Evaluering av personell inkluderer. Grunnleggende metoder for vurdering av personell i organisasjonen
Introduksjon
Mastering moderne metoder for ledelse for russiske bedrifter - oppgaven er ikke bare viktig og relevant, men også vanskelig. Kompleksiteten ligger i ufullkommenheten til vilkårene i vår økonomiske aktivitet, så vel som i kronisk og akselerert økende lag fra de høyt utviklede landene i verden innen ledelse. Dette er tydeligvis manifestert de siste årene, da den såkalte vertikale kraften styrkes, og mer enkelt er det ingen berettiget byråkratisering av alle nivåer av ledelsen i staten og virksomheten. Faktum er at systemene og metodene for ledelsen som for tiden brukes i Russland, er i beste fall, i beste fall i svært utviklede land, for 50-60 år siden og forbedring i denne situasjonen, begynte ganske nylig.
Konkurranse om russiske selskaper av alle uten unntak og sektorer angående bedrifter og bedrifter av høyt utviklede land (dømme etter kvaliteten på varer og tjenester i kombinasjon med ytelsen, er effektiviteten av produksjonen) ekstremt lav. Uten radikal revisjon av kontrollsystemer på alle nivåer, vil ingen avanserte maskiner og utstyr kunne sikre riktig økonomisk resultat. Men det var med moderne styringsteknologier i landet, ikke bra.
I denne forbindelse, i sitt arbeid, satte jeg ut teknologien til personalevurderingen, som et sentralt verktøy for å håndtere menneskelige ressurser i bedriften, profesjonell karriereplanlegging., Betraktet automatisering av personalevurderingen, førte typiske metodologiske dokumenter på sertifisering.
1. Generelle egenskaper av personalvurderingsmetoder
Før eller senere, foran personellforvalteren, har oppgaven med å holde de ansatte tiltalen. Når du velger metoder for sertifisering av personell, er det viktig å ikke overse sitt mål, nemlig: vurdere effektiviteten av arbeidstakernes arbeid og overholdelse av sine stillinger, samt identifisere lovende ansatte for deres forberedelse og kampanje. Fra en slik forståelse av målene for sertifisering er divisjonen av sertifiseringsprosedyrer i to komponenter logisk.
utfall av arbeidskraft
o. personell vurdering.
Evaluering av arbeidskraft Det er ment å sammenligne det faktiske innholdet, kvaliteten, volumet og intensiteten til arbeidet til personell med planlagt. De planlagte egenskapene til personellsarbeidet presenteres vanligvis i planer og programmer, teknologiske kart, bedriftsarbeid. Evaluering av arbeidskraft gjør det mulig å vurdere:
·mengde
·kvalitet
· arbeidsintensitet.
Personell vurdering Det er ment å studere omfanget av den beredskapen til den ansatte for å oppfylle den typen aktivitet som han er engasjert i, samt å identifisere nivået på potensielle muligheter for å vurdere vekstutsikter (rotasjon), så vel som Utviklingen av personellforanstaltninger som er nødvendige for å oppnå personalpolitiske mål.
En analyse av styringspraksis viser at selskaper brukes i de fleste tilfeller både typer evaluering av ansatte. Således holdes prosedyrer for å vurdere resultatene av arbeidskraft, så personlige og forretningskvaliteter i arbeidstakere som påvirker oppnåelsen av disse resultatene.
Det skal bemerkes at vurderingen av personell kan være involvert både direkte ledere av estimerte og andre sjefer, kolleger, underordnede, spesialister av personelltjenester, eksterne konsulenter og til slutt estimert (selvtillit). Dermed er minimumsbekjennelsen med metodene for å vurdere ansatte i alle ansatte en garanti for at metodene som brukes vil gi den forventede effekten.
Alle vurderingsmetoder kan deles inn i metoder. individuell vurdering Arbeidere som er basert på studiet av de enkelte egenskapene til den ansatte, og metoder gruppeevaluering som er basert på å sammenligne effektiviteten av arbeidstakere inni.
Mange metoder for vurdering som brukes i dag har utviklet seg i forrige århundre. Under utviklingen av disse metodene ble imidlertid signifikant transformasjon underkastet.
De vanligste metodene for vurderingsvurderingen er:
Spørreskjemaet.
Et estimert spørreskjema er et bestemt sett med spørsmål og beskrivelser. Vurderingen analyserer tilstedeværelsen eller fraværet av de angitte funksjonene på sertifisert og notater det aktuelle alternativet.
Beskrivende evalueringsmetode.
Vurderingen skal avsløre og beskrive de positive og negative egenskapene til oppførselen til den sertifiserte. Denne metoden gir ikke en klar fiksering av resultatene og brukes derfor ofte som et tillegg til andre metoder.
Klassifiseringsmetode.
Denne metoden er basert på rangeringen av sertifiserte ansatte på et bestemt kriterium fra det beste til verre med oppdraget av et bestemt sekvensnummer.
Param sammenligning metode.
I denne metoden sammenlignes den i gruppen sertifisert, som er i en posisjon, hver med hver, hvorpå antall ganger beregnes når sertifikatet viste seg å være det beste i hans par. Basert på de oppnådde resultatene, bygges en generell vurdering av gruppen.
Den er basert på vurderingen av samsvar av ansattes ansatt. Den viktigste komponenten i denne typen evaluering er en liste over oppgaver som sertifikatets ansatt må utføre. Etter å ha trukket opp denne listen (det kan tas fra jobbbeskrivelsene), er det en studie av aktiviteter med tiden brukt av medarbeiderne til å ta avgjørelser, metoder for å utføre oppgavene. Det er også tatt hensyn til hvor økonomisk ansatt brukes materielle verktøy. Deretter er det en vurdering av den sertifiserte ansatt som er oppført i listen over kvaliteter, for eksempel på en 7-punkts skala: 7 - en svært høy grad, 1 er en svært lav grad.
Analyse av resultatene kan utføres enten ved å overholde de identifiserte estimatene som referanse, eller sammenligne resultatene oppnådd fra arbeiderne i samme posisjon.
Metode for spesifisert distribusjon
Med denne metoden er vurderingspersonen foreskrevet for å gi evalueringsarbeidere innenfor en forutbestemt (fast) estimatfordeling. For eksempel:
% - utilfredsstillende
% - Tilfredsstillende
% - ganske tilfredsstillende
% - OK
% - utmerket
totalt - 100%
Det eneste som krever at en ansatt er å skrive av navnet på ansatt til et eget kort og distribuere dem i grupper i samsvar med den angitte kvoten. Distribusjon kan utføres på ulike grunner (evalueringskriterier).
Avgjørende vurderingsmetode
For å bruke denne metoden forbereder evalueringsspesialister en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel av arbeidere i typiske situasjoner - "avgjørende situasjoner". Disse beskrivelsene distribueres over rubrikker i samsvar med arten av arbeidet. Videre forbereder personen som utfører en vurdering et magasin for poster for hver evaluert medarbeider, noe som gjør eksempler på atferd på hver rubrikk. Senere er dette bladet brukt til å vurdere forretningskvaliteten til den ansatte.
Vanligvis brukes denne metoden i estimater innsendt av hodet, ikke kolleger og underordnede.
Den er basert på bruken av "avgjørende situasjoner", hvorav de nødvendige personlige og personlige egenskapene er avledet fra den ansatte som blir kriteriene for evaluering. Apparatøren er lest i spørreskjemaet en beskrivelse av et kriterium for evaluering (for eksempel ingeniørkompetanse) og legg merke i skalaen i samsvar med kvalifikasjonene til evaluert. Dyrt og tidkrevende metode, men rimelig og forståelig for ansatte.
Metode observasjonsobservasjonsmetode
I likhet med den forrige, men i stedet for å bestemme oppførselen til en ansatt i den avgjørende situasjonen for den nåværende tiden, løser takseren på skalaen antall tilfeller når arbeideren oppførte seg på en eller annen måte på en bestemt måte tidligere. Metoden for tidkrevende og krever betydelige materielle kostnader.
Profittskjema og komparative spørreskjemaer
Inkluderer et sett med spørsmål eller beskrivelser av ansattes oppførsel. Taksføreren legger merket motsatt beskrivelsen av karaktertrekkene, som etter hans mening er iboende i den ansatte, ellers etterlater et tomt sted. Mengden av merker gir en generell karakter på spørreskjemaet til denne ansatt. Brukes til å evaluere veiledning, kolleger og underordnede.
Intervju.
Denne teknikken er lånt av avdelingen for å jobbe med personell fra sosiologi.
Her er et eksempel på en intervjuplan for å vurdere personligheten. I intervjuet er det viktig å få informasjon om følgende komponenter og egenskaper til personligheten:
intellektuell sfære;
motivasjonell sfære;
temperament, karakter;
profesjonell og livserfaring;
helse;
holdning mot profesjonelle aktiviteter
tidlige år;
barnehage;
yrkesopplæring (primær, sekundær, høyere, profesjonell);
militærtjeneste;
holdning til å jobbe på firmaet;
hobbyer;
selvvurdering av muligheter, helse;
sivilstand, familieforhold;
former for fritid.
Metode "360 graders vurdering".
En ansatt vurderes av hans leder, hans kolleger og hans underordnede. Spesifikk form for vurdering kan variere, men alle estimater fyller de samme skjemaene og behandlingsresultatene er laget med datamaskiner for å sikre anonymitet. Formålet med metoden er å få en omfattende vurdering av sertifisert.
Metoden for uavhengige dommere.
Uavhengige medlemmer av Kommisjonen - 6-7 personer - Spør sertifisert en rekke spørsmål. Prosedyren ligner kryssprogrede på ulike områder av aktivitetene til sertifiserte. Dommeren ligger en datamaskin som estimeringen trykker på "+" -tasten i tilfelle av det riktige svaret og henholdsvis "-" -tasten, i tilfelle feil svar. Etter ferdigstillelse av prosedyren utsteder programmet en konklusjon. Manuell behandling av ansattes svar er mulig, så er korrektheten av svarene angitt i en forutbestemt form.
Testing.
Ulike tester kan brukes for å evaluere arbeidstakeren. Ved innholdet er de delt inn i tre grupper:
kvalifikasjoner, slik at du kan bestemme graden av ansattes kvalifikasjoner;
psykologisk, noe som gir mulighet til å sette pris på de personlige egenskapene til den ansatte;
fysiologiske, oppdage fysiologiske egenskaper til en person.
De positive aspektene ved testvurderingen er at den lar deg få en kvantitativ egenskap for de fleste evalueringskriterier, og datamaskinbehandling er mulig. Men evaluering av de potensielle mulighetene til den ansatte, tar testene ikke hensyn til hvordan disse evner manifesteres i praksis.
Komiteer Metode.
Vurderingen utføres av en gruppe eksperter og har som mål å klargjøre kandidatenes evner som gir ham rett til å kreve andre stillinger, særlig på en økning.
Denne teknikken består av følgende trinn:
aktiviteten er delt inn i separate komponenter;
effektiviteten av hver type aktivitet på resultatene på skalaen er bestemt (for eksempel fra-10 til + 10), og dermed bestemme graden av suksess;
tre liste over verk er utarbeidet: de arbeidet som kan løses vellykket, som fjernes fra saken til saken, og de som aldri lykkes;
o. den endelige omfattende vurderingen er gjort
o. Vurderingen i den generelle skjemaet avsluttes følgende fire handlinger:
valget av evaluerte kvaliteter, ansattes resultatindikatorer;
bruken av ulike metoder for å samle informasjon;
evalueringsinformasjon bør gi en integrert ide om en person;
sammenligning av ekte egenskaper til en ansatt med det nødvendige.
De studerte settene av kvaliteter utvikles med tanke på oppgavene som utføres av posten. Vanligvis rekrutteres slike egenskaper fra 5 til 20.
Metode for evalueringssentre.
Med denne metoden løses to oppgaver:
personlige og forretningskvaliteter til den ansatte er avklart (vanligvis denne metoden brukes til å evaluere eldre ansatte)
programmet til individuelle treningsøkter, som lar deg utvikle sin evne, atferdsmessige ferdigheter.
Testen tar forskjellige tider, for eksempel for å evaluere profesjonaliteten til masteren, er flere timer nok til å styre en lav-nivå manager - en dag, for mid-link-ledere - to til tre dager, litt mer for ledere og senior ledere. Her er noen av prosedyrene som brukes til å evaluere:
* Ytelse av ledelseshandlinger. For oppgavene som er tildelt oppgaven, må emnet gjøre seg kjent med noen instruksjoner, forretningspapir, ordrer og andre materialer som er nødvendige for avhending av bestillinger om spesifikke teknologiske, industrielle personellproblemer. Dette er så simulert av selskapets virkelige aktivitet. Etter slutten av to timers arbeid på oppgaven med de estimerte intervjuene utføres.
* Diskusjon av problemer i en liten gruppe. Denne prosedyren lar deg identifisere evnen til å jobbe i gruppen. Gruppens medlemmer gir det materialet som det er nødvendig å gjøre seg kjent for å gjøre seg selv til uavhengig avgjørelse om et gitt problem og under gruppediskusjonen (40-50 minutter) for å overbevise andre i sin korrekthet. På alle børsnoterte stadier er motivet estimert av observatører i poeng.
* Å ta beslutninger. Fagene er delt inn i flere grupper (representanter for konkurrerende firmaer). Firmaets arbeid i flere år (2-5 år) er simulert. Hver time anses som ett år hvor en rekke oppgaver er løst. Aktiviteten til hvert fag er vurdert av eksperter.
* Utvikling og presentasjon av prosjektet. Det er nødvendig for 1 time å utvikle et utkast til utviklingsplan for en slags aktivitet, som deretter beskytter mot eksperter.
* Forberedelse av et forretningsbrev. Hvert fag forbereder forretningsbrev på ulike problemer og fra forskjellige stillinger: nektelse, kansellering av beslutningen, erklæringen om negativ informasjon, etc. Handlinger evaluerer eksperter.
* Noen ganger er det en sammenligning av resultatene av ekspertvurderingen av medarbeiderne med sitt selvtillit i deres personlige og forretningskvaliteter. Resultatene av en slik sammenligning kan være svært indikativ både for manuell og selve medarbeiderne.
Metode for forretningsspill.
Personalvurdering utføres innenfor rammen av spesialutviklede imitasjon og utvikling av forretningsspill. Vurderingen er tiltrukket av både deltakerne i forretningsspill og observatøreksperter selv. Attestation forretningsspill utføres som regel på resultatet, noe som gjør det mulig å evaluere beredskapen til personellet å løse nåværende og fremtidige oppgaver, samt det individuelle bidraget til hver deltaker i spillet. Denne vurderingsmetoden kan brukes til å bestemme effektiviteten av medarbeidere.
Metoden for å vurdere oppnåelsen av målene.
Hodet og underordnede i fellesskap definerer de viktigste målene for den ansatte i en viss periode (år og seks måneder). Målet skal være spesifikke, oppnåelige, men anspente, å være viktig både for den profesjonelle utviklingen av medarbeider og å forbedre organisasjonens virksomhet. Settmålene er avgrenset av omfanget av arbeidstakerens ansvar og dets plikter for de spesifikke tidsfrister som er nødvendige for å oppnå det skissert resultat. Disse resultatene må være målbare minst i prosent. Resultatene av resultatene er gjort i fellesskap av hodet og medarbeider på grunnlag av individuelle standarder for implementeringen av målene, men hodet har en avgjørende stemme når de oppsummeres.
