Дикси юридическое название. История дикси: тернистый путь к успеху

Группа компаний «Дикси» (ММВБ: DIXY) - одна из российских компаний в сфере розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания специализируется на развитии универсальных розничных магазинов формата "магазин у дома" в Москве , Санкт-Петербурге и в трех федеральных округах Российской Федерации: Центральном, Северо-Западном и Уральском, а также в Калининградской области, которые в общей сложности составляют более половины объема розничного рынка продуктов питания и товаров повседневного спроса России .

Показатели деятельности

2017: Выручка 282 млрд руб

По состоянию на 31 декабря 2017 года Группа управляла 2 703 магазинами, включая 2 534 магазина «у дома» «ДИКСИ», 128 магазинов «Виктория» и 41 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и «Минимарт»; магазины ГК «ДИКСИ» работают в 753 городах и населенных пунктах на территории Российской Федерации.

География деятельности Группы распространяется на четыре федеральных округа России : Центральный, Северо-Западный и Уральский, а также на Калининград и Калининградскую область.

В 2017 году общая выручка Группы компаний «ДИКСИ» достигла 282 млрд рублей.

2016: Выручка 311 млрд руб

В 2016 году общая выручка Группы компаний «ДИКСИ» достигла 311 млрд рублей. Акции ПАО «Группа ДИКСИ» торгуются на Московской бирже с 2007 года.

2 802 магазинами, включая 2 646 магазинов «у дома» «ДИКСИ»,
116 магазинов «Виктория» и
40 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и «Минимарт».

Магазины ГК «ДИКСИ» работают в 778 городах и населенных пунктах на территории Российской Федерации.

История

2017: Интервью TAdviser с ИТ-директором Владимиром Муравьевым

2014: №4 по продажам продовольствия в России

В 2014 г. «Дикси», принадлежащей совладельцам крупнейшего дистрибутора сигарет в России «Мегаполис » Игорю Кесаеву и Сергею Кациеву, впервые удалось обогнать по выручке германскую Metro Cash & Carry Russia , следует из данных Infoline. «Дикси» в предыдущие годы занимала пятую строчку в рейтинге крупнейших российских продавцов продовольствия, но по итогам 2014 г. она уже на 4-м месте и уступает только лидерам рынка - «Магниту », X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель») и «Ашану ».

Группа «Дикси» входила в топ-5 с момента приобретения ГК «Виктория» в 2011 г. Задача войти в высшую лигу российского ритейла давно выполнена, говорит президент ГК «Дикси» Илья Якубсон. «Но, конечно, пятый всегда стремится обогнать четвертого, и мы рады, что в 2014 г. удалось наконец это сделать», - радуется он. Разрыв с «Ашаном» по выручке почти двукратный. Цели обогнать конкурента нет, признает Якубсон: «Цель - прибыльный рост бизнеса».

Рост продаж «Дикси» в 2014 г. ускорился до 27% против 22% в 2013 г. У Metro выручка росла вдвое медленнее, чем у «Дикси», - на 13%, подсчитало Infoline .

«Дикси» собирается удвоить прошлогоднюю выручку к концу 2017 г., сказал Якубсон.

«В среднесрочной перспективе мы продолжим открывать магазины в регионах, где уже представлены, а также расширим карту присутствия на территориях, которые могут обслуживаться через действующую структуру распределительных центров сети», - добавил топ-менеджер.

В 2015 году сеть «Дикси» вырастет на 500 магазинов, увеличившись, таким образом, на 20%.

Ситуация в 2014 г. была в пользу дискаунтеров и магазинов «у дома», говорит гендиректор Infoline Михаил Бурмистров. После продовольственного эмбарго и девальвации рубля потребители вынуждены экономить. И поэтому переключаются с несетевой розницы и малых сетей на более крупные и конкурентоспособные по цене сети дискаунтеров, продолжает Бурмистров. К концу 2014 года это стало особенно заметно: декабрьские продажи магазинов «у дома» «Дикси» подскочили на 39,1%. У основных конкурентов в этом формате - «Магнита » и «Пятерочки» - выручка также резко выросла в декабре, а сети гипермаркетов зафиксировали снижение темпов роста, некоторые - и отток клиентов.

