Kurs: Avansert planlegging. Typer og metoder for planlegging Langsiktig planlegging blir vanligvis formalisert i skjemaet

Lilia Fedorovna Ogorodnik
Typer og former for planlegging i en førskoleutdanningsinstitusjon

Typer og former for planlegging i en førskoleutdanningsinstitusjon

Endringer i russisk utdanning oppfordrer lærere til å se etter nye tilnærminger til gjennomføring av oppgavene til førskoleutdanning. Endringene berørte ikke bare programdokumenter, men også hovedsakelig aktivitetene til lærere med barn. Det er kjent at det første trinnet mot aktivitet skal være planlegger.

Dokumentet forble uendret, som vi først og fremst fokuserer på når vi tegner førskoleplanlegging... Dette er bestillingen fra departementet for offentlig utdanning av RSFSR datert 09/20/1988 nr. 41 "På dokumentasjon av førskoleinstitusjoner".

I følge dette dokumentet bruker førskoleinstitusjonen to hovedområder planleggingsskjemaer: årlig og kalender plan.

Årlig plan arbeid for skoleåret er den viktigste lokale handlingen til en førskoleinstitusjon. Den må være i full overensstemmelse med føderal lov "Om utdanning i Russland", kravene i Federal State Educational Standard of DO, føderal og kommunal lovgivning og være basert på moderne prestasjoner innen pedagogisk ledelse, didaktikk, psykologi, etc.

Årsplanformular Førskoleinstitusjonen kan være annerledes.

Kalender (fordelt på måned,

Syklisk (inneholder en viss syklisk arbeidsformer,

Tekst (ha en tekstbeskrivelse av innholdet,

Tabellform (har tabellform skriveskjema,

Blokk-skjematisk (brutt ned i visse arbeidsblokker).

Men i hva som helst skjema årlig ble ikke skrevet plan, den første delen er "Analyse av arbeidet det siste studieåret".

Nå vil jeg fortelle deg mer om planlegging av førskolelærere.

Lærere bruker tradisjonelt slike typer planlegging som en kalender-tematisk, perspektiv-kalender, blokk, kompleks. Det nye utseendet er modulært planlegger... La oss vurdere hver type separat.

Kompleks planlegger pedagogisk prosess i aldersgrupper er planlegger i samsvar med det viktigste generelle utdanningsprogrammet til førskoleinstitusjonen i alle utdanningsområder og er dens integrerte del.

Slik planlegger samlet av metodologen og lærerne i hver aldersgruppe sammen og utviklet før skoleåret startet (fra september til og med mai).

Ofte denne typen planlegger kalt kompleks-tematisk. Slik planlegging er gjort i trykt form og må ha tittelside.

Lovende planlegger den pedagogiske og pedagogiske prosessen i aldersgrupper er en forhåndsbestemmelse av rekkefølgen, rekkefølgen av implementeringen av den pedagogiske og pedagogiske prosessen for studieåret med definisjonen av oppgaver og innhold for hver måned. Det er basert på hovedopplæringsprogrammet til en førskoleinstitusjon. Perspektiv plan utarbeidet av lærere i hver aldersgruppe i en måned, et kvartal, et halvt år eller et år (rettelse under arbeid i plan av denne typen). Perspektiv plan utvikles av lærere og spesialister uavhengig for ett studieår og utføres på grunnlag av et akademisk plangodkjent av hodet.

Lovende planlegger GCD er samlet for hver aldersgruppe, med tanke på det kompleks-tematiske planlegger.

Nå om Kalender-tematikken planlegger pedagogisk prosess i aldersgrupper. Dette er en forhåndsbestemmelse av rekkefølgen, rekkefølgen for gjennomføringen av utdannings- og utdanningsarbeidet, som indikerer de nødvendige forholdene, de brukte midlene former og metoder... Førskoleutdanningsinstitusjonen etablerer en enhetlig struktur av kalender-tematikken planlegger.

De plan er samlet i to uker og gir planlegger alle aktiviteter til barn og relaterte skjemaer deres organisasjon for hver dag.

Denne typen plan oppvekst og pedagogisk arbeid bør sørge for en rimelig veksling av organiserte og uavhengige aktiviteter til barn basert på barns initiativ og aktivitet, og bør også sikre organiseringen av barns liv i tre skjemaer:

Direkte pedagogiske aktiviteter;

Uregulert aktiviteter;

Fritid gitt til barnet på førskoleinstitusjonen om dagen for gratis spontane lekeaktiviteter og kommunikasjon med jevnaldrende.

Blokk-skjematisk planlegger kan presenteres på ett ark, eller hvert kvartal på et eget ark. Med dette planlegger det er ikke behov for å skrive ut hendelser for lærere separat i en måned. Denne typen planlegger brukes oftere av seniorpedagoger, metodologer fra førskoleinstitusjoner.

Og nå om modulær teknologi planlegger... Når du tegner opp plan en enkelt distribusjonsplan opprettes på grunnlag av modulen skjemaer arbeide med førskolebarn i en uke, kan læreren bare skrive ned navnet på spillene, samtaleemner, indikere observasjonsobjekter og spesifisere arbeidsoppgavene for denne perioden.

Moduloppretting plan begynner med distribusjon av typer aktiviteter som læreren organiserer med barna, søket etter deres plass i den daglige rutinen.

For å ordne disse vilkårlige typer planlegging, anbefales det å innføre enhetlige tilnærminger til planlegger i en førskoleinstitusjon. Dette kan gjøres i form av en lokal handling vedtatt og godkjent av førskoleutdanningen.

