Analyse av det teoretiske og metodiske grunnlaget for effektiv bedriftsledelse. De viktigste økonomiske indikatorene og organiseringen av bedriftens arbeid ved å bruke eksemplet med ZAO Management Company "Levoberezhye". Utvikling av tiltak for materielle insentiver for personell.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lagt ut på http://www.allbest.ru/

merknad

Det endelige kvalifiseringsarbeidet undersøker det teoretiske og metodiske grunnlaget for effektiv virksomhetsledelse.

De viktigste økonomiske indikatorene og organiseringen av arbeidet til bedriften ZAO Management Company "Levoberezhye" analyseres.

En analyse av reservene for å øke effektiviteten av aktivitetene til CJSC "Management Company "Levoberezhye" ble utført, ifølge hvilken det i prosjektdelen ble utviklet passende anbefalinger innen effektiv bruk av anleggsmidler og forbedring av organisasjonen av produksjon, arbeidskraft og ledelse.

Det er utarbeidet en plan for å forbedre virksomhetens økonomiske effektivitet. Basert på de utførte beregningene ble det foretatt en justering av de viktigste økonomiske indikatorene for foretaket for det siste året.

Det totale volumet av den forklarende merknaden er ______., figurer - 7, tabeller - 21, vedlegg - 6. Den bibliografiske listen omfatter 41 titler.

Innhold

• merknad
• Introduksjon
• 2.3 Analyse av personalsammensetning og faglig nivå for arbeidere
• 2.4 Analyse av foretakets økonomiske tilstand
• 2.5 Konkurranseevneanalyse
• 3. Utvikling av tiltak for å forbedre effektiviteten av ledelsesaktiviteter ved å bruke eksemplet med ZAO Management Company "Levoberezhye"
• 3.1 Tiltak for å innføre elektronisk dokumenthåndtering
• 3.2 Arrangement for å introdusere en ny stilling
• 3.3 Tiltak for materielle insentiver for juridisk avdelingspersonell
• 4. Omberegning av de viktigste økonomiske indikatorene til CJSC Management Company "Levoberezhye" etter implementering av tiltak
• Konklusjon
• Bibliografi
• applikasjoner

Introduksjon

I moderne organisasjoner inkluderer ledelse flere aspekter. En av de viktigste er personalledelse. Riktig forvaltning av arbeidsressurser er det viktigste styringsproblemet, siden det påvirker effektiviteten og effektiviteten til bedriften som helhet.

Essensen av personalledelse, inkludert ansatte, arbeidsgivere og andre eiere av selskapet, er å etablere koordinerende-økonomiske, sosial-emosjonelle og juridiske forhold mellom subjektet og ledelsesobjektet. Disse relasjonene er basert på synspunkter, metoder og former for innflytelse på ansattes interesser, atferd og aktiviteter, rettet mot maksimalt forbruk av ressursene deres.

En svært viktig betingelse for effektiv drift av et selskap er en positiv sosiopsykologisk atmosfære i teamet, hvis ansatte er godt motiverte, deres arbeid belønnes på en verdig måte, det er ingen konflikter mellom ansatte og avdelinger i teamet, ansatte er fornøyd med sitt arbeid og mellommenneskelige kommunikasjon. Men arbeidernes oppførsel må styres, og lederen spiller en viktig rolle her, siden når han organiserer arbeidsprosessen og tildeler økonomiske ressurser til spesifikke aktiviteter, må han ha en god ide om hvilken økonomisk og sosial effekt de kan produsere. I tillegg er en personlig tilnærming til hver ansatt nødvendig, tatt i betraktning hans behov, spekter av interesser og verdiorientering.

Å drive forskning innen feltet for å forbedre produktiviteten til personalforvaltning kan betraktes som "kontinuerlig relevant". Behovet deres oppstår når økonomiske forhold endres eller når nye, mer effektive metoder for produksjonsstyring dukker opp.

Det økonomiske aspektet ved personalledelse fortsetter selvfølgelig å ha en avgjørende innflytelse på den effektive driften av en bedrift. Direkte knyttet til den er bemanningen, dens faglige og kvalifikasjonssammensetning, effektiv bruk av personell når det gjelder tid, kvalifikasjoner, utdanningsnivå mv.

Formålet med det endelige kvalifiseringsarbeidet er å utvikle tiltak rettet mot å forbedre personalledelsen i forvaltningsselskapet. Suksessen til en organisasjon er sikret av dens ansatte. Det er grunnen til at det moderne konseptet med bedriftsledelse innebærer å skille fra et stort antall funksjonelle områder av ledelsesaktiviteter de som er forbundet med å administrere personellkomponenten i produksjonen - bedriftens personell.

Basert på målet ble følgende oppgaver identifisert:

1. Utvikling av den teoretiske delen, som inkluderer ledelsesmetoder og teknologier, hovedretningene for forbedring av personalledelsesteknologier og utenlandsk erfaring i personalledelsesprosesser.

2. Den analytiske delen av arbeidet ble utviklet på grunnlag av regnskapet og resultatrapporten til foretaket ZAO Management Company "Levoberezhye", der en økonomisk og finansiell analyse av foretaket ble utført, samt en analyse av personell.

3. I prosjektdelen utvikle tiltak rettet mot å forbedre personalstyringssystemet.

Temaet for studiet er personalledelse.