2011: Приобретение ГК "Виктория"

2011 - Приобретение группы компаний "Виктория". В результате Группа Компаний "ДИКСИ" заняла третье место среди национальных розничных операторов по размеру оборота, торговых площадей и количеству магазинов.

2010: Централизация операций

2009-2010 - Централизация операций, внедрение в масштабе компании новой ИТ-системы управления логистической цепочкой и складскими запасами.

2008: ГК «Меркурий» приобретает 51% "Дикси"

В 2008 году состоялось приобретение ГК «Меркурий» контрольного пакета (51%) "Дикси".

2007: IPO в России на $360 млн

В 2007 году состоялось первичное публичное размещение (IPO) акций "Дикси" на российских площадках РТС и ММВБ , в ходе которого было привлечено $360 млн.

2006: Консолидированная выручка превысила $1 млрд

По итогам 2006 года консолидированная выручка превысила $1 млрд.

За это время выручка компании выросла более чем в пять раз — за текущий год, по прогнозам самой ГК «Дикси», она составит 274,8 млрд руб. Кроме того, по итогам 2014 года «Дикси» впервые обогнала по выручке германскую Metro Cash & Carry и поднялась с пятого на четвертое место в рейтинге крупнейших продуктовых ретейлеров по версии «INFOline-Аналитики». В 2014 году общая выручка группы компаний «Дикси» составила 229 млрд руб.

«Илья Якубсон был приглашен [в «Дикси»], чтобы из децентрализованных дивизионов собрать единую компанию и наращивать ее темпы роста, — пояснил РБК источник, близкий к компании. — Теперь нужен кто-то, кто сделает ее более эффективной».

Финансовые результаты «Дикси» в 2015 году оказались не очень успешными. Из всех публичных продуктовых ретейлеров по итогам первых девяти месяцев этого года по росту выручки «Дикси» обогнала только «О’кей»: у «Дикси» продажи выросли на 19,8%, до 197,4 млрд руб., у «О’кей» — на 5,6%, до 114,6 млрд руб. (подробнее — см. график). всего на 3,8%, при этом трафик упал на 4,3%.

В последнее время «Дикси» допустила некоторые ошибки, считает генеральный директор «INFOLine-Аналитики» Михаил Бурмистров. В частности, компания довольно быстро наращивала долю собственных торговых марок (СТМ) в ассортименте и это могло вызвать у потребителей ощущение сужения предложения, приводит пример Бурмистров.

Антикризисный менеджер

В сентябре этого года («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»). Исполнительный директор компании Стефан Дюшарм, занимавший эту должность с лета 2012 года, был номинирован на пост председателя наблюдательного совета X5 Retail Group. Новым генеральным директором компании стал Игорь Шехтерман, с 2013 года возглавлявший в X5 комитет по назначениям и вознаграждениям. Источники РБК, близкие к наблюдательному совету компании, отмечали, что назначение Дюшарма на пост главы X5 изначально носило временный характер: перед ним были поставлены задачи вывести компанию из кризисного состояния и изменить операционную работу.

Цель — 6 тыс. магазинов

Решение о назначении нового президента «Дикси» готовилось задолго до объявления, знает Михаил Бурмистров. По его словам, после Нового года Якубсон будет заниматься вопросами, связанными с новой стратегией компании. О том, что в последнее время Игорь Кесаев, Илья Якубсон и Сергей Беляков совместно разрабатывали новую пятилетнюю стратегию развития ГК «Дикси», которая будет принята в 2016 году, знает и источник РБК, близкий к компании.

В презентации, которую Илья Якубсон представлял поставщикам компании в октябре 2015 года (есть в распоряжении РБК), содержатся планы «Дикси» до 2020 года. Изменения предусмотрены для каждого из дивизионов. Главное — планируются изменения в ассортименте, оптимизация промоакций и создание персонифицированной программы лояльности, улучшение ценового позиционирования и изменение внутреннего убранства магазинов. В «Виктории» обновят ассортимент и введут новые товары, будут использовать кросс-мерчендайзинг и расширят зону товаров категории «фреш» (свежие продукты). Предусмотрены изменения и гипермаркетов «Мегамарт»: будет проведена реновация внешнего вида магазинов и изменена выкладка товаров. Магазины будут использовать систему автозаказа, будет усилен мониторинг представленности товаров на полке. К 2020 году, судя по презентации, группа планирует совокупно увеличить количество магазинов сетей с 2667 (по состоянию на конец ноября 2015 года) до 6 тыс.

