelig og billig kilde, men ikke alltid profesjonell. Det er best, med tanke på anbefalingene fra bekjente, å vurdere kandidater på generelt grunnlag.

2. Bruk tjenestene til rekrutteringsbyråer, gjerne noen få. Det vil være raskt, ganske profesjonelt, men dyrt. De vil bidra til å formulere nøyaktig hvem som trengs, orientere kostnadene til en spesialist, gjennomføre et foreløpig utvalg og sende inn mer enn én kandidat til vurdering.

Hvis alle kandidatene er mer eller mindre egnet, så er jobben til rekrutterere utført profesjonelt. Hvis søkere ikke er egnet, er det bedre å nekte tjenestene til et slikt byrå. Men suksessen til samarbeid kan ikke garanteres verken av varigheten av arbeidet på markedet til dette byrået, eller av volumet av databasen, eller av listen over anerkjente kunder, eller av kostnadene for tjenester. I dette tilfellet bør du se etter et annet rekrutteringsbyrå.

3. Den enkleste og billigste måten å finne en spesialist på er Internett (plassering av en annonse på en av arbeidsnettstedene). En e-post kan brukes til å gjennomføre det første intervjuet ved å be kandidaten svare på noen spørsmål. I tillegg kan de nødvendige kandidatene velges ved å se CVene som er lagt ut på sidene. Men i små byer fungerer ikke denne metoden alltid.

4. Annonseplassering i aviser for ansettelse, gjerne i flere, for å nå et bredt og mangfoldig publikum av arbeidssøkere. Dette bør være både lokale tidsskrifter (inkludert de som leveres gratis til alle hjem hver uke) og bedriftspublikasjoner som garantert når pulten til de fleste ledere. Involvering av fagpublikasjoner og næringslivspresse gjør det mulig å velge riktig spesialist som tenker på å bytte jobb. Stillingsannonsen skal inneholde tittel på stillingen, krav og kommissorium. Vel, hvis det er en modul som inneholder navnet og logoen til bedriften. Samtidig kan det gis utlysninger i radio og fjernsyn.

5. Utdanningsinstitusjoner samarbeider villig ved å gi informasjon om de beste studentene og nyutdannede. Det er vanskelig å jobbe med opplæringsbedrifter, fordi de har ikke rett til å utlevere informasjon om personer som deltar på trening uten deres samtykke. Men hvis personelloffiseren selv deltar på ulike treninger og blir kjent med potensielle kandidater der, kan denne metoden for å velge spesialister også brukes.

6. Du kan også finne de rette spesialistene på spesialutstillinger, vanligvis på den andre eller tredje dagen, gode ledere og spesialister jobber på utstillingene. Når du utgir deg som klient, kan du se dem i prosessen.

7. Du kan kontakte representanter for andre virksomheter som rekrutterer personell til seg selv, og tilby å utveksle informasjon om kandidater.

Siden rekrutteringsteknologi i vårt land ikke var tilstrekkelig utviklet før nylig, ble utenlandsk erfaring brukt og tilpasset den russiske virkeligheten. Terminologi er også overført fra utenlandsk litteratur.

I moderne praksis med ekstern utvelgelse av kandidater brukes hovedsakelig følgende teknologier: screening, rekruttering og headhunting. Lavere ledige stillinger stenges vanligvis ved screening, spesialister på mellomnivå velges gjennom rekruttering, og toppledere og høyt kvalifiserte smale spesialister velges ut ved headhunting.

Screening - "overfladisk seleksjon", det utføres på formelle grunnlag: utdanning, alder, kjønn, omtrentlig arbeidserfaring. Som et resultat, etter å ha mottatt mange CVer, utføres utvalget av kunden selv, og rekrutteringsbyrået fungerer som leverandør av passende kandidater.

Rekruttering - "dybdeutvelgelse", som tar hensyn til søkerens personlige egenskaper og forretningsegenskaper, utføres av et rekrutteringsbyrå basert på databasen over kandidater og respons på annonser i media. Resultatet av utvalget avhenger av rekruttererens erfaring og innholdet i databasen over kandidater.

Headhunting er et "kvalitetssøk", et søk etter toppledere, som tar hensyn til spesifikasjonene til kundens virksomhet, arbeidsmiljø, forretningsmessige og personlige egenskaper hos kandidaten, organisert på en direkte måte - uten å annonsere en ledig stilling i media. De fleste kandidatene er ansatt og har høy lønn. Til sammenligning: hvis screening og rekruttering er «engros», så er headhunting «detaljhandel».

Association of Recruitment Consultants (AKPP) er etablert i Russland, noe som indikerer overgangen av rekrutteringsprosessen til et kvalitativt nytt nivå.

1.3 Organisering av utvelgelsen av søkere til en ledig stilling

Den endelige utvelgelsesbeslutningen blir vanligvis dannet på flere stadier som søkere må gjennom. På hvert trinn blir en del av søkerne eliminert eller de avslår prosedyren og aksepterer andre tilbud. Rekkefølgen av disse stadiene kan spores i vedlegg 1.

Foreløpig intervju. Arbeidet på dette stadiet kan organiseres på ulike måter. Noen ganger er det å foretrekke at kandidater kommer til personalavdelingen eller til arbeidsstedet. Personalavdelingsspesialisten eller enhetslederen gjennomfører i slike tilfeller en forhåndssamtale med ham. Samtidig bruker organisasjoner generelle samtaleregler som tar sikte på å finne ut for eksempel utdanningsnivået til søkeren, vurdere hans utseende og definere personlige egenskaper. Etter det sendes søkeren til neste trinn i utvelgelsen.

Fylle ut søknadsskjema og søknadsskjema for stillingen. Søkere som har bestått forutvalgsintervjuet må fylle ut søknadsskjema og spørreskjema. Den samme sekvensen brukes ofte av rekrutterere. Antallet spørreskjemaelementer bør være minimalt, og med deres hjelp er det nødvendig å be om informasjon som mest av alt kjennetegner søkerens arbeidsproduktivitet. Spørsmål kan være knyttet til tidligere arbeid og tankesett slik at det kan gjøres en psykometrisk vurdering av søkeren på grunnlag av denne. Spørreskjemaelementer bør formuleres i en nøytral stil og foreslå mulige svar, inkludert muligheten for å nekte å svare.

Spørsmål er en viktig prosedyre for å vurdere og velge ut søkere. Hensikten med metoden er todelt. Sammen med å løse problemene med å sile ut mindre egnede kandidater, fastsettes en rekke faktorer som krever spesielt nøye studier basert på etterfølgende metoder, samt kilder som nødvendig informasjon kan hentes fra. Enhver forvrengning av det i spørreskjemaet er grunnlaget for oppsigelsen av den ansatte når som helst når det viser seg (teksten i spørreskjemaet inneholder vanligvis en tilsvarende indikasjon).

Analyse av personopplysninger i kombinasjon med andre utvelgelsesmetoder viser følgende:

1) overholdelse av utdanningsnivået til søkeren med minimumskvalifikasjonskravene;

2) samsvar med praktisk erfaring med stillingens art;

3) tilstedeværelsen av begrensninger av en annen art på utførelsen av offisielle oppgaver;

4) beredskap til å akseptere ekstra belastninger (overtidsarbeid, forretningsreiser);

Ansettelsesintervju (intervju)

Det finnes flere typer samtaler for utleie:

utført i henhold til ordningen;

Svakt formalisert;

utført ikke i henhold til ordningen.

Under en samtale utveksles informasjon, vanligvis i form av spørsmål og svar. Hvis de under samtalen prøver å legge press på søkeren, for eksempel ved å stille spørsmål i en fiendtlig tone eller bevisst avbryte den, er det mulig med stressende situasjoner som har en svært negativ innvirkning på utvelgelsesprosessen.

Og selv om det tas en beslutning om å ansette, inntil det øyeblikket en ny medarbeider kommer inn på arbeidsplassen, er det nødvendig å fortsette søket. Det er alltid mulighet for at en kandidat avslår et jobbtilbud.

1.4 Metodikk for å analysere effektiviteten av organiseringen av rekruttering ved bedriften

Effektivitet forstås som en situasjon hvor avkastningen på ressursbruken overstiger kostnadene deres. Samtidig kan effektiviteten av rekrutteringen reduseres til effektiviteten i bruken av arbeidsressurser.

Analysen av arbeidsindikatorene til foretaket ligger til grunn for revisjonen av foretakets sosiale og arbeidslivssfære, som lar deg raskt vurdere riktigheten av personalpolitikken.

I studiet av arbeidsressurser er analysen av antall ansatte av avgjørende betydning. Informasjonen som innhentes som følge av analysen er nødvendig for riktig prioritering i utformingen av personalpolitikken.

Analysen av antall ansatte inkluderer studiet av følgende indikatorer:

Antall ansatte, inkludert sammensetning, kjønn, alder, spesialitet, stilling, utdanningsnivå og kvalifikasjoner; sikkerheten til bedriften med personell;

Former, dynamikk og årsaker til bevegelse av arbeidskraft, stabilitetskoeffisienter og omsetning, retninger og intensitet av bevegelser i bedriften, tilstanden til arbeidsdisiplin;

Antall arbeidere engasjert i manuelt og lavt kvalifisert arbeid, tungt manuelt arbeid i dynamikk;

For å karakterisere bevegelsen til arbeidsstyrken, beregnes og analyseres følgende indikatorer i dynamikk.

