Что такое показатель KPI для сотрудника и как его правильно оценить Что такое kpi для сотрудника и как его правильно оценить. Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции

Под методами управления конфликтами следует понимать приемы и способы целенаправленного воздействия на его динамику. Посредством методов управления можно контролировать процесс протекания конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Методы управления конфликтами в организации разработаны крупными американскими специалистами в области менеджмента М. X. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури 33 . Их делят на две группы: структурные и персональные.

Первую группу составляют так называемые структурные методы. Их основное предназначение связано с воздействием на организационные факторы конфликта - нормативно-правовую базу; орга- низционно-штатную структуру; организацию рабочих мест; систему санкций, поощрений и наказаний; и т.п. К ним относятся;

• 1. Разъяснение требований к работе. Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными субъектами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. В таком случае достаточно простого разъяснения функциональны обязанностей для устранения конфликтной ситуации или предупреждения конфликта. При этом особое значение имеет организация рабочего места, которое должно создавать оптимальную занятость персонала делом. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой ситуации.
• 2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или установление иерархии полномочий на основе принципа единоначалия. Например, назревающий конфликт между сотрудниками одного уровня может быть предотвращен принятием решения вышестоящего начальника. Примером применения механизм интеграции может служить создание интеграционных органов управления, объединяющих в себе полномочия по спорным вопросам или передача спорных полномочий в одни руки (это может быть третье лицо или один из конфликтующих).
• 3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условие успеха данного метода является достижение того, чтобы данные цели были поняты и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Основной механизм данного метода реализуется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями корпорации. Персонал внутри корпорации уверен, что успех организации дает блага всем. Только в этом случае цели и задачи организации будут приняты персоналом как собственные, что в конечном итоге будет способствовать предупреждению деструктивных конфликтов.

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания. Главный принцип в процессе реализации данного метода состоит в соблюдении принципа справедливости и гласности. Ничто не вызывает такой сильной отрицательной реакции со стороны сотрудников организации как необоснованное и несправедливое поощрение или наказание кого-либо. Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться - получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.п. И наоборот, сотрудники, не проявляющие должного старания и ответственности, допускающие упущения и просчеты в своей работе, не болеющие за общее дело, должны испытывать дискомфорт, по отношению к ним должны применяться различные меры наказания.

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. Персональные методы предполагают непосредственное воздействие руководителя на потенциальных или реальных участников конфликта. К ним относятся:

• 1. Использование власти. Применение различных санкций (запреты, ограничения, делегирование полномочий и т.п.), а также мер поощрения и наказания непосредственно по отношению к участникам конфликта.
• 2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников. Воздействие на мотивы сотрудников административными мерами (повышение в должности, перевод на выше оплачиваемую работу, изменение графика работы, направление на учебу и т.п.).
• 3. Убеждение участников конфликта. Проведение разъяснительной работы среди участников конфликта, оказание им психологической помощи и т.п.
• 4. Изменение состава участников конфликта или системы их взаимодействия. Организационно-штатные перемещение людей внутри организации, увольнение сотрудников или побуждение их к добровольному уходу.
• 5. Экспертный метод. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра (медиатора) и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Экспертный метод является одним из самых сложных. Он требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности, умения учитывать индивидуально-психологические особенности конфликтующих, их мотивы, навыки ведения процесса медиации и многое другое. В таблице 7.1. мы приводим результаты исследования одного из ведущих специалистов в области теории управления конфликтами в организации У. Мастенбрука 34 , которые призваны помочь руководителю в реализации этого метода на практике.

Таблица 7.1.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ (ПО У. МАСТЕНБРУКУ)

Подводя итог выше сказанному, следует отметить, что эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры, от стиля руководства, индивидуально-психологических особенностей участников конфликта, от предмета конфликта, образов конфликтной ситуации, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

В предыдущей главе были кратко рассмотрены методы управления конфликтами, в данной главе мы рассмотрим их подробно.

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач.

Это преодоление может быть связано, как мы уже выяснили ранее, не только с дисфункциональными конфликтами, виновниками которых часто сами руководители, но и с конфликтами, которые намеренно провоцируются с целью стимулирования творческой деятельности.