Добрый вечер, хочу рассказать что произошло со мной,на данный момент с действующим сотрудником компании Дикси в Ярославле.Трудоустроена с 1 февраля 2018 года на должность регионального менеджера в Приволжском региональном управлении под руководством директора Габидулина Алексея Александровича.За время работы в компании приложила максимум усилий для исправления ситуации на вверенном мне секторе состоящим из 8 магазинов.На все рабочие моменты реагировала мгновенно,старалась вытянуть результаты,не имела выговоров,взысканий.Далее получилось так,что я ушла на больничный и меня поставили в известность,что компания приняла решения со мной расстаться,не пояснив как именно расстаться.Больничный был длительный,более 2-х месяцев,за это время мне звонили по телефону и предлагали написать заявление на увольнение по собственному желанию,хотя так и не понимаю до сих пор, как это можно было сделать находясь на больничном.В итоге,руководство приняло решение и взяли на работу другого регионального менеджера,пока я находилась на больничном.В итоге больничный закончен,я вышла на свое рабочее место 10 сентября 2018 г. и вот итог.Директор приволжского регионального управления Габидулин А.А. вызвал меня и предложил написать заявление на увольнение,заявив о том,что не о каком другом формате расторжения договора речи быть не может,заявив что компания ничего не выплачивать.На мой отказ о написании заявления по собственному желанию,тут же было озвучено,что у меня есть уже какой то выговор,о котором я ничего не знаю и ни одного документа мной не подписано, была так же мне не понятная реакция о нежелании продолжении диалога как мне работать как действующему сотруднику,т.к сектор за который я отвечаю передан уже другому региональному менеджеру.Решение данного вопроса было переадресовано на территориального руководителя,который так же скорее всего,не понимает как мне работать дальше.Покинув кабинет ДРУ с полным не пониманием,я перешла в кабинет менеджеров и стала ждать дальнейших указаний от непосредственного руководителя.При этом у меня полностью были отключны все ресурсы,электронная почта,корпоративный портал,PBI.Прошел час,пошел второй,в кабинет пришел начальник службы безопасности Акимов П.Н. и вызвал меня на разговор,но при это настоятельно требовал,чтоб я оставила личные вещи и телефон,иначе разговор не состоится.И разговор не состоялся,т.к. я отказалась это сделать. Что происходит?что за методы?Во всем цивилизованном мире,процесс расторжения трудового договора не является каким то вопиющим фактом.На данный момент,я нахожусь под прессингом моих руководителей,которые не готовы к диалогу по расторжению трудового договора по соглашению сторон,которые четко приняли решение что я буду уволена по любой статье,цель понятна, выдавить меня любыми законными методами и максимально при этом обложиться бумажками.Как, многомиллионная компания,в лице ДРУ может так относиться к своим сотрудникам,которые занимают руководящие должности,почему решение простых вопросов нужно выводить в формат угроз,косвенных конечно,но с четким понимание,что жизнь- то мне подпортят.Ситуация повисла в воздухе,все руководители уехали на стратегическую сессию.К концу рабочего дня,после обращения на горячую линию мне подключили всё таки электронную почту.Что дальше....Очень бы хотелось достигнуть понимания в ситуации и цивилизованно,не ущемляя ни чьих интересов решить вопрос.Прошу Вас обратить внимание на данный факт и дать по возможности обратную связь по ситуации. В противном случае свои права я буду вынуждена отстаивать в суде с привлечением адвоката.

Президент ГК "Дикси" Илья Якубсон рассказал директору компании Fix Price Дмитрию Кирсанову, как увел сеть "Виктория" из-под носа у конкурентов и зачем он сотрудничает с "хрюшами".

На 23 февраля сотрудницы "Дикси" подготовили мужчинам подарок - карту боевых действий, где стрелочками обозначены основные направления развития компании. Илья Якубсон держит стратегический документ у себя на столе. Судя по карте, к 2015 году "Дикси" должна покорить Европу и Австралию, к 2016-му - Северную Америку, а в 2017-м завоюет весь мир. "А что? - улыбается Илья Якубсон.- Я верю в любые чудеса".