1. Rekrutteringsomsetningsforhold (CR):

Kpr \u003d Kpp / Chr, (1)

hvor Kpp - antall personell ansatt for perioden under vurdering, personer;

2. Pensjoneringsomsetningsforhold (Kv):

Kv \u003d Kur / Chr, (2)

hvor Kur - antall pensjonerte arbeidere for perioden under vurdering, personer;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

3. Personalomsetningshastighet (CTC):

Ktk = ──────, (3)

hvor Kurzhd - antall ansatte som slutter i jobbene sine

ønske og for brudd på arbeidsdisiplin i den betraktede tidsperioden, folk;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

Кз = ───────, (4)

der CPP er antall ansatte som er ansatt for perioden under vurdering, personer;

Kur - antall pensjonerte arbeidere for perioden under vurdering, personer;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

5. Konstanthetskoeffisient for bedriftens personell (Kps):

Kps = ─── , (5)

hvor Krg - antall ansatte som jobbet hele året, personer;

Chr - gjennomsnittlig antall personell for samme periode, personer.

Nivået på foretakets tilbud med personell bestemmes ved å sammenligne det faktiske antallet ansatte etter kategori og spesialitet med det planlagte behovet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot å forsyne bedriften med personell fra de viktigste spesialitetene for produksjon.

Det er også nødvendig å analysere den kvalitative sammensetningen av personell når det gjelder kvalifikasjoner. Overholdelse av kvalifikasjonene til produksjonspersonell for utført arbeid vurderes ved hjelp av tariffkategorier. Den faktiske gjennomsnittlige lønnskategorien for arbeidere er direkte relatert til kvaliteten på produktene. Følgelig gjør denne studien det mulig å fastslå hvor riktig produksjonspersonellet er valgt og plassert i seksjoner og om arbeidsinnsatsen til arbeiderne tilsvarer lønn.

Generelt gjør revisjonen av arbeidsindikatorer det mulig å vurdere den økonomiske effektiviteten til arbeidskraft på bedriftsnivå og dets strukturelle divisjoner.

Kapittel 2. Korte organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved SMB "Sromat"

2.1 Generell informasjon

Forskningsobjektet for dette kursarbeidet er den kommunale konstruksjonsbedriften "Stromat" i byen Kotelnich, opprettet i samsvar med artikkel 30 i den føderale loven av 28. august 1995, nr. 154-FZ "Om de generelle prinsippene for lokale selvstyre i den russiske føderasjonen" 1. juni 2004. Det forkortede navnet er SME "Stromat", Kotelnich.

Grunnleggeren av Enterprise er kommunen "byen Kotelnich". Funksjonene til grunnleggeren av Enterprise utføres av administrasjonen til byen Kotelnich, Kirov-regionen. Fullmakten til eieren til å forvalte eiendommen til foretaket utøves av eiendoms- og landressursadministrasjonen i byen Kotelnich (eiendomsadministrasjon).

Foretaket er en juridisk enhet - et kommunalt enhetlig foretak, driver sin virksomhet i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen, inkl. om kommunale enhetsbedrifter.

Juridisk adresse: 612600, Russland, Kirov-regionen, byen Kotelnich, st. Oktyabrskaya, 102

SMB "Stromat" har ingen filialer og representasjonskontorer.

Foretaket ble opprettet for å møte behovene til byen Kotelnich i tjenester for produksjon av byggematerialer, for gjennomføring av konstruksjons- og installasjonsarbeider og for overhaling av bygninger, strukturer og boligmasse for å tjene penger.

For å nå målene utfører selskapet følgende aktiviteter i samsvar med prosedyren fastsatt av lovgivningen i Den russiske føderasjonen:

· utførelse av bygge- og installasjonsarbeider på (nye) byggeplasser;

· utførelse av større og nåværende reparasjoner, gjenoppbygging av bygninger og konstruksjoner.

Foretakets struktur inkluderer administrativt og ledelsesmessig personell (AMP), som består av ulike tjenester til enheten. Hovedaktiviteten (hovedproduksjonen) er bygg og anlegg.

Eiendommen til foretaket er i kommunalt eierskap av den kommunale formasjonen "byen Kotelnich", er udelelig og kan ikke fordeles mellom innskudd (aksjer, aksjer), inkludert mellom ansatte i foretaket, tilhører foretaket med rett til økonomisk styring og reflekteres i dens uavhengige balanse. Sammensetningen av eiendommen til SME "Stromat" kan ikke inkludere eiendom med en annen form for eierskap.

Den autoriserte kapitalen til foretaket er 100272 (ett hundre tusen to hundre og syttito) rubler. Det lovpålagte fondet opprettes ved å tildele den økonomiske styringen av foretaket eiendommen som er i kommunalt eierskap til den kommunale formasjonen "byen Kotelnich". Basert på resultatene fra 2006 ble den autoriserte kapitalen økt til 1 000 000 (en million) rubler.

Foretaket ledes av en direktør som er utnevnt til denne stillingen av lederen av byen Kotelnich (Organisatorisk ledelsesstruktur er gitt i vedlegg 2).

Direktøren handler etter prinsippet om enhet av kommando og er ansvarlig for konsekvensene av hans handlinger i samsvar med gjeldende lovgivning, andre regulatoriske og juridiske handlinger fra den russiske føderasjonen, dette charteret og avtalen inngått med ham.

Forholdet mellom ansatte og direktøren for bedriften, som oppstår på grunnlag av en arbeidskontrakt, er regulert av lovgivningen i Den russiske føderasjonen om arbeid og tariffavtalen.

Selskapets hovedaktivitet er bygg og anlegg. Byggeplassen er den største underavdelingen målt i antall - 55-70 % av totalt antall ansatte. Hjelpeproduksjon tjener byggeplassens behov. Reparasjons- og produksjonsstedet er engasjert i produksjon av metallprodukter for bygningskonstruksjoner, reparasjon av verktøy og utstyr og vedlikehold. Transporttjenesten, som inkluderer 22 enheter med bilutstyr og selvgående maskiner og mekanismer (traktorer, kraner, gravemaskiner), betjener både byggeplassens behov og oppfyller bestillinger fra tredjepartsorganisasjoner. Fyrhuset sørger for oppvarming av industrilokaler og varmeforsyning til teknologiske behov. Lager sørger for lagring av materiell og tekniske eiendeler. Beskyttelse av byggeplasser og territoriet til produksjonsbasen utføres av sikkerhetstjenesten.

Den administrative og ledelsesmessige staben har i gjennomsnitt 24 personer, som, avhengig av sesongsvingninger, varierer fra 15 til 20 % av totalen.

De fleste av tjenestene i strukturen til AMS er representert av en ansatt (økonom, personalinspektør, juridisk rådgiver, arbeidsverningeniør). Produksjons- og teknisk avdeling er engasjert i planarbeid, utarbeidelse av estimater, prosjektdokumentasjon for anlegg, kontroll av vedlikehold av as-built dokumentasjon og materialrapporter.

Regnskapsavdelingen driver med regnskap og skatteregnskap.

Foretaksstyringsstrukturen er sentralisert (Foretaksstyringsstrukturen er gitt i vedlegg 3). Direktøren er det eneste utøvende organet. Maskinsjefen er første underdirektør og konstituert under hans fravær. Ved bedriften opprettes Arbeidsrådets kollektiv. Fagorganisasjonen ble ikke opprettet.

Sammensetningen av arbeidere i hovedproduksjonen bestemmes av spesifikasjonene til byggebransjen: gipsere, malere, murere, snekkere, rørleggere, elektrikere.

I utgangspunktet sysselsetter selskapet heltidsansatte ansatt under arbeidskontrakter. Men i perioden med utvidelse av produksjonen (bygging av store anlegg), øker antallet på grunn av de som jobber under kontraktsavtaler og lånepersonell.

Siden begynnelsen av dannelsen av SME Stromat-bedriften i byen Kotelnich, har den bygget: en 48-leilighets boligbygning, en 46-leilighets boligbygning, to 4-leilighets hytter, produksjonsverksteder til Vyatka MPSM, en intra -bygren av vannledningen og andre overhalingsanlegg til kommunale institusjoner.

Med utviklingen av byggemarkedet i byen Kotelnich, med fremveksten av ikke-hjemmehørende byggefirmaer, har det oppstått mye konkurranse for det kommunale foretaket. Tiltakene selskapets ledelse tok for å forbedre konkurranseevnen ga ikke de forventede resultatene. Volumet av bygge- og installasjonsarbeid gikk ned, som et resultat av at antallet nedetid på grunn av arbeidsgiverens skyld økte (fra 112 arbeidstimer til 683 i 2007).

Sikkerheten til virksomheten med anleggsmidler og effektiviteten av bruken av dem er de viktigste faktorene for effektiv drift av virksomheten som helhet.

Sammensetningen og strukturen av anleggsmidler til SMB "Stromat" i byen Kotelnich er presentert i tabell 1.

Tabell 1 - Sammensetning og struktur av anleggsmidler til SMB "Stromat"

Som et resultat av analysen av anleggsmidlenes sammensetning og struktur i henhold til tabell 3 kan man se at totalbeløpet anleggsmidler økte med 3,4 % over tre år. Denne endringen skyldes at kostnadene for maskiner og utstyr har økt betydelig.

Tabell 2 - Inntektens sammensetning og struktur

En generaliserende indikator som karakteriserer nivået på tilbudet til foretaket med anleggsmidler er kapital-arbeidsforholdet. Indikatorer for effektiviteten ved bruk av anleggsmidler er kapitalproduktivitet og kapitalintensitet.

Tilveiebringelsen av SMB "Stromat" med anleggsmidler, samt effektiviteten av deres bruk, er presentert i tabell 3.

Tabell 3 - Levering av faste produksjonsmidler og effektiviteten av deres bruk i SMB "Stromat" i Kotelnich

Reduksjonen i antall ansatte, samt økningen i den gjennomsnittlige årlige kostnaden for anleggsmidler over den analyserte perioden, førte til en økning i kapital-arbeidsgraden med 4,2 %.

Hovedproduksjonsmidlene ble brukt mest effektivt i 2006, siden avkastningen på eiendelene i form av kontantproveny var av størst betydning, og henholdsvis kapitalintensiteten var den minste, dette er også bevist av lønnsomhetsindeksen til hovedproduksjonen eiendeler. Lønnsomhetsindikatoren gikk ned i 2007 med 2,44 %, noe som indikerer en nedgang i effektiviteten av bruken av faste produksjonsmidler til bygge- og installasjonsarbeid.