Необходимо помнить, что отсутствие функциональных конфликтов может породить в команде самодовольство, самоуверенность и заглушить попытки саморазвития.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу обстоятельств, ошибок управленцев ли сбоев в работе. Конфликты такого рода должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений.

Методы управления конфликтами

Как уже было сказано ранее, существует несколько методов управления конфликтами. По признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы. Данным методом воздействуют на отдельную личность. Он состоит в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, что бы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ получил название « Я - высказывание». Данный метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен или недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы. Воздействуют главным образом на действующих лиц организационных конфликтов, возникающих из-за ошибочного распределения функций, прав и ответственности, и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: пояснение задач, применение координационных механизмов, уточнение общеорганизационных целей, создание хорошей мотивационной системы.

Разъяснение требований к работе, считается одним из лучших методов, который предотвращает конфликты. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность. Метод реализуется по средствам составления соответствующих должностных инструкций и разбору документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Наиболее распространенным механизмом является, иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей, позволяет объединить стремление всех сотрудников организации, направить их на достижение поставленной задачи компании. Для осуществления этого метода необходимо проводить конференции, заседания, планерки, на которых все цели должны проговариваться неоднократно и понятно для работников с образованием разных уровней.

Создание обоснованных систем вознаграждения, то есть мотиваций, является хорошим инструментом для предотвращения конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей, и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, что бы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных личностей или групп. В настоящее время проблема правильной мотивации стоит достаточно остро. Примером действительно хорошей мотивации может служить Уолт Дисней, в компании которого прачечная стала популярным местом работы.

Межличностные методы основаны на том, что при возникновении конфликтной ситуации, участника необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения, для того чтобы минимизировать ущерб своим интересам. Для грамотного управления межличностными конфликтами важно не только помнить свою позицию, и позицию оппонента, но и постараться понять состояние ситуации в целом.

Основными стилями поведения в конфликтной ситуации считаются, уступчивость (приспособление), уход от конфликта (бездействие), подавление конфликта, противоборство, сотрудничество и компромисс. Разберем наиболее важные из данных методов.

Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, чаще всего, оперативно. Данный метод применяется в случае ненужности подобного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или издержки возможного конфликта довольно высоки. Данный метод также следует применять в случаях:

Банальности проблемы, которая лежит в основе конфликта;

Наличия более важных проблем, требующих решения;

Необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

Потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

Подключения других сил для разрешения конфликта;

Наличия страха перед противоположной стороной или будущим конфликтом;

Когда время будущего конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Существует еще одна разновидность этого метода - уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки, жертвуя собственными выгодами. Данный способ урегулирования конфликта используется, когда одна из сторон обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизировать потери, когда превосходство явно на другой стороне и др.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в тех случаях, когда:

Стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

Отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом, из-за боязни за свою репутацию;

Невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

Дисбаланс сил, который вызывает излишние издержки.

Применяемы в этих случаях методы, включают как деликатные, так и далекие от них формы воздействия на оппонента.

Принуждение. Это попытка заставить принять свою точку зрения любыми способами. Часто, человек, который пытается поступить таким образом, не интересуется мнением окружающих. Лицо, использующее такой подход, обычно является агрессором и влияние на других данным методом для получение власти ему не в новинку. Принуждение, является плохим методом управления, так как он полностью подавляет инициативу подчиненных и создает вероятность того, что важные факторы будут не учтены, так как представлена только одна точка зрения. Подобный стиль, с большой вероятность, вызовет возмущения у молодой и более образованной части персонала. В творческих же видах труда, этот метод, по моему мнению, неприменим.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия правильного решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять, и управлять ситуацией, использую стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов представляет собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Переговоры, это важная часть ведения бизнеса. По данному вопросу написано множество литературы. Этот способ решения конфликтов самый результативный, так как учитывается мнение всех сторон, но используется этот метод реже всех. В России это происходит потому, что менталитет нашего народа, в большинстве своем, не позволяет смириться с тем, что твое мнение может быть неверным.

