Visualization - творческий способ применить Lean. Инструменты бережливого производства и их сущность Визуализация принципы и цели систем визуального управления

1. Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;

2. Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;

3. Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

«МегионЭнергоНефть» в 2017 году стала участником программы «ЛИНиЯ». Группа «Лин Вектор» выступила в роли проводника изменений и развития системы Бережливого производства (Лин-подхода) на предприятии.

«МегионЭнергоНефть» является одной из ключевых порядных организации «Славнефть-Мегионнефтегаза». Предприятие оказывает услуги по передаче электроэнергии, осуществляет технический надзор за состоянием энергообъектов и обслуживает энергосистему «Славнефть-Мегионнефтегаза». В ведение энергетиков передана львиная доля (порядка 90%) потребляемой производственными мощностями нефтедобычи электроэнергии и эксплуатация основного объема оборудования и объектов энергосистемы партнера. Поэтому от деятельности предприятия во многом зависит динамика показателей потерь нефтедобычи.

Проект по развитию Бережливого производства длился 6 месяцев. Для реализации системы непрерывных улучшений были выбраны 2 пилотных участка: цехе ремонта и диагностики электрооборудования.

В первый месяц была проведена организационная подготовка. Она включала первичную диагностику и планирование внедрения СНУ ЛИНиЯ.

В рамках первичной диагностики консультантами были проведены осмотры и интервью с руководителями пилотных цехов, в результате которых:

Сформирован перечень проблем/потерь/рисков,
Определены пилотные процессы, участки и рабочие места, а также ответственные работники и рабочие группы по направлениям 5С, СОП, КПСЦ, ВУЭ.
проведены обучения рабочих групп и ответственных за направления по 5С на рабочих местах, СОП, ВУЭ.

Также совместно с руководителями проведён анализ эффективности пилотных цехов, в результате которых определены границы проведения картирования потока создания ценности (КПСЦ) пилотных процессов.

В рамках планирования внедрения:

Ключевыми заинтересованными сторонами был одобрен детальный план реализации проекта.
Определен набор показателей эффективности для «пилотных» цехов для мониторинга изменений.
Распределены роли и ответственные по проекту, разработаны матрица ответственности, орг. структура проекта и план коммуникаций.
Разработан и утверждён устав проекта.

Последующие 4 месяца проводилась диагностика, планирование, внедрение в пилотных цехах (внедрение инструментов бережливого производства). За это время прошло:

Обучение работников пилотных цехов по Лин-инструментарию (всего обучено более 120 человек).

Картирование потоков создания ценности (КПСЦ).
Разработка СОП.
Внедрение ВУЭ.
Внедрение БРП.
Внедрение системы 5С.
Фиксация результатов.

Картирование потоков создания ценности (КПСЦ)

Инструмент КПСЦ был применен рабочей группой предприятия совместно с консультантами «Лин Вектор» к нескольким ремонтным процессам. Что было сделано в рамках этой работы:

Проведен сбор данных на производственной площадке: хронометраж, построены диаграммы спагетти, проведены интервью по проблематике с участниками процесса;
Проведена обработка данных, расчеты времени и расстояний транспортировки и перемещений, распределение действий на ценность и потери;
Построена карта потока текущего состояния, выявлена вся проблематика на карте потока, рассчитаны показатели текущего состояния;
Проведен анализ карты потока текущего состояния;
Построена карта потока идеального состояния, рассчитаны показатели процесса;
Построена карта потока будущего (целевого) состояния, рассчитаны показатели процесса;
Рассчитана численная оценка потенциала повышения эффективности процесса, определена возможность нового производственного процесса;
Разработаны мероприятия по достижению будущего (целевого) состояния;
Проведен сбор данных на производственной площадке после внедрения мероприятий и оценка достигнутого потенциала.

Пример результатов КПСЦ.

Время производственного цикла процесса - 7 298 минут. Из них, время добавляющее ценность - 2 446 минут и время не добавляющее ценность - 4 852. Коэффициент эффективности - 34%.