For ytterligere analyse av effektiviteten til den økonomiske aktiviteten til SMB "Stromat" er det nødvendig å analysere sammensetningen og strukturen til omløpsmidler (tabell 4)

Tabell 4 - Sammensetning og struktur av omløpsmidler

Tabell 5 viser at verdien av omløpsmidler øker i 2007 sammenlignet med 2005 med 34,4 %. Dette skyldtes en betydelig økning i kundefordringer – med 163,9 %. En slik økning i kundefordringer, som forventes innbetalinger innen 12 måneder etter rapporteringsdato, er en negativ trend. Avledningen av midler (i form av fordringer) fra virksomhetens omsetning øker. Indirekte utlån gjennom denne virksomheten til andre virksomheter er økende.

I 2007 falt andelen kontanter i strukturen til omløpsmidler betydelig sammenlignet med 2005 - med 95,3%, andelen råvarer og materialer økte med 115%.

Hvis selskapet fra 2004 til 2006 jobbet med overskudd, endte 2007 med tap. Årsakene til den ineffektive driften av bedriften er ikke bare knyttet til det angitte eksterne, men også med det interne miljøet til bedriften: mangelen på en utviklingsstrategi, produksjonsplanlegging og et ineffektivt motivasjonssystem. Blant de interne årsakene spilles en viktig rolle av den autoritære lederstilen og mangelen på en utviklet personalpolitikk.

2.2 Kvalitativ og kvantitativ sammensetning av personell i bedriften

SMB "Stromat" tilhører kategorien mellomstore bedrifter. Gjennomsnittlig antall ansatte har doblet seg siden 2004 og er i dag 102, hvorav 27 er Administrative and Management Personnel (AMP).

Den kvalitative og kvantitative sammensetningen av de ansatte i bedriften er preget av bemanningstabellen.

Bedriftens ansatte kan deles inn i tre hovedgrupper:

Vanlig personale ansatt under en arbeidskontrakt;

Arbeide under sivilrettslige kontrakter (kontrakter med enkeltpersoner);

Byråansatte som jobber under bemanningsavtale.

Etter utdanningsnivå:

12 % ansatte med høyere utdanning;

20% - med sekundær profesjonell;

68 % - med grunnskole og uten utdanning.

Etter arbeidserfaring i spesialiteten:

Inntil 1 år - 4 personer

Fra 1 år til 3 år - 11 personer

Fra 3 til 5 år - 14 personer

Fra 5 til 10 år - 43 personer

Over 10 år - 29 personer

Totalt for 2007 - 101 personer.

Etter kvalifikasjonsnivå:

Gipser-maler: - 4. kategori - 13 personer

3 kategori - 3 personer

Totalt 16 personer.

Murer: - 5. kategori - 1 person

4. kategori - 9 personer

3. kategori - 2 personer

Totalt 12 personer.

Rørlegger: - 4. kategori - 4 personer

Totalt 4 personer.

Elektrisk og gass sveiser: - 6. kategori - 1 person

5. kategori - 1 person

4. kategori - 2 personer

Totalt 4 personer.

Snekker: - 3 kategori - 4 personer

2 kategorier - 1 person

Totalt 5 personer.

Sjåfør: - 1 klasse - 4 personer

Klasse 2 - 6 personer

Totalt 10 personer.

Elektrikere: - 4. kategori - 3 personer

Totalt 3 personer.

Reparer: - 5. kategori - 2 personer

Totalt 2 personer.

Bilmekaniker: - 5. kategori - 2 personer

Totalt 2 personer.

Ved virksomheten er det en tendens til aldring av personellet, spesielt blant fagarbeidere (mer enn 45 % er arbeidere over 50 år, inkludert 5 personer i pensjonsalder).

På grunn av produksjonsspesifikasjonene, bestemt av selskapets charter - konstruksjon, er det meste av personellet ansatt på byggeplassen: gipsere, malere, snekkere, murere. Hjelpeproduksjon er hovedsakelig sjåfører og maskinførere. Blant spesialistene er 30 % arbeidere med bygningsutdanning.

La oss analysere personellet i dynamikk fra 2005 til 2007. For analyse tar vi bare heltidspersonell, uten hensyn til byråarbeidere (fra DemFilS LLC og andre virksomheter) og de som jobber under kontraktsavtaler. Dataene er hentet fra skjema nr. P-4, godkjent ved Rosstat-dekret nr. 46 datert 08.06.2007, endret nr. 62 datert 08.08.2007 "Informasjon om ansattes antall, lønn og bevegelse", gitt i vedlegg 5. En analyse av hovedindikatorene for personellbevegelse er gitt i tabell 1. Tabellen viser at antall ansatte har økt med 27 % siden 2005. Det ble 44 % mindre akseptert, og falt ut 2,1 ganger mer. Samtidig gikk gjennomsnittstallet på lønnslisten ned i 2007. Dette skyldtes en nedgang i volumet av bygge- og installasjonsarbeid. Denne trenden fortsetter også i 2008. I 2005 var det den høyeste omsetningsgraden for opptak på grunn av det faktum at ansatte i den likviderte IAP "Podryad" overførte til SME "Stromat" i overføringsrekkefølgen. Omsetningshastigheten økte, og følgelig gikk permanensraten ned i 2007, noe som er en ugunstig trend med fravær av kvalifiserte bygningsarbeidere på arbeidsmarkedet. Negativ erstatningsprosent i dette tilfellet tyder ikke på at det er ledige stillinger, men at det er en nedgang i behovet for personell.

Tabell 5 - Analyse av bevegelse av personell

Tabell 5 viser dynamikken i antall ansatte, deres sammensetning og struktur. For å gjøre dette, ta de årlige gjennomsnittslisteindikatorene. Siden 2005 har det vært en økning i produksjonspersonell med 6 %. Reduksjonen av ikke-produksjon med 10 ganger ble mulig på grunn av involvering av byråarbeidere. Det var en økning i andelen ansatte til antall arbeidere i produksjonsstaben. Fra analysen av kolonne 4 i pkt. 1 i P-4-skjemaet for 2005-2007 kan man se at antall personer som utførte arbeid etter entreprenøravtaler holdt seg praktisk talt uendret og varierte innenfor 10-20 personer i løpet av hvert år. Derfor vil en økning i antall ansatte kunne påvirke økningen i produksjonskostnadene.

Tabell 6 - Dynamikk i antall ansatte, deres sammensetning og struktur

Du kan også analysere ansettelse av arbeidere, og lage en konklusjon om organisering av arbeidskraft i SMB "Stromat". I følge timelistene for 2005-2007, ved å bruke eksemplet med et av de mest stabile teamene målt i antall (gipsere-malere), kan man se at antallet himmelske nedetider på grunn av administrasjonens feil har økt. Dette indikerer manglene ved planlegging og fraværet av andre byggebedrifter i byen Kotelnich som kan bruke tjenestene til ansatte i SME Stromat.

Antallet ledere, som utgjør 10 % av totalen, er urimelig høyt: mange har 2 til 5 underordnede. Så underdirektør for forsyning og markedsføring har 2 personer underordnet. For å utføre dette arbeidet vil det være nok med en forsyningsspesialist som rapporterer til overingeniøren. Antall verksteder kan også optimaliseres ved å kombinere flere. Arbeidet til formannen dupliseres i de fleste tilfeller av underdirektør for bygg.

Kapittel 3. Organisering av rekruttering i SMB Stromat og forbedring av dette

3.1 Analyse av organisering av rekruttering i virksomheten

I SMB "Stromat", på grunn av det lille antallet personell, inkluderer personalavdelingen kun én ansatt. HR-inspektøren er hovedsakelig engasjert i personaljournalhåndtering: han utarbeider ansettelseskontrakter med søkere til arbeid, sender ansatte til sikkerhets- og arbeidsbeskyttelsesbriefinger, fører journal over ansattes personopplysninger og utarbeider ferieplaner. En fullstendig liste over stillingsansvar er gitt i stillingsbeskrivelsen til HR-inspektøren, gitt i vedlegg 6. Utvelgelsen av personell foretas på nivå med ledere for strukturavdelinger og direktører. Personalpolitikk og motivasjonssystem er heller ikke utviklet. Krav til personell bestemmes av stillingsbeskrivelser og Unified Tariff and Qualification Handbook (ETKS).

Basert på bedriftens behov, definert i bemanningsstrukturen, utføres utvelgelsen av personell i to retninger: heltidsansatte og byråarbeidere, kravene til disse er de samme, men prosedyren for registrering er forskjellig, og utvelgelse for engangsarbeid, under kontraktsavtaler.

Det mest håndgripelige problemet for Kirov-regionen og følgelig for SMB "Stromat" er migrasjonsavgangen til kvalifisert personell, der byggespesialister er mest involvert.

I byen Kotelnich er det en yrkesskole (PU-27), som trener gipsere, malere, murere, gass-elektriske sveisere, rørleggere, så det er ingen problemer med valget av disse spesialistene i bedriften. Tvert imot, gravemaskinførere er bare opplært i tre utdanningsinstitusjoner i Kirov-regionen, derfor, med en høy omsetning av denne kategorien arbeidere, er det et problem med å stenge disse ledige stillingene.

Ved valg av personell i SMB "Stromat" brukes hovedsakelig søk gjennom massemediene. Fra 50 (i 2005 med utvidelse av produksjon og masserekruttering) til 28 personer stenges per år (i 2007).

I løpet av analysen av utvalget av personell i SMB "Stromat" ble følgende mangler i arbeidet til personalavdelingen identifisert:

1. Personalledelsesstrategien er ikke definert.

2. HR-inspektørens arbeid er begrenset til personaljournalhåndtering.

3. Behov for personell er ikke planlagt.

4. Det er ingen overvåking av arbeidsmarkedet.

5. Det er ingen plan for arbeidskraft, som skal tjene som en kilde til lønnskostnader.

6. Det finnes ikke noe dokument som reflekterer ideologien til personalarbeid, som skal ta hensyn til både økonomiske aspekter og de ansattes behov og interesser.