Пока "Дикси" далеко не только до мирового господства, но и до ближайших конкурентов. В первом полугодии 2011-го по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка группы увеличилась на 21, 8%. Количество магазинов перевалило за 700 (дискаунтеры "Дикси" и гипермаркеты "Мегамарт"). Однако ключевые конкуренты растут быстрее: "Магнит" - на 51%, X5 Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель") - на 41%.

Зато в 2011 году "Дикси" провела самую масштабную сделку в российском ритейле, купив калининградскую ГК "Виктория", в которую входит 20 одноименных супермаркетов и 235 дискаунтеров "Квартал". С учетом этого актива "Дикси" уже попадает в топ-5 российских продуктовых ритейлеров. Компания заплатила 25, 6 млрд руб. деньгами и собственными акциями - сейчас бывшим владельцам "Виктории" принадлежит 13, 1% объединенного бизнеса.

Параллельно "Дикси" начала активно открывать новые магазины, провела ребрэндинг и запустила массированную рекламную кампанию. В 2012 году группа рассчитывает получить $5 млрд выручки (в 2010-м совокупный оборот "Дикси" и "Виктории" составлял около $3 млрд).

Дмитрий Кирсанов тоже выходец из продуктового ритейла. Начинал как заведующий магазином и дорос до директора по продажам сети "Копейка". Сейчас он возглавляет сеть Fix Price, где все товары продаются по 36 руб.

Пока Дмитрий Кирсанов прививает в России необычный формат, Илья Якубсон пытается кардинально изменить хорошо знакомый.

Дмитрий Кирсанов: В начале года вы купили сеть "Виктория". Как шли переговоры? Не секрет, что на эту сеть были и другие претенденты.

Илья Якубсон: Было интересно. В 10 утра мы сидели с контролирующими акционерами "Дикси" и обсуждали сделку. В 10.15 звонит Лев Хасис (в тот момент гендиректор X5 Retail Group.- СФ) и говорит, что X5 купил "Копейку" (у ФК "Уралсиб".- СФ). Смеется: "Давайте заодно и вас выкупим". Я ему ответил, что предложение неактуально. И в этот же день мы ударили по рукам с акционерами "Виктории". Ранее X5 сделал им предложение - процентов на 10 дороже, но мы дали более комфортные условия. Вот представь, работаешь ты всю жизнь, живешь на относительно скромные деньги, и вдруг на тебя падают $700 млн. Что с ними делать? Что будет с компанией, на которую ты потратил годы труда? Мы предложили акционерам "Виктории" долю в растущем бизнесе. Возможность сохранить и развивать флагманский брэнд - супермаркеты "Виктория".

ДК: Почему сделка прошла именно сейчас? Раньше кризис мешал?

ИЯ: Нет. Тема простая. Три года назад у нас появился новый акционер ГК "Мегаполис", которая входит в группу "Меркурий" (крупный дистрибутор сигарет выкупил контрольный пакет "Дикси" у ее основателя Олега Леонова в 2007 году.- СФ). "Мегаполис" вошел в розничный бизнес как стратег. Год мы заново создавали управляющую компанию. Год потратили на формирование системы логистики и внедрение единой ИТ-платформы, чтобы все подразделения видели одни и те же цифры. Еще год учились эти цифры понимать и на их основании принимать решения. Это был сложный период. Только к середине 2010-го сложилась система, готовая к быстрому росту. В этом году мы планируем ребрэндировать санкт-петербургские магазины "Квартал" в "Дикси" и открыть более 150 новых. В следующем году темпы органического роста будут еще выше.

ДК: То есть от "Виктории" останутся только супермаркеты "Виктория"?

ИЯ: В сегменте "магазинов у дома" мы станем развивать единый брэнд - "Дикси" по всей территории деятельности объединенной компании, за исключением Калининграда и области. Там исторически магазины "Квартал" являются лидерами рынка и имеют высокий уровень лояльности местных покупателей. Супермаркеты "Виктория" планируем развивать как отдельный дивизион с достаточно высоким уровнем автономии.