После анализа процесса, разработки и внедрения улучшений время цикла уменьшилось до 1920 минут (в 3,8 раза). При этом время добавляющее ценность достигло отметки 1747 минут. Таким образом, коэффициент эффективности повысился до 91%.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП - это документ, который позволяет встроить качество в процесс работы, донести до каждого сотрудника в удобной форме как сделать работу безопасной, сократить количество ошибок и время выполнения работы. В этом направлении были пройдены следующие шаги:

Составлен полный перечень операций, определены параметры для классификации, в т.ч. имеющиеся компетенции. Составлен единый документ, учитывающий ранжирование по параметрам и матрицу компетенций;
Консультантами «Лин Вектор» проведено индивидуальное обучение, консультации и совместная разработка 6 СОП в 2-х пилотных цехах;
Составлен график разработки СОП на 2018 год.

Результаты:

Повышение безопасности;
Снижение изменчивости;
Повышение производительности, например:

СОП «Обход и осмотр оборудования, трубопроводов и сосудов работающих под давлением» позволяет сократить время операции с 49 до 27 мин (на 45%);
СОП «Смена пробоотборного вентиля» - с 60 до 40 мин (на 33%).

В каждом пилотном цехе совместно с консультантами «Лин Вектор» разработано по 3 СОП;
В пилотных цехах согласно утвержденным графикам самостоятельно разработаны 30 СОП.

Визуальное управление эффективностью (ВУЭ)

Система ВУЭ (управление показателями «на местах»):

Позволяет довести стратегические цели и текущие задачи до каждого сотрудника;
Повышает прозрачность управления - все показатели отслеживаются и становятся понимаемыми каждому сотруднику;
Позволяет отслеживать все проблемы и решать их (проблемы не скрываются, не забываются);
Повышает мотивацию сотрудников и ответственность за конечный результат.

Система ВУЭ внедрялась поэтапно;

Было проведено обучение руководителей по инструменту ВУЭ;
Совместно с руководителями разработаны и размещены ВУЭ завода, пилотных цехов, участков;

Консультантами «Лин Вектор» была оказана поддержка во внедрении ВУЭ работникам пилотных цехов. В том числе консультирование руководителей по использованию ВУЭ: участие в планерках, совещаниях с использованием ВУЭ, разработка правил и организационных документов по использованию ВУЭ.

Результаты:

Совещания и планерки у начальников цехов проводятся с использованием ВУЭ.
Изготовлены и используются стенды ВУЭ 2-го уровня у мастеров на некоторых участках.
Совещания и планерки проводятся быстрее и эффективнее. Стенд ВУЭ позволяет мастерам и др. участникам заранее ознакомиться с ключевой информацией, которая будет обсуждаться, а начальнику цеха - сфокусировать внимание собравшихся на наиболее важных моментах.
Передача смен в операторных происходит быстрее, т.к. стенд ВУЭ дает полное представление по важным параметрам.
Операторы сами управляют информацией на стендах, что дает возможность руководителю быстро оценить ситуацию на участке и эффективно реагировать.

Организация рабочего пространства по системе 5С

Улучшения по направлению организации рабочего пространства были реализованы на 9 участках пилотных цехов. Было реализовано 130 пунктов мероприятий. Система 5С охватила 100% рабочих мест. Было сделано:

1. Проведены подготовительные мероприятия в каждом пилотном цехе: рабочей группой совместно с консультантами «Лин Вектор» оценен существующий уровень системы 5С на выбранных рабочих местах, составлены мероприятия с пошаговой реализацией инструмента на участках в каждом подразделении.

2. Система 5С внедрена на «пилотных» рабочих местах/участках в соответствии с требованиями утвержденной методики Газпром Нефти:

Проведены оценки (мониторинг) внедрения мероприятий по 5С.
Разработаны корректирующие мероприятия, в т.ч. тиражирование и совершенствование рабочих мест.