7. Utilstrekkelig introduksjon av ny informasjonsteknologi, både for personaljournalføring og for andre personalledelsesfunksjoner.

Nivået på foretakets tilbud med personell bestemmes ved å sammenligne det faktiske antallet mål. Under analysen av nåværende rekrutteringstilstand fant vi at planleggingen av personalarbeid i SMB "Stromat" ikke er gjennomført. HR-systemet må reformeres.

Manglene ved personalarbeid er for det meste ikke forbundet med den ineffektive utførelsen av pliktene av personalinspektøren, men med den autoritære lederstilen som råder i bedriften og mangelen på en strategi for utviklingen av den. Hovedproblemet er at lederen undertrykker ethvert initiativ knyttet til forbedring av eksisterende teknologier. En av hovedfunksjonene til personaltjenesten - valg av personell er ikke personalinspektørens ansvar, dette ivaretas av direktøren selv.

Basert på data innhentet under studien, kan følgende anbefalinger gis:

1. For det første bør reformen omhandle HR-inspektørens oppgaver. Den må utføre følgende oppgaver:

Bemanning av organisasjonens aktiviteter;

personalledelse basert på moderne metoder for personalledelse;

Overholdelse av arbeidslovgivningen i organisasjonens aktiviteter;

· organisatorisk og metodisk veiledning, koordinering og kontroll av aktivitetene til strukturelle enheter i personalsaker;

forberedelse og levering av informasjon og analytisk materiale til ledelsen om staten og utsiktene for utvikling av arbeidsressurser og organisasjonens personelltjeneste;

· forbedring og innføring av nye metoder for organisering av arbeid, inkludert gjennom bruk av moderne informasjonsteknologi, sosial og kognitiv psykologi;

deltakelse innenfor grensene for deres kompetanse i forberedelsen og gjennomføringen av ledelsesbeslutninger til organisasjonens ledelse;

Samtidig bør bemanningen av organisasjonen med arbeidere og ansatte i nødvendige yrker, spesialiteter og kvalifikasjoner i samsvar med organisasjonens mål, strategi og profil, de eksterne og interne forholdene for dens virksomhet utføres av et personell inspektør som har nødvendig kunnskap til dette (vurderings- og utvalgsteknologier). Dette vil til en viss grad avlaste direktørens arbeid og øke effektiviteten av rekrutteringen ved bedriften (øke rekrutteringshastigheten og antall lukkede ledige stillinger per måned). Dette vil redusere sannsynligheten for å ansette arbeidere som ikke har den nødvendige forretningskompetansen.

Det skal bemerkes separat at foretaket trenger en detaljert personalpolitikk, som bør utarbeides i fellesskap av foretakets direktør, HR-inspektøren og lederne for strukturelle avdelinger i SMB Stromat.

2. Når du planlegger behovene til en virksomhet for personell, anbefales det å utføre følgende aktiviteter:

· bestemme faktorene som påvirker behovet for personell (utviklingsstrategien til bedriften, antall produserte produkter, teknologiene som brukes, dynamikken i jobbene, etc.). Samtidig skilles følgende kategorier av personell: arbeidere (inkludert fagarbeidere fra hovedyrkene og hjelpefag), ansatte (inkludert ledere på forskjellige nivåer), teknisk personell;

Gjennomføre en analyse av personellet som kreves av bedriften;

bestemme det kvalitative behovet for personell (identifikasjon av faglige og kvalifikasjonskrav og analyse av de ansattes evner som er nødvendige for å oppfylle produksjonsprogrammet);

Bestem det kvalitative behovet for personell (prognose for det totale behovet for personell) på grunnlag av en vurdering av personellbevegelsen. Foreløpig sysselsetter selskapet 5 personer i førpensjonsalder, så snart vil det være behov for å legge ned de ledige stillingene til en ingeniør, sjåfører, en murer og en regnskapsfører. Det er nødvendig å opprette en ekstern reserve for disse spesialitetene. For å gjøre dette må du annonsere i lokalavisen "Kotelnichsky Vestnik" og rapportere de ledige stillingene som har dukket opp til arbeidsformidlingen.

3. For å tiltrekke, velge og evaluere personellet som er nødvendig for bedriften, er det tilrådelig å utføre følgende aktiviteter:

Optimalisere forholdet mellom intern (flytting i bedriften) og ekstern (aksept av nye ansatte) rekruttering av personell;

· å utvikle kriterier for utvelgelse av personell;

optimal fordeling av nye ansatte til jobber;

· fastslå hvordan riktig utvalgt og plassert produksjonspersonell i områdene og om arbeidsinnsatsen til arbeiderne tilsvarer deres lønn.

· Analyser det eksisterende motivasjonssystemet, prioriter riktig, sammen med materielle insentiver ved å bruke andre metoder.

4. For å lette og øke effektiviteten av arbeidet til HR-inspektøren, er det nødvendig å introdusere et nytt programvareprodukt 1C: "Lønn og personalstyring". Denne typiske konfigurasjonen tilbys som et verktøy for å implementere personalpolitikken til en bedrift, samt for å automatisere ulike bedriftstjenester, fra og linjeledere til regnskapsarbeidere på følgende områder:

planlegging av personellbehov;

forsyne virksomheten med personell;

styring av kompetanse og sertifisering av ansatte;

styring av økonomisk motivasjon av personell;

effektiv planlegging av ansettelse av personell;

personalregnskap og personalanalyse;

arbeidsforhold, inkludert personalkontorarbeid og andre.

5. Effektivt arbeid til personalinspektøren vil også legges til rette ved tett samarbeid med by- og regionarbeidstjenesten, som hvert halvår avgir rapport om sin virksomhet, overvåker opplæringen av personell i samsvar med etterspørselen fra den regionale økonomien. Det er også nødvendig å samarbeide med utdanningsinstitusjoner som utdanner spesialistene som bedriften trenger.

6. Problemet med å stenge en ledig stilling for en gravemaskinfører og andre sjeldne spesialister innen vårt felt kan løses ved å bruke headhunting-teknologi.

7. Snart vil det være nødvendig å løse problemet med personellpensjonering på grunn av det faktum at bedriften har mange ansatte med førtidspensjonering (5 år før alderspensjon - 21% av personalet) og pensjonsalder ( 6 %). Blant dem er AUP og arbeidere på byggeplassen. Når du velger dem, vil screening (for arbeidende personell) og rekruttering (for AUP) være en ganske effektiv metode for utvelgelse. Det er heller ikke nødvendig å forlate den velprøvde metoden for å søke gjennom media.

8. Med alle disse innovasjonene er det nødvendig å trene en personellinspektør (avansert opplæring), som kan fullføres ved opplæringssenteret til avdelingen for arbeidstjenesten i Kirov-regionen.

Det skal også bemerkes at det er nødvendig å optimalisere bruken av personellet som er tilgjengelig ved virksomheten, for å identifisere reserver. Oppnå effektiv bruk av arbeidsressurser når avkastningen på bruken overstiger kostnadene.

Konklusjon

1. Med Russlands overgang til markedsrelasjoner har tilnærminger til å løse mange økonomiske problemer, og fremfor alt disse, endret seg radikalt. som er knyttet til personen. Effektiviteten av organisasjonens utvikling avhenger i dag i stor grad av organisering og plassering av personell.

2. Personell - dette er den viktigste (vanlige) sammensetningen av kvalifiserte ansatte i bedrifter. Personalledelse, utvelgelse av kandidater, utvikling av motivasjonsprogrammer, organisering av medarbeideropplæring utføres av personalavdelingen. Antallet og strukturen til denne tjenesten, avhengig av størrelsen på organisasjonen, kan være forskjellig.

3. Et alternativ til ekstra innleie av arbeidskraft kan være overtidstimer, deltidsarbeid for heltidsansatte, personalutleie. Bruk av byråarbeidere (personalleasing) bør skilles fra vanlig ansettelse av arbeidskraft. Slike ansatte er vanligvis ikke knyttet til en arbeidskontrakt, forholdet mellom dem og kunden er styrt av en sivilrettslig kontrakt. Arbeidslånet er økonomisk fordelaktig for kunden, da det frigjør ham fra problemene knyttet til utvelgelse, plassering, bruk og oppsigelse av arbeidere osv.

4. For øyeblikket, for effektivt å tiltrekke og bruke arbeidsressurser (personell), må en HR-arbeider overvåke arbeidsmarkedet. Den eskalerende mangelen på kvalifisert arbeidskraft er hovedproblemet en personellarbeider kan møte i utvelgelsen av personell.

5. For å bestemme utvelgelseskriteriene riktig, er det nødvendig å tydelig formulere egenskapene til en ansatt som er nødvendig for den tilsvarende typen aktivitet - å utarbeide en kompetanseprofil. Ved utforming av stillingens profil må det nødvendigvis delta en personalleder som er kjent med trendene i arbeidsmarkedet og en leder som bedre forstår bedriftens aktuelle oppgaver. I de fleste virksomheter er hoveddokumentet som definerer plikter, rettigheter og ansvar stillingsbeskrivelsen.

6. Personalsøk er den første oppgaven HR-lederen står overfor. Det er flere måter å avslutte en jobb på. Disse metodene er forskjellige i kompleksitet og kostnader. Det er to mulige kilder til rekruttering: intern (fra organisasjonens interne talentmasse) og ekstern. Det er flere alternativer for et eksternt søk etter den rette medarbeideren: søk gjennom bekjente, gjennom rekrutteringsbyråer, plasser en annonse på en av Internetts arbeidsplasser, plasser en annonse i aviser og samarbeid med utdanningsinstitusjoner. I moderne praksis med ekstern utvelgelse av kandidater brukes følgende teknologier: screening, rekruttering og headhunting. Lavere ledige stillinger stenges vanligvis ved screening, spesialister på mellomnivå velges gjennom rekruttering, og toppledere og høyt kvalifiserte smale spesialister velges ut ved headhunting.