Vurderingsmetoden basert på kompetansemodeller.
Kompetansemodeller beskriver arbeidstakernes intellektuelle og forretningsmessige kvaliteter, dens mellommenneskelige ferdigheter som er nødvendige for vellykkede faglige aktiviteter innen den eksisterende bedriftsorganisasjonen. Gapet mellom det nødvendige og eksisterende kompetansenivået blir grunnlaget for utviklingen av individuelle faglige utviklingsplaner. Oppfyllelsen av disse planene, som er et uttrykk i spesifikke resultater av faglige aktiviteter, er gjenstand for vurdering og selvvurdering, samt uavhengig undersøkelse.
1.1 System for balansert indikatorer
Med en sletting i 10 år i forhold til de høyt og mellom utviklingslandene, og vi har fremme av et system med balansert indikatorer (SSP), virkelig moderne, styringsteknologi, som har bevist sin effektivitet i ulike land og næringer. I den russiske virksomheten ble overbevisningen umiddelbart utviklet at dette er akkurat teknologien som vil tillate våre selskaper å "rush" til høyden av verdensstyringsstandarder, stå opp av effektivitet og kvalitet på ledelsen i en rad med verdensbedriftsledere. Antall konsulenter kan ikke beregnes for å beregne antall konsulenter som "stemmer" business strukturer for innføring av SSP i dem. Det er enda vanskeligere å beregne antall ledere av russiske selskaper som reagerte på løftet om imponerende suksess fra å bruke denne mote teknologien. Men ikke alt er så enkelt.
SSP er virkelig mulig kun i utviklingen av og studere organisasjoner, i selskaper med fleksible organisasjonsstyringsstrukturer, innenfor rammen av eksosprosedyrer og forskrifter i organisasjonsanalysen, dannelsen av internategorter og arbeidsgrupper. Effektivt gjelder SSP bare fornuftig når alle progressive ledersteknologier som tidligere ble utviklet av menneskeheten, vil bli mestret. SSP erstatter ikke andre ledersteknologier, men er bare en av former for økende effektivitet.
I hovedsak er SSP formatet for å forstå organisasjonenes posisjon i et alt som kompliserer eksternt miljø og innenlandske aktiviteter, formatet for å knytte langsiktige (strategiske) og kortsiktige (operasjonelle) resultater av bedrifter og bedrifter, denne tilnærmingen For å effektivt anvende tidligere utviklet og implementert styringsteknologi, mer deres kompetente kombinasjoner og sekvenser av deres bruk. Spesielt vil jeg spesielt understreke det nære forholdet mellom SSP med forvaltningen av kvaliteten og produktiviteten til alle aspekter av virksomhetsaktiviteten eller selskapet: produktkvalitet, tjenester, operasjon av drift, kvalitet og ledelse effektivitet, inkludert ansatte. Som i styring av produksjonseffektivitet og kvalitet i SSP, er hovedfokuset på den rette definisjonen av et systemmonsystem: de strategiske parametrene i virksomheten, som oppnås, som sikrer den vellykkede forretningsutviklingen. Behovet for forekomsten og gjennomføringen av SSP var i stor grad på grunn av en økning i rollen som immaterielle eiendeler for å sikre bedriftskonkurranseevne. Vanligvis inkluderer immaterielle eiendeler kostnaden for immateriell forretningsvirksomhet (patenter, lisenser, etc.), kjente varemerker (merker) og den såkalte "goodwill" - en veldig sløret og ikke alltid forståelig sett av alt som er vanlig Kalt selskapet (langsiktige kontrakter kan inkluderes her, og omdømmet til selskapets ledende ledere, og mye mer). Faktisk utgjør 90% av den totale størrelsen på de immaterielle eiendelene i det moderne selskapet sin forvaltningskapasitet (styringssystemer, beslutningssystemer, form for organisering og stimulering, organisasjonsstyringsstrukturer, etc.), som i dag er den viktigste faktor for å sikre selskapets konkurranseevne på langsiktig basert. Men hvis varemerker, immateriell eiendom i hvert fall en kvantitativ vurdering, er vurderingen av ledelseskapasiteten på 90% rammer av ledere og spesialister, deres antall og andel, deres faglige sammensetning og kvalifikasjoner, ferdigheter og kunnskap, erfaring, effektivitet og kvalitet av arbeid.. Det mektigste lederpotensialet i verden i dag er amerikanske selskaper i dag.
Rollen som ledelseskapasitet, effektivitet, sluttarbeidsresultater av ledere og spesialister, deres økende betydning for å øke konkurranseevnen til bedrifter og bedrifter i moderne forhold fører til at rollen som sertifisering og evaluering av personell stadig øker. For den vellykkede bruken av SSP, er det først og fremst at selskapene bruker moderne teknologier for sertifisering og stabsvurdering, som styrer dem til riktig retning, kan foggle nåværende innsats og langsiktige resultater. Årsakene til dette er som følger:
Ledelse arbeid (arbeid av ledere og spesialister, som en type mental arbeidskraft) er mye vanskeligere å vurdere i kvantitative vilkår eller i andre objektive indikatorer i forhold til vanskeligheter fysisk, siden det ikke er noen normer for produksjon eller volumer av produkter direkte i arbeidsplass innen ledelse arbeid.
Som spesialisering og deling av arbeidskraft er forsterket for å vurdere ytelsen til en egen administrerende eller spesialist, effektiviteten av den funksjonelle strukturenheten, deres direkte bidrag til oppnåelsen av de generelle resultatene av selskapet uten bruk av spesielle prosedyrer og evalueringsmetoder er ekstremt vanskelig.
Andelen ledere og spesialister i det totale antallet personer som er ansatt i ulike sektorer av høyt utviklede land, øker stadig. Mentalarbeid blir en viktigere faktor i produksjonen (eller kilde til overskuddsverdi) enn arbeidet med produksjonsarbeidere og personalvurderingsprosedyrer spiller en stadig viktigere rolle.
Tilkoblingen av arbeidet med arbeidet med en egen ansatt med generell slutt resulterer i sammenheng med å utdype arbeidsdelingen for å spore mer og vanskeligere. Passerer gjennom de mange kjedene i prosessen med å utvikle og gjøre ledelsesbeslutninger, er resultatene av en enkelt leder eller en spesialist vanskelig å tildele og evaluere. Et stadig mer kraftig arsenal er nødvendig, implementert innenfor rammen av sertifiserings- og personalvurderingsprosedyrer.
Kostnaden for menneskelig kapital forvandles til en stadig viktigere del av selskapets investeringsaktivitet.
Suksess i konkurransekampen i dag, er hovedsakelig ikke avhengig av det tekniske produksjonsnivået og ikke fra størrelsen på investeringer eller nivået på teknologi som brukes, men fra ledelsesfaktoren, fra perfeksjonen av disse systemene og ledelsesstrukturene som denne organisasjonen har . Og det mer avanserte System Management System, jo \u200b\u200bmer vellykket opererer den i det mest dynamiske og harde økonomiske miljøet. Ikke rart i de ledende selskapene i industrialiserte land, investeringer i anleggsmidler, i bilen og utstyret knyttet til menneskelige kapitalkostnader som 1: 2. I vårt land var det tradisjonelle forhold.
Evaluer riktig effektiviteten av denne typen investering i fraværet av stabssystemer, er usannsynlig kanskje.
Eksterne forretningsforholdene endres (økonomisk miljø) og konkurransevilkårene. På den ene siden er økonomien høyt utviklede land (hvor i dag kan tilskrives, for eksempel Kina) blir stadig mer rik på høyteknologiske næringer. Det er mindre og mindre avhengig av samfunnsressurser og bedrifter med en lav andel av betinget rene produkter i mengden salg og mer og mer fra kostnaden for intellektuelt arbeid og bruk av resultater i produksjonen. Og former for produktivitet av intellektuelt arbeid og hovedsakelig fysisk arbeidskraft (arbeidere) varierer radikalt fra hverandre. På den annen side, som andelen av råvarer reduseres, endrer vilkårene og former for konkurranse. I stedet for overveiende priskonkurranse kommer ulike typer ikke-priskonkurranse. Bedriftskonkurranseevne bestemmes i økende grad av kvaliteten og komparative fordelene ved produktet, dens differensiering, diversifiseringsdybde, nøyaktigheten av retningen til målmarkedssegmentene, i stedet for prisnivået. Herfra er kriteriene for å vurdere resultatene av selskapets virksomhet generelt og deres ansatte (spesielt lederpersonell og spesialister) vesentlig endring. Vurdering av resultatene av personell kun på tradisjonelle kriterier (for eksempel fortjeneste, salg, etc.) i moderne forhold kan ikke være korrekte. En viktig rolle er å spille ikke-finansielle eller ikke-kvantitative kriterier (for eksempel investeringsaktivitet, fleksibilitet og tilpasningsevne av systemer og kontrollstrukturer, etc.).
Kompleksiteten til ledelsesarbeid (overflod og variasjon av funksjoner, faglig differensiering, etc.) innebærer en økning i rollen som evalueringsledere og spesialister.
Kompleksiteten til å vurdere effektiviteten av lederarbeid krever utvikling av relevante prosedyrer. Spørsmålet er hva slags innsats er sendt i vurderingen og hva er kriteriene. I vårt land, kriteriene i evalueringen av lederen fortaler oftest sine mål og mål, dvs. Hans intensjoner og løfter, evnen til å utstede den etablerte situasjonen for reelle resultater, med andre ord, det viktigste for hodet vårt er neppe noe nivå er et godt publikum (PR). Selvfølgelig er PR for enhver veileder viktig, men ikke bare som en av kriteriene.
I organisasjoner og firmaer av høyt utviklede land er hovedkriteriet koblingen til arbeidet med arbeidet til en egen leder eller en spesialist med de endelige resultatene fra selskapet som helhet.
SSP har oppstått på grunn av behovet for å evaluere avkastningen på selskapets lederarbeid, fra den delen av immaterielle eiendeler, effektiviteten av bruken og utviklingen (vekst) som er vanskeligst å estimere kvantitativt. Og ledelsespotensialet i ethvert selskap er først og fremst sitt ledende personell i bred forstand av dette konseptet, deres kvalifikasjoner, ferdigheter, erfaring og andre parametere. SSP viste seg som et verktøy for å vurdere rollen som immaterielle eiendeler i ulike typer for å forbedre selskapets konkurranseevne, da utviklingen organisk kom til behovet for å omstrukturere hele personalvurderingssystemet på nye prinsipper, nye kriterier og metoder. Men essensen av SSP var generelt som uendret: det er kvantifisert at det i prinsippet ikke er egnet til nøyaktig kvantitativ vurdering.
Problemet er at med den analfabetiske bruken av SSP (en uberettiget suging til sammenhengen til strategien og taktikken til konkurranseevnen øker), med misforståelse eller undervurdering av det faktum at hele SSP er nødvendig for å vurdere effektiviteten av ledelseskapasiteten Av selskapet og dets bidrag til økningen i konkurranseevnen, i de viktigste sluttresultatene som karakteriserer prestasjonene fra denne høyeste konkurranseevnen, eller SSP som sådan eller personellvurderingssystemet i selskapet selv vil ikke bli gitt.
Men i moderne forhold og bruk av en slik tilnærming er det ofte ikke nok til å bygge et holistisk personellvurderingssystem. I moderne forhold blir effektiviteten av effektiviteten av personalutviklingskostnadene stadig mer relevante. Utvalg av personell, avansert opplæring, forbedring av motivasjon og stimulerende personale. I tillegg er det nødvendig å evaluere effektiviteten av investeringen i utviklingen av personell (for å evaluere dem ved hjelp av standard investeringsanalyseprosedyrer, er det ikke mulig for tilbakebetalingsperioder, og i henhold til vurderingen av bidraget til forbedringen av Selskapets økonomiske indikatorer, siden betydningen av ikke-økonomiske resultater).
Og deres andel i den totale investeringen i forretningsutvikling blir stadig voksende, særlig i høyteknologiske selskaper. For å vurdere effektiviteten av selskapets virksomhet generelt og innstillingen av mål innen sertifisering og evaluering av personell, spesielt, er andre styringsteknologier for tiden nødvendige, ellers et metodologisk og organisatorisk verktøykasse, som tilsvarer arten av oppgavene som står overfor Bedriften.
2. Rollen som stabssystemer og sertifisering
For å forstå stedet for moderne teknologier for å vurdere personalet i Intra-profitt styringssystem, er det nødvendig å vurdere endringen i rollen som personelletjenesten som helhet. I de høyt utviklede landene i verden, arbeidet til personelltjenester og pi retning av å skape integrerte personelltjenester i retning av etableringen av integrerte personelltjenester, som er knyttet til å endre settet av funksjoner, status for Personelltjeneste i organisasjonsstrukturen for ledelse og rolle i prosessen med å gjøre ledelsesbeslutninger. For tiden er slike tjenester karakteristiske for selskaper med høyt konkurranseevne.
I moderne teori er ledelsen gjort for å tildele fire nivåer, eller stadier, konkurranseevne. Og hver av dem tilsvarer deres tilnærminger til organisering av ledelsen generelt og spesielt personelltjenesten.
Ikke vurder selskapet med nullnivået på konkurranseevnen, som i moderne Russland er det mange. Der er personellstjenes rolle redusert til en rent regnskap (gjennomføring av personlige tilfeller, regnskapsføring av personlig sammensetning, registrering og gjennomføring av personellløsninger). Mulighetene for overlevelse av slike selskaper i forholdene i markedet er ikke relatert til restrukturering av ledelsen, men med republikasjonen eller likvidasjonen av disse selskapene.
For ansatte i bedrifter eller bedrifter i det første nivået av konkurranseevne, er ledelsesfaktoren som "internt nøytral." De tror at hvis vanlig ledelse en gang ble levert i sine selskaper, påvirker styring av konkurranseevne ikke konkurranseevne. Disse ledere ser bare sin rolle for å sikre produksjonsstabiliteten, produsere produkter uten spesielle klausuler, uten å bekymre seg for å forbedre produksjonen og ledelsen, ingen "overraskelser" for konkurrenter og forbrukere. De er sikre på at kvaliteten på sine produkter er nok for forbrukeren, og eventuelle ytterligere anstrengelser i produksjonen eller i ledelsen anses å være overskudd. Funksjonene til personelltjenester er valg, trening og avansert opplæring av personell.
En slik tilnærming kan bringe selskapets suksess hvis det er i stand til å finne et sted på markedet uten konkurranse. Dette er vanligvis karakteristisk for en liten eller middels enterprise orientert på markedets nisje. Men som omfanget av virksomheten øker, kan det hende at selskapet eller vil vokse ut denne nisje eller kommer i konkurranse i det nye markedet av markedet, eller segmentet nisje vil bli et voksende marked som er attraktivt for andre produsenter. Som et resultat, før eller senere, blir konkurransen fra fjernt og uklart nært og synlig. En evne til å produsere riktige kvalitetsprodukter og etablere vanlig ledelse er ikke nok. Det er nødvendig å ta vare på hvordan man skal utmerke standarder foreslått av konkurrenter innen priser, produksjonskostnader, kvalitet, nøyaktighet av forsyning, servicenivå, etc.