3. Разработаны и размещены стенды по внедрению 5С «Было-Стало» в цехах и другие средства визуализации, стандарты и формы.

Результаты

Потенциал от реализации 5С:

уменьшение используемых площадей за счет удаления ненужного;
увеличение производительности труда за счет уменьшения времени на поиск.
улучшение условий труда за счет соблюдения эргономики на рабочем месте, работать становится удобнее.
уменьшается количество аварий и простоев оборудования за счет раннего предупреждения неисправностей и недостатков в оборудовании;
повышается мотивация сотрудников, появляются элементы соревновательности, работники имеют возможность подавать и реализовывать свои идеи.

Быстрое решение проблем (БРП)

В рамках развития инструмента БРП была сделана следующая работа:

Консультантами «Лин Вектор» проведено обучение персонала по быстрому решению проблем на уровне инструментов «5 почему», 8 шагов решения проблем», Диаграмма Исикавы», «Диаграмма Парето», «Дерево решения проблем», «Причинно-следственные связи», «Мозговой штурм»;
Проведен анализ механизма фиксации проблем и рисков;
Организован процесс и помощь в проведении не менее 1 сессий по решению проблем в каждом «пилотном» цехе с привлечением рабочих подразделений и работников АУП по проблемам, выявленным на этапе диагностики;
Разработаны Методические рекомендации по визуализации, мониторингу и эскалации проблем в Компании.

Основные результаты проекта

Сокращение времени капитального ремонта трансформаторных подстанций КТПН более чем в 2 раза;
Снижение удельных затрат на капитальный ремонт КТПН на 8%;
Охват системой 5С 100% рабочих мест. Стоит отметить, что система 5С проявила себя не просто как инструмент сокращения потерь, повышение безопасности, но и как инструмент вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений. Это несомненно улучшило показатели вовлеченности персонала и положило начало тиражированию инструментов БП в масштабах ООО «МЭН»;
Экономический эффект от реализованных мероприятий более 17 млн. руб.

Другими направлениями улучшений стали:

Визуальное управление эффективностью - созданы визуальные инструменты и стандартизированы совещания и планерки на 3-х уровнях (предприятие - подразделение - участок);
Специалисты получили навыки разработки СОП, определены ключевые операции с точки зрения безопасности, качества, производительности и компетенций, составлены графики дальнейшей стандартизации операций;
Ключевые специалисты получили практические навыки применения инструментов решения проблем.

В последний месяц реализации проекта была проведена работа по оценке внедрения и планирование дальнейшего развития:

Анализ эффективности реализованных изменений и извлеченные уроки, план дальнейшего развития.
Консолидация и утверждение результатов.

План развития

Одним из итогов проекта стал план развития системы непрерывных улучшений в «МегионЭнергоНефти». Он включает три направления, каждый из которых содержит свой перечень работ.

1. Система

Развитие системы непрерывных улучшений.
Развитие управляющих, офисных и обеспечивающих процессов.

2. Процессы

Тиражирование БП в производственных подразделениях.
Продолжение внедрения в пилотных подразделениях.

3. Культура

Развитие руководителей
Развитие персонала на принципах Бережливого производства (БП)

Группа «Лин Вектор» благодарит руководство и сотрудников «МегионЭнергоНефти», которые за время проекта проявили свою инициативность и стремление к развитию улучшений на своем предприятии.

Бережливое производство (система Lean) - это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия - от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно.

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

Визуальный менеджмент.
"Точно вовремя".
Стандартные операционные процессы.
Картирование.
Организация мест 5S.
Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом.

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

Организуются рабочие места.
Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
"Вытянуть" продукцию - производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания - это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:

5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

Сортировку.
Рациональное использование пространства.
Уборку.
Стандартизацию.
Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

Новая серия . Эта часть посвящена визуальному менеджменту . В видеоролике дано определение, приводятся примеры, рассказывается, на какие вопросы может давать ответы визуальный менеджмент, с помощью каких инструментов и в какой последовательности следует внедрять визуальный менеджмент. Смотрите.