Det er ingen hemmelighet registrering dokumenter får ofte en sekundær rolle. men formalisert rettidig og riktig plan kan bli vår første styrmann.

Du vet at du leter etter sitater fra store sinn om planer og planlegging, Innså jeg med en viss skuffelse at de fleste av dem planlegging blir latterliggjortde sier vi lage planer, og noen bestemmer for oss hva det endelige resultatet blir. Men det er en person, Brian Tracy, en amerikansk forfatter av bøker og lydprogrammer om forretningsemner, som handler om planene sa følgende: “Husk at hvert minutt du bruker på planlegger, sparer ti minutter av arbeidet ditt. " Og jeg er helt enig med ham.

Takk for din oppmerksomhet! Og jeg ønsker at dine arbeidere planer falt sammen med kravene i Federal State Educational Standard of Education og gjeldende lovgivning.

Relaterte publikasjoner:

Cyclogram for skriveplanlegging (forberedende gruppe) for Federal State Educational Standard Ukedag Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag \u200b\u200bMorgengymnastikk Samtale / memorisering Psyko-gymnastikk Ind. slave. av.

Cyclogram for planlegging av pedagogisk arbeid i den forberedende gruppen Cyclogram for planlegging av pedagogisk arbeid i den forberedende gruppen "Teremok" for studieåret 2015-2016. årslærer: Kipyatkova.

Individuell rute for planlegging av aktiviteter av barn Fullført av læreren i den første kvalifikasjonskategorien Mastrikova N.V. Arbeid med barn er basert på grunnleggende dokumenter. En av dem er.

Konsultasjon for lærere "Typer og former for aktiviteter for barn på tur" Kommunal førskole utdanningsinstitusjon Chukhloma barnehage "Rodnichok" i Chukhloma kommunale distrikt i Kostroma-regionen.

Å begrense planleggingshorisonten til 1-5 år (avhengig av størrelsen på bedriften) tilsvarer mellomlang eller langsiktig planlegging.

Langsiktig planlegging er i hovedsak teknisk og økonomisk planlegging, hvis oppgave i virksomheten er å konkretisere strategien. Langsiktig planlegging innebærer tildeling av følgende hoveddeler:

Produktsalgsplan (salgsprogram). Basert på dataene fra markedsføringsforskning og de strategiske målene for bedriften, dannes et produktsalgsprogram i henhold til nomenklaturen og sortimentet etter år fra den mellomlangsiktige planleggingsperioden. Salgsprogrammet er utformet i form og i verdi når det tas hensyn til de forventede salgsprisene. Det er grunnlaget for å utvikle en produksjonsplan.

• 1. Produksjonsplan (produksjonsprogram). Denne delen inneholder en plan for frigjøring av hovedtyper av produserte produkter i fysiske termer, begrunnet med beregning av produksjonskapasitet, med tanke på innføring av nytt utstyr, endringer i arbeidsproduktivitet, produktstrukturen og en økning i produksjonskvaliteten.
• 2. Plan for teknisk utvikling og organisering av produksjonen. Denne planen skal inneholde følgende underavsnitt:
  • - utvikling av nye typer og forbedring av det tekniske nivået på produkter;
  • - innføring av avansert teknologi;
  • - øke mekaniseringsnivået, automatisering av produksjonen;
  • - forbedring av styringssystemet, planlegging og organisering av arbeidskraft og produksjon i bedriften;

Den samme delen skal gi beregninger av den forventede effekten av innovasjon innen ledelse og produksjon. For hvert innovasjonsområde utvikles spesifikke tiltak, nødvendige investeringsvolum og forventet økonomisk effekt beregnes (i form av endringer i fortjeneste eller nødvendig kapital). Avhengig av målene som er definert i den strategiske planen for bedriften, blir prioriteringene for innovasjonsaktivitet satt. Dette lar deg fokusere begrensede investeringsressurser på de områdene som er viktigst for bedriften.

• 3. Kapitalbygging. Denne delen av planen bestemmer volumene av anleggsmidler, produksjonskapasitet og andre prosjekter som er satt i drift i planleggingsperioden, samt investeringsstøtten og investeringskildene. Samtidig bestemmes metoden for oppførsel for konstruksjon og installasjon (kontrakt, alene, etc.).
• 4. Innkjøpsplan (materiell og teknisk forsyning). Denne delen definerer behovet for de viktigste materielle ressursene og kildene til mottaket (hovedleverandører, tilstedeværelsen av langsiktige forsyningskontrakter, industrielt samarbeid, levering av begrensede ressurser osv.), Samt å øke effektiviteten i bruken og lagringen av dem.
• 5. Arbeids- og personalplan. Denne delen inneholder en analyse av dynamikken i arbeidsproduktivitet og dens prognose, på grunnlag av dette, bestemmes behovet for arbeidskraftressurser, kildene til å rekruttere ytterligere arbeidskraftressurser og metoder for å forbedre personalets kvalifikasjoner er skissert, lønnsfondet beregnes med tidslønn eller standarden for beregning av lønn i andre former blir bestemt. lønn.
• 6. Planlegg for kostnad, lønnsomhet og lønnsomhet for produksjonen og bedriften. Den inneholder dynamikken i produksjonskostnadene, bestemmer reservene for å redusere produksjonskostnadene, effekten av endringer i kostnadsnivået på lønnsomhet og lønnsomhet. I samme avsnitt er beregninger av forventet lønnsomhet og lønnsomhet i produksjonen og deres dynamikk etter år med det vurderte perspektivet gitt.
• 7. Økonomiplan (budsjett). Denne delen inkluderer inntekts- og utgiftsbalansen til foretaket, beregning av kommende utgifter og fradrag, kredittforhold, forpliktelser til føderale og lokale budsjetter.
• 8. Miljøvern. Denne delen gir aktiviteter med miljøfokus.