Formålet med studien var ZAO Management Company "Levoberezhye"

ledelsesaktiviteter personell insentiver

1. Teoretiske og metodiske aspekter ved effektiv ledelse av en organisasjon

1.1 Ledelsesmetoder og prosesser

Organisasjon er et komplekst tema. I dag står en organisasjons virkemåte overfor et stort antall problemer, både typiske og spesifikke. Ledelsessystemet spiller en stor rolle for lederen av organisasjonen. Dette systemet må jevnlig forbedres. Ledelse som vitenskap har et spesifikt studieobjekt, sine egne spesifikke problemer og tilnærminger til å løse dem. Det vitenskapelige grunnlaget for denne disiplinen er hele mengden kunnskap om ledelse, akkumulert over hundrevis og tusenvis av år med praksis og presentert i form av teorier, begreper, prinsipper, metoder og ledelsesformer. Innsatsen til denne vitenskapen er rettet mot å forklare essensen av ledelsesarbeid, danne forbindelser mellom årsak og virkning, identifisere forholdene og faktorene der det felles arbeidet til mennesker viser seg å være mer nyttig og effektivt. Definisjonen av ledelse som en vitenskap fremhever viktigheten av organisert kunnskap om det. Denne kunnskapen gjør det mulig ikke bare å administrere saker i tide og med profesjonalitet, men også å forutsi utviklingen av hendelser og, i samsvar med dette, strategien til organisasjoner. Gjennom mer enn et århundre med historie har ledelsesvitenskap utviklet sin teori, hvis innhold er lover og mønstre, prinsipper, funksjoner, former og metoder for målrettet aktivitet til mennesker i ledelsesprosessen.

De første studiene der det ble gjort et forsøk på å vitenskapelig generalisere den akkumulerte erfaringen og danne grunnlaget for vitenskapelig ledelse dukket opp i utlandet mot slutten av 1800- og begynnelsen av 1900-tallet. Dette var et svar på behovene til industriell utvikling, som i økende grad fikk slike spesifikke egenskaper som masseproduksjon og massemarkedsføring, orientering mot markeder med stor kapasitet og storskala organisasjon i form av mektige selskaper og aksjeselskaper. Kjempebedrifter følte et presserende behov for en rasjonell organisering av arbeidskraft og produksjon, for tydelig og sammenhengende arbeid av alle avdelinger og tjenester, ledere og utøvere i samsvar med vitenskapelig baserte prinsipper, normer og standarder.

På begynnelsen av 50-60-tallet skjedde et kvalitativt skifte i den vitenskapelige utviklingen i ledelsen av organisasjoner, som påvirket alle påfølgende konklusjoner og vitenskapelige bestemmelser. Dette skyldtes bruken av en systemtilnærming til ledelse av virksomheter, som begynte å bli sett på som åpne systemer som aktivt samhandler med det ytre miljøet. Vitenskapelig utvikling basert på kvantitative og systemmessige tilnærminger har utdypet forståelsen av komplekse ledelsesproblemer gjennom deres modellering og muliggjort utstrakt bruk av kvantitative metoder i beslutningstaking i komplekse situasjoner. Basert på operasjonsforskning og matematiske modeller begynte de mest komplekse problemene med lagerstyring, ressursallokering, kø og mange andre å bli løst. Utviklingen innen systemtilnærming har betydelig økt evnen til ledelseskontroll over alle variabler som påvirker suksessen til organisasjonen.

En logisk videreføring av systemisk forskning var også utviklingen av en situasjonstilnærming, som kombinerte en rekke ideer fra andre vitenskapelige retninger. Sentrum av denne tilnærmingen er en spesifikk situasjon, dvs. et sett med omstendigheter som en organisasjon står overfor i løpet av sin funksjon. Håndteringen av denne situasjonen utføres ved å identifisere de viktigste variablene i spesifikke omstendigheter, hvis sammenkoblede hensyn gjør det mulig å løse problemene som har oppstått. Sammensetningen og innholdet av situasjonsvariabler er forhåndsbestemt av de systemiske egenskapene og egenskapene til både organisasjonen selv og dens omgivelser.

Det vitenskapelige grunnlaget for ledelsen fortsetter å bli oppdatert med ny kunnskap. Siden omtrent midten av 80-tallet har fokuset til teoretikere og praktikere vært på problemene med organisasjonskultur og innovativ ledelse, og på 90-tallet kom utviklingen innen lederskap, som moderne organisasjoner setter sine håp for fremtiden med, i forgrunnen.

I dag har definisjonene av ledelse og styring blitt nesten identiske.

Det viser seg at det aldri har vært, og selv nå er det ingen, felles forståelse av begrepet "ledelse" i russisk vitenskap. I ulike monografier, lærebøker, læremidler om ledelse, ledelse og organisasjonsteori kan du enkelt finne helt andre definisjoner av hva forfatterne forstår ved «ledelse».

Ledelse i vid forstand av ordet er en funksjon av organiserte systemer av forskjellig natur (biologiske, sosiale, tekniske), som sikrer bevaring av deres spesifikke struktur, implementering av nåværende aktiviteter, implementering av programmål, transformasjon til en ny ønsket staten og løsningen av nye problemer."

Ledelse er et element, en funksjon av organiserte systemer av forskjellig natur (biologisk, sosial, teknisk), som sikrer bevaring av deres spesifikke struktur, opprettholder aktivitetsmåten, implementerer programmet og målene for aktiviteten.

Ledelse er prosessen med å planlegge, organisere, motivere og kontrollere som er nødvendig for å formulere og nå målene til en organisasjon.