2.1 Karakteristiske trekk ved personellforvaltning av bedriften av ulike nivåer av konkurranseevne.
staff Estimation Certification Indicator
Karakteristiske trekk ved personellforvaltningen av den russiske bedriften første nivå av konkurranseevne Følgende funksjoner:
A) En forståelse av det faktum at funksjonene til personelltjenesten ikke er utmattet utelukkende av regnskapsfunksjoner og kan utvides innenfor rammen av forrige status og personalenummeret til denne tjenesten.
Når valg av rammer for posisjonene til ledere og spesialister anses å være tilstrekkelig for kandidater, tilstedeværelsen av sin all-wheeling liste, relevant posisjon (primært opplevelsen av tidligere arbeid), uten organisering av konkurransedyktig utvalg, grundig og omfattende testing av kandidat.
Utilstrekkelig oppmerksomhet er betalt til kvalifikasjoner og motivasjon av ansatte, personalforvaltningsspørsmål generelt. I dette tilfellet ser vi som regel med høy stabsomsetning. Det antas at det om nødvendig er mulig å øke mengden produksjon for å fritt ansette ekstra personell uten å tenke at en slik tilnærming sannsynligvis vil påvirke kvaliteten på produktene, og derfor på konkurranseevnen. En veldig rolig holdning til strømmen av personell kommer fra den tilliten til at uerstattelige mennesker ikke skjer. Herfra og begrensede investeringer i menneskelig kapital. Hvorfor bruke innsats og midler til utviklingen av personellpotensial, forberede kvalifisert personell fra instituttbenken når du kan rekruttere de nødvendige arbeidstakere fra?
Det avgjørende ordet når den utnevnte til stillingen tilhører ledere, blir beslutningen av dem uavhengig, uten en ekspertuttalelse eller til og med koordinering med personelltjenesten.
B) Mangel på å forstå rollen som ledelsesfaktoren som helhet.
Samtidig anses problemene med å forbedre strukturer og systemer, skjemaer og styringsmetoder å være overskudd. Prisen er gjort på det som var hensiktsmessig eller godt etablert seg i det siste.
Dominansen av selskaper i det første konkurranseevnen er på grunn av, på den ene side, konkurranseens svakhet i hjemmemarkedet, derimot, nærtliggende forbindelser i bedriftene i markedet med lokale eller føderale myndigheter, budsjettpenger.
Selskapets andre konkurranseevne forsøker å gjøre sine produksjons- og ledersystemer "eksternt nøytral". Dette betyr at slike bedrifter må følge de standarder som er etablert av deres hovedkonkurrenter i et bestemt marked (i bransjen eller regionen). De prøver å reprodusere hvilke firmaer som gjøres - ledere: de søker å låne tekniske teknikker, teknologier, metoder for å organisere produksjon fra ledende bedrifter i bransjen; skaffe råvarer og materialer, halvfabrikata og komponenter fra de samme kildene som deres hovedkonkurrenter; Følg de samme prinsippene og tilnærmingene i styringen av produktkvalitet og produksjonseffektivitet (prosess tilnærming), identifiser forholdet til forholdet til ansatte i sitt arbeid (inkludert systemer for organisering og stimulerende arbeidskraft); Begynn å introdusere sertifisering og stabssystemer.
Men ofte lån av avanserte metoder og styringssystemer er formelt implementert, uten omhyggelig analyse av essensen av en eller annen styringsteknologi, uten vilkår for tilpasning til spesifikasjonene i et foretak eller et selskap. Som et resultat opprettes personelltjenester bare fordi det er som følger at dette allerede er blant bedriftsledere. Sertifisering og stabssystemer brukes uten alvorlig revisjon av funksjoner, status og krefter av personelltjenester. Noen bedrifter har allerede nådd den andre fasen og prøver å anvende de mest avanserte tilnærmingene i å jobbe med personell.
Sikkerhetene i bedriftene i det andre nivået av konkurranseevnen inkluderer følgende:
A) videre utvidelse av rammefunksjoner og øke sin rolle i forberedelsen og begrunnelsen av alle personellløsninger.
B) Ønsket om å skape en integrert personelltjeneste, blant annet ved å endre status for personelladministrasjon i organisasjonen.
C) Endring av personellpolitikk. Prisen er ikke gjort på hodet eller spesialisten generelt, men på regnskapsføring av hans kvalifikasjoner og evnen til å gi en ny impuls til utviklingen av selskapets virksomhet. Slike firmaer søker om nødvendig å invitere ledere og spesialister fra de beste selskapene i samme bransje for å jobbe hovedsakelig på sine høye kvalifikasjoner og profesjonelle kvaliteter, uten å ta hensyn til spesifikasjonene til en bestemt bedrift eller produksjon.
D) orientering på de vanligste standardledende teknologiene som sikrer suksess i markedet til de viktigste konkurrentene. Her blir forbedringen av organisasjonen og stimulansen av arbeidskraft, styringssystemer utført i henhold til prinsippet om "rimelig tilstrekkelig."
E) Systemet for sertifisering og evaluering av personell er basert på analysen av overensstemmelsen og resultatene av utførelsen for en enkelt ansatt for å gjøre mer underbyggede reduksjonstilstander, bevegelsen til arbeidstakeren i selskapet. Her er hovedformen for arbeid arbeidet til attestasjonskommisjonen.
Det må huskes at enhver kopi alltid er verre enn originalen. På et bestemt tidspunkt legger direkte låneopptak av beste praksis ikke lenger konkurranseevne til selskapet. Før styringen av slike selskaper oppstår spørsmålet: Hvis deres bedrifter har andre komparative fordeler i konkurranse i markedet enn deres viktigste rivaler, så hvorfor trenger de å følge de generelle standarder for organisering av produksjon og ledelse etablert i bransjen ? De som finner de rette svarene på dette spørsmålet, vokser vanligvis "til bedrifter av det tredje nivået av konkurranseevne og blir en rad med bransjeledere.
Produksjon i selskapene nådd det tredje nivået av konkurranseevne , bli som "støttet fra innsiden." Alle andre enheter i organisasjonen er orientert på utviklingen. Prisen gjøres på utviklingen av organisasjonen, den kontinuerlige forbedringen av alle styringssystemer, inkludert personelltjeneste. Her snakker vi om dannelsen av en fullverdig integrert personelltjeneste, hvor hovedtrekkene er følgende:
A) Et sett med rammefunksjoner er mest bredt. Videre bestemmer de tradisjonelle aktivitetsområdene (regnskap, gjennomføring av personlige tilfeller, registrering) ikke hovedinnholdet i arbeidet.
B) Hver ansatt, spesielt jobbet i et selskap i lang tid, anses som en verdi for selskapet, tap (omsorg, avskedigelse) som ikke er lønnsomt fra et rent økonomisk synspunkt (kostnadene ved forberedelsen og avansert Opplæring, kompetanse, kunnskap om selskapets forretningsspesifikasjoner er ekstremt viktig). Derfor kommer fluiditeten til personell ned til et minimum.
C) orientering for kontinuerlig forbedring av de vanligste styringsteknologiene. Her, forbedringen av organisasjonen og stimulansen av arbeidskraft, er kontrollsystemene ikke lenger på prinsippet om "rimelig tilstrekkelig", men bli den viktigste komponenten i bedriftskulturen.
D) Systemet for sertifisering og evaluering av personell er rettet mot å utvikle potensialet til en egen ansatt, på å planlegge sin karriere, for å fremme at hver ansatt i organisasjonen helt sikkert kan avsløre sitt personlige og kvalifiserende potensial fullt ut.
E) Statusen for integrert personelltjeneste i organisasjonen øker. Dens leder blir ikke bare ansvarlig direkte til den første offisielle personen i selskapet, men integrerer også en rekke funksjoner og relevante tjenester, som tidligere er ansvarlige for andre ledere i selskapet.
I den russiske virksomheten til selskaper som virkelig nådde det andre nivået av konkurranseevne, en svært liten mengde. Derfor er oppgaven for nærmeste periode å stige til det tredje nivået av konkurranseevne, dvs. Prøv å bygge ledelse i Russland som de beste selskapene i verden gjør, og samtidig se den generelle retningen for utviklingen av effektive styringssystemer.
Det er imidlertid selskaper som viser seg å være foran konkurrenter i mange år. Dette er selskaper som klarte å oppnå det fjerde nivået av konkurranseevne , selskaper med produksjon i verdensklasse. De søker ikke å kopiere opplevelsen av de beste selskapene i bransjen, og de ønsker å overskride strengeste av eksisterende standarder. De har allerede opprettet fullverdige integrerte personelltjenester som utfører et bredt spekter av funksjoner og ansvarlig for alle aspekter av personalpolitikken. Her anses utviklingen av personellpotensial som en av de viktigste aspektene ved å sikre langsiktig suksess i konkurransekamp. Hovedtrekkene til personalforvaltningen på fjerde nivå er følgende funksjoner:
A) Bedre styringsteknologier er fokusert på å oppnå de høyeste effektivitetsstandardene når det gjelder gjennomføringen av selskapets hovedmål. Forbedre organisasjonen og stimulering av arbeidskraft, styringssystemer utføres mot å overgå alt det beste som det er konkurrenter.
B) Systemet for sertifisering og vurderingsvurdering er rettet mot å utvikle potensialet til ikke en egen ansatt, men lagledere og spesialister. Alt med hensyn til karriereplanlegging, vurderingsmetoder, utføres med hensyn til denne retningen.
Så, vi kan legge merke til at en endring i personelltjenesten oppstår med organisasjonens endring. Jo større konkurranseevne nivået er organisasjonen, desto viktigere rolle begynner å spille personelltjenesten. Hele organisasjonenes velferd som helhet avhenger av graden av effektiviteten i arbeidet som helhet.
.3 Tilnærminger til personalevurdering
I vitenskapen om personelladministrasjon kan du tildele to tilnærminger til personalevurdering.
Den første tilnærmingen er tradisjonell, innebærer at en vurdering av personell fokusert på resultatet av arbeidet. Den andre tilnærmingen er moderne, innebærer en vurdering av personell fokusert på utviklingen av selskapet.
Den tradisjonelle tilnærmingen til personalevurderingen forfølger følgende mål:
forfremmelse av selskapets ansatte eller beslutningstaking på å flytte dem til en annen avdeling
informere ansatte om hvordan selskapets ledelse vurderer sitt arbeid;
en vurdering av hver ansattes bidrag separat, samt strukturelle divisjoner generelt for å oppnå målene i selskapet;
Å ta beslutninger knyttet til nivå og lønnsforhold
verifisering og diagnose av beslutningsrelaterte beslutninger og utvikling av personell.
Den tradisjonelle tilnærmingen var basert på det faktum at personalet i personellet hovedsakelig var relatert til vurderingen av arbeidet, med inspeksjon av overensstemmelsen til den ansatte i stillingen gjennom identifisering av evnen til å utføre arbeidsoppgaver.
Det skal preges av en tradisjonell tilnærming - innenlands og utenlandsk. Disse forskjellene er inngått med formål, metoder og resultater av sertifisering og vurderingsvurdering. Den tradisjonelle innenlandske tilnærmingen var hovedsakelig mer formell, stillingen ble anerkjent som factum for å underbygge visse personellløsninger. Det tradisjonelle oversjøiske sertifiseringssystemet og personalevurderingen anses hovedsakelig som en del av ledelsen for mål. Denne kontrollteknologien inneholder som regel følgende komponenter:
bestemmelse av selskapets oppdrag, dets mål og strategier for deres implementering;
installasjon av individuelle mål for ansatte og ledere av organisasjonen basert på tidligere definerte mål for selskapet;
periodisk vurdering av graden av prestasjon av individuelle formål
trening og bistand til ansatte;
bestemmelse av godtgjørelse til ansatte for den vellykkede oppnåelsen av målene og oppfyllelsen av oppgavene.
Evaluering av personell, postet på tradisjonell ledelse for formål, gjør det mulig å øke kontrollen over arbeidet og dets resultater, for å knytte selskapets mål med individuelle mål for ansatte, evaluere ansatte på objektiv, og ikke på den subjektive uttalelsen av lineær Ledere, skape en objektiv base for å bestemme godtgjørelse for resultatene oppnådd og ta beslutninger om kampanjen.
Samtidig var erfaringen med å anvende det tradisjonelle personellvurderingssystemet i mange vestlige selskaper ineffektive eller ubehagelige. Problemet er at selv om dette systemet er ganske logisk og bør bringe resultater, er det bygget på en rekke forutsetninger som er langt fra alltid gjeldende i praksis.
For det første tyder det tradisjonelle personellvurderingssystemet at selskapets resultater er en enkel mengde av resultatene av hver ansatt i selskapet.
Moderne praksis viser at selskapets resultater er direkte avhengige av samspillet mellom ansatte, fra samarbeid, og ikke bare på individuelle suksesser. Samspillet mellom ansatte, som er en nøkkelfaktor i organisasjonens effektivitet, faller ut av det tradisjonelle styringssystemet for formål.
For det andre, i rammen av det tradisjonelle styringssystemet for de formål, er hovedfokuset på oppnåelsen av sluttresultatene. Ansatte er satt målrettet fokusert på resultatet, for eksempel for å få en inntekt i en slik størrelse, og menes at den ansatte som tydeligvis representerer at det kreves av det, vil finne en måte å utføre den.
For det tredje innebærer det tradisjonelle styringssystemet for målene involvering av de ansatte selv til å identifisere individuelle formål. Ansatte ønsker å ha god kontroll over sitt arbeid, og levering av slik kontroll naturlig i et rimelig rammeverk vil definitivt være et ekstra insentiv.
Men faktisk er definisjonen av mål av de ansatte selv langt fra alle tilfeller effektivt. Moderne teori og human resource management praksis viser at enkel medarbeider engasjement i formuleringen av individuelle mål er ikke nok. Dette skyldes at ansatte ikke er involvert i prosessen med å bestemme organisasjonens generelle mål, på grunnlag av hvilke de enkelte målene for ansatte skal dannes.
Prosessen med å vurdere personellfokusert på utviklingen av en organisasjon bør bidra til faglig vekst og utvikling av ansatte, og ikke bare for å evaluere personellsarbeidet i løpet av den siste perioden. Jo mer galt ville det være mulig å vurdere vurderingen som grunnlag for reduksjon av stater. Hvis en ansatt anses som "Human Capital", ville det være galt å "skrive av" de betyr at organisasjonen allerede har investert i den. Det er nødvendig å tenke på hvordan man skal øke rekylen på nestet (opprettet) i organisasjonen av menneskelig kapital. Moderne teknologier for vurdering og sertifisering av personell er først og fremst måter å øke avkastningen fra denne kapitalen, søke etter måter å håndtere disse bedriftens ressurser på best mulig måte. Dette betyr ikke at på slutten av vurderingen og sertifiseringen, jobber jobber for ansatte alltid at i verste fall er alt begrenset av rotasjon av personell, valg av en annen posisjon i selskapet. Men forsiktig holdning til høyt profesjonelt personell, for utarbeidelse og opplæring som betydelige bedriftsressurser kan bli brukt til personell, som også opplever i dette selskapet, blir den dominerende trenden i moderne bedriftsstyring.