К тому же, для того чтобы переговоры состоялись, необходимо выполнить ряд условий:

Существование взаимозависимости сторон конфликта;

Отсутствие значительного различия в возможностях(полномочиях) участников конфликта;

Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

Участие в переговоров сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия - это методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.

Однако, бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данным методом.

По моему мнению, наглядным примером служит открытое соперничество между автомобильными компаниями. В 2006 году BMW разместил в прессе плакат, где поздравлял Audi с победой в конкурсе «Машина года» 2006 в Южной Африке, подписавшись - победитель конкурса «Машина мира» 2006. Тем самым пытаясь вывести соперника на конфликт.

На что Audi ответили: « Поздравляем BMW с победой в конкурсе «Машина мира» - 2006. От шестикратного победителя круглосуточных ралли Le Mans 2000-2006 гг.».

BMW удалось достигнуть заданной цели - Audi решилась на ответные действия. Но в данном случае пользу получили обе компании в виде отличной рекламы. Эта захватывающая гонка автомобильных гигантов продолжается по настоящее время.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Методы управления конфликтами

1.1 Внутриличностные методы

1.2 Структурные методы

1.3 Межличностные методы (стили поведения) в конфликте

1.4 Персональные методы

2. Переговоры - универсальный метод решения конфликтов

1. Методы управления конфликтами

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

* по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

* по коррекции поведения участников конфликта;

* по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

* внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;

* структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

* межличностные методы или стили поведения в конфликте;

* персональные методы;

* переговоры (этот метод будет рассмотрен в следующем параграфе данной главы);

* методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

* методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

1.1 Внутри личностные методы

конфликт управление межличностный

Внутри личностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это оказывается оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания, оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в наступление.

Haпример, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю пeред уходом».

Компоновка заявления от «Я» состоит из: события, санкций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «когда на меня кричат...», «когда на моем столе разбрасывают мои бумаги...», «когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику...».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «Я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «я обижен на вас...», «я буду считать, что меня вы не понимаете...», «я решаю все делать сам...».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «Я - высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него действие, но и подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

1.2 Структурные методы

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут измениться и разрешить спорные вопросы.

Кроме того, эти методы предполагают: установление иерархии полномочий, системы передачи команд и получения обратной связи; реализацию принципа единоначалия.

Постановка общеорганизационных целей. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то рекомендуется сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить система оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Устранение реального предмета (объекта) конфликта - т. е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

1.3 Межличностные методы (стили поведения) в конфликте

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:

1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

2) уход из конфликтного взаимодействия;

3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

4) использование результатов конфликта в своих интересах.

Данные варианты поведения были обобщены двумя американскими специалистами - К.Томасом и Р. Килменном, которые предложили графическое отображение возможных вариантов поведения личности в конфликте и инструмент измерения такого поведения в виде теста

Авторы сконцентрировали внимание на двух аспектах поведения в конфликтной ситуации: какие формы наиболее характерны для людей, какие из этих форм поведения являются наиболее продуктивными, а какие деструктивными, каким образом можно стимулировать когнитивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтной ситуации К.Томас предложил использовать двухмерную модель регулирования конфликта, основными измерениями которой составляют два независимых параметра:

1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (Рисунок 1). Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рисунок 1. Формы поведения личности в конфликте

Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение; противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс.

Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если:

* исход конфликта для индивида не особенно важен;

* ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

* у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу;

* исход конфликта для индивида не особенно важен. Целесообразность применения данного стиля руководителем:

* руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;

* у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;

* руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);

* руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает руководитель, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Индивид применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля:

* восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;

* наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;

* ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;

При выборе данного стиля поведения руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

* вклад индивида не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;

* предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;

* сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

* у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и:, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если оппонентов есть время, а решение проблемы имеет дл всех существенное значение, то при таком подход возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Реальное поведение личности в конфликте не сводится только к одному из указанных стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами». Для выяснения этих «весов» поведения личности в конфликте воспользуемся тестом Томаса, что дает возможность определить сочетание стилей поведения в конфликте.