Ledelse er en kompleks og dynamisk prosess som utføres av mennesker for å nå et fastsatt mål. Etter å ha etablert ledelsesmål, er det nødvendig å bestemme de mest effektive måtene og metodene for å oppnå dem. Derfor er det behov for å bruke en armada av midler som garanterer oppnåelse av forvaltningsmål, d.v.s. ledelsesmetoder.

En metode er en hendelse eller et sett med hendelser i enhver menneskelig aktivitet, en måte å løse et bestemt problem på eller en måte å oppnå et mål på.

Midler for målrettet påvirkning på et team eller dets individuelle medlemmer kalles ledelsesmetoder.

Ledelsesmetoder er basert på driften av lover og ledelsesmønstre, som samtidig tar hensyn til det vitenskapelige og tekniske nivået for produksjonsutvikling og nivået for utvikling av ledelsesrelasjoner.

Den særegne rollen til styringsmetoder er å skape forutsetninger for nøyaktig organisering av styringsprosessen, bruk av avansert teknologi og moderne teknologier for å organisere arbeidet og for å sikre deres maksimale effektivitet for å nå målet.

Ledelsesmetoder er først og fremst fokusert på høy produktivitet og effektivitet til bedriften, dens personell og dens individuelle ansatte, på det koordinerte arbeidet til selskapets avdelinger, på den klare organiseringen av arbeidet og dens ledelse på nivå med internasjonale standarder.

Lederpåvirkning på team er assosiert med motivasjon, det vil si med bruk av faktorer som bestemmer menneskelig atferd i et team. Dette innebærer et krav til ledelsesmetoder: de må ha en motivasjonskarakteristikk som bestemmer retningen for deres handling.

I henhold til motivasjonskarakteristikkene er ledelsesmetoder delt inn i tre grupper:

- økonomisk;

- organisatorisk og administrativt;

- sosiopsykologisk (se Vedlegg A.1 Merknad: Vedlegg A Figur 1).

Effektiviteten av å bruke ledelsesmetoder avhenger hovedsakelig av kvalifikasjonsnivået til ledere, som forhåndsbestemmer behovet for målrettet og systematisk opplæring og daglig bruk av alle disse påvirkningsområdene på team og enkeltpersoner.

Økonomiske styringsmetoder kombinerer alle metodene for innflytelse på de økonomiske interessene til grupper og deres medlemmer. Denne innflytelsen utøves gjennom materielle insentiver for arbeidere og team.

Økonomiske styringsmetoder inntar en sentral plass i systemet med vitenskapelige styringsmetoder, siden det på grunnlag av dem bygges et målprogram for utvikling av en organisasjon og det bestemmes insentiver som objektivt oppmuntrer og interesserer team og individuelle arbeidere i effektivt arbeid.

Ved å påvirke kontrollobjektets interesser skapes det således en mekanisme for dens orientering mot den mest effektive operasjonsmåten uten forstyrrelser ovenfra.

Settet med økonomiske regulatorer må være fleksible og reagere umiddelbart på endrede økonomiske situasjoner. I et utviklet marked kan antallet regulatorer reduseres, men markedet sørger ikke for en fullstendig oppgivelse av økonomisk regulering.

Organisatoriske og administrative metoder for ledelse.

Implementeringen av økonomiske styringsmetoder utføres innenfor rammen av et system av relasjoner mellom mennesker. Dette relasjonssystemet er ekstremt komplekst og inkluderer økonomiske, sosiale, psykologiske og organisatoriske relasjoner. Organisatoriske relasjoner kommer til uttrykk i vertikale og horisontale sammenhenger.

Implementeringen av organisatoriske relasjoner i systemet skjer ved bruk av organisatoriske og administrative styringsmetoder. Organisatoriske og administrative metoder er rettet mot å bruke slike motiver for arbeidsaktivitet som ansvarsfølelse, herunder administrativt ansvar.

Bruken av organisatoriske og administrative styringsmetoder går foran bruken av økonomiske metoder, siden for å bruke sistnevnte er det nødvendig å organisatorisk danne styringsobjektet og styringsstrukturen. I prosessen med å fungere i det økonomiske systemet, implementeres disse styringsmetodene i form av organisatorisk og administrativ påvirkning av ledelsesfaget på ledelsesobjektet. Den nære forbindelsen mellom disse metodene gjør det mulig å realisere den effektive innflytelsen av kontrolldelsystemet på det kontrollerte delsystemet.

Samtidig skiller organisatoriske og administrative styringsmetoder seg fra økonomiske. Inndelingen er basert på mekanismen for deres handling og formen for manifestasjon i ledelsesprosessen.

Økonomiske styringsmetoder er basert på å ta hensyn til organisasjonens økonomiske interesser. Formen for manifestasjon av økonomiske styringsmetoder ble planer, oppgaver, programmer, uttrykt av økonomiske parametere, graden av tilfredsstillelse av individuelle, gruppe, kollektive interesser, uttrykt av insentiver for individuelt og kollektivt arbeid.

Organisatoriske og administrative styringsmetoder bør brukes under hensyntagen til kravene i økonomiske lover. Bare i dette tilfellet er de vitenskapelig basert.

De karakteristiske trekk ved organisatoriske og administrative styringsmetoder er:

1. direkte innvirkning på forvaltningsobjektet: enhver forskrift eller administrativ handling er underlagt obligatorisk implementering;

2. ansvar for manglende overholdelse av instrukser og pålegg.