Prosessen med å vurdere personellfokusert på utviklingen av selskapet er mye mer effektivt. De mest vellykkede vestlige selskapene utgjør strengere krav og mål, direkte og i stor grad forbinder godtgjørelsen til sine ansatte og ledere med graden av å nå disse målene. I disse selskapene er prosessen med å evaluere personalet rettet mot selskapets fremtid, å implementere ikke bare kortsiktige, men også langsiktige planer.
For det fjerde er den tradisjonelle vurderingen av personalet rettet mot fortiden, mens med en moderne tilnærming vurderes vurderingen av personell rettet mot utvikling for å hjelpe ansatte å forstå retningen for utviklingen av selskapet, dets mål og hvordan man skal oppnå dem. I den tradisjonelle vurderingen av personell er fokuset på definisjonen av det som skjedde, og i moderne - på hvorfor det skjedde og hva de skulle fikse
Prosessen med å evaluere personell fokusert på utviklingen av organisasjonen inkluderer tre hovedtrekk:
formulering av mål og forskrifter for å kontrollere gjennomføringen deres
oversikt over arbeidet gjort;
forbedre arbeid, selskapsutvikling og vurdering av bidraget til denne utviklingen av hver ansatt separat.
Motivasjon og arbeid av ansatt kan bare forbedres dersom arbeidstaker klart forstår hva som egentlig ikke må oppnås.
.4 Avtale, prinsipper for organisering og formål med moderne stabs vurdering
Før du fortsetter med organisasjonen av stabssertifisering, bør lederskapet til personelltjenesten tydeliggjøre de generelle og spesifikke, grunnleggende og hjelpe- og tilleggsmålene for sertifisering og evaluering av personell, samt de tekniske og organisatoriske evner i selskapet.
Sertifisering og personalevurdering er en styringsteknologi som skal oppnå selskapets mål og implementering av strategien, samt forbedre effektiviteten i organisasjonens hovedstyringsfunksjoner.
Prosessen med vurdering selv kan være både formell og uformell. I alle fall påvirker vurderingen av personell direkte økningen i godtgjørelse, forfremmelse eller kampanjer, for avskedigelse, opplæring og utvikling av karriereansatte.
Sertifisering og integrert personalevurdering er en integrert del av den velstede personelltjenesten til enhver moderne organisasjon. Dette er en slags kriterium og nøkkelen til konkurranseevnen og stabiliteten i markedet, kvaliteten på ledelsesindikatoren er den viktigste suksessfaktoren i konkurranse i konkurranse. Et riktig bygget system av sertifisering og personalevurdering er den første indikatoren på nivået og kvaliteten på personellarbeidet i selskapet.
I Vesten, ifølge Theory of Management, er sertifiseringen å oppsummere arbeidet til den ansatte ved utgangen av sysselsettingsavtalen, og evaluere resultatene av sitt arbeid for hele kontrakten, og bestemme graden av Overholdelse av den ansatte etablert av hans innlegg, kravene til de offisielle instruksjonene som var basert på grunnlagskontrakten.
Evaluering av personell i vitenskapen om ledelsen - et system med periodisk vurdering av arbeidstakerens arbeid eller demonstrerte ferdigheter, tilnærminger til arbeid (per måned, kvartal, år) i samsvar med målene (standarder) og mål (resultater) av aktiviteter etablert for denne stillingen.
Sertifisering og personal vurdering i en moderne organisasjon må nødvendigvis forfølge et kompleks av gjensidig relaterte formål.
For å forstå hvorfor organisasjonen trenger sertifisering og vurderingsvurdering, er det nødvendig å bestemme målene (kvantitativ og kvalitativ), som må implementeres i utførelsen av sertifisering og evalueringsprosedyrer.
2.5 Mål for sertifisering og vurderingsvurdering
Grunnleggende mål dette er:
bestemmelse av personalens ytelse;
endring i lønn og stimulering basert på resultatene av arbeidet;
utvikling av ansatte;
Ytterligere mål inkludere:
verifisering av arbeidskompatibilitet med et lag;
kontrollerer motivasjon til arbeid, for å fungere i denne stillingen;
bestemmelse av utsiktene for utvikling av en karriere for en ansatt.
Generellmål:
forbedre personell ledelse og forbedring av personal effektivitet;
Økt ansvar og utførelse av disiplin.
Spesifikk:
bestemme sirkelen av arbeidstakere og en liste over stillinger som skal avvises eller reduseres;
forbedre organisasjonens moralske og psykologiske klima.
Det skal bemerkes at bruken av sertifisering som et verktøy for å redusere statene anses å være ugyldige.
Vurder i detalj hovedmålene for sertifisering og evaluering av personell.
Bestemmelse av personalens ytelse.
Personell vurdering lar deg skille effektive ansatte fra ineffektive. Lederen skal kunne bestemme hvilke ansatte som bidrar til å oppnå organisasjonens strategiske mål, og som ikke bidrar til. I en organisasjon fokusert på å oppnå høye resultater, er det ikke noe sted for "utjevning": dårlig utført arbeid bør ikke forbli ubemerket. De ansatte som ikke kan oppfylle oppgavene som er satt foran dem, må være forsynt med nødvendig hjelp, og det er mulig å forbedre sitt arbeid. Hvis arbeidstakerens arbeid og etter det ikke oppfyller de nødvendige kriteriene, bør korrigerende tiltak tas til det: bevegelsen, nedgraderingen og i ekstreme sakoppsigelsen. Effektive ledere av selskaper svinger aldri dersom avskedigelsen er nødvendig. Hvis du forlater på arbeidet med ansatte som ikke takler sitt ansvar, vil det gi et feil signal til ansatte som er godt kopimaskin med sitt arbeid. For eksempel avviser det amerikanske selskapet "Microsoft" årlig om lag 5% av sine ansatte, basert på resultatene av de ansatte tiltalene.
En overbærende holdning til det feilaktige personellvurderingssystemet "Purs" i det langsiktige problemet. Ansatte som oppnår høye resultater, vil at sitt arbeid skal sees og belønnes. For å motivere personell til effektivt arbeid, er det nødvendig å tildele de mest lovende ansatte, og deres arbeid bør betales i samsvar med deres bidrag. Økningen i lønnen bør ikke være den samme, men bør variere avhengig av resultatene som en eller annen ansatt nådde. Effektiviteten av godtgjørelsen som motivasjonsfaktor er helt avhengig av hvor nøyaktig effektiviteten av arbeidet som utføres, samt evnen til å skille mellom effektive og ineffektive ansatte.
Endring av lønn og stimulering basert på resultatene av arbeidet.
For å bidra til å forbedre effektiviteten til ansatte, bør velutført arbeid belønnes. Ansatte som bidrar til det største bidraget til å oppnå organisasjonens strategiske mål fortjener den største godtgjørelsen.
Utvikling av ansatte.
Lederens oppgave er å bistå medarbeiderne til å sikre sin faglige vekst og utvikling. For å oppnå dette må evaluering og sertifisering av personell være en konstruktiv og dynamisk prosess fokusert på fremtidige prestasjoner.
Dessverre er vurderingen og sertifiseringen av personell en strategisk prosess i mange organisasjoner. De er knyttet til de siste resultatene av arbeidet, og ikke rettet mot å forbedre fremtiden. Uten en aksent for fremtidig utvikling av ansatte kan vurderingsvurderingen føre til negative resultater, ansatte vil vurdere sertifisering som en rapport om arbeidet som er gjort. Dette er en av hovedgrunnene til en negativ holdning til sertifisering av ansatte og ledere.
3. Personell evalueringsteknologi
Sertifisering av personell kan utføres på ulike måter, basert på spesifikasjoner og tradisjoner, og fra kjennetegnene til ledelseskulturen i organisasjonen. Valget av evalueringssystemet er de høyeste styringsfunksjonene. Det er i stor grad bestemt av nivået av personellarbeid i organisasjonen: nivået ovenfor, desto større behov for objektive indikatorer og formelle stabsprosedyrer, jo mer tid og ressurser selskapet er klar til å bruke disse målene.
Personalevurdering kan oppstå ved to hovedretninger: Vurdering av resultatene av arbeid og evaluering av faglige ferdigheter og tilnærminger til arbeid.
Vurdering av resultatene av arbeidet.
En av de mest enkle og effektive måtene å evaluere er evalueringen av de endelige resultatene av arbeidskraft. Først og fremst gjelder det slike indikatorer som mengden arbeid som utføres, størrelsen på inntektene mottatt av den ansatte, antall kunder som serveres.
Evaluering av arbeidsresultater tillater direkte å "binde" effektiviteten til arbeidstakerens arbeid med effektiviteten i avdelingen og organisasjonen som helhet. Definisjonen av arbeidsmessige resultater, som regel, er som regel ikke særlig vanskelig og blottet for noen subjektivitet. Hvis når man vurderer forretningskvaliteten til en ansatt, kan hodet som gjennomførte en vurdering, gå videre fra hans personlige, subjektive vurderinger, da, når man utfører en vurdering, vil antallet produkter solgte rapporter om arbeidet som gjøres for seg selv .
Evaluering av faglige ferdigheter og tilnærminger til arbeid.
Som regel vurderes arbeidet med det oppnådde resultat. Men det er upraktisk å være basert bare på resultatene av arbeidet eller bare på dem. Det er nødvendig å vurdere bidraget til hver ansatt for å oppnå målene, dvs. Bestem hvordan han løser oppgaven. Det er nødvendig å vurdere tilnærmingen til arbeid, nivået på eierskap av visse ferdigheter og etablere eksteringsstandarder i dette området. I teorien om Human Resources Management brukes begrepet "kompetanse" til å bestemme slike ferdigheter. Når det gjelder å snakke mer nøyaktig, er kompetanse en modell for arbeidsadferd, en tilnærming, kunnskap og ferdigheter, som er nødvendig for å utføre arbeid på et akseptabelt eller høyt nivå og å lykkes med å oppnå mål for estimert periode.
Det største problemet med å vurdere nivået på eierskapsferdigheter er subjektivisme. For det første kan alle forstå hva som er "bra" og hva som er "dårlig", eller hvilken tilnærming til å oppfylle arbeidet vil bli vurdert som effektive og hva som er ineffektivt. For det andre, når man vurderer den samme medarbeider, vil noen anta at arbeidstakeren viste en optimal tilnærming til å løse oppgaven for ham, og andre som den ansatte jobbet veldig dårlig og brukte en helt feil tilnærming til å løse oppgavene som er satt foran ham. Hvis du forlater disse spørsmålene uten oppmerksomhet, blir effektiviteten av vurderingen av ferdigheter og tilnærminger til arbeid praktisk talt redusert til null.
Moderne teori og praksis tilbyr ganske effektiv, men ikke alltid kjent, og til og med mer anvendt i Russlandsløsninger på problemene. Først, før evaluering, er varianter av en effektiv og ineffektiv tilnærming til å utføre arbeid eller nivået på eierskap av enhver ferdighet bestemt på forhånd (som regel, dette gjøres av en spesiell ekspertkomité). Med andre ord er prøver av effektiv og ineffektiv arbeidsadferd bestemt. For det andre utføres vurderingen på grunnlag av bevis på evaluering, men på grunnlag av bevis på godt eller dårlig arbeid eller, nærmere bestemt, basert på eksempler på arbeidsadferd, som den ansatte viste seg i estimert periode. Dermed må eventuelle estimater nødvendigvis argumenteres og støttes av virkelige eksempler.
Evaluering av å eie ferdighetene eller tilnærmingene til arbeidets utførelse har en annen grunnleggende fordel i forhold til de endelige resultatene av arbeidskraft, som ikke alltid er mulig og er relevant. Selv om de endelige resultatene er enkle å måle og observere, vil deres vurdering ikke avgjøre hvorfor visse resultater ble oppnådd. Det vil si at hvis den ansatte ikke kunne oppnå den planlagte verdien av den estimerte indikatoren, er det ikke klart hvilken grunn det skjedde, og at denne offiseren skulle korrigeres i sitt arbeid. Samtidig fokuserer vurderingen av ferdigheter og tilnærminger til arbeidets utførelse på årsakene til å oppnå et eller et annet resultat, og gjør det derfor mulig å bestemme utviklings- og opplæringspersonellene.
Moderne vurderingsteknologi er basert på en systematisk tilnærming som tar hensyn til virkningen av mange sammenhengende faktorer.
3.1 Metoder for å skaffe informasjon om arbeidets arbeid
Når man vurderer metodene for å skaffe informasjon, bør det bemerkes at det viktigste her er å skaffe data for evaluering av ansatte fra ulike sider, nemlig: observasjon, informasjon mottatt fra kollegaer av estimert medarbeider, informasjon mottatt fra forbrukere, rapporter.
Observasjon.
Denne metoden er den mest pålitelige måten å få informasjon om arbeidet til selskapets ansatte, men også det vanskeligste å bruke. Videre oppstår vanskeligheter ikke bare på grunn av muligheten for en feil forståelse av handlingene til en estimert medarbeider. Det største problemet ved bruk av arbeidsobservasjonsmetoden er mangel på tid fra en evalueringsovervåking for permanent overvåking, hver av de underordnede fungerer. Men det bør bemerkes at på grunn av at lederen selv ser på arbeidet til sine ansatte, er denne metoden en av de mest pålitelige. Evalueringsinformasjonen om godt (eller dårlig) arbeid er oppnådd direkte, og ikke fra tredjeparter, ofte basert på rykter eller feil forståelse.
De negative sider av denne metoden inkluderer det faktum at arbeidsverdien kan bli forvrengt eller partisk. For å unngå dette er det nødvendig å evaluere arbeidet med de ansatte basert utelukkende fra ekte fakta, dvs. Når du bestemmer vurderingen, hevder det med konkrete eksempler på den riktige eller feil arbeidsgiveren til den ansatte.
Informasjon fra arbeidskollegaer.
Ansatte i en avdeling eller medlemmer av ett lag, som arbeider daglig sammen, som regel, har mer informasjon om hverandres arbeid enn deres nærmeste leder. Dette er informasjon om arbeidet til medarbeiderne med kunder, om forholdet i arbeidsteamet og med andre avdelinger i selskapet. Bruken av denne metoden kan hjelpe lederen til å avsløre problemer som ikke er synlige ved første øyekast, og hindringer som hindrer selskapets mål. Meninger av ansatte om kollegaens arbeid kan baseres på fordommer eller i feil forståelse, slik at ansatte må gi bevis eller eksempler på riktig eller feil tilnærming til arbeid.
Informasjon fra forbrukere.
For å oppnå objektiv informasjon, er det nødvendig å evaluere arbeidet, ikke bare podet av en ansatt som utfører den, men også fra forbrukerens synspunkt. Videre forstås under forbrukeren ikke bare av kundene i selskapet (eksterne forbrukere), men også personell (interne forbrukere). Forskning og undersøkelser blant de interne forbrukerne i selskapet vil tillate informasjon om problemene som oppstår mellom ansatte. Slike undersøkelser kan utføres ved hjelp av spørreskjemaene som inneholder spørsmål om arbeidet med visse ansatte som de skal møte i sitt arbeid.