ДК: По моим наблюдениям, при слияниях одна из основных проблем - это переход на одну ИТ-систему. Какая стоит у вас, а какая - у "Виктории"?

ИЯ: Наша система управления товарными запасами называется Aldata Gold, у "Виктории" стоит SAP. Пока саповские ребята из "Виктории" изучают нашу технологию, мы - их. Когда айтишники из разных компаний долго варятся в одной кастрюле, может получиться что-нибудь интересное. В процессе интеграции с "Викторией" мы собираемся поймать позитив, где только возможно.

ДК: Было бы странно, если бы негатив ловили. А что с сотрудниками "Виктории"? Будут сокращения?

ИЯ: Нет. Вот, например, люди формируют ассортимент для сетей "Виктория" и "Квартал". После перехода "Квартала" в управление "Дикси" они продолжат заниматься тем же самым только для одной "Виктории". Но "Виктория" последние несколько лет не открывала новые супермаркеты, а мы только в этом году откроем четыре и еще восемь-десять в следующем.

ДК: Мне очень интересно, как вы проводите оценку месторасположения для будущего магазина?

ИЯ: О-о, тема очень интересная. В "Дикси" до 2008 года все решения по операционным вопросам принимались в регионах. Придет местный директор в район, где предполагается открыть точку, и говорит: "Магазин будет торговать на 500 тыс. руб. в день". И до того глаз у человека наметан, что магазин так и продает. Чумовая интуиция и опыт были у ребят. Тут пришли мы, начался процесс централизации управления, и все решения нужно одобрять в инвесткомитете. При этом мы стали активно развиваться в новых для компании регионах. Например, члены комитета, и я в том числе, не были никогда в городе, где магазин собираемся открыть, не знали местного рынка, конкурентного окружения. И мы там делали ошибки - случалось, открывали и потом закрывали магазины. Лишь к 2009 году появилась более или менее четкая и универсальная методика, учитывающая массу факторов: потоки людей, их платежеспособность, конкурентное окружение и т. д. Магической формулы мы не изобрели, но большой массив данных позволяет ошибаться значительно реже.

ДК: Сейчас у вас есть "магазины у дома", супермаркеты и гипермаркеты, разбросанные по всей стране. Управление ими полностью централизовано?

ИЯ: Около 85% продаж компании приходится на "магазины у дома", и темпы роста этого бизнеса будут только увеличиваться. Но, скажем, в Екатеринбурге у нас есть сеть гипермаркетов "Мегамарт". Их развивает отдельная команда, которая имеет один из самых высоких уровней EBITDA в отрасли - более 11% (по сравнению с 8% у "Карусели".- СФ). Они начнут с конца этого года активно открывать магазины и в других регионах. Мы считаем, что залогом их хороших результатов является высокий уровень самостоятельности.

ДК: Какие решения принимаются на местах?

ИЯ: Например, все федеральные контракты с поставщиками мы заключаем в Москве. Но какие конкретно товары включить в ассортимент, решают в Екатеринбурге. На Урале только 40% полок занимают федеральные брэнды, остальное - местные поставщики.

ДК: До сих пор с ужасом вспоминаю, как в "Копейке" приходилось общаться с региональными директорами магазинов, которые говорили: "Я не буду продавать этот товар, потому что он не нужен нашим покупателям". Мы за жесткую централизацию, особенно в части маркетинга и логистики, только так можно добиться максимального выполнения стандартов сети. Со слиянием разобрались. Как вы будете развивать свой ключевой формат - магазины "Дикси"?

ИЯ: Предыдущие три года мы делали все, что касается бэк-офиса: строили распределительные центры, цепочки поставок, ИТ, кучу вещей, которые потребители не видят. Теперь занялись интерфейсом. В августе прошлого года у нас появился директор по маркетингу с западным опытом Дэнни Перекальски (бывший директор подразделения ACNielsen по работе с розничными сетями в Северо-Восточной и Юго-Восточной Европе.- СФ). Мы с ним переделали весь фирменный стиль магазинов и систему коммуникаций с покупателем: вывески, листовки, буклеты, указатели внутри. Мы переживали, что наш магазин не смотрелся как яркое пятно. Теперь он стал заметным (в логотипе "Дикси" и оформлении магазинов основной цвет - оранжевый.- СФ).