7. Den endelige utvelgelsesavgjørelsen foretas vanligvis på flere stadier som søkere bør gå gjennom, disse er et foreløpig utvelgelsesintervju, utfylling av søknadsskjema og spørreskjemaer for en jobbsøker, et rekrutteringsintervju, testing, kontroll av referanser og merittliste, medisinsk undersøkelse.

8. Effektivitet forstås som en situasjon hvor avkastningen på ressursbruken overstiger kostnadene deres. Samtidig kan effektiviteten av rekrutteringen reduseres til effektiviteten i bruken av arbeidsressurser. I studiet av arbeidsressurser er analysen av antall ansatte av avgjørende betydning. Analysen av antall ansatte inkluderer studiet av følgende indikatorer: omsetningshastigheten for opptak, omsetningshastigheten for pensjonering, personalomsetningshastigheten, erstatningshastigheten, konstansen for bedriftens sammensetning. Det er også nødvendig å analysere den kvalitative sammensetningen av personell når det gjelder kvalifikasjoner og tjenestetid.

9. SMB "Stromat" i byen Kotelnich, valgt som studieobjekt, har utført byggeaktiviteter siden 2004. Fra 2004 til 2006 jobbet selskapet med overskudd, og 2007 endte med tap. Årsakene til den ineffektive driften av bedriften er ikke bare assosiert med eksterne årsaker, men også med det indre miljøet til bedriften: mangelen på en utviklingsstrategi, produksjonsplanlegging og et ineffektivt motivasjonssystem.

10. I utgangspunktet sysselsetter selskapet heltidsansatte ansatt under arbeidskontrakter. Men i perioden med utvidelse av produksjonen (bygging av store anlegg), øker antallet på grunn av de som jobber under kontraktsavtaler og lånepersonell. Fra 2004 til 2007 ble antallet arbeidere ved bedriften doblet. Ved virksomheten er det en tendens til aldring av personellet, spesielt blant fagarbeidere. De fleste av de ansatte i bedriften har arbeidserfaring i spesialiteten deres fra 5 til 10 år, de fleste har 4 og 5 karakterer.

11. Utvelgelsen av personell ved virksomheten utføres av direktøren, personalinspektøren er engasjert i personaljournalhåndtering. Det mest håndgripelige problemet for SMB "Stromat" er migrasjonsavgangen til kvalifisert personell, der byggespesialister er mest involvert. Det er ingen problemer med å fylle ledige stillinger for murere, malere, murere, gass-elektriske sveisere og rørleggere. Disse spesialistene er opplært av PU-27 i byen Kotelnich.

12. For å forbedre effektiviteten av organiseringen av personellutvelgelse ved bedriften, er det nødvendig å inkludere organisering av personellutvelgelse i personalinspektørens oppgaver, for å utvikle foretakets personalpolitikk. For mer effektivt arbeid av personalinspektøren er tett samarbeid med byens arbeidsformidling nødvendig.

Nesterov A.K. Rekruttering i organisasjonen // Encyclopedia of the Nesterovs

Rekrutteringsprosessen i organisasjonen er regulert av personalpolitikken, formalisert i form av et spesifikt dokument, for eksempel i form av en Enterprise Standard i kvalitetsstyringssystemet - personalledelse.

Rekrutteringssystem i organisasjonen

Rekruttering i organisasjonen utføres på grunnlag av å bestemme behovet for menneskelige ressurser av følgende grunner:

1. Endring av virksomhetsstrukturen - organisasjonen kan trenge nye medarbeidere med ulike kvalifikasjonskrav til nye avdelinger, divisjoner mv.
2. Endring av strukturen til avdelingene - utvalget av kandidater vil bli utført for å bemanne avdelingene i henhold til den nye bemanningstabellen;
3. Personalomlegging - vanligvis vises denne grunnen hvis spesialister overføres til andre prosjekter, til andre divisjoner, og organisasjonen må erstatte sin tidligere stilling;
4. Endring i type og volum av arbeid - når du endrer aktiviteter eller øker arbeidsmengden til organisasjonen, vil det være nødvendig å velge personell for å fylle stillinger på grunn av mangel på menneskelige ressurser;
5. Naturlig avgang av ansatte - når ansatte går av med pensjon, velger organisasjonen personell for å fylle ledige stillinger;
6. Personalomsetning - i en kontinuerlig modus gjennomfører organisasjonen rekruttering på grunn av hyppige endringer av ansatte.

Fastsettelse av behov for personell gjennomføres månedlig.

Bestem det nødvendige antallet arbeidere og annet personell og deres faglige og kvalifikasjonssammensetning tillater:

• produksjonsprogram;
• produksjonsstandarder;
• planlagt økning i arbeidsproduktivitet;
• arbeidsstruktur.

Ved å ha en database med ledige stillinger begynner ansatte i Human Resources Department å søke etter søkere. Den typiske strukturen til rekrutteringskilder er vist i figuren.

Personalpolitikken til de fleste virksomheter er basert på intern utvelgelse av kandidater fra personalreserven og utdanningsinstitusjoner. Oftest, for å søke i en stor organisasjon, brukes oppslagstavler som gir informasjon om ledige stillinger, søker etter de nødvendige ansatte gjennom de som allerede jobber i bedriften, og bruker også personellreserven.

For stillingene til ansatte i avdelinger, spesielt for ledende stillinger i ulike retninger og nivåer, foretrekkes ansatte som har jobbet i noen tid og har bevist seg positivt.

I noen tilfeller er rotasjon et svært effektivt alternativ for å rekruttere personell i en bedrift. Det antas at slik rekruttering av lederpersonell, som overføring av ledere, gir et bedre resultat enn å invitere en leder utenfra.

Denne typen rotasjon fører som regel til en utvidelse av horisonten, en økning i lederkvalifikasjoner og er til slutt ledsaget av promotering av ansatte i organisasjonen.

I gjennomsnitt gir utvelgelsen av personell i virksomheten et behov for personell med 23 %.

Kunngjøringer i media og Internett. Denne metoden tillater et søk i stor skala, selv om det er et ganske dyrt alternativ. Det er imidlertid ikke alle som henvender seg til organisasjonen som svar på utlysningen som virkelig oppfyller de formelle kravene. Det påfølgende utvalget gjør det mulig å skille ut fra dette antallet de ansatte som i alle grunnleggende parametere passer bedriften. Denne kilden står for et gjennomsnitt på rundt 12 %.

Andelen kandidater som tiltrekkes gjennom kanaler med utdanningsinstitusjoner utgjør i gjennomsnitt 28 %. Blant unge mennesker jobber mange unge spesialister som nestledere for butikker, ledere av byråer og laboratorier, senior- og skiftformenn. Effektiviteten av søket etter kandidater gjennom utdanningsinstitusjoner er høyest for industribedrifter.

Valget blant de som søkte seg til organisasjonen på egenhånd. I tillegg til aktive rekrutteringsteknikker kan potensielle jobbsøkere sende CV til bedriften. Som regel er dette personer som aktivt søker arbeid. Gjennom et slikt søk sikres tilfredsstillelsen av behovet for personell med gjennomsnittlig 11 %.

Organisasjonen kan også kontaktes av de som søker jobb og har blant sine slektninger og venner allerede jobber i bedriften. På bekostning av kandidater som søkte etter anbefaling, dekkes i gjennomsnitt bedriftens behov for personell med om lag 5 %.

Statens arbeidsformidling og rekrutteringsbyråer rekrutterer som regel personell enten til arbeid som ikke krever høye kvalifikasjoner - til massestillinger, eller spesialister - med klart definerte kvalifikasjonskrav. På grunn av denne rekrutteringskilden er i snitt dekket ca 21 % av behovet for personell.

Separat bør det bemerkes deltakelse på jobbmesser. Som regel vil arrangører av jobbmesser, spesialiserte fora for arbeidsgivere, etc. sende sine invitasjoner eller programmer med et tilbud om å delta i dem. Representanter for organisasjonen besøker messer, holder samtaler med søkere, gir omfattende informasjon om selskapet, ledige og interessante stillinger.

Rekrutteringsprosessen i en organisasjon

Etter søkers forespørsel om ansettelse utfører de ansatte i personalavdelingen:

• analyse av dokumentene presentert av søkeren, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode (arbeidsbok, dokumenter om utdanning, alle tilgjengelige bekreftelser på avansert opplæring og tilleggsopplæring);
• et intervju hvor de finner ut hva søkeren søker på, hvilken jobb eller stilling han ønsker å få, samt noen andre spørsmål.
• utvelgelse av en jobbsøker i henhold til ledige stillinger og i samsvar med søkerens faglige og intellektuelle evner.

Etter at valget av plass er foretatt, inviterer den ansatte i personalavdelingen en representant for stedet eller avdelingen hvor kandidaten sendes til et nærmere intervju med enhetsleder. Her får den innkommende kandidaten beskjed om sitt fremtidige arbeid, plikter, lønn, og får vist arbeidsplassen. Dersom begge parter er fornøyd med forhandlingene, så skriver søkeren en søknad om ansettelse, den påtegnes av leder, leder for personalavdelingen og jobbsøknaden starter.

Hvis det fremtidige arbeidet innebærer at den ansatte har noen spesielle spesielle ferdigheter og kunnskaper, faglige eller intellektuelle evner, utføres testing.

En forutsetning for opptak til arbeid er gjennomføring av en sikkerhetsbriefing, og hver søker skriver i en egen bok at han er kjent med sikkerhetsreglene og interne arbeidsbestemmelser som finnes ved virksomheten.

Etter at alle obligatoriske formaliteter er overholdt, er søkeren registrert på jobb.