Результаты работы с тестом позволили выявить несколько типов поведения личности в конфликте: эффективное, авторитарное, уступчивое, графическая интерпретация которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Графическое изображение различных видов поведения в конфликте в соответствии с тестом Томаса.

1- Эффективное поведение в конфликте (по данному тесту это 5-7 баллов по каждому из стилей поведения) предполагает умение соизмерять свои ресурсы (эмоциональные, материальные и пр.) с возможностями оппонента, уметь уступать, не загоняя другого участника в безвыходную ситуацию.

3 - Уступчивое поведение (10 баллов по уступке) предполагает, что индивид все спорные ситуации старается разрешить миром, но часто это происходит за счет его собственных интересов.

1.4 Персональные методы

Персональные методы. Данную группу методов выделил В.П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации);

Убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

Изменение состава участников конфликта и системы ик взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

В результате применения любого из рассмотренных методов вырабатывается решение, последствия которых необходимо предусмотреть, а также просчитать требуемые затраты на его реализацию.

В табл. 1. представлена возможная форма описания последствий принимаемого решения. Следует отметить, что последствия будут различны для каждой из сторон, в этой связи в табл. 1. предлагается указывать, для какой стороны возможны предлагаемые последствия.

Таблица 1. Анализ последствий принятого решения

Решение конфликта предполагает обсчет необходимых затрат на его реализацию. В табл. 2. представлена форма плана реализации предложенного решения с расчетом необходимых ресурсов.

Таблица 2. План реализации решения конфликта.

Поскольку решение конфликта связано с преодолением значительных эмоциональных переживаний, то любое из решений предполагает, кроме затрат традиционных ресурсов (информационных, материальных и временных), просчет затрат необходимого количества эмоциональных ресурсов. В каждом конкретном случае субъекты конфликта продумывают, хватит ли у них сил (психологических, физических) для предлагаемого выхода из конфликта.

Например. Частное предприятие « Фатом» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал (докризисный период). Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспёчения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Фатом» другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются.

Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекут снижение доходов ее учредителей. Если же

систему оплаты не изменить, то возможно: увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о

деятельности фирмы. Необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.

2. Переговоры - универсальный метод решения конфликтов

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

* существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

* отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

* соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

* участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько стадий (см. табл. 3.), на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, ик действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Таблица 3. Возможность переговоров от стадии конфликта

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько этапов:

* подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

* предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

* поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

* завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и возможные результаты участия в переговорах:

* в чем состоит основная цель проведения переговоров (табл. 4.);

* какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;

* если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;

* в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом.

Опытные переговорщики считают: от правильно организованной данной стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Таблица 4. Возможные цели и результаты участия в переговорах.

Вторая стадия переговоров - первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

Проявление агрессивности для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента;

Для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков;

Для достижения небольшого доминирования возможно предоставление новых фактов; использование манипуляций;

Установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы; содействие неформальным обсуждениям; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»;

Для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - соблюдение равновесия или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Пример. Две фирмы «Грань» и «Три толстяка» осуществляют совместную деятельность, которая основана на дружеских отношениях руководителей, существуют только устные договоренности о взаимных обязательствах.

Три месяца назад фирма «Грань» предоставила фирме «Три толстяка» свой товар на реализацию с отсрочкой платежа, по договоренности между руководителями оплата предполагалась, хотя и с отсрочкой платежа, но всей суммы одновременно.

Фирма «Три толстяка» сама не стала заниматься реализацией товара, а уступила его фирме «Альтернатива» и тоже с отсрочкой платежа.

Через некоторое время выяснилось, что у фирмы «Альтернатива» появились финансовые трудности. Фирма «Грань», узнав об этом, проявила беспокойство и потребовала у фирмы «Три толстяка» возврата своего товара либо денег, тем более что уже подошел срок платежа. Одновременно с этим и у фирмы «Грань» также появились финансовые трудности.

Фирма «Три толстяка» проявила настойчивость и заставила фирму «Альтернатива» начать выплачивать ей деньг по мере реализации товара, но не стала переводить их на счет фирмы «Грань».