Второе - мы меняем качество обслуживания. Будучи дискаунтером, мы безостановочно сокращали персонал. Сейчас идет обратный процесс. Мы ввели штатные единицы дворников и уборщиц. Раньше эти функции часто совмещались или убирались сами продавцы. Товара часто не было на полках из-за того, что его не успевали расставлять. Сейчас мы увеличили число людей в торговом зале. Это все, знаешь, нелегкие решения. Они дают результат не сразу, а со сдвигом два-четыре квартала. Когда ты работаешь в публичной компании и должен показывать рынку и акционерам результаты своей деятельности каждые три месяца, на это сложно решиться. Рестайлинг одного магазина стоит 1 млн руб, мы планируем завершить программу ребрэндинга уже до конца 2012 года.

ДК: И как меняются продажи?

ИЯ: Сейчас рано говорить - ребрэндинг стартовал в июне. Самое обидное - это бег на месте. Ты все больше и больше инвестируешь в развитие, тем же самым занимаются конкуренты. В итоге скачка продаж может и не быть. Но если этим не заниматься, то отстанешь от других сетей.

ДК: В начале 2000-х исследования покупателей в "Копейке" давали такие результаты: на первом месте для клиентов всегда была близость к дому, на втором - цена. На выкладку, ремонт и вежливость персонала обращали внимание лишь 1-2% опрошенных.

ИЯ: Сейчас совсем другие времена. Давайте говорить честно, продуктовый ритейл - самый конкурентный из всех массовых бизнесов в стране. Все наши основные соперники - "Копейка", "Пятерочка", "Магнит" - появились в кризис 1998 года. Противопоставить рынкам мы тогда могли только цену и местоположение. Но в России все магазины имеют хорошее местоположение, потому что страна так строилась: на пять домов один магазин. Низкая цена - это экономия на персонале, качестве отделки, дешевое оборудование. В итоге сейчас все дискаунтеры выросли в достаточно большие бизнес-системы и пришли к тому, что надо меняться. Поэтому с 2011 года у нас новая маркетинговая стратегия. Мы говорим, что "Дикси" больше не дискаунтер, но "магазин у дома". А это уже нечто иное.

ДК: Как это сказывается на ассортименте?

ИЯ: Магазин у дома - это магазин, который позволяет потребителю закрыть максимальное количество ежедневных потребностей. Если в семье есть маленький ребенок, ему нужен подгузник. Значит, у нас должен быть подгузник, хотя мы вроде бы продуктовый ритейлер. Скорее всего, это будет подгузник всего одного брэнда, но при этом весь размерный ряд. (В "Дикси" насчитывается 3, 5 тыс. товарных позиций, в "Виктории" - 10 тыс.- СФ).

ДК: В "Пятерочке" и "Копейке" тоже есть подгузники. Каковы принципиальные отличия?

ИЯ: Принципиальных отличий быть не может. Ритейл - это "тысяча и одна ночь" нюансов. На Западе есть такое выражение - shopping experience ("опыт совершения покупки".- СФ). Мы раньше об этом вообще не думали. Главное было, чтоб цена пониже. А сейчас для нас важно, как люди купили товар, с каким настроением.

ДК: Можно про нюансы подробнее?

ИЯ: Например, в Москве и области до 90% нашего товарооборота идет через распределительный центр. В целом по стране 84-85%. То есть каждая партия товара проверяется на качество в лаборатории. Особенно это касается овощей и фруктов, которые являются для нас стратегической категорией. В стране последние годы идет овощефруктовая революция. Если два-три года назад доля этих продуктов в продажах "Дикси" была 5-6%, то сейчас уже больше 12%. Покупатель может съездить в гипермаркет раз в неделю за базовыми продуктами, но фрукты-то он покупает чаще. Поэтому до 80% фруктов и овощей мы импортируем сами. Это безумно сложный и дорогой процесс, но полезный с точки зрения борьбы за качество.

ДК: Я с импортом тесно связан. Многие компании сейчас обращаются к нам за помощью, многие сами начинают импортировать. "Магнит", например, сам возит овощи и фрукты. Эта тенденция, к которой все стремятся.