Fremgangsmåten for å utvikle en langsiktig plan består av følgende trinn.

På første trinn spesifiseres dataene fra markedsføringsforskning som er utført i utviklingen av en strategisk plan. Dynamikken til salgsvolumene for tidligere perioder analyseres, indikatorer for den faktiske tilgjengeligheten og tilstanden til produksjonsanleggene er spesifisert. På bakgrunn av disse dataene utvikles selskapets produksjonsprogram og planen for salg av produkter, fordelt på år for det vurderte perspektivet.

På grunnlag av produksjonsprogrammet utvikles et program for foretakets investeringsaktivitet, som også tar hensyn til de nødvendige kostnadene for miljøvern, vurderer behovet for materielle og arbeidsmessige ressurser.

På neste trinn utføres analysen av dynamikken i produksjonskostnadene for produkter, den planlagte fortjenesten og lønnsomheten i produksjonen beregnes. Muligheter for kostnadsreduksjon vurderes og effekten estimeres.

Den siste fasen med å utarbeide en langsiktig plan er å utarbeide en økonomisk plan (budsjett) for foretaket basert på beregningene som ble utført i de forrige trinnene.

Finansplanen inkluderer en inntekts- og utgiftsbalanse for hvert år i planperioden.

En viktig rolle i utviklingen av en langsiktig plan for utvikling av en bedrift spilles av økonomiske og matematiske metoder og bruk av moderne datateknologi. I tillegg til automatisering av avregningsprosesser, lar bruk av datamaskiner deg analysere forskjellige muligheter for utvikling av et selskap under endrede eksterne forvaltningsforhold (endringer i skattepolitikk og tollovgivning, kansellering eller innføring av fordeler, markedssvingninger i etterspørsel etter produkter, prisdynamikk, etc.). Multivariansen i planen muliggjør optimalisering, dvs. fra en rekke alternativer, velg en som lar deg oppnå den optimale verdien av indikatorene valgt som kriterier, mens du overholder de eksisterende begrensningene.

Multivarians sikres ved å endre individuelle indikatorer med andre konstanter og beregne en plan som tar hensyn til endringene som er gjort.

Det neste nivået av konkretisering av planen er fasen av kortsiktig planlegging, beregningen av selskapets årsplan.

Den årlige planen for økonomisk og sosial utvikling er det årlige produksjonsprogrammet og den økonomiske aktiviteten til bedriften, spesifisert i kvantitative og kvalitative termer, inneholder alle nødvendige tekniske og økonomiske beregninger, dekker alle aspekter av selskapets produksjon og økonomiske aktiviteter og er utviklet i samme seksjoner som den langsiktige planen. Årsplanen er utarbeidet etter kvartal. Kildedokumentene for samlingen er:

• - langsiktig plan for utvikling av virksomheten;
• - endringer i det juridiske rammeverket som påvirker resultatene av produksjon og økonomisk virksomhet;
• - oppdaterte data om markedsundersøkelser innen etterspørsel etter produkter og prisdynamikk for forrige periode;
• - rapporter fra selskapet det siste året om produksjon, salg og viktigste økonomiske indikatorer;
• - planer-planer for investeringskostnader og tilbakebetaling av leverandørgjeld for den planlagte perioden, med tanke på underskudd (overskudd) for forrige periode;
• - oppfinnelser, patenter, rasjonaliseringsforslag i tillegg til programmet for å mestre innovasjoner for det planlagte året.

Årsplanen er utarbeidet i flere trinn.

Planleggingen begynner med dannelsen av et utkast til årsplan. På dette stadiet utføres analysen av resultatene fra året før og arbeidet til foretaket for første halvdel av inneværende år, på grunnlag av hvilke foreløpige beregninger av bruken av eksisterende materiell, arbeidskraft og økonomiske evner foretas, med forutsetningen om at alle handlinger fra administrasjonen til foretaket i planperioden vil være de samme som i forrige ... Formålet med foreløpige beregninger er å lage et omtrentlig produksjonsprogram for det planlagte året, på grunnlag av hvilket prognoseberegningen av selskapets fortjeneste vil bli gjort.

Selv om det ikke er vesentlige endringer i ledelsen av foretaket og det tas en beslutning om å produsere det samme produktvolumet som i forrige periode, vil fortjenestemarginen i henhold til prognosen avvike fra rapportert verdi for året som er vurdert.

Et slikt avvik er en direkte konsekvens av endringer i de ytre forholdene i økonomien, som må tas i betraktning i prognoseberegningene.

I tillegg til endringer i eksterne forhold, kan det forekomme endringer i virksomheten selv. For eksempel, i samsvar med den langsiktige planen, for det planlagte året, er det planlagt å begynne å innføre en ny teknologi, gjennomføre et investeringsprosjekt, endre den kvalitative eller kvantitative sammensetningen av ansatte, etc.