Ledelseshandlinger som utføres av ledende ansatte er delt inn i to typer: normative og individuelle.

Reguleringsrettsakter har ikke en bestemt adressat. De inneholder generelle handlingsnormer under visse forhold og er som regel utformet for en lang periode. Disse inkluderer charter, forskrifter, stillingsbeskrivelser, normer og standarder for ressursutgifter, standarder og annet. Enkelthandlinger er rettet mot bestemte forvaltningsobjekter.

Den viktigste skriftlige formen for administrativ innflytelse er ordre. En ordre er en skriftlig løsning på en spesifikk oppgave med en liste over spesifikke måter, prosedyrer, tidsfrister, ansvarlige personer og kontrollformer.

Utførelse av ordren er obligatorisk fordi den uttrykker viljen til lederen, som har rett til å ta eneavgjørelser. Selve ordren må nødvendigvis være i samsvar med forvaltningsrettens normer, ellers kan den være juridisk ugyldig.

Metoder for administrativ påvirkning gjør det mulig å forhindre avvik fra planer og å overføre systemet til en likevektstilstand.

Bruken av organisatoriske og administrative styringsmetoder som ikke samsvarer med posisjonen til ledelsesnivået i hierarkiet til styringsstrukturen fører til forstyrrelser i produksjonsrytmen og økonomiske prosesser.

Spesifikasjonene til ethvert delsystem bestemmer også detaljene for organisatorisk innflytelse på hver av dem. I organiseringen av åndsverk spiller reguleringshandlinger en stor rolle. Arbeidsaktiviteten til personer som er gjenstand for ledelse krever anvendelse av administrative handlinger i form av økonomisk, sosial og andre typer påvirkning.

Sosiale og psykologiske metoder for ledelse.

De tidligere omtalte økonomiske og organisatoriske og administrative styringsmetodene er i stor grad rettet mot produksjon og økonomiske aktiviteter til organisasjoner og bedrifter. Organisasjonen fungerer i samfunnet ikke bare som et produksjons- og økonomisk ledd, men også som en sosial faktor. I denne forbindelse må lederen mestre sosiale ledelsesmetoder.

Sosiale ledelsesmetoder er basert på bruk av en sosial mekanisme som fungerer i et team (uformelle grupper, individets rolle, systemet med relasjoner i et team, sosiale behov osv.).

Sosiale ledelsesmetoder forstås som et system av midler og innflytelsesspaker på det sosiopsykologiske klimaet i teamet, på arbeidskraft og sosial aktivitet til teamet og dets individuelle ansatte.

Sosiale ledelsesmetoder er rettet mot enheten av sosiale relasjoner i teamet ved å møte de sosiale behovene til arbeidere, personlig utvikling og sosial beskyttelse.

Forvaltningsmetoder er dannet i følgende rekkefølge:

vurdering av situasjonen og tildelte oppgaver for å bestemme hovedretningene og typer påvirkning;

valg av sammensetningen av metoder og begrunnelse av deres kvalitative og kvantitative parametere;

gi betingelser for effektiv anvendelse av utvalgte metoder, som til slutt danner teknikken og teknologien for ledelsesarbeid.

Dermed er det viktigste som utgjør essensen av ledelse en systematisert, organisert innflytelse, ved hjelp av sammenkoblede organisatoriske, økonomiske og sosiale tiltak, på prosessen med dannelse, fordeling, omfordeling av arbeidskraft på bedriftsnivå, på å skape betingelser for bruken av arbeidskvaliteten til den ansatte (arbeidskraft) for å sikre effektiv drift av virksomheten og den omfattende utviklingen av dens ansatte.

1.2 Måter å forbedre teknologiske kontrollprosesser

Bedriftsstyringssystemet bør være ganske fleksibelt og dynamisk, mottakelig for endringer i både det eksterne og interne miljøet. Effektiviteten bestemmes nesten helt av den eksisterende organisasjonsledelsesstrukturen, ledergruppen, eksisterende mekanismer og verktøy for personalledelse.

Organisatoriske styringsstrukturer må endres i samsvar med kravene til ikke bare markedet, men også utviklingen av bedriften selv, avhengig av den nåværende situasjonen og mulighetene for dens aktiviteter, formål og mål.

Blant måtene å omorganisere individuelle elementer i den organisatoriske styringsstrukturen, som kan øke ledelseseffektiviteten, uttrykt i de endelige resultatene av organisasjonens økonomiske aktiviteter, kan man fremheve delegeringen av funksjonene til individuelle tjenester i mellomnivåstyringsapparatet for å senke nivåer. For å sikre handlingshastighet og øke arbeidsproduktiviteten, må beslutninger, inkludert de som er knyttet til ledelsessfæren, tas av de som skal utføre dem. Samtidig vil deres ansvar (inkludert økonomisk) for riktig eller feil avgjørelse også øke. Organisasjonen bør ha en regel: "vi styrer oss selv i interessen til oss selv og bedriften" i stedet for den tradisjonelle regelen "noen (leder) leder noen (underordnede)." I et forsøk på å tilfredsstille deres behov maksimalt (for eksempel øke lønningene), vil ledere i lavere divisjoner og de ansatte selv bli tvunget til å ta effektive beslutninger, siden dette påvirker ikke bare organisasjonens interesser, men også dem direkte.