ИЯ: Согласен. Самый важный нюанс - мы пытаемся создать домашнюю атмосферу. Например, планируем внедрять персональные программы лояльности покупателей. Идея в том, чтобы отслеживать покупки и давать персональные скидки. Молодой маме скидка, скажем, на пиво не нужна - она получит скидку на памперсы или что-то более значимое именно для нее. Все в таком ключе.

Сейчас идет волна проверок магазинов - "Хрюши против" (активисты движения "Наши" наряжаются в костюмы свиней и инспектируют розницу, снимая происходящее на камеру.- СФ). Они находят просроченные товары, ритейлеры их не пускают на порог, начинаются битвы. Мы заняли четкую позицию: общественным организациям не мешаем, а, наоборот, приветствуем их работу. Я думаю, мы единственные в отрасли, кто официально разрешил во всех магазинах фотовидеосъемку. Понятно, что если 10 раз по ТВ покажут "Дикси" в нелицеприятном свете, это досадно, зато 11-го раза не будет.

ИЯ: Как мы раньше подходили к рекламе? Мы нанимали какое-нибудь агентство в регионах, которое снимало нам дешевые ролики. Сколько мы платили, такой продукт и получали. Мы были местечковые, и реклама была соответствующая. Но мы сказали себе: хотим стать компанией с оборотом $5 млрд. Значит, и магазины у нас должны быть другого уровня, и реклама. Мы привлекли агентства Saatchi & Saatchi для создания ТВ-рекламы и CampbellRigg для дизайна магазинов. Вы же с Campbell тоже работали?

ДК: Да, это одно из лучших европейских агентств. Они нам разработали дизайн Fix Price.

ИЯ: Так вот. Когда мы на совете директоров первый раз увидели рекламу с Павлом Кабановым, то у нас было отторжение. Но фокус-группы показали, что он подходит. И сейчас, не поверишь, мы сами фанаты этих роликов.

ДК: Не страшно было во время летнего падения продаж рекламную кампанию запускать?

ИЯ: Когда-то надо начинать. Месяцем раньше, месяцем позже. Ты пойми: мы не пытаемся создать бомбу, которая взорвется и мы все бюджеты отобьем. Нет. Это длительный процесс по репозиционированию брэнда - на два-три года минимум. А как у вас дела? Сколько магазинов открыли?

ДК: 232.

ИЯ: Достаточно нескромная цифра.

ДК: В этом году открываем еще 150, в следующем - 200. Скоро вас догоним.

ИЯ: Мечтать не вредно. Хотя, думаю, у вас большое будущее. У меня ребенок в Англии учится. Ему раз в неделю дают в школе 2 фунта. Он их всегда тратит в Pound Land (британский аналог Fix Price.- СФ) на чипсы или газировку. Хотя в соседнем Tesco на самом деле можно найти чипсы дешевле. Вы даете людям ощущение, что они совершают безумно выгодную покупку.

ДК: Не совсем так. Мы дополняем любой магазин. Мы даем уникальный nonfood-ассортимент, который негде больше купить по такой цене. И продукты питания чуть-чуть: соки, пиво, консервы и бакалея. Мы это называем "палаточный ассортимент". Чтобы люди чаще посещали наши магазины, расширяем категорию товаров ежедневного использования.

ИЯ: Вы можете садиться рядом с любым магазином "Дикси" и ловить его трафик. Мы же не конкуренты.

ДК: Я тоже так думал четыре года назад. Но трафик у небольших магазинов все равно низкий. А вот рядом с гипермаркетами нам работать проще. Вроде по ассортименту они нас побеждают, но рядом с ними меняется покупательское поведение. В торговые центры люди приходят с настроем покупать.

ИЯ: Был я в вашем магазине на Старом Арбате со всей семьей. Купили фломастеры, шарики надувные…

ДК: И что, фломастеры не писали, шарики не надувались?

ИЯ: Все было хорошо. Я просто комплимент хотел сделать.

ДК: Все наши знакомые ходят в этот магазин и потом делятся ощущениями, но, к сожалению, он не совсем форматный. Там помещение на 25% меньше положенного. А хочется показать лучшее, как мы задумали.

ИЯ: Да не комплексуй. У нас много чего не получается, но мы же делаем все от нас зависящее.