Fra datoen for påbegynt arbeid spesifisert i arbeidsavtalen og i ansettelsesrekkefølgen, begynner den nye medarbeideren å oppfylle sine nye plikter. I løpet av en uke blir alle nødvendige prosedyrer for offisiell ansettelse av en ny ansatt i selskapet utført.

I løpet av prøvetiden til en nyansatt ansatt overvåker ansatte i personalavdelingen organiseringen av arbeidsplassen hans i samsvar med etablerte standarder og tilgjengeligheten av arbeid i samsvar med vilkårene i arbeidskontrakten, overvåker tilpasningsprosessen på et nytt sted og i et nytt lag. I fremtiden gjennomføres gjentatt kontroll og graden av tilfredshet med arbeidet ved virksomheten avklares.

Typiske ulemper ved å rekruttere i en organisasjon

I de fleste virksomheter er ikke utvelgelsen av kandidater til ledige stillinger organisert ideelt. Tabellen viser de typiske ulempene ved denne prosessen.

Hovedproblemet med rekrutterings- og utvelgelsesteknologier er at de fleste organisasjoner ikke bruker moderne personalledelsesteknologier når de velger ut personell. I stedet er hovedavhengigheten av personalsjefens intuisjon og prøving og feiling. I moderne forhold blir denne tilnærmingen ikke bare ineffektiv mht

Forbedre rekrutteringen i organisasjonen

Den første er en bemanningsbehovsanalyse. En slik analyse vil være effektiv hvis det er en klar idé om hva slags ansatt som trengs, hvilke kunnskaper, ferdigheter og evner han bør ha, hvilke produksjonsoppgaver den nye medarbeideren skal løse.

Dette er et av de typiske rekrutteringsproblemene. Spesielt er en situasjon mulig når det er fullstendig klarhet om nødvendig personell, men kravene til arbeid er formulert feil eller utilstrekkelig nøye.

Den optimale løsningen på dette problemet er en klar definisjon av de ansattes oppgaver og funksjoner, omfordelingen mellom ansatte og totalen av kunnskap og ferdigheter som er nødvendige for effektivt arbeid.

For å vurdere behovet for personell i en organisasjon bør det utvikles en rekrutteringstest som går foran søket etter kandidater.

På stadiet av dannelsen av krav til en ledig stilling, er hovedbetingelsen for å bestemme de riktige kravene nøyaktigheten og muligheten for en objektiv vurdering av kravene. Generaliseringer bør unngås, som for eksempel «godt utseende», «arbeidserfaring», «høyere enn gjennomsnittlig utdanning» osv.

En kandidat som oppfyller stillingens kvalifikasjonskrav når det gjelder sine faglige egenskaper, må ha tilstrekkelig kompetanse, kunnskap og erfaring til å løse problemene ledelsen står overfor på dette stadiet av utviklingen. Personlige egenskaper vil avgjøre personens evne til å utføre jobben, og kandidatens tilpasning til organisasjonskulturen. En person må også være motivert for å utføre arbeidet som tilbys ham (for eksempel hvis han mener at kompensasjonsnivået ikke er høyt nok, arbeidet er uinteressant, eller at kunnskapen og ferdighetene hans ikke vil bli brukt fullt ut , så forventer fra en slik ansatt full avkastning på arbeidet er ikke nødvendig). Derfor, ved å fremheve et sett med prioriterte egenskaper til en kandidat, kan man videre bli veiledet av definisjonen av metoder for deres vurdering på stadiene av personellvalg for søkerens egnethet for stillingen.

En nyttig tilnærming til denne oppgaven er å ta et kritisk blikk på eksisterende ansatte for å identifisere de personlige og profesjonelle egenskapene som gjør ansatte lykkes.

Forbedring av rekruttering av personell i en organisasjon som en vanlig metode kan omfatte utvikling av et søknadsskjema for å søke etter en kandidat til en ledig stilling. Denne formen for søknad om rekruttering er utformet for å eliminere de ovennevnte manglene i den innledende fasen av rekrutteringsprosessen. Med en mer fullstendig mengde informasjon om de nødvendige egenskapene og ferdighetene til kandidaten, og til hvilke formål og arbeid personalet rekrutteres, er vi i stand til å redusere tiden brukt på innledende screening av kandidater under gjennomgang av CV eller telefonintervjuer .

Søknaden om rekruttering bør ikke bare ta hensyn til de generelle egenskapene, men også de individuelle egenskapene til hver søker:

• fysiske data;
• kvalifikasjon;
• intelligens;
• spesielle tilbøyeligheter;
• interesser;
• karakter;
• motivasjon;
• omstendigheter.

Samtidig, for hvert av disse punktene, må lederen selv bestemme hva som er for ham:

1. viktig
2. Ønskelig
3. Kontraindisert

Søknad om rekruttering fylles ut av avdelingsleder. Husk å signere og date. Etter det avtales dette dokumentet med lederen for personalavdelingen, som umiddelbart kan avklare interessedetaljene om egenskapene til kandidaten, og overføres for utførelse til avdelingen som løser rekrutteringsoppgavene. Ansvarlig for utvelgelsen av personell skal ved behov kontakte kunden som har sendt inn forespørselen for å avklare kravene spesifisert i søknaden. Deretter er disse avklaringene registrert i kommentarfeltet.

Bruken av en slik søknad for valg av personell ved utgangen lar deg systematisere informasjonen som mottas for å kompilere en profil av en kandidat til en stilling, utvikle en strategi for å tiltrekke kandidater, ta hensyn til tidspunktet, samt bestemme metoder for å velge kandidater til en stilling.

Det er også nødvendig om mulig å øke andelen personellutvelgelse gjennom intern søk og personalreserve.

Fordeler med å rekruttere nåværende ansatte i organisasjonen til en høyere stilling.

Arbeidet til personelltjenester til enhver bedrift er uunngåelig forbundet med behovet for å søke og velge personell. Rekrutteringssystemet er et av de sentrale i ledelsesstrukturen i hele organisasjonen. Siden den økonomiske ytelsen og konkurranseevnen til bedriften til slutt avhenger av den menneskelige ressursen.

Fra artikkelen vil du lære:

Men vanligvis, etter å ha gjennomgått CV-en, foretrekker rekrutterere å snakke med kandidaten på et personlig møte. Enkelte trinn kan utelates eller ytterligere skjermingstiltak legges til om nødvendig. Men generelt sett systemet rekruttering følgende:

1. Analyse av dokumenter levert av kandidater (diplomer, CV, sertifikater, etc.).
2. Foreløpig samtale (evt. på telefon) for å bli kjent med søkeren. På dette stadiet viser det seg mer detaljert om utdanningen, erfaringen til en spesialist, en innledende idé om kommunikasjonsferdighetene hans er utarbeidet.
3. Utfylling av søknadsskjema av søker. Som regel inneholder spørreskjemaet spørsmål av personlig karakter: fødselsdato og -sted, bostedsadresse, sivilstand, utdanning osv. Det er fornuftig å inkludere spørsmål om tidligere arbeidssteder, hobbyer. Det bestemmer også ofte nivået av selvtillit, holdning til krisesituasjoner osv.
4. Sjekker anbefalinger. På dette stadiet avklares sannheten til informasjonen som er gitt av kandidaten, og tilleggsinformasjon samles inn, hovedsakelig om det forrige arbeidsstedet. Men når du retter henvendelser om søkeren fra hans tidligere leder eller tidligere kolleger, er det verdt å huske den mulige skjevheten i vurderingene deres.
5. Intervjuet er hovedintervjuet til søkeren. Det kan gjennomføres i skriftlig eller muntlig form, være strukturert og formalisert.
6. Testing er det viktigste stadiet i å teste en kandidat. Det kan være psykologisk, intellektuelt, psykofysiologisk, profesjonelt. Avhengig av ledig stilling utvikles et spesielt testprogram. Testing gjøres ofte som en del av en gruppe, men i sjeldne tilfeller kan det gjøres individuelt. Testen kan gjennomføres på én dag eller flere – med pauser.
7. Analyse av resultatene oppnådd under testene.
8. Ta en beslutning om søkerens egnethet for stillingen og presentere den for lederen. Ved en positiv beslutning om ansettelse informeres kandidaten om listen over dokumenter som kreves for utførelse i henhold til arbeidsloven, og dato for inngåelse av arbeidsavtalen avtales.
9. Inngåelse av arbeidskontrakt og utførelse av nødvendige dokumenter.

Det beste resultatet for å bestemme den nødvendige kandidaten oppnås som regel når utvelgelsesmetodene er sammenkoblet og representerer et integrert system. De mest pålitelige resultatene av evalueringen av kandidater kan oppnås hvis søkerne testes under forhold som er så nært de arbeidende som mulig.

Som evalueringsmetoder kan du i tillegg til testing bruke:

Intervju, intervju av en HR-leder eller en arbeidsgiver med en arbeidssøker. Det er ønskelig for ham å forhåndsutvikle og sette sammen et spørreskjema for å bestemme de ønskede egenskapene til søkeren.

Matrisemetoden er en oppsummerende vurdering etter en spesialutviklet matrisetabell, som viser alle kandidater til én stilling og gir en liste over nødvendige personlige og forretningsmessige egenskaper. Overfor hver søker setter den sakkyndige en vurdering etter ett eller annet kriterium. Kandidaten med høyest poengsum velges til stillingen.

Metoden for evalueringssentre brukes for valg av mellom- og toppledere. Med dens hjelp kan du identifisere lederevnene til kandidaten. Emnet tilbys øvelser eller prøver, og svarene vurderer riktigheten av valget og tilstrekkeligheten av hans beslutninger.

Avslutningsvis bør det presiseres at ved valg av personell i styringssystemet er det viktig for en rekrutterer å gi en objektiv vurdering av søkernes kvaliteter, for å angi hvordan de oppfyller kravene til dem. Det er lettere å ta den riktige avgjørelsen når man velger riktig kandidat for den lederen som på den ene siden har en ideell modell av krav til en bestemt stilling, og på den andre siden godt sammenstilte kjennetegn ved søkere i samsvar med den. .