Siden endringer i etterspørselens og kravenes natur skjer med økende akselerasjon, og bevegelsen av relevant informasjon oppover den hierarkiske rangstigen skjer ganske sakte, har ikke ledere tid til å akkumulere fullt ut erfaring med å løse et problem. Både fra et teoretisk og praktisk synspunkt er det således klart at effektive beslutninger i dag må tas på lavere nivåer i organisasjonen, og antallet av disse nivåene må reduseres til et minimum.

I næringslivets markedsmiljø mottar ledelsen mer informasjon enn noen gang før, og mye mer enn en individuell leder er i stand til å absorbere og behandle. Derfor, på tidspunktet for beslutningstaking, står lederen overfor en situasjon med usikkerhet, siden det økonomiske, politiske, tekniske og sosiale miljøet har en tendens til å endre seg raskt. For å fjerne og redusere usikkerhetssituasjonen krever lederen kollektiv behandling av informasjon og assimilering av denne, utvikling av effektive utviklingsveier basert på valg fra mange synsvinkler.

Relevansen av problemet med å danne lederteam i foretak bestemmes først og fremst av endringer i ledelsesprinsipper på statlig nivå, som består i omfordeling av ansvar mellom høyere og lavere ledelsesnivåer og fremveksten av en ny type sosiale organisasjoner, hvor ledelsen utføres på grunnlag av delegering av myndighet. Dette øker kravene til nivået av profesjonalitet og kvalifikasjoner hos ledere, til deres kunnskaper, ferdigheter, evner og setter spørsmålstegn ved muligheten for å utføre lederfunksjoner uten spesiell faglig opplæring.

På den annen side bestemmes relevansen også av det faktum at hvis tidligere den tradisjonelle figuren i forskning på problemet med å øke effektiviteten av ledelsesaktiviteter var lederen, i dag studiet av hans miljø, som bestemmer spesifikasjonene av virkningen, ledelsesstil og arten av relasjoner i bedriften, er av stor betydning. Her kan vi snakke om å skape et effektivt lederteam bare hvis lederen tar hensyn til både de personlige og forretningsmessige egenskapene til de ansatte, så vel som deres lederpotensiale og individuelle psykologiske egenskaper.

Det er velkjent at i progressive organisasjoner oppnås opptil 90 prosent av økonomisk vekst gjennom innovative teknologier og innovasjoner. Den økende kompleksiteten til økonomisk aktivitet gir stadig opphav til behovet for dypere spesialisert kunnskap og først av alt innen ledelse. Dermed stiller det vitenskapelige og tekniske miljøet selv krav om dannelse av en ny visjon om organisasjonens omverden, samt nye tilnærminger til ledelse.

Overgangen til en markedsøkonomi, hvor entreprenørskap og innovasjon etterspørres maksimalt, samt sosiokulturelle endringer knyttet til økt utdanning, medfører endringer i verdiorienteringen til bedriftsledere. Disse retningslinjene manifesteres i det faktum at slike verdier som selvrealisering, aktivitet, team, kreativ prosess, bedrift, uavhengighet, fleksibilitet kommer til syne i motsetning til de tidligere eksisterende: lydighet, hierarki, forrang, prestasjon, sikkerhet .

På det nåværende utviklingsstadiet av økonomiske prosesser er en av kildene til fremgang og inntektsgenerering den økende etterspørselen etter innovasjon i ledelsen av en organisasjon. I dette tilfellet er innovasjonen av interesse knyttet til implementeringen av en rekke organisatoriske tiltak for å forbedre den interne strukturen i organisasjonen for å styrke sin posisjon og øke konkurranseevnen i forhold til det moderne markedet og hard konkurranse.

En av de viktige betingelsene for dannelsen av et lederteam er bevisstheten fra bedriftslederen, så vel som lederne for strukturelle avdelinger, om behovet for å gå over til ny teknologi for å administrere organisasjonen, spesielt opprettelsen av en ledergruppe.

En vesentlig intern betingelse som påvirker dannelsen av lederteam er å skape en atmosfære av tillit, først og fremst i ledelsesapparatet. Det skal bemerkes at i dag er "tillit" en økonomisk kategori som bidrar til å oppnå et felles teamresultat.

Når du danner et team, må lederen av organisasjonen ha følgende egenskaper: profesjonalitet, selvtillit, besluttsomhet, emosjonell balanse, kreativ tilnærming til virksomhet, ansvar, bedrift, omgjengelighet, evne til å jobbe i et team, evne til å skape en atmosfære av "tillit", uavhengighet, oppfatning av innovasjon, intuisjon, evnen til å endre ledelsesstiler, etc. Den generelle målsettingen til lederen, så vel som hans verdiretningslinjer, kan ha en betydelig innvirkning på teamets videre arbeid, utviklingen av en bedriftsutviklingsstrategi, dannelsen av felles verdier og filosofien til organisasjonen. Det er viktig at når du velger medlemmer av ledergruppen, er målene og verdiene til teammedlemmene sammenfallende med verdiene og målene til lederen. Dette skyldes at laget er en gruppe likesinnede. Bare hvis den siste betingelsen er oppfylt, kan du regne med produktivt arbeid.

Rollen til teamtilnærmingen i markedsforhold er å øke den kollektive kompetansen, hvis struktur er resultatet av å koble et kunnskapssystem med et oppgavesystem. Samtidig betyr utviklingen av det kreative potensialet til bedriften at ansatte anses som en ressurs for organisasjonen. Dette potensialet må utvikles sammen med andre ressurser i organisasjonen.