Визуальный менеджмент — это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Как выглядит производство в «обычном состоянии»?

Глядя на тот или иной цех очень сложно определить, что в нем происходит, и что должно происходить. Попробуйте рассмотреть эту фотографию и ответить на следующие вопросы:

Сколько здесь должно работать человек?
Сколько они должны выпустить продукции?
Сколько заготовлено задела на сборку разными бригадами?
Сколько тут ненужного оборудования?
И сколько сделано брака?

На эти вопросы очень сложно ответить в данной ситуации, потому что глазу не за что зацепиться, непонятно, как оценивать те или иные критерии.

Визуально понятное пространство

В «визуально понятном» пространстве все обстоит совершенно по-иному. Здесь показаны фотографии, на которых приведены примеры организации производства, организации офисной работы и того, как та или иная информация представлена для того, чтобы ее можно было легче воспринимать. Это и карточки заданий. Это и стандарты выполнения операций. Это и планы работ. Это и схемы размещения оборудования. Это и схемы размещения офисного оборудования. Это таблица перекрестного обучения. Так же это канбаны и продукция, которая сама выступает в роли заказов.

То же самое относится и к офису. В данном случае приведены примеры нескольких компаний, которые используют те или иные способы обозначения своих планов выполнения задач. Это канбанные доски, это таблицы, в которых визуализируются планы развития, это таблицы, в которых указана загрузка людей на определенных задачах.

Вот небольшой перечень вопросов, ответы на которые можно на самом деле «увидеть» в производстве или в офисе:

Какая часть сменного плана уже выполнена
Сколько материалов нужно для окончания производства
Какой инструмент используется в работе
Какая оснастка установлена на станке
Как правильно должна выполняться операция
С какими проблемами сегодня столкнулось производство
Каковы показания ключевых параметров станка
Каков уровень продукции без дефектов
Каков уровень травматизма на производстве

Согласитесь, было бы очень хорошо иметь возможность получать эту информацию немедленно, когда она требуется, а не спрашивать тех людей, которые работают в рабочей зоне, о том, каковы ответы на эти вопросы.

Инструменты визуального менеджмента

Есть целый ряд инструментов визуального менеджмента, здесь я привожу несколько из них.

Это канбаны, как визуальный инструмент планирования
Это 5S
Это видеозаписи происшествий,
визуальные стандарты,
визуализация анализа проблем (диаграмма Парето, «рыбья кость» и так далее)
визуализация ключевых показателей рабочих мест
таблица перекрестного обучения
и визуализация общих показателей предприятия

Этапы внедрения визуального менеджмента

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов.

В течение первого этапа производится организация рабочих мест. Это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.

На втором этапе визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.

На третьем этапе визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.

И на четвертом этапе внедрения визуального менеджмента внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) - это четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы на местах, это возможность сравнить фактическое положение дел с требованиями к эффективности производства, предоставленная каждому работнику. На этой основе можно реализовать мероприятия, направленные на приведение продукта в соответствие с требованиями. Формы визуального менеджмента :

Вывешивание и использование стандартов (методы, качество, поддержание в исправном состоянии, подвод материала, количество деталей)
Вывешивание целей(присутствие на рабочих местах, качество, производительность, затраты, машинное время, сроки поставок)
Контроль и вывешивание достигнутых результатов (ликвидация разрывов между запланированным и фактическим состоянием)
Предостережение при возникновении проблем (визуальное и/или акустическое)
Предостережение при возникновении дефектов (визуальное и/или акустическое сообщение об ошибке).

Важно, чтобы вывешиваемая информация конкретно касалась специфических рабочих мест/процессов. Вывешивать информацию общего характера, затрагивающую общие отделы или работу всего предприятия не имеет смысла.

Визуальный менеджмент понимается как совокупность информации и методов, поддерживающих сотрудников при выполнении их работы и обеспечивающих обратную связь.