Etter å ha tatt hensyn til de aktuelle endringene, tar den foreløpige beregningen av overskudd en justert form og kan være grunnlaget for gjennomføringen av påfølgende planleggingsfaser. Beregninger basert på en analyse fra forrige periode uten å vurdere mulige endringer i bedriftsledelse refererer til passiv planleggingsfase. Den justerte resultatberegningen har form av en plan som skal brukes til å lage en økonomiplan. På grunnlag av økonomiplanen utarbeides den planlagte balansen for det neste året, og analysen av lønnsomhets- og likviditetsindikatorer gjennomføres, og forholdet mellom lønnsomhets- og likviditetsindikatorer blir også analysert. Hvis disse indikatorene indikerer en stabil økonomisk situasjon i bedriften, blir planen vedtatt.

Naturligvis, under forhold med høy usikkerhet, ustabilitet i eksterne økonomiske forhold, vil den fullstendige prosedyren for dannelse av langsiktige og årlige planer endre seg mot forenkling, med tanke på behovet for en rask respons på endringer i det økonomiske miljøet.

Fremoverplanlegging

aktivitetene til kontraintelligensapparater som tar sikte på å bestemme sekvensen og tidspunktet for de viktigste kontraintelligensoperasjonene, samlet av et felles konsept, eller tiltak designet for en lang, operativt forutsigbar periode.

Potensiell planlegging er en integrert del av ledelsen mot intelligens. Det hjelper mer korrekt å organisere og gjennomføre aktive offensive operasjoner, forebygge fienden og oppnå de tiltenkte målene med et minimum av utgifter til operasjonelle styrker og eiendeler. Samtidig fungerer langsiktig planlegging på omfanget av KGB som et reelt grunnlag for samspillet mellom ulike operasjonsenheter.

Langsiktig planlegging av motintelligensaktiviteter fra statlige sikkerhetsbyråer er i full overensstemmelse med strategien og taktikken til kommunistpartiet innen politisk kamp og utføres under hensyntagen til trender og utvikling av internasjonale relasjoner, utenriks- og innenrikspolitikk i CPSU.

Det vanskeligste problemet for langsiktig planlegging er problemet med første data for det. Til slutt avhenger retningen av langsiktige planer, innholdet og varigheten av perioden som dekkes av, på innholdet og fullstendigheten til de opprinnelige dataene.

Gruppen med informasjon som kan tjene som innledende data for langsiktig planlegging inkluderer:

metodiske (eller vitenskapelige) innspill fra politikk, intelligenssteori og planleggingsteori;

faktiske innledende data, det vil si generalisert informasjon om den operasjonelle situasjonen i øyeblikket og i planperioden.

Som hovedregel inneholder langsiktige planer følgende elementer: en kort beskrivelse av den operasjonelle situasjonen; det endelige målet for motintelligensoperasjoner eller aktiviteter; oppgaver, hvis løsning skal føre til oppnåelse av dette målet; en liste over planlagte motintelligensoperasjoner og tiltak (som angir spesifikke frister, eksekutører osv.) som kreves for å løse hver av oppgavene.

Counterintelligence ordbok. - The Higher Red Banner School of the State Security Committee under USSR Ministerrådet oppkalt etter F. E. Dzerzhinsky. 1972 .

Se hva "Framtidsplanlegging" er i andre ordbøker:

fremover planlegging - - [L.G. Sumenko. The English Russian Dictionary of Information Technology. M.: GP TsNIIS, 2003.] Temaer informasjonsteknologier generelt EN avansert planlegging ...

fremover planlegging 3.91 avansert planlegging av produksjon over perioder, målt i måneder eller år, ved å bruke begrensningsmodeller som gjelder både materialer og produktivitet. Merk I noen ... ...

fremover planlegging - perspektyvinis planavimas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Objektyvių prognozių, planų ir priemonių jiems įgyvendinti rengimas ilgam (nuo 2 iki 15 ir daugiau metų) laikotarkpimo, jų vietrolė atitikmenys: angl. lang …… Sporto terminų žodynas

langsiktig planlegging og rekkefølge for implementering av byggetrinn - langsiktig planlegging og rekkefølge for implementering av byggetrinn - [A.S. Goldberg. The English Russian Energy Dictionary. 2006] Emner energi generelt Synonymer langsiktig planlegging og implementeringssekvens ... ... Teknisk oversetterveiledning

potensiell produksjonsplanlegging - - Temaer olje og gass EN avansert produksjonsplanlegging lang rekkevidde produksjonsplanlegging langvarig produksjonsplanlegging ... Teknisk oversetterveiledning

avansert kvalitetsplanlegging - 3.1 avansert kvalitetsplanleggingsprosess som letter transformasjon av designmål til designkrav som en del av en kvalitetssikringsplan for feste som inkluderer ... ... Ordbok-referansebok med vilkår for normativ og teknisk dokumentasjon

planlegging (i økonomi) - Prosessen med å utvikle planer for utvikling av økonomiske objekter på forskjellige nivåer. I bred forstand av ordet inkluderer det også prosessene med å organisere gjennomføring av planer, justere planer og overvåke gjennomføringen av dem. I statene sentralt ... ... Teknisk oversetterveiledning

Planlegger - (i økonomi) prosessen med å utvikle planer for utvikling av økonomiske objekter på forskjellige nivåer. I bred forstand av ordet inkluderer det også prosessene med å organisere gjennomføring av planer, justere planer og overvåke gjennomføringen av dem. I stater ... ... Economics and Mathematics Dictionary

PLANLEGGER - en av de økonomiske styringsmetodene. Den består i utvikling og praktisk implementering av planer som bestemmer den fremtidige tilstanden til det økonomiske systemet, måter, midler og midler for å oppnå det. I tillegg planlegger individuelle ... ... Stor regnskapsordbok