1.3 Utenlandsk erfaring i personalledelsesprosesser

Noen moderne organisasjoner i vårt land har nylig begynt å låne utenlandsk erfaring innen personalledelse. Denne prosessen kan kalles internasjonalisering innen moderne ledelse. La oss vurdere de to mest slående modellene for personalledelse.

Kjennetegn ved den amerikanske ledelsesmodellen.

Amerikansk ledelse har absorbert grunnlaget for den klassiske skolen, hvis grunnlegger er Henri Fayol. Amerikanerne Luther Gulik og Lyndal Urwick gjorde mye for å popularisere hovedbestemmelsene til den klassiske skolen. Deretter har andre amerikanske forfattere gjort mange tillegg, presiseringer og endringer i systemet med ledelsesprinsipper. Den klassiske skolen hadde en betydelig innflytelse på dannelsen av alle andre retninger i amerikansk ledelsesteori

Den moderne amerikanske ledelsesmodellen er fokusert på en slik organisatorisk og juridisk form for privat entreprenørskap som et aksjeselskap (aksjeselskap), som oppsto på begynnelsen av 1800-tallet.

I den amerikanske ledelsesmodellen er selskapet fortsatt den viktigste strukturelle enheten. Amerikanske selskaper bruker i stor grad strategisk ledelse i sine aktiviteter. Dette konseptet ble introdusert på begynnelsen av 60-70-tallet, og på 80-tallet. dekket nesten alle amerikanske selskaper. Strategien formulerer hovedmålene og hovedmåtene for å oppnå dem på en slik måte at selskapet får en enkelt handlingsretning. Fremveksten av nye mål krever vanligvis søk og utvikling av nye strategier.

Innholdet i strategisk ledelse består for det første i utviklingen av en langsiktig strategi som er nødvendig for å vinne konkurransen, og for det andre i implementeringen av sanntidsstyring. Den utviklede strategien til selskaper blir deretter til nåværende produksjons- og økonomiske planer som skal implementeres i praksis.

Forfatterne av ideen om "industrielt demokrati" anses å være sosiologene J. Cole og A. Gorz, som foreslo å administrere selskaper ved hjelp av produksjonsråd kontrollert av arbeidere. Gjennom deltakelse i disse rådene, ville arbeidere til slutt lære å kontrollere hele produksjonsprosessen, først innen ett selskap og deretter i hele industrien. Deltakende ledelse kan betraktes som en av de generelle tilnærmingene til å lede mennesker i en organisasjon. Målet med deltakende ledelse er å forbedre bruken av det fulle menneskelige potensialet i organisasjonen.

Deltakende ledelse innebærer å utvide involveringen av arbeidere i ledelsen på følgende områder:

gi ansatte rett til å ta uavhengige beslutninger;

involvere ansatte i beslutningsprosessen (samle inn nødvendig informasjon for å ta en beslutning, bestemme metoder og metoder for å implementere beslutningen, organisere arbeidet, etc.);

deltakelse av ansatte i å forbedre aktivitetene til både hele organisasjonen og dens individuelle divisjoner;

gi ansatte rett til å opprette arbeidsgrupper basert på interesser, vedlegg etc. for mer effektivt å gjennomføre beslutninger.

Moderne amerikansk ledelse, slik den eksisterer i dag, er basert på tre historiske premisser:

1. Markedstilgjengelighet;

2. Industriell metode for organisering av produksjon;

3. Selskap som hovedform for entreprenørskap.

Funksjoner av den japanske ledelsesmodellen.

Japan er et spesielt land, ulikt alle andre, og de utallige teknikkene som aktivt utvikles og brukes av personalledelsesspesialister i verksteder, firmaer og butikker er ikke annet enn en overbygning på et kraftig fundament som har utviklet seg gjennom århundrer og inkluderer, tillegg til produksjon og markedsføring sfærer slike koblinger av sosial organisasjon som familie, skole, stat. Det er i disse koblingene at det dannes en ekstremt gunstig atmosfære for å manipulere den menneskelige faktoren.

En av hovedårsakene til Japans raske suksess er dens menneskesentrerte ledelsesmodell. I løpet av hele perioden med historisk utvikling i Japan har det utviklet seg visse arbeids- og oppførselsmetoder som samsvarer med de spesifikke egenskapene til den nasjonale karakteren.

Essensen av japansk ledelse er personalledelse. Samtidig betrakter ikke japanerne én person (individ), som amerikanere, men en gruppe mennesker. I tillegg er det i Japan en tradisjon for underordning til den eldste, hvis stilling er godkjent av gruppen.

Det er kjent at menneskelig atferd bestemmes av hans behov. Samtidig setter japanerne sosiale behov over andre (tilhørighet til en sosial gruppe, ansattes plass i gruppen, oppmerksomhet og respekt fra andre). Derfor oppfatter de godtgjørelse for arbeid (insentiver) gjennom prisme av sosiale behov, selv om japansk ledelse nylig har absorbert visse motiverende konsepter for amerikansk ledelse, fokusert på menneskelig psykologi. Dette gjenspeiles i erkjennelsen av behovet for personlig forbruk.

Det japanske gudstjenestearbeidet. I hierarkiet av japanske verdier kommer arbeid først. Japanerne føler tilfredshet med en godt utført jobb. Derfor er de enige om å tåle streng disiplin, høy arbeidsrytme, høy arbeidsintensitet og overtidsarbeid. Avvik fra etablerte vaner gjør dem ulykkelige. I japanske fabrikker jobber arbeidere i grupper, samarbeider og støtter hverandre.