Примечание: Недостаточно только вывешивать информацию. Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эти сведения как часть своих рабочих функций и тем самым непрерывно улучшал рабочий процесс.

Визуальные устройства важны для преобразования традиционного производства в производство Lean. Фактически, данное определение служит ключевой силой совершенствования и гарантирует, что Lean - усовершенствования ясно читаемы, понятны, и их постоянно придерживаются после внедрения мероприятий программы Kaizen. Визуальный менеджмент и программа 5S проводятся одновременно.

Первичная причина неэффективных затрат - дефицит информации - сотрудники просто испытывают недостаток в знании о том, как им сделать свои рабочие места эффективнее. Это вынуждает служащих тратить впустую ценное время на поиск, перемещение, ожидание, восстановление, переделку или даже простой отказ от действия! Visual management решает этот вопрос, производя существенные улучшения производительности, качества, удовлетворенности клиента, безопасности, и так далее (см.схему 1)

Схема 1. Комбинация организации рабочего места и визуального менеджмента

Примеры.

1. Вывешивание стандартов и пограничных образцов.

Выставление хороших и плохих деталей на рабочем месте, с комментариями по поводу того, почему эти детали плохие или хорошие. Особенно следует обращать внимание на детали, которые являются "почти хорошими" или "почти плохими" (пограничные случаи). Все критерии определения хороших деталей и деталей с дефектом должны быть четко установлены .

2. Сигналы Stop/Go

Все формы визуальных и/или акустических сигналов, дающие информацию о состоянии процесса, например, лампы сигнализации «тревоги», сирены и т.д.

3. Andon -системы.

Представляют собой световое табло или системы проводников, позволяющие четко определить место и вид проблемной ситуации. Эти системы поддерживают сотрудника в ситуации, когда ему необходима помощь в ходе выполнения про-цесса. Такие системы используются всемирно известными фирмами, чтобы ав-томатически остановить процесс, если нельзя оперативно решить проблему.

4. Auto-no-mation

Приспособление автоматического стопора в автоматизированных установках, останавливающее производственный цикл при возникновении аварийных ситуаций (например, контроль нарушений при сверлении). Таким способом предотвращается производство дефектных деталей, проблема исследуется и устраняется до того, как процесс пойдет дальше.

Благодарим Пресс-центр компании СИБУР за предоставление данного материала.

Знаете ли вы, что примерно 90% информации человеку приносит именно зрение? Сегодня визуализация (во многом, кстати, благодаря современным технологиям) влияет практически на все сферы нашей жизни. В основе большинства инструментов ПСС также лежит визуальное обозначение процессов, задач, ключевых показателей, правил охраны труда и промышленной безопасности. Все это представлено в виде графиков, таблиц, диаграмм, рисунков, которые просты и потому понятны каждому.

Наглядное отображение процесса упрощает контроль и своевременную коррекцию собственной работы, а также позволяет лучше ориентироваться в задачах, которые стоят перед коллегами, предлагать варианты решения проблем и сов-местно искать решения. Визуализация помогает руководителю: он тратит меньше времени на разъяснение деталей, а кроме этого, может быть уверен, что сотрудники подразделения в курсе текущего положения вещей.

Попробуем выяснить, как нужно управляться с «Индивидуальной доской руководителя» (ИДР) и «Стендом визуального управления эффективностью» (СВУЭ), а также посмотрим на отзывы продвинутых пользователей.

Хорошая напоминалка и мощный раздражитель

Василий Номоконов, управляющий директор, «Эффективность производства, энергетика и инновации»:

Доска - хорошая напоминалка. Но кроме того, это еще и мощный раздражитель. Когда я вижу минус напротив задачи, то стараюсь как можно быстрее исправить его на плюс. На стенде я отражаю те стандарты и практики, которым, как мне кажется, я раньше уделял меньше внимания. К примеру, сейчас я больше времени стал отводить на линейные обходы.