PLANLEGGER - en av de økonomiske forvaltningsmetodene, som fungerer som hovedmetoden for å bruke økonomiske lover i ledelsesprosessen. De viktigste planleggingsmetodene er: balanse og normativ. Forskjell: nåværende planlegging, ... ... Big Dictionary of Economics

Bøker

• Potensiell planlegging av utdanningsaktiviteter i eldre barnehagegruppe, Goroshilova E., Shlyk E. .. Langsiktig planlegging av utdanningsaktiviteter er basert på praktisk erfaring ... Kjøp for 481 rubler
• Potensiell planlegging av utdanningsaktiviteter i seniorgruppen i barnehagen. FGOS, Elena Goroshilova Pantsofievna, Elena Shlyk. Potensiell planlegging av utdanningsaktiviteter er basert på erfaring fra praktisk ...

Langsiktig planlegging er fokusert på en langsiktig periode på ca 10-15 år og bestemmer hovedretningene for bedriftens utvikling. I løpet av langsiktig planlegging løses spørsmål om utvidelse av økonomisk aktivitet, utvikling av nye typer produkter og tjenester, og hovedretningene for investering, forbedring av produksjonsteknologi, personalpolitikk, samt organisering av produksjon og arbeidskraft bestemmes. Med tanke på volatiliteten i markedsmiljøet, gir ikke langsiktig planlegging oppnåelse av spesifikke kvantitative indikatorer, og er som regel begrenset til utvikling av de viktigste retningene og egenskapene til bedriftens utvikling, som er spesifisert i mellom- og kortsiktige programmer.

Middels sikt planer er utviklet for en periode på 3 til 5 år. Hovedoppgavene: utvikling av produksjonsanlegg, kontraktssystemet som bestemmer salg av produkter, utvikling av nye produkter, utvikling av nye markeder, selskapets økonomiske politikk, forbedring av personalstyringssystemet og systemet for materiell og teknisk forsyning. I motsetning til den langsiktige planen, utvikles mellomlangsiktige planer ikke bare for virksomheten som helhet, men også for dens individuelle produksjonsenheter.

Nåværende planer utvikles for ett år og representerer en detalj av mellomlang sikt. De viktigste planlagte indikatorene: produksjonsvolum, oppgaven for materiell og teknisk støtte til bedriften og salg av produkter, økonomiske resultater og eksportindikatorer.

Kalenderplaner utarbeides for et halvt år, kvartal og måned. Oppgavene til gjeldende plan er detaljerte. De er utviklet på grunnlag av mottatte bestillinger, utnyttelsesgraden av produksjonskapasitet, tilgjengeligheten av materielle, økonomiske, arbeids- og informasjonsressurser, samt utsiktene til å endre sammensetningen av anleggsmidler.

Strategisk planlegging når det gjelder implementeringstid sammenfaller med langsiktig planlegging (10-15 år). Forskjellen ligger i målene for prioritering som vurderes i denne typen planer, samt i metodikken for implementering av planlegging. I langsiktig planlegging brukes som regel en ekstrapolasjonsmetode som på bakgrunn av oppnådde resultater forutsetter tilgjengelig ressursbase og en optimistisk vurdering av utviklingen av det makroøkonomiske miljøet for å bestemme mulige indikatorer for bedriftens utvikling i fremtiden. Strategiske planer, i motsetning til langsiktige, er fokusert på den innovative utviklingen. På grunnlag av en vitenskapelig analyse av problemene en bedrift kan møte i fremtiden, og basert på den vitenskapelige og tekniske utviklingen, bestemmer virksomheten en utviklingsstrategi. Denne strategien sørger for å oppnå langsiktige konkurransefortrinn gjennom utvikling av nye produkter og tilgang til nye markeder. Et betydelig problem for mange virksomheter er at de ikke driver strategisk planlegging.

Taktisk planlegging er prosessen med å skape forutsetninger for gjennomføring av strategiske planer. I løpet av taktisk planlegging identifiseres reserver for å øke produksjonsvolumene, forbedre produktkvaliteten, øke arbeidsproduktiviteten, redusere kostnadene og spare kapitalinvesteringer. Taktisk planlegging utføres på bedriftsnivået og dets individuelle avdelinger. Operasjonsplaner er ment å spesifisere indikatorene for taktiske planer. De er rettet mot å effektivisere det daglige arbeidet til bedriften og dens individuelle avdelinger. For dette utarbeides et budsjettsystem (et inntekts- og utgiftskilde) for hver enkelt produksjonsenhet. I utgangspunktet utføres driftsplanlegging på nivå med produksjonsenheter. På grunnlag av disse planene blir det utarbeidet et konsernbudsjett for foretaket og dets økonomiske plan, som inneholder informasjon om inntekter og utgifter, salgsvolum, kontantstrømmer, om betaling av skatt, utbytte osv.

På makroøkonomisk nivå gjennomføres direktiv og veiledende planlegging.

Direktivplanlegging er prosessen med å fatte beslutninger fra offentlige organer som er bindende for virksomheten. Disse planene er vanligvis målrettede og detaljerte. I en markedsøkonomi brukes direktivplanlegging vanligvis til å løse problemer i nasjonal skala (forsvar, sosialpolitikk, miljøvern osv.). På nivået for enkeltforetak, er direktivplanlegging brukt på enhetsforetak.