Japanerne tar hensyn til dagens situasjon og tilpasser seg den. I motsetning til arbeidere i andre land, streber ikke japanerne etter ubetinget å oppfylle regler, instruksjoner og løfter. Fra deres synspunkt avhenger lederens oppførsel og beslutninger helt av situasjonen. Det viktigste i ledelsesprosessen er å studere funksjonene i situasjonen som lar lederen ta den riktige avgjørelsen. Japanerne bygger relasjoner med sine partnere på grunnlag av tillit.

Det sterkeste motivasjonsmiddelet i Japan er selskapets "bedriftsånd", som innebærer sammenslåing med selskapet og hengivenhet til dets idealer. Grunnlaget for selskapets "selskapsånd" er psykologien til gruppen, som setter gruppens interesser over de personlige interessene til den enkelte ansatte.

Hovedtrekkene i det japanske styringssystemet bestemmes av en rekke konsepter. De viktigste av disse er livstidssysselsettingssystemet og den kollektive beslutningsprosessen.

Kvalitetsledelse har en sentral plass i operativ ledelse. Det japanske er basert på konseptet "total" kvalitetskontroll innen organisasjonen, som har fått status som en religion.

Konklusjonene som kan trekkes fra det japanske styringssystemet er:

- Folk får tilfredsstillelse fra avhengighet, bestemt av en nær vertikal forbindelse i strukturen til teamet, noe som oppfattes som en garanti for trygghet og sikkerhet.

- Lederens hovedoppgave er å støtte bedriftsånden i teamet, forene arbeidere med felles interesser og forståelse for felles mål for arbeidet.

– Når det skapes et miljø som støtter gruppebeslutninger, kan alle teammedlemmene bidra til å nå mål til den fulle grad av sine evner.

Det kan ikke sies at noen modell er riktig og noen ikke, fordi... hver av dem er bra på sin egen måte. Det er grunnen til at russiske bedrifter i økende grad foretrekker et blandet system, som ikke bare kan føre til resultater med høy ytelse for selskapet, men også skape gunstige forhold for arbeidsressursene deres.

Den akselererte utviklingen av kommunikasjonsmidler, elektroniske midler som gir lagring og behandling av informasjon, har ført til fremveksten av et nytt informasjonsmiljø der organisasjoner opererer. Dette førte igjen til en endring i kravene til kontrollsystemer.

2. Analyse av hovedindikatorene til CJSC Management Company "Levoberezhye"

2.1 Generelle kjennetegn ved CJSC Management Company "Levoberezhye"

Forvaltningsselskapet "Levoberezhye" er et lukket aksjeselskap.

Forvaltningsselskapet kan bare være et aksjeselskap eller et selskap med begrenset (ekstra) ansvar opprettet i samsvar med lovgivningen i Den russiske føderasjonen.

CJSC er et aksjeselskap (heretter kalt selskapet), hvis aksjer kun er fordelt mellom stifterne eller en forhåndsbestemt krets av personer (i motsetning til et åpent selskap).

Antall aksjonærer varierer fra én til femti. Deltakere kan være alle dyktige russiske og utenlandske statsborgere (så vel som statsløse personer) og juridiske personer.

Et lukket aksjeselskap er opprettet med det formål å tjene penger og kan delta i enhver aktivitet som ikke er forbudt ved lov. Samtidig er det for visse typer aktiviteter nødvendig å få en spesiell tillatelse (lisens). Aktivitetsperioden er ikke begrenset, med mindre annet er fastsatt i selskapets charter.

Selskapet må ha et rundt segl som inneholder hele firmanavnet på russisk og en indikasjon på plasseringen. Seglet kan også indikere firmanavnet til selskapet på et hvilket som helst fremmedspråk eller språket til folkene i den russiske føderasjonen.

Selskapet har rett til å ha frimerker og skjemaer med navn, eget emblem, samt behørig registrert varemerke og andre midler for visuell identifikasjon.

Forvaltningsselskapet har rett til å investere sine egne midler, inngå transaksjoner for overføring av eiendom til bruk, og også tilby konsulenttjenester innen investeringer, med forbehold om overholdelse av kravene i Bank of Russias regelverk om forebygging av konflikter av interesse.

Forvaltningsselskapet er forpliktet til å opptre rimelig og i god tro når det utøver sine rettigheter og oppfyller sine forpliktelser.

CJSC Management Company "Levoberezhye" leverer tjenester for å forbedre de komfortable levekårene til innbyggere i Omsk ved å forbedre kvaliteten på driften av boligmassen.

CJSC Management Company "Levoberezhye" har vært i drift siden 1. juni 2006. Den autoriserte kapitalen til foretaket er 100 000 rubler. Aksjer i den autoriserte kapitalen er fullt innbetalt.

Den 23. juni 2006 besluttet representantskapet for CJSC Management Company "Levoberezhye" å utstede aksjer til et beløp på 1000 (ett tusen) aksjer, med en pålydende verdi på 100 (ett hundre) rubler, hvis utstedelse ble registrert på 17.08.2006 Andeler i CJSC Management Company "Levoberezhye" betalt i sin helhet.

Selskapet ble opprettet uten å begrense aktivitetsperioden.

Gjenstand for Selskapets virksomhet er drift, vedlikehold og løpende reparasjoner av boligmassen. Selskapets fem boligavdelinger forvalter 470 flerleilighetsboliger.