For selskapsundersøkelser kan bedrifter brukes av spesielle spørreskjemaer der de inviteres til å svare på en rekke spørsmål om kvaliteten på tjenestene som tilbys, vedlikehold. Kunder, i motsetning til ansatte i selskapet, er ikke pålagt å fylle ut spørreskjemaer. Derfor må alle spørsmålene være konkrete, og deres nummer bør ikke være større. Bruken av denne metoden for avstemninger er begrenset, men informasjonen mottatt fra kunder er mer signifikant enn ansattes mening, og i enkelte tilfeller - Opplysning av den lineære leder.
En viktig kilde til informasjon om selskapets personells arbeid er klagene mottatt fra kunder. For eksempel kan en minimumsmengde (eller fravær) klager fra kunder fungere som et ytelseskriterium. Videre, ved hjelp av denne informasjonen, kan du lære om feil når du arbeider med klienter og tar tiltak for å eliminere dem.
Rapporter.
Denne metoden for å oppnå informasjon er nødvendig, først og fremst for å bestemme de faktiske resultatene av arbeidet og graden av prestasjon av de enkelte målene for den ansatte. Ikke bare økonomiske rapporter kan handle kilder til informasjon, men også noen andre, for eksempel en rapport om antall transaksjoner eller solgte produkter (i fysiske termer). Estimatene som er oppnådd på grunnlag av slik informasjon, er mest egnet for beregning av premier og endringer i godtgjørelse på resultatene av personell. På den annen side, informasjon oppnådd på grunnlag av rapportene om resultatene av selskapets virksomhet (eller avdelingen) lite om årsakene til ikke-oppfyllelse av målene, løser det bare dette faktum. Derfor er denne informasjonen vanskelig å bruke for å bestemme instruksjonene for utvikling og opplæring av personell.
3.2 Metoder for evaluering av ansatte
Når du velger et system for å vurdere resultatene av personell, er det nødvendig å fortsette fra organisasjonens formål og den umiddelbare oppgaven med vurderingen (for eksempel utviklingen og opplæringen av personell, en endring i godtgjørelse). Det valgte estimatesystemet bør også svare til kulturen i organisasjonen.
Du kan fremheve. tre grupper av metoder: Generelle metoder; evaluering av arbeidsadferd; Vurdering av arbeidsresultater.
Vurder mer generelle metoder for å vurdere personalet i organisasjonen.
Generelle metoder.
Metoden for skriftlige egenskaper - En av de mest enkle metodene for personalevurdering. Lederen kan evaluere arbeidet til den underordnede, som beskriver sitt arbeid i sine egne ord. En slik vurdering kan gis til resultatene fra arbeidstakerens arbeid (omsetning, mengden av produkter som er implementert, kvaliteten), forretningskvaliteter, tilnærminger til implementeringen av visse oppgaver. Også estimering kan gi anbefalinger for utviklingen av en ansatt.
Et eksempel på en estimert form for fremgangsmåten for skriftlige egenskaper er gitt i vedlegg 1.
Rangering - Den eldste og mest enkle, fra et teknisk synspunkt, metoden for å evaluere personalet. I henhold til denne metoden sammenlignes resultatene av arbeidet med ansatte, og evalueringslederen står overfor alle de underordnede fra det beste til det verste. Denne metoden antyder at det fullt ut forstår de offisielle oppgaver av hans underordnede og kan sammenligne sitt arbeid på samme tid på grunnlag av vanlige faktorer. Den tilsynelatende enkelheten ved å bruke denne metoden er villedende.
Rangering er kun egnet i tilfelle av et lite antall evaluerte ansatte, forutsatt at deres arbeidsoppgaver er nesten de samme. Men selv i dette tilfellet kan bruken av rangering ved evaluering av personell være ekstremt subjektiv tilnærming og føre til store vanskeligheter med å vurdere ansatte med gjennomsnittlige resultater.
Gradering.
Gradsystemet sørger for tilstedeværelse av spesifikke nivåer av arbeidsnivå, for eksempel en svært effektiv, effektiv, akseptabel, ineffektiv, uakseptabel. Resultatene av arbeidet med hver evaluert ansatt sammenlignes med beskrivelsene av hvert nivå, og da er ansatt tilordnet det nivået som arbeidet best beskriver sitt arbeid.
Dette systemet kan forbedres ved forhåndsfordeling, dvs. Hvert nivå på forhånd er den tilsvarende faste prosentandelen av ansatte bestemt. Denne metoden kalles "metoden for spesifisert distribusjon".
Det er flere veldig gode argumenter til fordel for å bruke denne metoden, fordi den lar deg overvinne problemet med revurdering eller undervurdering av lederen av de underordnede, samt tildele mediumestimater til hver underordnet. Videre refererer denne teknologien at ledere mer seriøst refererer til personalevurderingsprosessen, noe som i stor grad øker sannsynligheten for å bestemme de ansatte som er godt håndtert med sine oppgaver, og de som ikke oppfyller de nødvendige kriteriene.
Imidlertid kan teknologien til den angitte distribusjonen av effektivitetsnivåene motstå i organisasjonen. Med feil søknad kan denne teknologien føre til økt konkurranse, underminere tillit og forverring av arbeidsatmosfæren i laget. På den annen side setter absolutte standarder for å bestemme nivået på effektiviteten betongmål før de ansatte, som ikke fører til økt konkurranse i laget, dvs. Du må fortsatt vurdere vilkårene for å påføre metoden.
Vurdering (eller grafisk) skala - En av de mest populære moderne ansatte vurderingsmetoder. Ratingskalaen definerer ulike nivåer av arbeid av arbeid eller ferdighet, og hvert av disse nivåene sammenlignes en viss score. Vanligvis kan lederen velge en av flere (som regel, fra 5 til 10) nivåer for hvert spesifikt kriterium. Rating score kriteriene i prinsippet kan være noe. Med denne metoden kan du evaluere resultatene av ansatte, graden av prestasjon av de enkelte målene, samt graden av eierskap av eventuelle ferdigheter eller forretningskvaliteter i den ansatte. Et eksempel på vurderingskalaene er gitt i vedlegg 2.
Denne metoden tilbyr en enkelt tilnærming (basert på den generelle skalaen) for å evaluere ulike ansatte, og derved gi en enkelt database med personalevurdering i alle organisasjonsavdelinger. I tillegg er ratingskala-metoden ganske enkel å bruke, krever ingen stor innsats fra en evalueringsleder, store monetære eller tidskostnader.
Hovedproblemet med å bruke denne metoden er usikkerhet når de velger estimater. Hva betyr for eksempel Score 3 ("Acceptable") eller Rating 5 ("Excellent")? Hva er forskjellen mellom dem og hva de skal baseres når du velger en bestemt vurdering? Slik at slike spørsmål ikke oppstår, må ratingskalaen brukes uavhengig, men i kombinasjon med andre vurderingsmetoder, slik at det er mer nøyaktig å bestemme og skille mellom ulike effektivitetsnivåer.
.3 Organisering av prosessen med periodisk evaluering av personell
Prosessen med periodisk evaluering av personell (sertifisering) brukes til å oppnå selskapets mål. Det lar deg knytte et forretningsplan selskap med arbeidsplaner og utvikle sine ansatte. Varigheten av evalueringsprosessen (stabssyklusen) er vanligvis 1 år, selv om det kan være mer (opptil 18 måneder). Prosessen med periodisk evaluering er en syklisk prosess, dvs. Fullførelsen av evalueringssyklusprosessen gjentas igjen.
Et viktig krav til sertifisering er strengt overholdelse av stadiene av å organisere dette arbeidet. Kompleksiteten og kvaliteten på sertifiseringsprosedyrene må overholde status, kvalifikasjoner og erfaring med å gjennomføre sertifikater for personellspesialister. Derfor er introduksjonen i praksis for å jobbe med personalkompleks ordninger og prosedyrer fra begynnelsen uberettiget. De første trinnene på sertifisering bør være enkle, forståelige ansatte i organisasjonen og praktisk å bruke for leder av strukturelle enheter og personelltjenester.
De mest foretrukne stadiene av å bygge et omfattende system for sertifisering og evaluering av ansatte som er rettet mot en betydelig økning i personellhåndteringseffektivitet, er minst følgende:
) Innføring av periodisk (vanligvis 2 ganger i året) sertifisering (estimater) av intervjuet personell (intervjuer) og undersøkelse (fylling av spesialutviklede former) av ansatte i bedriften for å verifisere deres virksomhet og personlige kvaliteter. Stage Varighet: 1 - 2 år;
) Supplere intervjuet og undersøkelsen av systemet for attestasjon og estimerte ark, anvendt mer enn en gang i året, for å øke objektiviteten til vurdering og inspeksjon, sammen med andre resultater fra den ansatte i denne stillingen, graden av overholdelse av Dens offisielle krav. Stage Varighet: 2 - 3 år;
) Overgang til personellstyringssystemet for formål med maksimal objektiv vurdering av bidraget til hver ansatt i bedriften til resultatene av arbeidet til sin strukturelle enhet og organisasjonen som helhet. Stage Varighet: Minst 2 år;
Således kan overgangen til en fullverdig, basert på de moderne kravene til vitenskapen om systemet for integrert vurdering og stabs-attest, ikke okkupere totalt mindre enn 5 år.
Prosedyren for å organisere og gjennomføre sertifisering innebærer en klar resept: Frister (periodisitet) av sertifisering av sertifiseringsteknologi, skjemaer (prosedyrer), ansvarsfordeling for utvikling og gjennomføring av sertifiseringsaktiviteter, prosedyren for gjennomføring av resultater (resultater) av sertifisering.
Implementeringen av vurderings- og sertifiseringsanlegget bør foregå av en foreløpig fase, hvorav innholdet er som følger: Den høyeste styringen av organisasjonen bør varsle lederne av strukturelle enheter og ansatte i bedriften om hvilken tid og for hva personalsertifisering Holdes, hvilke mål og oppgaver som det forfølger, hvilke konklusjoner for organisasjonen som helhet og for hver ansatt separat vil det bringe.
Til din disposisjon bør ledelsen:
Å erklære hvem som skal forberede den metodiske forsikring om sertifisering, dvs. Utvikle mål, oppgaver, sertifiseringsprosedyrer, etc.
bestem listen over dokumenter som skal utvikles før sertifiseringsstart;
bestem estimerte tidsfrister for den første sertifiseringen og perioden hvor alle sertifiseringsdeltakere skal gjøre seg kjent med prosedyrene og dokumentene om sertifisering, uttrykke motiverte kommentarer og forslag.
3.4 Stads of Periodic Staff Assessment
Prosessen med periodisk evaluering av personell er ment å bidra til følgende oppgaver:
* Definisjon av individuelle arbeidsplaner for organisasjonsansatte for den kommende perioden;
* Etablering av en arbeidsplan, etter gjensidig avtale med en ansatt, individuelle sentrale mål og oppgaver;
* Overvåking av fremgang i å utføre oppgaver med mini intervjuer og et mer formelt foreløpig evalueringsintervju;
* Evaluering av arbeidstakers arbeid og definisjonen av individuelle læringsbehov som er nødvendig for å forbedre effektiviteten av ansatte;
* Forbedre arbeidsforhold mellom estimert og evaluering;
* Definisjon av godtgjørelse og godtgjørelse endres avhengig av effektiviteten av arbeidstaker og bidrag til selskapets mål.
De viktigste stadiene av periodisk vurdering av personell:
Arbeidsplanlegging;
sette mål, utvikling av evalueringskriterier og rangeringer;
system av individuelle mål;
handlingsplan;
bestemmelse av sentrale mål og ferdigheter;
mellomliggende intervju eller mini intervju;
evalueringsintervju;
definisjon av evaluering;
planlegging arbeid.
Syklusen med periodisk evaluering av personell begynner med definisjonen og diskusjonen om arbeidsplanen for hver ansatt og lederen for den kommende perioden. Hovedmålet med en slik diskusjon er å utarbeide en arbeidsplan, som definerer viktige individuelle mål og oppgaver i det kommende året, samt et lite antall mindre betydelige mål.
Vurdering av personalaktiviteter i selskapet utføres ved bruk av direkte vurderinger (eller estimater av arbeidsresultater) og indirekte estimater (eller evalueringer av arbeidstakernes virksomhet for kvaliteter) som påvirker resultatene av disse resultatene. Estimater komplementerer hverandre og har forskjellige direkte formål.
Direkte vurderingsgruppen inkluderer vurderinger for å nå målene og vurderingen av nivået av bidraget fra den ansatte i organisasjonen og divisjonene. Hvis målene er spesifisert individuelt, er beskrivelsene av nivåvurderingen av bidraget utformet ikke for hver utøver separat, men på offisielle grupper av arbeidstakere.
Indirekte estimater relaterer seg til faktorer som karakteriserer arbeideren selv, hans faglige ferdigheter, ferdigheter og kunnskaper. Disse egenskapene er knyttet til resultatene av medarbeiderens aktiviteter med funksjonell avhengighet.
Direkte og indirekte estimater brukes sammen som elementer i det samlede vurderingssystemet som oppfyller ulike formål i arbeidet med rammer.
Den største kompleksiteten i implementeringen av ledelsen for formålene er avsluttet nettopp for å bestemme systemet for individuelle mål. Etter det reduseres evalueringsprosessen til en ganske enkel drift for å sammenligne faktiske resultater med de som ble installert før starten av evalueringsperioden.
Vurderingen av personellet støttes også av den tradisjonelle mekanismen for å administrere personell på et strengt system for individuelle ansvar og stimulerende ledere. Det vil tillate å maksimere potensialet til hver ansatt i organisasjonen.
Valget av former for evaluering av resultater. Estimering av resultater, dvs. Den faktiske vurderingen av arbeidstakeren for å oppnå målene er å sammenligne de faktiske resultatene med det angitte nivået.
Etter en slik sammenligning er hodet ikke vanskelig å bestemme den samlede vurderingen av arbeidsresultatet av den ansatte som vurderes for perioden. Samtidig kan vurderingen være noe noe fra mediumet på grunn av at ett eller annet mål er noe annerledes. I tillegg kan hodet ta hensyn til spesielle eksterne forhold som påvirker resultatene og utenfor kontrollen av den estimerte medarbeider. I dette tilfellet må disse omstendighetene forklares i detalj i kommentargrafen.
Kriterier når du velger en estimert form. Utvikling av evalueringskriterier er prosessen med å velge et faktorer som påvirket oppnåelsen av mål fra hvordan de påvirket de ansattes aktiviteter og påvirket resultatet i en gitt tidsperiode. Videre er ikke muligheten (potensial) av arbeidstakeren estimert, men de virkelige manifestasjonene av profesjonelle kvaliteter på tidsperioden vurderes under vurderingen.
Kriterier bør velges, de viktigste og mest gjeldende stillingene eller de foreløpige stillingene.
Systemet med faktorer består av tre hovedgrupper:
Teknisk kunnskap og ferdigheter;
Problemløsing ferdigheter;
Ledelsesevner (eller mellommenneskelige ferdigheter i fravær av ledelsesansvar)
Under teknisk kunnskap innebærer faglig besittelse av medarbeiderne et visst nivå av "know-how" innen direkte ansvar.