Veiledende planlegging brukes mye på makroøkonomisk nivå under markedsforhold. Den veiledende planen er valgfri. Det er av en anbefaling, veiledende natur. Å sette en veiledende plan kalles indikatorer, som er indikatorer som karakteriserer effektiviteten i den nasjonale økonomiens funksjon. Indikatorer som karakteriserer tilstanden til verdipapirmarkedet, økonomi, inflasjon, valutakurser, befolkningens livskvalitet osv. På nivået for enkeltbedrifter brukes veiledende planlegging i utviklingen av langsiktige planer.

Introduksjon. 3

1. Definisjon av langsiktig planlegging. fem

2. Strukturen til langsiktig planlegging. 7

3. Stadier av langsiktig planlegging i virksomheten. ni

Konklusjon. ti

Liste over brukt litteratur .. 12

Dette dokumentet er en demoversjon

Finn ut den omtrentlige prisen for fullversjonen (trykk Ctrl og klikk på lenken)

Finn ut prisen. Legg ved denne filen (trykk Ctrl-tasten og klikk på lenken)

www. ***** (trykk Ctrl-tasten og klikk på lenken)

Introduksjon

Når du diskuterer spørsmål knyttet til suksess eller fiasko til en bedrift i markedet, må det huskes at kjøperen er mesteren i situasjonen. Denne holdningen til kjøperen er typisk for Vesten. Dessverre, hos oss, utøver ikke kjøperen sine rettigheter ennå, og anser seg ikke som mesteren i situasjonen.

Dette er en konsekvens av den ufullstendige refleksjonen av de nye markedsforholdene i systemet for økonomiske forhold i Russland. Selgeren er i konkurranse ikke bare med sine direkte "kolleger", produsenter av identiske varer, men også med produsenter av forskjellige erstatninger. I tillegg må bedriften kunne levere produkter av bedre kvalitet til en lavere pris eller tilby bedre tjenester enn konkurrentene. Ledelse tillater et foretak å være mer enn summen av sine individuelle komponenter - kapital og ansatte.

Bedriftens oppgave er å utvikle nye markeder, for å møte kundenes behov. Samtidig er det også oppgaven med ledelse, ledelse. Suksesser og fiaskoer i en bedrift er først og fremst suksess og fiasko i ledelsen. Hvis bedriften fungerer dårlig, er ulønnsom, endrer den nye eieren ikke arbeidstakerne, men ledelsen. Så, ledelse betyr å organisere arbeidet til et team. Arbeid i virksomheten bør organiseres på en slik måte at den oppfyller de ansattes behov i størst mulig grad og lar dem intensivere sitt arbeid og øke effektiviteten. Når man tar beslutninger, må ledere hele tiden huske ikke bare den høye lønnsomheten i selskapet, men også problemene med deres ansattes eksistens, så vel som forbrukerne som selskapet eksisterer for, og tilfredsstillelsen av hvis behov virkelig bestemmer behovet for å fungere i selskapet og arbeidet til dets ledere. Enhver beslutning som tas, skal på sikt vitne om de økonomiske fordelene ved bedriften. Det faktum at det bare gir gode resultater på et gitt tidspunkt og i nær fremtid, og i en viss periode setter eksistensen av et foretak i fare, bør betraktes som feil. T. om. å sikre eksistensen av et firma i markedet kan betraktes som hovedoppgaven til ledelsen. I denne forbindelse er langsiktig planlegging i sitt arbeid av stor betydning.

1. Definisjon av langsiktig planlegging

Grunnlaget for strategisk bedriftsledelse er langsiktig planlegging. Markedsøkonomien skiller seg fra administrativ-kommandoøkonomien ikke ved avskaffelse av planlegging, men ved en radikal endring i rolle, innhold, former og metoder.

Planlegging er en prosess med underbyggelse og valg av utviklingsmål, hensiktsmessig tildeling av ressurser, utvikling og implementering av programmer for å oppnå utvalgte mål, inkludert utstedelse av oppgaver til utøvere og kontroll over gjennomføringen.

Under overgangen til en markedsøkonomi endres først og fremst gjenstanden for planlegging. Planen kan bare godtas av eieren eller hans autoriserte entreprenør som er ansvarlig for resultatene av økonomisk aktivitet. Den som betaler kaller melodien. Dette betyr at staten bare kan planlegge det som betales av budsjettinvesteringer (igangsetting av anleggsmidler på et begrenset antall kritiske anlegg), føderale, regionale og kommunale programmer og kontrakter (forsyninger av produkter av spesiell betydning eller for statlige behov), eller utføres av budsjettorganisasjoner ... For de fleste virksomheter inneholder statsplanen kun prognoser og retningslinjer som indikerer de mest hensiktsmessige og stimulerte utviklingsretningene ved hjelp av skatt og andre insentiver.

På 70-90-tallet. de fleste av veiviserne til firmaer har gått på banen for desentralisering av ledelse og planlegging på gården. Så i USA overførte 97% av bedriftene (i Japan - 86%) produksjonsplanlegging til sine strukturelle enheter (avdelinger, filialer, forsknings- og produksjonskomplekser), og 91-95% - salg av produkter, 90% (i Japan - 83%) - markedsføring. 62% (75%) - ledelse av anvendt forskning, 77% (53%) - anskaffelse av råvarer og materialer. I USA overførte 82% - 84% av bedriftene personalledelse og kontroll over utførelsen av avgjørelser til deres divisjoner (i Japan var det bare 38-40% av selskapene som gjorde dette). Bare planleggingen av vitenskapelig og teknisk (grunnleggende forskning, utvikling av nye generasjoner av teknologi og grunnleggende teknologier) og finanspolitikk (investeringer, lån, utstedelse av aksjer, kjøp og salg av eiendom og verdipapirer i betydelige mengder) var ansvarlig for ledelsen av selskaper. Disse funksjonene til strategisk ledelse er sentralisert i USA med 62-80%, og i Japan av 72-88% av bedriftene.