Last ned blankt skjema >>>
Last ned fullført prøve >>>

NORTHWESTERN ACADEMY

OFFENTLIG TJENESTE

AVHANDLING

Tema: "Oppretting og utvikling av personell"

Fullført av: Timofeev K.V.

Vitenskapelig rådgiver: Danilov

Anmelder: Kitin E.A.

St. Petersburg

INNLEDNING……………………………………………………………………….3

KAPITTEL 1. GENERELLE BESTEMMELSER FOR OPPSETTELSE AV PERSONAL

SAMMENSETNING………………………………………………………………..……5

5

1.2 Rekruttering………………………………………………………… 6

1.3 Personalvalg……………………………………………………………… 11

1.4 Fastsettelse av lønn……………………………………… 19

KAPITTEL 2. UTVIKLING AV ARBEIDSSTYKKE………………………… 23

2.1 Noen aspekter ved yrkesveiledning og tilpasning i teamet……………………………………………………………………………… 23

2.2 Personalopplæring……………………………………………………… 30

2.3 Ytelsesevaluering……………………………………… 37.

2.4 Lederopplæring……………………………………… 47

2.5 Kampanje……………………………………………… 48

2.6 Faktorer som påvirker arbeid med personell………………………… 49

KAPITTEL 3. FORMER OG METODER FOR Å FORBEDRE KVALITETEN

ARBEIDSLIV………………………………………………………………56

3.1 Spørsmål om forbedring av arbeidslivets kvalitet………………… 56

3.2 Spørsmål om selskapets behov for innovasjon………………… 57

3.3 Spørsmål om å forbedre organiseringen av arbeidskraft…………………59

KONKLUSJON……………………………………………………………… 62

REFERANSER……………………………………………………… 64

INTRODUKSJON

Problemene med sosioøkonomiske transformasjoner som finner sted i det russiske samfunnet gjorde det mulig å forstå og evaluere oppgavene ansatte i bedriftens personaltjenester står overfor. Uten mennesker er det ingen organisasjon. Uten de rette menneskene kan ingen organisasjon nå sine mål og overleve. Personalledelse er utvilsomt et av de viktigste aspektene ved ledelsens teori og praksis. Under personalet vil vi forstå helheten av alle menneskelige ressurser som organisasjonen besitter. Dette er ansatte i organisasjonen, partnere, eksperter involvert i gjennomføringen av visse prosjekter, forskning, etc.

Enhver organisasjon er opprettet for å oppfylle noen mål og må administreres, og oppnåelsen av målene avhenger av hvor effektivt den administreres. Det er opp til lederen å finne de riktige metodene for å etablere koblinger mellom organisasjonens mål og menneskene som oppfyller dem. Ved begynnelsen av 2001 var det rundt 1 million registrerte småbedrifter i Russland. De. i landet driver omtrent 1 million mennesker små og mellomstore bedrifter. De fleste av dem har ikke fått spesifikt opplæring i personalledelse. I alt dette og på mange andre måter ser forfatteren relevansen av emnet for arbeidet og behovet for å studere dette problemet. Tatt i betraktning at personalledelse inkluderer flere stadier, for eksempel:

1. Arbeidsstyrkeplanlegging: utvikle en plan for å møte fremtidige menneskelige ressursbehov.

2. Rekruttering: opprette en pool av potensielle kandidater for alle stillinger.

3. Utvelgelse: vurdering av kandidater til jobber og utvelgelse av de beste fra reserven som ble opprettet under rekrutteringen.

4. Fastsettelse av lønn og goder: Utforme en lønns- og ytelsesstruktur for å tiltrekke, ansette og beholde ansatte.

5. Karriereveiledning og tilpasning: introduksjon av innleide i organisasjonen og dens divisjoner, utvikling av ansattes forståelse av hva organisasjonen forventer av dem og hva slags arbeid i den får en velfortjent vurdering.

6. Opplæring: Utforme programmer for å lære jobbferdighetene som kreves for å utføre jobben effektivt.

7. Vurdering av arbeidsaktivitet: utvikling av metoder for å vurdere arbeidsaktivitet og bringe den til arbeidstakerens oppmerksomhet.

8. Opprykk, degradering, overføring, oppsigelse: utvikling av metoder for å flytte ansatte til stillinger med større eller mindre ansvar, utvikle deres yrkeserfaring ved å flytte til andre stillinger eller arbeidsområder, samt prosedyrer for å si opp en arbeidskontrakt.

9. Lederopplæring, forfremmelsesledelse: utvikling av programmer som tar sikte på å utvikle evnene og forbedre effektiviteten av arbeidet til ledere. (2,11,15)

Forfatteren av dette oppgaveprosjektet satte seg som mål å utforske og oppsummere alle disse aspektene, og dele dem inn i underfaser basert på behovet for å ta hensyn til: a) dannelsen av personell; b) utvikling av arbeidsressurser; c) noen metoder for å forbedre kvaliteten på arbeidslivet.

I løpet av studien var det ment å analysere og generalisere praksisen med personelltjenester til St. Petersburg-bedrifter i etapper, med involvering av vitenskapelig, metodisk og praktisk materiale. For å oppnå målene for studien forsøkte forfatteren å løse følgende problemer:

Analyse og generalisering av plasseringen av dannelsen av personellpotensialet til bedriften;

Identifisering og forskning på problemer med utvikling av arbeidsressurser;

Behandling av problemstillinger knyttet til former og metoder for å forbedre arbeidslivskvaliteten.

Arbeidet består av en introduksjon, tre kapitler, tretten avsnitt, en konklusjon, en referanseliste.

KAPITTEL 1. GENERELLE BESTEMMELSER FOR ANSATELSE AV ANSATTE

1.1 HR-planlegging

Personalplanlegging er definert som "prosessen for å sikre at en organisasjon har riktig antall kvalifisert personell ansatt i de riktige stillingene til rett tid." I følge en annen definisjon er personalplanlegging «et system for utvelgelse av kvalifisert personell, ved bruk av to typer kilder – interne og eksterne, med sikte på å møte organisasjonens behov for det nødvendige antall spesialister i en bestemt tidsramme». Innenlandske spesialister innen personalplanlegging bruker følgende ordlyd - "personellplanlegging - organisasjonens rettet aktivitet for å trene personell, sikre proporsjonal og dynamisk utvikling av personell, beregne dens faglig kvalifiserte struktur, bestemme generelle og tilleggsbehov og kontrollere dens bruk."

Ved å sette organisasjonens mål, må ledelsen også bestemme ressursene som trengs for å nå dem. Behovet for midler, utstyr og materialer er ganske åpenbart. Få ledere savner disse øyeblikkene når de planlegger. Behovet for mennesker virker også ganske åpenbart. Dessverre er personalplanlegging ofte ikke gjort godt eller ikke gitt den oppmerksomheten den fortjener.

Arinkluderer tre stadier (tabell 1.1.1):

1. Vurdering av tilgjengelige ressurser.

2. Vurdering av fremtidige behov.

3. Utvikling av et program for å møte fremtidige behov.

Det er logisk å begynne å planlegge arbeidsressurser i en eksisterende organisasjon med en vurdering av tilgjengeligheten deres. Ledelsen må bestemme hvor mange personer som er involvert i hver aktivitet som kreves for å oppnå et bestemt mål. I tillegg må ledelsen vurdere kvaliteten på arbeidet til sine ansatte.

Tab. 1.1.1 Personalplanlegging.

Den neste planleggingsfasen er å forutsi antall personell som kreves for å nå kortsiktige og langsiktige mål. Med store organisatoriske endringer, som etableringen av et nytt anlegg, er det naturligvis en kompleks og viktig oppgave å vurdere det fremtidige behovet for arbeidskraft. I disse tilfellene er det nødvendig å vurdere det eksterne arbeidsmarkedet og fastslå tilgjengelig arbeidskraft på det. Etter å ha identifisert sine fremtidige behov, må ledelsen utvikle et program for å møte dem. Behov er målet, programmet er middelet for å nå det. Programmet bør inneholde en spesifikk tidsplan og aktiviteter for å tiltrekke, ansette, trene og promotere menneskene som kreves for å nå organisasjonens mål. For å ansette de rette arbeiderne er det nødvendig å vite i detalj hvilke oppgaver de skal utføre under arbeidet og hva som er de personlige og sosiale egenskapene til disse jobbene. Denne kunnskapen oppnås gjennom jobbinnholdsanalyse, som er hjørnesteinen i arbeidsstyrkeledelse. Uten den er det vanskelig å implementere alle andre kontrollfunksjoner. En helhetlig vurdering av alle spesialiteter gir et godt grunnlag for fremtidig ansettelser, utvelgelse, lønn, medarbeidersamtaler og forfremmelsesbeslutninger.

Det finnes flere metoder for å analysere innholdet i et verk. En av dem er å observere arbeideren og formelt definere og registrere alle oppgavene og aktivitetene som utføres av ham. En annen metode innebærer å samle inn slik informasjon gjennom et intervju med den ansatte eller hans nærmeste leder. Denne metoden kan være mindre nøyaktig på grunn av forvrengningene introdusert av respondentens eller intervjuerens oppfatninger. Den tredje metoden er at arbeideren blir bedt om å fylle ut et spørreskjema eller beskrive jobben sin og kravene til den. Informasjonen innhentet fra analysen av arbeidsomfanget er grunnlaget for det meste av den påfølgende planleggingen, rekrutteringsaktivitetene. Basert på det, a offisieltinstruksjon, som er en liste over hovedoppgaver, nødvendige kunnskaper og ferdigheter, samt rettighetene til den ansatte.