Tegn på løsninger betyr at evnen til å identifisere hvilke data som er nødvendige for den ansatte å løse problemer, bestemme deres kilde og på grunnlag av dette for å komme til logiske konklusjoner. Hver av hovedgruppene kan estimeres i den enkleste versjonen av en enkelt vurdering, men i de fleste tilfeller antas en mer informativ analyse i hver av hovedgruppene.
Utviklingen av faktorer. Spesialister av personelltjenester bør være direkte i samarbeid med ledere, i hvis underordnelse er posisjonene til denne faglige gruppen.
Ledelsesferdigheter kan bli avslørt som "kommunikasjonsferdigheter", "koordinering av innsats", "representasjon". Akkurat som "oppmerksom holdning til underordnede" for å karakterisere ledere, er de en integrert del av kunnskapen og ferdighetene til en effektiv leder.
Konklusjon
Selskapets stabs vurdering med en rekke 30-50 personer (for ikke å nevne selskaper med tusenvis av personell) kan representere en ganske omhyggelig og tidkrevende prosess. Og dette skjer ikke bare på grunn av den tekniske kompleksiteten til analysen av hele totaliteten av vurderinger for hver av de ansatte og utarbeidelsen av alle nødvendige vurderingsdokumenter. Vi forstår praktisk talt ikke fullt ut "manual" ulike personell vurdering scenarier, dvs. Bestemmelse av den samlede integrerte vurderingen av selskapets ansatte på ulike verdier av vektforholdene for evalueringsindikatorer, selv om en slik oppgave er relevant når man gjør ledelsesbeslutninger.
Tydeligvis, uten et passende dataprogram, som ville ha tatt alle tekniske vanskeligheter, vurdere vurdering og sertifisering av personell i stedet for effektiv styringsteknologi, kan bli omgjort til en rutinemessig, formell prosedyre som ikke betaler sin innsats og tid. For å effektivt løse oppgavene som står overfor personalevurderingen, må programmet gi en mulighet:
fleksibel innstilling av systemet med evaluerte indikatorer under spesifisiteten i selskapets virksomhet;
automatisert kompilering av evalueringsdokumenter;
definisjoner av ulike vektkoeffisienter for de estimerte indikatorene.
I Vesten tilbyr mange datamaskinfirmaer og rådgivende selskaper alle slags personellvurderingsprogramvare.
I Russland er det for øyeblikket ikke bare mangel pårskudd, men også den komplette mangelen på dataprogrammer for å støtte ledelsesbeslutninger i Human Resource Management. Programmer som "1c-rammer", "sjef - personell", etc. I hovedsak er de rettet mot å løse rent regnskaps- og juridiske oppgaver, men ikke ledelsesmessige problemer. Den mulige årsaken til dette problemet er en sterk undervurdering i vårt lands betydning av menneskelig kapital, som den viktigste faktoren i produksjonen og konkurranseevnen til bedriften i det postindustrielle samfunnet.
En av de få måten å automatisere personalevurdering i innenlands praksis er datasystemet "Evaluering av personell", utviklet av det rådgivende selskapet "Tor - konsulent". Dette programmet presenterer en vellykket kombinasjon av muligheten for evaluering for ulike scenarier, bygging av rapporteringsestimater, på den ene side, og maksimal enkelhet til bruk - på den andre. I tillegg til å gjennomføre en ekspertvurdering, gir programmet mulighet for evaluering ved hjelp av testing, dvs. Faktisk er implementeringen av en av de mest avanserte personalvurderingsmetodene gitt - skalaer av observasjon av arbeidsadferd.
Bibliografi
- E.v. Maslov. Administrere stabsstyring. - M.: Infrra-M, 1999, 295 PP.
- Grunnleggende om den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraft på bedriften: veiledning for høyere skole. Ed. PÅ. Polyakova. - M.: PROFISDAT, 1987, 2875 PP.
- Personell vurdering. / V.E. Khrutsky, R.A. Tolmachev. - 2. Ed., Pererab. Og legg til. - M.: Finans og statistikk, 2007. - 224 p., IL.
- Human Management Organization. V.p. Pratachev. - Moskva, 1998, 447 pp.
- Shekshnya s.v. Personellforvaltning av den moderne organisasjonen - M.: 2002, 355 pp.
- Travin v.v., Dyatlov v.a. Fundamentals of Personnel Management - M.: 1995 205 PP.
- Personal Management Organization. Tutorial / redigert av A.YA. Kibanov 2. utgave, supplert og bearbeidet - m.: - Infrra - M. 2002. 636 pp.
Læring
Trenger du hjelp til å studere hvilke språkstemaer?
Våre spesialister vil gi råd til eller har veiledningstjenester for temaet interesse.
Send en forespørsel Med emnet akkurat nå, for å lære om muligheten for å motta konsultasjon.
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkel. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, utdannet studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i sine studier og arbeid, vil være veldig takknemlige for deg.
Postet av http://www.allbest.ru/
Postet av http://www.allbest.ru/
Utdanningsdepartementet og vitenskapen til den russiske føderasjonen
Russisk statspedagogisk universitet. A.I. Herzen.
Fakultet for psykologisk og pedagogisk
Institutt for organisasjonspsykologi
Kurs prosjekt
ifølge akademisk disiplin
"Personlig vurdering"
personlig evalueringsmetode: Spørsmål
St. Petersburg
Introduksjon
Seksjon 1. Teoretisk grunnlag for vurderingsvurdering
1.2 Personlige evalueringskriterier
1.3 Personalvurderingsmetoder
2.1 Beskrivelse av metoden
2.2 Kvaliteten på spørreskjemaet
2.3 Funksjoner i spørreskjemaet
Konklusjon
Introduksjon
Studieltemaets relevans skyldes det faktum at for det overveldende antall bedrifter, før eller senere, står oppgaven med å drive medarbeidernes sertifisering. Når du velger metoder for sertifisering av personell, er det viktig å ikke overse sitt mål, nemlig: vurdere effektiviteten av arbeidstakernes arbeid og overholdelse av sine stillinger, samt identifisere lovende ansatte for deres forberedelse og kampanje.
Formålet med studien er personellvurderingssystemet i bedrifter.
Undersøkelsen er spørreskjemaet som en metode for å vurdere personell.
Formålet med studien er å vurdere undersøkelsen som en effektiv metode for å vurdere personalet på bedriften.
For å nå dette målet løses følgende forskningsoppgaver i kursarbeidet:
Undersøk de teoretiske grunnlaget for personalevurderingen.
Å identifisere de mest populære personalevurderingsmetodene.
Vurder en slik metode for å evaluere personalet som en undersøkelse, avslørende de positive og negative sidene av metoden.
Seksjon 1. Teoretisk grunnlag for vurderingsvurdering
1.1 Definisjon, mål og personalevurderingsoppgaver
Ansattevurderingen er rettet mot å studere ansattes utøvelse for å oppfylle den typen aktivitet som han er engasjert i, samt å identifisere nivået på potensielle muligheter for å vurdere vekstutsikter. Dermed vurderer personalvurdering- tilknyttet prosess for å etablere samsvar med kvalitetsegenskaper for personell med kravene til posisjon eller arbeidsplass.
Ansattevurderingen forfølger følgende mål:
Administrativt mål Det oppnås ved å vedta en rimelig administrativ beslutning (økning eller reduksjon i tjeneste, overføre til en annen jobb, retningen for opplæring, avskedigelse) basert på resultatene av personalevurderingen.
Informasjonsmål Det er at både ansatte og ledere har mulighet til å få pålitelig informasjon om aktiviteter. Slike opplysninger er ekstremt viktig for den ansatte når det gjelder å forbedre sine aktiviteter, og ledere gjør det mulig å ta den riktige avgjørelsen.
Motivasjonell mål Det er at vurderingen selv er det viktigste måten å motivere menneskers oppførsel, siden tilstrekkelig estimerte lønnskostnader vil sikre ytterligere vekst av arbeidstakers arbeidskraftproduktivitet, men bare dersom personen vil bli vurdert av forventninger til henholdsvis.
Vurderingen av personalet er designet for å utføre følgende oppgaver:
vurder potensialet for å fremme og redusere risikoen for inkompetente ansatte;
bestemme kostnaden for trening;
støtter ansatte en følelse av rettferdighet og øker arbeidsmotivasjonen;
organiser tilbakemelding med ansatte om kvaliteten på sitt arbeid;
utvikle treningsprogrammer og personellutvikling.
1.2 Personlige evalueringskriterier
For å få pålitelig informasjon, er det nødvendig å nøyaktig og objektivt velge indikatorene som vurderingen er gjort. Derfor er det viktig å etablere klare og godt gjennomtenkte kriterier for å vurdere personalet.
Personlig evalueringskriterium - terskel for hvilken indikatorens status vil tilfredsstille eller ikke tilfredsstille de etablerte kravene.
Slike kriterier kan karakterisere både de generelle punktene som tilsvarer alle ansatte i organisasjonen og spesifikke normer for arbeidskraft og oppførsel for en bestemt arbeidsplass eller en bestemt posisjon.
Vanligvis er fire grupper av kriterier preget:
profesjonelle kriterier for å vurdere personell inneholder egenskaper av faglig kunnskap, ferdigheter, ferdigheter, profesjonell menneskelig erfaring, hans kvalifikasjoner, arbeidsresultater;
bedriftsevalueringskriterier inkluderer kriterier som ansvarlig, organisering, initiativ, businessivikeness;
moralske og psykologiske kriterier for å vurdere ansatte som evnen til selvtillit, ærlighet, rettferdighet, psykologisk bærekraft;
spesifikke kriterier for evaluering av ansatte, som dannes på grunnlag av en person som er iboende og karakteriserer sin helse, autoritet, personlighetsfunksjoner.
1.3 Personalvurderingsmetoder
Alle vurderingsmetoder kan deles inn i metoder for en individuell vurdering av arbeidstakere som er basert på studiet av individuelle egenskaper til arbeidstakeren, og metoder for gruppevurdering, som er basert på sammenligningen av effektiviteten av arbeidstakere inni.
Så la oss gå videre til diskusjonen om de vanligste metodene for vurderingsvurderingen:
Spørreskjemaet.
Spørsmål er en skriftlig undersøkelse som inkluderer et bestemt sett med spørsmål og beskrivelser. Vurderingen analyserer tilstedeværelsen eller fraværet av de angitte funksjonene på sertifisert og notater det aktuelle alternativet.
Beskrivende evalueringsmetode.
Vurderingen skal avsløre og beskrive de positive og negative egenskapene til oppførselen til den sertifiserte. Denne metoden gir ikke en klar fiksering av resultatene og brukes derfor ofte som et tillegg til andre metoder.
Klassifiseringsmetode.
Denne metoden er basert på rangeringen av sertifiserte ansatte på et bestemt kriterium fra det beste til verre med oppdraget av et bestemt sekvensnummer.
Param sammenligning metode.
I denne metoden sammenlignes den i gruppen sertifisert, som er i en posisjon, hver med hver, hvorpå antall ganger beregnes når sertifikatet viste seg å være det beste i sitt par. Basert på de oppnådde resultatene, bygges den samlede karakteren av gruppen.
Den er basert på vurderingen av samsvar av ansattes ansatt. Den viktigste komponenten i denne typen evaluering er en liste over oppgaver som sertifikatets ansatt må utføre. Etter at du har uttegnet denne listen, er det en studie av aktiviteter basert på den tid som har brukt til å ta avgjørelser, metodene for å oppfylle oppgavene. Det er også tatt hensyn til hvor økonomisk ansatt brukes materielle verktøy. Analyse av resultatene kan utføres enten ved å overholde de identifiserte estimatene som referanse, eller sammenligne resultatene oppnådd fra arbeiderne i samme posisjon.
Metoden for å evaluere den avgjørende situasjonen.
For å bruke denne metoden forbereder evalueringspesialister en liste over beskrivelser av "riktig" og "feil" oppførsel av arbeidstakere i typiske situasjoner - "avgjørende situasjoner". Disse beskrivelsene distribueres over rubrikker i samsvar med arten av arbeidet. Videre forbereder personen som utfører en vurdering et magasin for poster for hver evaluert medarbeider, noe som gjør eksempler på atferd på hver rubrik. Senere er dette bladet brukt til å vurdere forretningskvaliteten til den ansatte.
Intervju.
Intervjuer, representerer oftest en ansattes samtale med en leder, i ferd med at det er viktig å få informasjon om følgende komponenter og egenskaper til personligheten:
intellektuell sfære;
motivasjonell sfære;
temperament, karakter;
profesjonell og livserfaring;
holdning mot profesjonelle aktiviteter
tidlige år;
holdning til å jobbe på firmaet;
hobbyer;
selvvurdering av muligheter, helse;
sivilstand, familieforhold;
former for fritid.
Metode "360 graders evaluering".
En ansatt vurderes av hans leder, hans kolleger og hans underordnede. Spesifikk form for vurdering kan variere, men alle estimater fyller de samme skjemaene og behandlingsresultatene er laget med datamaskiner for å sikre anonymitet. Formålet med metoden er å få en omfattende vurdering av sertifisert.
Testing.
Ulike tester kan brukes for å evaluere arbeidstakeren. Ved innholdet er de delt inn i tre grupper:
kvalifikasjoner, slik at du kan bestemme graden av ansattes kvalifikasjoner;
psykologisk, noe som gir mulighet til å sette pris på de personlige egenskapene til den ansatte;
fysiologiske, oppdage fysiologiske egenskaper til en person.
De positive aspektene ved testvurderingen er at den lar deg få en kvantitativ egenskap for de fleste evalueringskriterier, og datamaskinbehandling er mulig. Men evaluering av de potensielle mulighetene til den ansatte, tar testene ikke hensyn til hvordan disse evner manifesteres i praksis.
Seksjon II. Spørsmålstegn som en personell vurdering metode
2.1 Beskrivelse av metoden
Som allerede nevnt tidligere, og nketting - En undersøkelse gjennomført skriftlig. Spørreskjemaet er et viktig undersøkelsesverktøy og representerer et sosiologisk dokument som inneholder et strukturelt organisert sett med spørsmål, som hver er knyttet til oppgavene til den gjennomførte forskningen.
I undersøkelsesprosessen er arbeidstaker invitert til å svare på spørsmålene som presenteres i form av et spørreskjema - spørreskjemaer. På grunn av brukervennlighet og behandling kan undersøkelsen brukes både separat og som en komponent i nesten alle typer av et omfattende personalvurderingssystem.
For å ytterligere gjøre deg kjent med spørreskjemaet som en personellvurderingsmetode, bør du vurdere hvilke undersøkelser, samt egenskapene til spørreskjemaet og spørreskjemaet som helhet.
2.2 Kvaliteten på spørreskjemaet
Solid kirurgi.
Med faste spørreskjemaer intervjuet alle ansatte i selskapet. Solid tilleggsavgift utføres om det er nødvendig å analysere arbeidet til hele selskapet som helhet.
Selektiv spørreskjema.
I selektiv spørreskjema er en enhet eller en bestemt kategori av ansatte intervjuet. Selektiv spørreskjema utføres dersom det er nødvendig å skaffe et estimat av driften av den lokale delen av bedriften.
Personlig spørreskjema.