Сотрудники в курсе важных новостей

Рустам Галиахметов, директор «Эффективность производства и промышленная безопасность»:

В силу специфики расположения наших центров компетенций (ЦК) рабочие места руководителей находятся в одной комнате с рабочими местами их подчиненных. Получается, что отдельная доска руководителю не нужна. В итоге от ИДР мы отказались, решив, что у каждого ЦК должна быть одна общая доска, на которой будут отображены не только задачи, которые ставит начальник, но вообще вся жизнь подразделения. Исключение только одно - моя индивидуальная доска руководителя.

Доски расположены в переговорной комнате. Это место, где все бывают достаточно часто, и коллеги из других подразделений также могут узнать, что происходит на данном этапе. Заполняют доску сотрудники подразделения по очереди, один раз в неделю, озвучивая цели, задачи, проблемы перед всем коллективом. В итоге все сотрудники в курсе важных новостей.

Визуальный контроль позволяет принимать быстрые решения

Аксана Козлова, директор по управлению персоналом ОАО «Воронежсинтезкаучук»:

Использование ИДР дает общее представление о том, какие стратегические и текущие задачи стоят перед службой. С помощью ИДР можно публично объявить благодарность и таким образом замотивировать сотрудника. ИДР очень дисциплинирует. Подобный визуальный контроль позволяет принимать быстрые решения. Большой плюс такого рабочего инструмента в том, что ты точно не забудешь все зафиксированное на доске. Обновление информации на стенде занимает совсем немного времени - буквально 5-10 минут в день. Если объективно оценить длительность рабочих процессов, то станет ясно, что на поиски задач в своих ежедневниках мы тратим гораздо больше времени.

КПЭ сформулированы и постоянно находятся у всех на виду

Алексей Сабельников, главный энергетик «Тобольск-Нефтехим»:

Заполнение доски руководителя помогает мне сначала внятно сформулировать приоритетные задачи на месяц, а потом визуально контролировать их исполнение и корректировать краткосрочные задачи с целью максимального достижения своих КПЭ (поскольку КПЭ сформулированы и постоянно находятся у всех на виду). Информация, отраженная в блоке стандартной работы, позволяет коллегам понять, в какое время я занят.

Использование доски дисциплинирует

Михаил Гордин, управляющий директор, дирекция синтетических каучуков:

Раньше я считал, что все же странно рисовать все на бумаге, когда есть Outlook и масса других более современных способов планирования. Но со временем убедился, что ИДР помогает в работе. Я заметил, что использование доски дисциплинирует. В моем календаре Outlook на каждую неделю забронировано несколько индивидуальных встреч. Изначально оставляю их пустыми, без имен. В начале каждого месяца я смотрю, с кем недавно разговаривал, а с кем нет, и начинаю эти встречи переименовывать и назначать их в Outlook, а на стенде ИДР отмечать крестиками. В итоге повышается моя личная дисциплина. Кроме того, когда заполняешь ИДР, всегда задумываешься, какие проблемы и задачи приоритетны на данный момент.

Возможность обнародовать благодарность отличившимся сотрудникам

Вячеслав Завьялов, начальник цеха по ремонту технологических установок, ремонтное производство «Томскнефтехим»:

Я считаю, что у стандарта работы руководителя двунаправленный эффект. Могу судить по себе: я и как подчиненный приобрел некоторые плюсы от его внедрения, и как руководитель. У начальника ремонтного производства размещена информационная доска по эффективности, посмотрев на которую всегда освежаешь в памяти важные моменты. Как руководитель я в свою очередь могу обнародовать на персональной доске благодарность отличившимся сотрудникам, рассказать визуально своим подчиненным о планах на день или, скажем, на неделю.

Визуализация - это только один пласт стандарта работы руководителя (СРР). Немало плюсов и от других инструментов: бесед по эффективности, делегирования… Конечно, большинство из этих подходов использовали и раньше, но не так системно, без теоретической базы. СРР значительно оптимизировал работу.