I den moderne verden kan ikke en enkelt bedrift, ikke en enkelt bedrift, ikke en enkelt bedrift klare seg uten menneskelige ressurser. Selve bedriften eller organisasjonen er bare et skall, som i praksis ikke kan eksistere uten menneskelige ressurser. Og i dag, for å tjene penger og samtidig ha et positivt image, må du være en merkevare for å støtte bedriftsånden på alle mulige måter, for å være et team i ordets fulle forstand.

Ikke bare resultatene av dens aktiviteter, men også dens eksistens avhenger av hvordan utvelgelsen av personell foregår, og hvordan det vil fungere i et selskap, firma, organisasjon. Derfor bør ingen ledere ved rekruttering glemme at alt hviler på menneskelige ressurser, hvis arbeid og tid må respekteres ordentlig.

Rekruttering er en av de viktigste aktivitetene.

Rekrutteringsfunksjoner i HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC er tildelt rekrutteringssjefen. Hensikten med personellrekruttering i HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC er rettidig tilførsel av arbeidskraft til bedriften (personell), i samsvar med de nødvendige spesialitetene og kvalifikasjonene, i den nødvendige mengden for å implementere selskapets strategi. En indikator på effektiviteten av prosessen er 100% fylling av ledige stillinger av personell som oppfyller kravene i tide.

Hovedårsakene til fremveksten av en ledig stilling ved HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC inkluderer følgende:

innføring av en ekstra enhet i personallisten;

Oppsigelse av en ansatt

overføring av en ansatt til en annen stilling;

· fødselspermisjon;

Rekruttering av midlertidig ansatte.

La oss vurdere hovedstadiene i rekrutteringsprosessen i HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. Disse inkluderer:

prosessforberedelse

søke etter kandidater

· Rekruttering

· beslutningstaking.

La oss evaluere effektiviteten til rekrutteringssystemet i HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC.

I 2013 ble det ansatt 90 personer. Under intervjuet ble spørsmålet nødvendigvis stilt om hvordan de lærte om den ledige stillingen for å ha en idé om informasjonskildene og beregningen av deres effektivitet. Vurder i tabell 6 effektiviteten av bruken av rekrutteringskilder ved bruk av metodene ovenfor.

Tabell 12 - Effektivitet av rekrutteringskilder for HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Den mest effektive kilden til utvelgelse av kandidater er derfor utvelgelsen av ansatte i selskapet. Det vil si at det først åpnes en konkurranse blant selskapets ansatte, og først da vurderes kandidater «utenfra». Samtidig deltar ikke bare ansatte som publiserte annonser i konkurransen, men også de hvis erfaring oppfyller kravene til den åpne stillingen.

Prosenten for å tiltrekke ansatte gjennom selskapets internettside er også høy. Dette vurderes også som rekruttering av personell som er klar over aktivitetene til HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, og øker betydningen og effektiviteten til personellet som ansettes.

Selskapet mottar et stort antall CVer basert på resultatene av publiserte annonser i pressen - 40%, men akseptgraden av tilbudet blant kandidater er veldig lav, siden når man finner ut detaljene om aktivitetene ved HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC, ansatte nekter å ansette på grunn av uoverensstemmelse i kvalifikasjonene som er erklært.

Hvis vi sammenligner kategoriene av ansatte, var de fleste av dem arbeidsspesialister - 64 personer. Dessuten var informasjonskilden enten anbefalinger fra ansatte, eller informasjon i pressen, og lite informasjon på selskapets nettsider. En mindre betydelig del av de ansatt er spesialister – 26 personer. For dem var informasjonskilden publiseringer på Internett, selskapets hjemmeside og karriereutvikling (rekruttering innen selskapet).

LLC "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" utviklet en kompetansemodell for stillinger for å bestemme enhetlige krav til kunnskap, ferdigheter, evner og personlige og forretningsmessige egenskaper til ansatte som påvirker effektiv ytelse av arbeid i samfunnet, påvirker implementeringen av strategiske mål betydelig. av selskapet og dets konkurranseevne i fremtiden.

Kompetansemodellen ble først introdusert i 2007 med mindre endringer i påfølgende år. Den definerer enhetlige krav for ansatte som jobber i ulike stillinger hos HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, samtidig som den tar hensyn til spesifikasjonene og egenskapene til et telekommunikasjonsselskap, så vel som dets bedriftskultur. Hver gren av selskapet, inkludert Kirovsky, har samme kompetansemodell.

Kompetansemodellen er grunnlaget for personalledelse: utvikling av stillingsbeskrivelser og stillingskrav, medarbeidervurdering, personalplanlegging, rekruttering og tilpasning, opplæring og utvikling, personalreservestyring, ikke-materiell motivasjon. Det er et praktisk styringsverktøy for ledere og kan brukes til å gi tilbakemeldinger, til å lage en opplæringsplan for ansatte i bedriften, til å utvikle forskrifter om avdelinger og stillingsbeskrivelser av ansatte.

Basert på kompetansemodellen utvikles grunnleggende dokumenter om personalledelse, kalt ordre:

Prosedyre "Oppfølging av aktiviteter og utvikling av stillingsbeskrivelser og krav til stillingen";

Prosedyren "Utvalg av personell";

Prosedyre "Vurdering av kompetanser";

Prosedyre "Opplæring og utvikling av personell";

Prosedyre "Oppretting og utvikling av personellreserve".

Kompetansemodellen til HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC er et dokument som består av 191 sider og inneholder strukturen og listen over kompetanse, som definerer og skjematisk beskriver typiske sett med kompetanse og kompetanseindikatorer som tilsvarer stillingsnivåer.

Elementene i kompetansemodellen til HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC er:

Posisjonsnivåer;

Kompetanser (bedrift og spesielle), navn på kompetanse, deres koder og definisjoner;

Atferdsindikatorer;

Funksjonelle blokker for å bestemme kompetansen til "profesjonalitet";

Typiske kompetansemodeller;

Skala for vurdering av utviklingen av kompetanseindikatoren;

Posisjonsprofiler.

Kompetansemodellen til HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC ble utviklet og beregnet for stillinger i generaldirektoratet, den regionale avdelingen og strukturelle avdelinger (JV) i selskapet. På grunn av det faktum at modellen dekker et ganske stort volum av stillinger, blir det nødvendig å strukturere dem, som det ble besluttet å gruppere stillinger etter nivåer basert på følgende kriterier:

Stilling stilling i organisasjonsstrukturen;

Betydningen av virkningen av arbeidet i denne stillingen og kvaliteten på det endelige resultatet;

- "prisen for en feil" i å ta en beslutning, dens innvirkning på det endelige resultatet av hele samfunnet eller bare i en smal del av dets aktiviteter;

Det konkrete ved selve arbeidet når det gjelder arbeidssituasjoner (tilbakevendende kjente arbeidssituasjoner eller situasjoner som krever en ny vurdering og tolkning);

Type handling (strategisk ledelse av hele samfunnet og alle funksjoner eller utførelse av en bestemt type arbeid innenfor en funksjon).

Kompetansemodellen fremhever bedrifts- og spesialkompetanse.

Bedriftskompetanse - et sett med kunnskap, ferdigheter, evner og personlige og forretningsmessige egenskaper, som gjenspeiler den nødvendige standarden for arbeidsatferd i samfunnet, som er den samme for alle stillinger. Spesiell kompetanse - et sett med spesifikke kunnskaper, ferdigheter og personlige og forretningsmessige egenskaper som er nødvendige for effektiv utførelse av arbeid på visse nivåer, eller som oppstår uregelmessig, eller kritisk viktig for samfunnet.

For eksempel er en slik spesiell kompetanse som "strategisk tenkning" (C3) ikke typisk for alle stillinger i grenen, men bare for de som er preget av henholdsvis strategisk og taktisk ledelse av selskapet for nivåene i posisjonene N- 0 og N-1.

Ris. 3. - Typer kompetanse fra kompetansemodellen til HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

For hver stilling er det et optimalt utviklingsnivå for hver av kompetansene, det er skjematisk representert som en profil av stillingens kompetanse.

Stillingskompetanseprofil - den nødvendige standarden for utviklingsnivået for kompetanse i en bestemt stilling. Det er presentert grafisk i form av et diagram og registrert i et spesielt dokument - Krav til stillingen, som har samme betydning som stillingsbeskrivelsen.

For å fastslå om den ansatte er i samsvar med stillingen, gjennomføres det en vurdering, som et resultat av at det utarbeides en profil over den ansattes kompetanse, som indikerer nivået på faktisk utvikling av den ansattes kompetanse.

Dermed har bedriften en effektiv kompetansemodell som inneholder alle hovedelementene angitt i teoridelen. Den stiller de samme kravene til ansatte fra ulike grener av samme virksomhet, og bidrar dermed til målrettet gjennomføring av selskapets strategiske mål. Den dekker alle typer stillinger innen bransjen, rangerer dem og presenterer ulike krav til kompetanse for hvert posisjonsnivå. Den kombinerer tidligere forskjellige arbeidsområder med personell i en enkelt mekanisme.

Under analysen ble følgende mangler identifisert i rekrutteringsprosessen i selskapet HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC:

1. Mangel på én standard for rekruttering;

2. Stillingsprofiler er ikke dannet, noe som fører til ansettelse av uegnede medarbeidere og etterfølgende oppsigelse etter initiativ fra administrasjonen på grunn av inkonsekvens med stillingen;

3. Det innledende intervjuet ble organisert ineffektivt, siden en liste over optimale spørsmål ikke er utviklet.

4. Aktiviteten til en rekrutterer er ineffektiv, siden bare 70 % består det andre intervjuet, bare 40 % av kandidatene består det andre intervjuet, og omtrent 10 % av kandidatene som har bestått alle testene nekter å jobbe på registreringsstadiet.

5. På grunn av ineffektiv rekruttering varer tilpasningen deres i flere måneder, som et resultat lider selskapet betydelig økonomisk skade på grunn av den lave arbeidsproduktiviteten til innleide arbeidere.