Spørreskjemaet kalles nominelt, hvis hver svarende går inn i spørreskjemaet sitt navn og etternavn. Personlig undersøkelse er nødvendig når man utfører en ekspertvurdering av selskapets virksomhet, nemlig når vurderingen av individuell personell er nødvendig.
Anonymt spørreskjema.
Anonym kalles undersøkelse der ansatte reagerer på spørsmålene som er hevet uten å peke på egne vegne. Med anonymt spørreskjema svarer ansatte på spørsmål mer åpenbart og sannferdig, men antall hastige og uendelige svar øker. Likevel, i de fleste tilfeller er det virkelig anbefalt å utføre et anonymt spørreskjema. For eksempel, når du samler informasjon om vurdering av arbeidsforholdene i selskapet, tilfredsstillelse med ansatte med sine faglige aktiviteter.
2.3 Funksjoner i spørreskjemaet
Volumet av spørreskjemaet.
Den mest effektive mengden av spørreskjemaet er 5-12 spørsmål. Hvis det er mindre spørsmål, vil det være vanskelig å få et objektivt bilde på motivet som studeres, hvis flere ansatte ikke vil kunne betale nok oppmerksomhet til å fylle spørreskjemaet, siden de må avlede på deres hovedansvar for lenge tid.
Struktur av spørreskjemaet.
Profilen inneholder som regel en ansattes appell, forklaring på formålet med spørsmålet og en beskrivelse av hvordan man svarer på spørsmål, spørsmål og foreslåtte svar, - Takk for svarene, (hvis spørreskjemaet er registrert) informasjon om Ansatt: familie og navn, posisjon, strukturenhet.
Typer av spørsmål.
Det kan være forskjellige typer spørsmål i spørreskjemaet, for eksempel åpent og lukket.
Åpne spørsmål foreslår ansattes svar i fri form. Noen få alternative svar er gitt til de lukkede problemene, og den ansatte må velge det som tilsvarer sin mening. Spesielt kan lukkede spørsmål inneholde en liste over forskjellige estimater på spørsmålet. Også spørsmål i spørreskjemaet kan være semi-lukket eller kombinert.
Det er direkte og indirekte spørsmål. Direkte spørsmål er: "Vet du ...", "Hva synes du om ...", "Din mening om ...", "Er du fornøyd ...", "Tror du ..." . Indirekte spørsmål begynner vanligvis som dette: "Noen tror at ... og hva synes du?".
Varighet av undersøkelsen.
Det antas at for å maksimere effektiviteten av undersøkelsen, bør undersøkelsesvarigheten ikke overstige 30 minutter og være mindre enn 15 minutter. Med et overskudd vil en ansatt uunngåelig begynne å endre det første svaret på spørsmål, og med mangel vil ikke kunne nøye svare på spørsmål eller hva som er enda verre - det vil ikke ha tid til å fylle spørreskjemaet til slutten.
2.4 Vurdering av "spørsmålet" -metoden
Spørsmål har følgende fordeler:
iQuesting lar deg samle den nødvendige informasjonen på kort tid;
informasjon om testobjektet oppnådd ved hjelp av undersøkelsen er et massivt bilde;
de mottatte svarene er individuelle meninger om respondenter som ikke påvirker intervjuerens identitet, eller hans synspunkter;
for undersøkelsen er respondentene ikke nødvendige for å være høyt kvalifiserte spesialister;
respondenter gir mer informerte svar på grunn av tillit til anonymiteten til forskningen og mangelen på en forsker;
tiden og hastigheten til spørreskjemaet er valgt av respondenten uavhengig avhengig av deres personlige egenskaper.
Spørreskjemaene er iboende i følgende feil:
muligheten for å erstatte respondenten, spesielt oppstår ofte under postmålinger;
tap av personlighet av svar (noen ganger respondenter gir svar, rådgivning med de som er i nærheten for øyeblikket);
lav retur spørreskjema (med postmålinger).
Konklusjon
personell spørsmålet om individuell ulempe
Dermed tillot oppfyllelsen av de etablerte forskningsoppgavene oss å skaffe seg følgende hovedresultater av studien:
De teoretiske grunnlaget for personalevurderingen, nemlig, men målene og målene for personalen vurderes. Personlige evalueringskriterier ble også vurdert.
De mest brukte ansatte vurderingsmetodene er identifisert og beskrevet.
Metoden for å evaluere ansatte som "undersøkelse" vurderes. Spesielt ble de typer undersøkelser, samt en rekke egenskaper av undersøkelsen vurdert.
Fordelene og manglene i tilleggsavgiften avsløres.
Basert på alt ovenfor, kan det konkluderes med at undersøkelsen er egnet for å presentere et massebilde av bedriften på kort tid, men undersøkelsen tillater ikke å betydelig avsløre og evaluere de enkelte komponentene i bedriften. For å kompensere for denne ulempen, anbefales spørreskjemaet å søke sammen med et intervju.
Brukte bøker
Economist Encyclopedia. Personalledelse.
Personell vurdering. - [Elektronisk ressurs]: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html
Kontrollbibliotek. Personlige vurderingsmetoder. -
[Elektronisk ressurs]: http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
DELPRESS. Oversikt over systemer, metoder og metoder for evaluering av ansatte. - [Elektronisk ressurs]: http://www.delo-press.ru/articles.php?n\u003d7196 (Dato for sirkulasjon 05. juli 2014).
Tid for å jobbe. Tilbakemelding med stab: metoder og algoritmer. - [Elektronisk ressurs]: http://www.pranarabotu.ru/articlerubrik/article/1932/
Flott online bibliotek. Spørsmålstegn som en skriftlig undersøkelsesskjema. - [Elektronisk ressurs]:
http://www.ereading.ws/chapter.php/103862/26/HEVCHUK_ISSLEDOVANIE_SISTEM_UPRAVLENIYA__KONSPEKT_LEKCII.HTML.
Postet på allbest.ru.
Lignende dokumenter
Studerende faktorer som påvirker vurderingen av ansatte. Analyse av de kvantitative og kvalitative metodene for å vurdere personell som er de vanligste i utøvelsen av ledelsen til ledere. Påvisning av feil som er mulige når man vurderer ansatte.
kursarbeid, lagt til 24.09.2013
Studie av personalvurderingsmetoder, som et av de viktige verktøyene i utviklingen og gjennomføringen av effektiv personellpolitikk i organisasjonen. Psykologisk vurdering av ansatte. Sosiometrisk vurdering Metode (360 graders attestasjon). Test R. Kettel.
kurs, lagt til 11.05.2015
Behandling av moderne personell vurdering metoder, identifisere deres fordeler og ulemper. Studie av problemene og ulempene ved det mellomledende styringssystemet for ledelsespersonell på eksempelet på JSC "Chamk", forslaget til forbedringsmetoder.
avhandling, lagt til 02.10.2011
Forholdet mellom personal vurderingskriterier med mål og effektivitet i organisasjonens funksjon. Elementer av prosessen med å vurdere resultatene av arbeidskraft og forretningsegenskaper av personell, egenskaper og anvendelse av sine metoder. Modell av effektiv personelladministrasjon.
abstrakt, lagt til 04/22/2011
Personalevurdering: Metoder, kriterier og juridiske aspekter. Evaluering av personell basert på en paktikanalyse av arbeidsproduktivitet. Regjering av arbeidskraft. Praktisk anvendelse av personalevurderingsmetoder. Forbedre stabsanalysemetoder.
kurs, Lagt til 05/28/2008
Organisasjonsstyring i dagens scene. Evaluering av potensialet til den ansatte. Personelladministrasjonsmetoder. Senter for personal vurdering som en personell arbeidsmetode. Forberedelse av vurderingsprogrammet. Faktorer for pålitelighet og effektivitet i personalvurderingssenteret.
abstrakt, lagt til 23.09.2008
Evaluering og sertifisering av ansatte på bedriften. Forholdet mellom stabs vurdering og sertifisering med elementer i personellstyringssystemet. Kriterier for evaluering og arbeidsstandarder. Et eksempel på evalueringskriterier og utvikle sine systemer. Struktur av sertifiseringsprosessen.
avhandling, lagt til 02.02.2009
De grunnleggende konseptene av sertifisering som en metode for å vurdere ansatte. Målene med sertifiseringen og rollen på hodet. Innføringen av personalsertifiseringssystemet i organisasjonen. Metoder og kriterier for å vurdere personalet attestasjon. Evaluering av resultatene og avgjørelsen av attestasjonskommisjonen.
abstrakt, lagt til 02.22.2008
Vurdering av ledelsespersonell: mål og tilnærminger. System og metoder for evaluering av ledelsespersonell på bedriften. Kvantitative vurderingsmetoder: Ekspertvurderinger. Kvalitetsvurderingsmetoder. Anvendelse av en omfattende vurdering av ledende ansatte.
kursarbeid, Lagt til 06.10.2006
Personellvalg: Typer og teknologier av utvalg, kandidatvurderingssystem. Analyse av valg av personell på eksemplet på LLC Eurostile LLC. Definere kriterier og ansatte vurderingsmetoder. Gjennomføring av spesialiserte seminarer, rådgivning i valg av personell.
Evaluering av personell Ved hjelp av ulike prinsipper kan du tydelig identifisere noen aspekter knyttet til oppfyllelsen av ansatte i oppgavene som er tildelt dem, bestemme egenskapene, personlige egenskaper til ansatte i organisasjonen.
Prinsippene for personalevurdering er basert på studiet av vanlige kriterier, hvorav 25 er tilstrekkelig til å identifisere egenskapene til en person. Blant dem kan det være evne til å bli generalisert i muntlig eller skrive, ledelse, karriereformige motiver, interne standarder, inkludert etiske prinsipper, menneskelig selvtillit, dets organisatoriske og kreative evner, organisasjon, pålitelighet, etc.
Ofte innebærer personellvurderingssystemet på bedriften anvendelsen av metoden for et vurderingsenter eller en universell integrert metode. Hvis målene og målene for personalenheten er riktige, er det mulig å effektivt vurdere arbeidet til ansatte, gitt:
- nåværende kontroll over resultatene av arbeidet;
- muligheter for sertifiseringsaktiviteter;
- resultatene oppnådd i prosessen med dagens overvåkning og sertifisering.
Det er svært viktig å straks bringe resultatene av gjeldende kontroll og sertifisering til hver ansatt.
Konseptet og målene for personalevurderingen er relatert til en målrettet prosess, som gjør at du kan etablere overholdelse av alle de kvalitative egenskapene til den ansatte, inkludert ferdigheter, motivasjon, evne og natur, kravene til den rollen som den utfører.
Evaluering og utvikling av personell gir deg mulighet til å oppnå følgende mål:
- avsløre nivået på profesjonaliteten til den ansatte (kunnskap, ferdigheter, ferdigheter);
- utforsk psykologisk beredskap (motivene til personlighetsadferd og dens retning, temperament til arbeidstakeren);
- anslå effektiviteten av arbeidet til den ansatte knyttet til ytelsen og kvaliteten på arbeidet, ønsket om rasjonalisering og oppfinnsomhet;
- utvikle hensiktsmessige anbefalinger for utvikling av personlige og profesjonelle egenskaper av arbeidstakere;
- identifiser graden av overholdelse mellom lønnsnivået og tilhørende arbeidstaker, nivået på ytelse og forventede resultater;
- etablere retninger for personalutvikling;
- Å danne en effektiv mekanisme for å motivere ansatte.
Metoder basert på hvilken en ansatt vurdering
Kvalitative (beskrivende) metoder tillater evaluering av arbeidstakere uten bruk av kvantitativ. Den vanligste tingen er matriksmetoden, som er basert på sammenligningen av arbeidstakerens egenskaper med mulige ideelle kriterier som tilsvarer stillingen han opptar.
Allokere prestasjonene av sterkere og feil i de svakeste arbeidstakere, ved hjelp av metoden til et vilkårlig egenskapssystem, som innebærer sammenligning av disse indikatorene. Bruk av en elementær metode, evaluere aktivitetene til den ansatte i organisasjonen som helhet. Ofte kan bruken av "360 graders" -metoden muligheten til å evaluere arbeidstakeren fra alle sider av andre ansatte, alt fra ledelsen og slutter med selskapets kunder. Utsikter og resultatene av arbeidet til dette eller at ansatt diskuteres på grunnlag av en diskusjonsmetode utført av eksperter og ledelse.
Kombinert eller beskrivende metoder er basert på kvantitative aspekter. For eksempel, testing eller vurdering summasjonsmetode. Hver av egenskapene vurderes i henhold til en bestemt skala, etterfulgt av definisjonen av gjennomsnitt for sammenligning med ideal.
Kvantitative metoder gir mulighet for størst objektivitet for å evaluere kvaliteten på den ansatte, og fikse hvert resultat i tall. Rangemetoden er den vanligste kvantitative vurderingen, som er en vurdering av en ansattegenskaper, sammensatt av flere ledere. Etter det utføres avstemming av rangeringer for alle ansatte og en reduksjon i bunnen av bordet. Hvis metoden for score påføres, kan arbeidstakeren få et forutbestemt antall poeng - de er oppsummert fra den totale perioden.
Indikatorer for en omfattende vurdering av ansatte
Ved hjelp av kriteriene for evaluering av ansatte er det mulig å få en egenskap for indikatorer som tilsvarer alle ansatte. Siden informasjonen om den ansatte må være pålitelig, vil den kreve objektivitet og nøyaktighet av indikatorer. Derfor utføres en omfattende vurdering av personellarbeid på grunnlag av klarere kriterier.
Et kriterium eller en viss terskel påvirker hva indikatoren vil være: tilfredsstillende eller utilfredsstillende - i forhold til de etablerte kravene fra organisasjonen til ansatte. De er begge planlagt og normalisert.
Personalvurderingsteknologier foreslår anvendelsen av grupper av følgende kriterier:
- Profesjonell.
- Virksomhet.
- Moralsk og psykologisk.
- Spesifikk.
Profesjonelle kriterier inkluderer egenskapene knyttet til kunnskap innen faglig aktivitet, ferdigheter, ferdigheter, tilstedeværelse av profesjonell erfaring hos mennesker, etc. Blant forretningskriterier er allokert: ansvar, organisasjon, businessivikeness, initiativ.
Moralske og psykologiske kriterier er forbundet med rettferdighet, ærlighet, psykologisk stabilitet, en ansattes evne til selvtillit. Formuleringene av spesifikke kriterier er egenskapene til den ansatte som karakteriserer sin autoritet, helse-, personlighetsfunksjoner.
Danner et system av indikatorer bør være basert på:
- Indikatorer for alle 3 grupper som er like viktige. Hvis prioritetskriteriene i en bestemt gruppe blir anerkjent, vil dette føre til å se bort fra ansatte i andre aktiviteter.
- Indikatorer som ikke bare skal dekke alle nødvendige parter for å fungere, men også ikke å danne et for tungt system som vil kreve høytid og finans.
Personalvurderingsautomatiseringssystem
Selskapet har et delsystem som letter arbeidet til personellansvarlig, ingeniør for arbeidskraft, avdelingsleder for organisasjonsutvikling og personellforvaltning. Arbeidsarbeidet vurderes av de ovennevnte spesialister og avdelingshoder basert på 1C - personellvurderingsprogrammer basert på spesielle metoder.