Dermed er objektet med prognoser og planlegging, som frem til 90-tallet var praktisk talt det samme fra topp til bunn, under overgangen til markedet fundamentalt forskjellig på makro-, mikro- og primærnivå. I det første tilfellet blir strukturforandringer og hovedforhold i økonomien til et land eller en stor region spådd, i det andre - det vitenskapelige og tekniske produksjonsnivået og konkurranseevnen til selskapet som helhet, dets investeringer og tilbakebetaling, fortjeneste og distribusjon, i det tredje - prosessen med produksjon av spesifikke varer fra kjøpet råvarer til markedsføring av ferdige produkter og tjenester. Rollen til planlegging i bedriftsledelse endres også betydelig. Gjennomføring av planen er ikke et mål i seg selv, men et middel for effektiv organisering av firmaets arbeid. Planen kan og bør justeres for å gjenspeile markedssituasjonen. Arbeidet med verksteder og seksjoner vurderes ikke av prosentandelen av oppfyllelse eller enda mer overoppfylling av planer, men av oppfyllelse av leveringsplaner, produktkvalitet (antall mangler per 100 produkter), bruk av produksjonskapasitet, nivå og dynamikk av produksjonskostnader og fortjeneste (til interne estimerte priser for deler, halvfabrikata, tjenester osv.).

Innholdsmessig inkluderer den langsiktige planleggingen av en bedrift under nye forhold vanligvis en langsiktig prognose for 5-15 år (en underbygget sannsynlig antagelse om endringer i struktur og krav til markedet, teknologi og produksjonsteknologi og deres samfunnsøkonomiske konsekvenser), en utviklingsplan for 3-5 år oppdelt etter år og målrettede programmer for å løse kritiske problemer.

2. Strukturen til langsiktig planlegging

Mange utenlandske selskaper har vedtatt følgende struktur for en langsiktig (5-årig) plan:

1. Utviklingsmål for selskapet (grunnleggende, for visse varegrupper, for markedssegmenter).

2. Investeringer og fornyelse av produksjonen (produktspekter, teknologi, utstyr, materialer brukt).

3. Forbedre ressursbruken - redusere arbeidsintensitet, material- og energiintensitet, kapitalintensitet (kapitalintensitet) for varer, produksjon og sirkulasjonskostnader.

4. Bedre ledelse (organisasjonsstruktur, personell og teknisk base, arbeidsstil, sosial utvikling og teamklima).

5. Problemer med å øke en virksomhets konkurranseevne og måter (målprogrammer) for løsningen.

6. Fordeling av ressurser mellom firmaets strukturelle enheter og strategiske prosjekter (programmer).

7. Potensielle referanser for selskapet og oppdrag til dets strukturelle enheter når det gjelder produksjonseffektivitet (arbeidsproduktivitet, kostnad, avkastning på eiendeler, lønnsomhet for produkter, eiendeler, aksjekapital).

På grunnlag av den strategiske planen utvikles funksjonelle (ressursbesparende, datastyring av ledelse, etc.) og markedsproduktprogrammer, lederne blir utnevnt, kostnadene for hvert program estimeres, det totale behovet for ressurser. Deretter rangeres programmene etter deres effektivitet, basert på selskapets evner, blir de mest lønnsomme valgt. Etter det fordeles investeringene mellom programmer og strukturelle enheter.

Driftsplanlegging utføres av de strukturelle enhetene i selskapet. Så i Toyota-selskapet kommuniserer monteringssteder i midten av måneden bestillingen for neste måned til leverandører som beregner enhetstidsrater, rekkefølgen av operasjoner, tilrettelegging av utstyr og arbeidere, behovet for komponenter og bestiller til underleverandører. Justering av daglige oppdrag, med tanke på markedsforhold (informasjon fra ferdigvarelageret) er tillatt innen 10% etter varsel per dag.

Endringer i prosedyren (rekkefølge) for å utvikle en plan er knyttet til overgangen fra enkeltvariant (basert på måltallene for levering av produkter) til flervariabel planlegging. Når man sammenligner alternativer som avviker i produksjonsstrukturen (nomenklatur for produkter, teknologier og forsyningskilder), brukes grafer over ressurstildeling etter produkttype eller strategiske forretningssegmenter. De lar deg velge alternativet med størst fortjeneste for et gitt volum utgifter (med begrensede omløpsmidler).

I utenlandske selskaper utføres planlegging fremover fra bunnen opp eller ovenfra og ned. I det første tilfellet legger selskapets ledelse frem strategiske ideer og utvikler en generell utviklingsprognose, og en liten planavdeling etablerer en enkelt form for planleggingsdokumenter, en beregningsmetodikk og økonomiske begrunnelser, og koordinerer også arbeidet med strukturelle enheter. Denne prosedyren er vanlig i store aksjeselskaper.

I det andre tilfellet informerer planleggingsavdelingen butikker og fabrikker om den første informasjonen for utvikling av planer og setter mål for de viktigste indikatorene (salgsvolum, kostnadsgrense, fortjeneste).