На требования руководителя фирмы «Грань» пepeвecти на ее счет причитающиеся ей средства руководитель фирмы «Три толстяка» стал дружески успокаивать руководителя этой фирмы, что все будет нормально, пусть тот не беспокоится, но у фирмы «Грань» есть свои обязательства перед другими организациями, срок оплаты которых уже наступал.

Данная конфликтная ситуация взята из практики функционирования организаций малого бизнеса. Однозначного решения этой ситуации в современных условиях не существует. Однако решение возможно при грамотно построенных переговорах и выполнении следующих условий: рассматриваемые фирмы собираются и в дальнейшем сотрудничать и вести совместные дела; руководители фирм хотят сохранить дружеские отношения между собой; возможно применение таких методов оказания давления на соперника как: настаивание на составлении письменных документов в дальнейшей деятельности; угроза распространения информации о невыполнении фирмой взятых на себя обязательств, что может отрицательно повлиять на деловую репутацию фирмы и привести к сокращению ее доходов.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие и виды конфликта. Пути решения конфликтов. Общеорганизационные комплексные цели. Межличностные стили разрешения конфликтов. Методы управления конфликтами. Методы управления поведением личности. Ответные агрессивные действия.

курсовая работа , добавлен 24.03.2005


Определение конфликта, его причины и последствия. Внутриличностные, межличностные, межгрупповые, антагонистические и компромиссные противоречия. Методы разрешения конфликтов: внутриличностные, структурные, переговоры. Функции и эффективность конфликта.

курсовая работа , добавлен 17.11.2011


Появление, развитие и разрешение конфликтов. Конфликтология как наука. Виды конфликтов, поведение личности или группы. Диагностика конфликта. Методы управления конфликтами. Переговоры - универсальный метод решения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 22.10.2004


Современное управление кадрами предприятий и организаций. Сущность и типы конфликтов - их процесс, этапы и последствия. Социально-психологический климат в коллективе. Методы управления конфликтами. Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 10.10.2008


Особенности и виды конфликтов. Основные причины межличностных конфликтов в организации. Механизмы разрешения и способы управления межличностными конфликтами. Исследование методики диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.

дипломная работа , добавлен 13.10.2015


Конфликты в организации, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Определение основных причин и последствий конфликтов в трудовом коллективе. Направления управления конфликтной ситуацией: структурные методы, межличностные стили.

контрольная работа , добавлен 30.04.2011


Понятие и сущность конфликтов, их характеристика, роль и значение. Причины социальных конфликтов. Типология конфликтов. Содержание управления конфликтами. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов. Основное содержание переговорного процесса.

курсовая работа , добавлен 14.02.2009


курсовая работа , добавлен 14.10.2008


Рaccмoтрeние прoблeм взaимooтнoшeний в вoинcкoм кoллeктивe. Исследование пcихoлoгичecкого acпeкта oтнoшeний мeжду cтaрocлужaщими и нoвичкaми. Виды конфликтов, выделяемые в психологии: внутриличностные, межличностные, конструктивные и деструктивные.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Классификация причин возникновения и развития конфликтных ситуаций. Разновидности конфликтов, возникающих в трудовой среде, их отличительные признаки и этапы протекания. Методы управления конфликтами в организации, модели поведения руководителя.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответствен­ности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким мето­дам относят: разъяснение требований к работе, использова­ние координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инст­рукций, положений, документов, регламентирующих распре­деление функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в за­действовании структурных подразделений организации или дол­жностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликту­ющими сторонами. Один из самых распространенных механиз­мов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаи­модействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратив­шись к общему руководителю с предложением принять необхо­димое решение. Принцип единоначалия облегчает использова­ние иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позво­ляет объединить усилия всех сотрудников организации, напра­вить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конф­ликтов.

Межличностные методы управления конфликтами

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения при­чин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоот­ношений.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведе­ния участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конф­ликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и ре­шение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точ­ку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не инте­ресуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других исполь­зует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значитель­ную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заклю­чается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы по­нять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуа­циях, где разнообразие подходов и точная информация являют­ся существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуще­ствляется в следующем порядке.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных ка­чествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияний и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.