Produktet inneholder de tilsvarende modulene:
- Profesjonell og psykologisk testing.
- Kompetanse modeller.
- Estimater av arbeidsresultater fra KPI.
Funksjonelle destinasjoner av programmet 1C: Enterprise i delsystemet "Personalvurdering" er:
- Sertifisering av personell og analyse av arbeidsresultater.
- Overvåking av det sosio-psykologiske klimaet i teamet i ferd med å implementere nye eller risikable ledelsesbeslutninger.
- Studie av styrken og svakhetene i prosjekt- og ledelsesgruppene.
- Skaper lag av fagfolk, tar hensyn til de enkelte psykologiske egenskapene til hver ansatt.
- Utvalg og mottak av kandidater basert på analysen av evaluerte kvaliteter, holde personellkonkurranser, personlig rotasjon, med tanke på overholdelse av ansatte med tjenestemenn.
- Innføringen av systemet av kompetanse av personell, implementering av å forutsi ansattes adferd i typiske situasjoner for å identifisere potensielle risikoer knyttet til aktivitetene til ansatte.
- Kjører automatiserte prosesser, inkludert vurdering og sertifisering av personell.
- Evaluering av arbeidstakere i systemet for resultatindikatorer (KPI).
Algoritmen til alle handlingene på vurderingen og sertifiseringen av ansatte presenteres i figuren (bilde 1).
Regler for utviklingen av organisasjonens stabssystem
Rammevalueringssystem kan utvikles som følger:
- Evalueringssystemet er kopiert, som er vedtatt i en annen organisasjon.
- Evalueringssystemet er utviklet uavhengig.
- Konsulenter invitert til å utvikle et system som oppfyller de valgte kravene.
Hvis ledelsen instruerte pertil å gjennomføre evalueringssystemet, kan det ikke oppnås på grunn av at absolutt identiske organisasjoner praktisk talt ikke eksisterer. Samtidig kan det ha en positiv effekt på den videre forfremmelsen av personalet på karriereadderen.
Hvis i en bedrift kravene til ansatte er høy, så er de gjennomsnittlige på den andre. Generelt vil bygging av et effektivt personellvurderingssystem i enhver organisasjon tillate hver ansatt å forbedre sin status og kvalifikasjoner. Alle spesialister i samme yrke og like kvalifikasjoner i ulike organisasjoner utfører ulike oppgaver, har forskjellige behov, etc.
Hvis organisasjonen trenger å evaluere resultatene av arbeidet til de spesialister eller arbeidstakere hvis aktiviteter er regulert av etablerte standarder og forskrifter, kan det oppnås klare indikatorer. Disse inkluderer antall kunder som betjenes, salg, etc.
En omfattende vurdering av personell er relatert til etableringen av ikke bare det nødvendige nivået av indikatorer, men også visse forhold i oppførselen til ansatte som tillater hver utøver å oppnå et høyt nivå av menneskers ytelse. Hvis det ikke er noen klare indikatorer for evaluering av resultatene av arbeidskraft, er arbeidsmålene som er satt på grunnlag av ansattes offisielle funksjoner.
Siden instrumentene er valgt for evaluering og prosedyrer, er det bestemt å vurdere arbeidet med ansatte i organisasjonen, ulike bedrifter kan utvikle og gjøre helt forskjellige krav. Dette påvirker effektiviteten av de oppnådde indikatorene: de vil bare være hensiktsmessige med den rette oppfatningen av personalet på deres arbeidsresultater.
For å trekke ut maksimal nytte av verdsettelsessystemet, er det nødvendig å bestemme målene riktig, siden det ofte reduseres til problemstillinger knyttet til bonuser og lønn.
Stadier av å bygge et personalvurderingssystem
Hovedformålet med de ansatte vurderingsprosedyrene er å skaffe objektiv informasjon om følgende indikatorer:
- Resultatene av arbeidet til ansatte.
- Innsatsen som kreves fra dem for å oppnå disse resultatene.
- Tilfredsstillelse av arbeidstakere arbeidsforhold.
- Tilfredsstillelse av ansatte mottok belønninger.
Den første fasen innebærer å identifisere bedriftens behov når de vurderer aktivitetene til ansatte. Deretter dannes de målene som må oppnås. De blir påtalt i evalueringsprosessen.
Personalvurderingen er systemet, hvor hovedoppgavene omfatter å måle resultatene av arbeidet og nivået på faglig opplæring av ansatte, samt potensialet i sammenheng med hvert selskaps strategiske mål.
Hva er testmetodene, og hvordan man velger optimal av dem, og det vil bli diskutert i denne artikkelen.
Alternativer når du mottar arbeid
Rekruttereren må nødvendigvis sammenligne kravene til ferdigheter, evner og personlige kvaliteter i den fremtidige spesialisten eller kandidaten. Samtidig brukes en av følgende metoder vanligvis:
- Testing. Når de vurderer kandidater, kan de hjelpe både og profesjonelle tester. Den psykologiske testen lar deg identifisere personlighetsfunksjoner til en person, og profesjonell kunnskap som er nødvendig for å oppfylle offisielle oppgaver.
- Intervju. Du kan bruke for en potensiell ansatt:
- ustrukturert Intervju - en samtale i fri form, som gjør det mulig å vurdere det følelsesmessige svaret på spørsmål;
- - Spørsmål er utarbeidet på forhånd og er satt i samsvar med ordningen utviklet.
Blant de mange strukturerte intervjuene er mest effektive:
- Situasjonsadferdsmessig. Samtidig må kandidaten huske situasjonen knyttet til hans faglige aktiviteter, og deretter vurdere sin rolle i detalj i det og reprodusere sin oppførselsmodell. For eksempel, hvis et foretak krever instituttleder, må derfor en potensiell ansatt ha lederegenskaper. Så situasjonen er en person må huske riktig.
Den største fordelen med denne metoden er at alle kandidater får de samme problemene, og responsevurderingen er gjort ved å sammenligne dataene som er oppnådd med "referanse". Denne metoden lar deg få objektiv informasjon og gjøre en sammenligning av søkere mellom seg selv. - . For bruk av denne "fasjonable" metoden, blir både avanserte selskaper og rekruttering av byråer benyttet. I utgangspunktet er det nødvendig å lage et profilpost. Grunnlaget for selskapets strategiske og nåværende mål. Profilen er kompetanse, erfaring, samt de personlige dataene som er nødvendige for utførelsen av offisielle oppgaver. Kompetansen er hele spekteret av kunnskap, ferdigheter, modeller, atferdsstandarder, samt verdier og motiver som er iboende i spesialisten.
Separat oppmerksomhet fortjener bedriftskultur og spesifisitet av arbeidet som utføres. Så, hvis en av de viktigste prinsippene i selskapet er å opprettholde både ansatte og kundekunder, bør lederen ikke bare kunne avhende ressurser, men har også en slik kvalitet som stressmotstand.
Deretter kan du fortsette til andre trinn - direkte intervju. Spørsmål bør formuleres på en slik måte at svarene kan forstås: Som en person tenker, som ligger i hjertet av de avgjørelsene som føles av ham, motiverer det sine handlinger og hva han preferanser. Etter det må kandidaten svare på flere prosjektive problemer. Samtidig trenger han å evaluere sine egne handlinger, men enhver annen person eller karakter.
Detaljert informasjon om disse teknikkene du kan lære av følgende video:
Evaluering av effektiviteten av ansatte
Den tradisjonelle måten å vurdere personell i Russland er. En rekke moderne metoder dukket opp bare med ankomst av det russiske markedet for vestlige organisasjoner.
Nå mer om hver vei:
- Sertifisering. Prosedyren for implementeringen er omtalt i mange offisielle dokumenter godkjent av lovgivningen eller ledelsen til en bestemt organisasjon. Ansatte som har jobbet i mindre enn 1 år, blir ofte frigjort fra passasje, samt kvinner på plass eller de som ennå ikke har nådd 3 år. Ifølge resultatene av sertifiseringen har kvalifikasjonene, arbeidsresultatet og hvilke profesjonelle ferdigheter, forretnings- og personlige kvaliteter har en ansatt.
- MBO.. Essensen av denne metoden er hodet og ansatt i fellesskapsoppgaver, og når rapporteringsperioden avsluttes - evaluer resultatene, bestemmer nivået for suksessen til oppgavene som utføres og skisserte tiltak som forbedrer arbeidskvaliteten.
- Asseszent Center. (Vurderingssenteret), eller evalueringssenter, er en moderne måte å gjøre pålitelig informasjon om personellens personlige kvaliteter og hvordan selskapets personell tilsvarer sin struktur, mål og kultur. Essensen av denne metoden er en omfattende, multi-level-tilnærming til hver vurdert kandidat, uavhengig av om en person blir tatt for å jobbe eller bekymrer seg mange år til fordel for selskapet.
For å få en objektiv vurdering av mulighetene til den ansatte som er nødvendig for ham å oppfylle sine offisielle oppgaver, blir flere øvelser utviklet som simulerer de viktigste aktivitetspunktene til estimert, ved hjelp av hvilken den kan vise alle aksjene på det profesjonelt betydelige kvaliteter. Nivået på alvorlighetsgraden av hver indikator evaluerer en ekspertobservatør. Basert på disse dataene, konkluderes det med hvordan verdsatt er egnet for denne posisjonen om det er verdt å øke det i drift, og om han trenger trening.
En slik vurdering er ikke bare objektiv, men også gunstig, siden som et resultat:- lar deg få en skriftlig registrert objektiv analyse av kvalifikasjonene / ansatt;
- testing av ansatte i virksomheten. Samtidig kan arbeidsgiveren se hvordan en person reagerer på den stressende situasjonen, så vel som å lære hvilke kommunikative ferdigheter og ledende kvaliteter den har;
- kandidaten kan demonstrere til leder av hans ferdigheter og ferdigheter;
- tidskostnadene til personalavdelingen er betydelig redusert;
- du kan estimere objektivt, en treningsperson trenger eller ikke.
- Rm. Lar deg vurdere effektiviteten til arbeidstakerens virksomhet og kompetanse, for å identifisere utviklingsområdet og planlegge sin karriere. Samtidig må tilbakemelding etableres mellom hodet og underordnede i form av vanlige kontakter minst 1 gang per år.
- "360 grader" - Evaluering av kompetansen, som utføres av personer som er stadig arbeidende med den ansatte. Metoden er egnet for et eget personalproblem og for systemet som helhet. Forresten kan arbeideren også være initiativtaker til denne metoden, da dette vil bestemme området for utviklingen. Meningen av den er dannet fra 4 sider: sjefene, underordnede, kolleger og kunder. Den numeriske sammensetningen av vurderingen skal være fra 7 til 12 personer.
De estimerte kompetansene inkluderer:- ledelse ferdigheter;
- evne til å jobbe i et lag;
- selvoverensstemmelse;
- kommunikabilitetsnivå;
- evnen til å ta avgjørelser
- profesjonalitet;
- initiativ.
Vurdering av ledelsespersonell
Å skape ethvert foretak innebærer å oppnå målet. Nivået på disse målene er hvor effektivt selskapet jobber som helhet.
Størrelsen på fortjenesten indikerer nivået på ledelsen av ledelsen, som avhenger av hvor effektivt regissøren brukte hver organisasjonsressurs, inkludert hver enkelt ansatt.
Avhengig av hvordan det er mulig å oppfylle sine oppgaver, tildele:
- ledere som er 100% klarte med arbeid;
- midtbønder fullt ut å oppfylle sine plikter;
- utenforstående som ikke er gyldige for oppgaven.
Et enkelt vurderingssystem er nødvendig for denne klassifiseringen. Følgende metoder tillater deg å sette pris på arbeidet med ledelsens personell:
- Kvantitativ metode. Som hovedegenskapene tildeler:
- kommunikabilitet;
- faglige kvalifikasjoner;
- hardtarbeidende;
- evnen til å implementere noe nytt på jobb.
Hver av disse kriteriene er estimert på en skala, for eksempel et fem-punkts. For å bestemme de organisatoriske egenskapene til hodet, er et estimert ark utarbeidet.
- Devial \u200b\u200bEvaluation. Grunnlaget for denne teknikken ligger en vurdering av hvordan psykologisk trykk påvirker en person og hans arbeid. Samtidig evalueres disse egenskapene som er mest iboende i hodet på hodet. Opplevelsen av å bruke et lignende system gjør det mulig for deg å utpeke det viktigste problemet - subjektiviteten til den kunnskapen som er oppnådd.
- Metode for funksjonell evaluering. Gjennom den funksjonelle vurderingen av regissøren er det mulig å analysere hvor godt det klarer seg med sine offisielle oppgaver. Grunnlaget for denne metoden er spesielle oppgaver som utgjør forskjellen mellom Arbeids- og ledelsen og ledelsen.
- Metode for å bestemme stilen på hodet. Hodet skaper verdier ikke selv, men gjennom hans underordnede. Samtidig må han motivere folk til å implementere et felles mål. Oppløsningen av oppgaven ligger i den systematiske og fokuserte effekten på ansatte. En av de viktigste måtene å kommunisere med underordnede er en personlig posisjon.
- Rapporterer 360 grader. Denne teknikken er et verktøy, godt motiverende både leder og underordnede. Individuelle rapporter presenteres i kutt og forståelige grafer, les som kan være uavhengig.
- Target estimeringsmetode. Den største fordelen med denne metoden er evnen til å kontrollere arbeidets arbeid og overvåke gjennomføringen. Basert på disse dataene kan vi konkludere med hvor godt regissøren og dets lederpersonell vil takle sitt ansvar.
Analyse av resultatene og handlingen av ledelsen
Hovedformålet med prosedyren for å vurdere resultatene av arbeidet er å forbedre kvaliteten på arbeidstakere. I tillegg er det på grunnlag av disse dataene mulig å beregne lønnsstørrelsen, samt bestemme målene for selskapets opplæring og utvikling av selskapet i mange år framover.
For å få pålitelige resultater, bør lederen objektivt referere til sine egne evner og resultatene av arbeidet, samt lære å unngå de hyppigste evalueringsfeilene (for eksempel effekten av haloen, en feil i nedbrytning eller overestimated krav , stereotyper, etc.).
Det er akkurat slik den beste måten å møte målene på, arbeidsforhold og behovene til selskapet er en svært vanskelig oppgave. De fleste organisasjoner trenger arbeidstakere (både ledere og personell service spesialister) som vil kunne lykkes med å løse det.
Gjennom evalueringen av personell er det mulig å utforske arbeidstakerens beredskap for å oppfylle de aktivitetene som det er engasjert i, og også identifisere sine potensielle vekstutsikter.
Basert på resultatene av prosedyren, er det mulig å trekke konklusjoner om hvilke ansatte ikke tilfredsstiller det de tilfredsstiller, og som vesentlig overstiger arbeidsstandarden. Disse dataene fungerer som et argument for å fremme ansatt på servicetrappen, tillate utviklingstreningsprogrammer, for å danne et personellreserve, avvise personer som ikke oppfyller offisielle krav og tar inn i tilstanden til det mest hensiktsmessige.
Passasjeelementer av sivil tjeneste
Immaterielle stimulerende stab arbeid
Intervju med Tunders: Hvordan folk som har vært interessert i å jobbe uten skyld
Er det livet etter jobb?