3. Stadier av langsiktig planlegging i virksomheten

Generelt inkluderer langsiktig planlegging i virksomheten følgende trinn:

1. Prognose for selskapets utvikling basert på markedsundersøkelser og vurdering av dets konkurranseevne.

2. Identifisering av hovedproblemene som hindrer forbedring av markedsposisjoner, underbyggelse av muligheter for løsningen, vurdering av mulige konsekvenser av et eller annet valg.

3. Utvikling av en langsiktig plan som setter utviklingsmål og tilsvarende normative indikatorer.

4. Målprogrammer for strategiske økonomiske soner.

Metoder for utvikling og styring av målprogrammer i bedriften vurderes i spesielle arbeider. En av de ledende ekspertene er utnevnt til å lede programmet.

De tilsvarende delene av planene for teknisk utvikling, materiell støtte og andre aktivitetsområder inkluderer oppgaver som gjør det mulig å oppnå passende indikatorer for hvert program.

Hvert av programmene må tydelig formulere sine økonomiske og sosiale mål, endelige resultater og trinnvise milepæler for deres oppnåelse, kvantitative og kvalitative indikatorer for hvert trinn (markedsundersøkelser, forsknings- og utviklingsarbeid, design og teknologisk utvikling, eksperimentell verifisering og testing, utgivelse av den første industrielle serien, organisatoriske tiltak og informasjonsstøtte for å oppnå designkapasitet og tekniske og økonomiske indikatorer, etc.). Samtidig forutsies tekniske og tekniske og økonomiske parametere for individuelle teknologier og deres utvidede grupper, det potensielle salgsvolumet, deres arbeidsintensitet, kapitalintensitet, materialforbruk og kapitalintensitet, og tilbakebetalingstiden for investeringer.

Konklusjon

For et foretak med en hvilken som helst form for eierskap og enhver skala av økonomisk aktivitet, er det viktig å administrere økonomiske aktiviteter, definere en strategi, samt planlegge. For øyeblikket blir lederne for russiske foretak tvunget til å ta økonomiske beslutninger i møte med usikkerhet om konsekvensene av slike avgjørelser, dessuten med mangel på økonomisk og kommersiell kunnskap og praktisk erfaring med å jobbe under nye forhold.

Mange økonomiske soner der virksomheter opererer, er preget av økt risiko, siden det ikke er tilstrekkelig kunnskap om forbrukeratferd, konkurrenters stilling, om riktig valg av partnere, det er ingen pålitelige kilder for å skaffe kommersiell og annen informasjon. I tillegg har russiske ledere ingen erfaring med å administrere selskaper under markedsforhold.

Det er mange problemer i markedsføringsaktivitetene til russiske foretak. Lederne for bedrifter som produserer endelige eller mellomprodukter, føler begrensninger fra den effektive etterspørselen fra befolkningen og forbrukerbedrifter. Spørsmålet om salg kom under direkte kontroll av bedriftsledelsen. Som regel hadde ikke statseide bedrifter og hadde ikke kvalifisert salgspersonell.

Nå har nesten alle bedrifter innsett viktigheten av salgsprogrammet. De fleste av dem må løse taktiske problemer, siden mange allerede har møtt problemet med overlagring av lager med sine produkter og et kraftig fall i etterspørselen etter det. Strategien med å selge produkter på markedet forble uklar.

Prøver å endre sortimentet begynner mange bedrifter som produserer industriprodukter å bytte til forbruksvarer. Hvis produkter produseres for industrielle formål, utvikler bedrifter i noen tilfeller og underavdelinger som forbruker disse produktene. Ved å gjenoppbygge sortimentet begynte bedriftene å forutsi salg på forhånd og finne forbrukere for sine produkter.

Når de velger forbrukere, tar ledere hensyn til: direkte kontakt, kommunikasjon med sluttforbrukeren, kundens betalingsevne. Søket etter nye forbrukere, utviklingen av nye markeder (noen ledere leter etter nye forbrukere alene) har blitt veldig viktig for bedriften.

Det er også lagt merke til et nytt fenomen i forholdet til bedrifter med nye kommersielle strukturer, som ofte driver med salg av deler av bedriftens produkter, og resten selges gjennom gamle kanaler. I tillegg kan selskapet henvende seg til selskapet i alle komplekse spørsmål om produksjonsstøtte.

En av taktikkene for å sikre salg av produkter i moderne russisk virkelighet, under forhold der den innenlandske effektive etterspørselen etter produkter er begrenset, er å komme inn på det internasjonale markedet. Dette er imidlertid bare mulig for bedrifter med et høyt nivå av produksjonsteknologi som sikrer konkurransen til varene deres.

Dermed er ledelse og strategisk planlegging av virksomhetens aktiviteter nødvendig i ethvert økonomisk område. Samtidig er det fortsatt mange problemer og betydelige mangler som krever en tidlig løsning, som igjen vil tillate den russiske økonomien å oppnå stabilisering og progressiv utvikling.

Liste over brukt litteratur

1. "Planlegging av virksomheten til selskapet", M.: "Finans og statistikk", 2001.

2. "Management", M., 2000.

3., Albert M., Hedouri F. "Fundamentals of Management", M., 2003.

4. Lyubins vei til suksess. M.: VO Agropromizdat, 2000.

5. Organisering, planlegging, ledelse av industribedrifter: lærebok for universiteter. /, M.: Videregående skole, 2001.

6. Parkinson, S. Northkog, Rustomji Management. Lenizdat, 1999.

7. Moderne ledelse: prinsipper og regler. Digest, N. Novgorod, ICChP, 2000.