Strukturen til forvaltningsselskapet inkluderer:

beredskapstjeneste (ADS);

produksjon og teknisk avdeling (PTO);

planlegging og økonomisk avdeling;

passtjeneste;

juridisk støtteavdeling;

avdeling for offentlige anliggender;

programvare avdeling;

kundeavdeling

Boligdriftsdirektoratet, som omfatter alle direktører og overingeniører for boligavdelinger.

En solid teknisk base, erfarent personale, samt tillit fra befolkningen gjør at forvaltningsselskapet kan tilby tjenester for vedlikehold av boliger i sin helhet og på et høyt nivå.

Emergency Dispatch Service (ADS) yter nødberedskap døgnet rundt og oppfyller forespørsler mottatt fra beboere i bygninger som betjenes av selskapet. ADS samler all informasjon om nødsituasjoner og den tekniske tilstanden til engineering, heis og annet utstyr som betjenes av Levoberezhye Management Company CJSC. Tjenesten har spesialkjøretøy, radiokommunikasjon og en forsyning av nødvendig materiell til disposisjon. Alle filialer er utstyrt med traktorer med spesialutstyr for snørydding og feie, og motorsykler for transport av sveiseutstyr. I tillegg har nødetaten en lufteplattform, som brukes til å krone og trimme trær, reparere fasadebelysning, interpanelsømmer og skifertak på bolighus.

Utsendelsestjenestene til filialene er utstyrt med moderne datateknologi, utstyrt med et spesielt program, som gjorde det mulig å lage en komplett database i elektronisk form.

Produksjon og teknisk avdeling ( VET) fører tilsyn med kvaliteten på kapital og løpende reparasjoner, boligvedlikehold, gjennomfører kartlegging av boligmassen, genererer tittellister og anslår dokumentasjon for kommende større reparasjoner. Ansatte ved avdelingen utvikler handlingsplaner for sanitær rengjøring og forbedring, i henhold til hvilke boligavdelinger utfører arbeid for å rense de omkringliggende områdene og plenene for rusk, snø og kronetrær og -busker.

Passtjenesten overvåker befolkningsbevegelser i distriktet og genererer data for beregning av betalinger. Mottak av dokumenter og utstedelse av pass er bare en liten del av arbeidet avdelingsansatte utfører. Tjenesten utsteder attester for familiesammensetning, dokumenter for registrering av arv, åpner personlige kontoer, godtar dokumenter for registrering, samt avregistrering. Alle databaser presenteres i elektronisk form, noe som lar deg unngå køer og betydelig spare tid på å skaffe de nødvendige dokumentene.

Avdelingen for juridisk støtte gir juridisk støtte og støtte til organisasjonens aktiviteter, gir råd til befolkningen og kontrollerer prosedyren og lovligheten av kontraktsforhold mellom eiere og ressursforsyningsorganisasjoner.

Programvareavdelingen gir støtte til programmet for beregning og regnskapsføring av betalinger for brukstjenester, månedlig avstemming av data, utarbeidelse av rapporteringsskjemaer, overvåking av utstyrets tilstand og andre typer arbeid som gir teknisk og informasjonsgrunnlag for virksomheten til virksomheten. .

Samfunnsavdelingen har ansvar for å opprettholde tilbakemeldinger med huseiere, samt med offentlige organisasjoner og institusjoner, gjennomføre samfunnsbetydende arrangementer og sørge for informasjonsåpenhet i forvaltningsorganisasjonen. Avdelingsspesialister møter innbyggere, løser kontroversielle situasjoner, vurderer klager og forslag fra befolkningen og samarbeider med territorielle offentlige selvstyreutvalg.

Den økonomiske planleggingsavdelingen inkluderer regnskapsavdelingen for boligavdelinger, er ansvarlig for å opprettholde den økonomiske tilstanden til hver bygård, utfører beregninger for skatter, lønn til ansatte, samt oppgjør med ressursforsyningsorganisasjoner.

Den økonomiske tilstanden til CJSC Management Company "Levoberezhye" avhenger av mange faktorer, hvorav en er den riktig valgte ordningen med økonomiske strømmer. For øyeblikket er den nåværende ordningen med økonomiske strømmer organisert ikke bare i samsvar med regulatoriske og juridiske dokumenter, men også under hensyntagen til ledernes profesjonelle beredskap og deres evne til å jobbe under markedsforhold.

Strukturen til CJSC Management Company "Levoberezhye" og ordningen med økonomiske strømmer innenfor rammen av en integrert virksomhet korrigerer ubalansen og utjevner den finansielle og økonomiske situasjonen til alle boligavdelinger, uavhengig av egenskapene til boligmassen.

Foretakets abonnentavdeling beregner gebyrer for vedlikehold og reparasjon av boliger, verktøy, genererer og skriver ut kvitteringer, aksepterer betalinger fra publikum, utarbeider kraverklæringer til retten, samt varsler om tilstedeværelsen av fordringer, og inngår avdragsavtaler for nedbetaling av gjeld.

Hver leilighetsbygning er et komplekst kompleks av teknisk kommunikasjon og systemer. Det krever konstant kvalifisert vedlikehold og profesjonell helhetlig ledelse. En organisert og gjennomtenkt tilnærming til boligvedlikehold lar deg unngå mange hverdagsproblemer.

Hovedoppgaven til forvaltningsselskapet CJSC Management Company "Levoberezhye" er å gi befolkningen høykvalitets boliger og fellestjenester.

Selskapet streber etter å stadig forbedre nivået på boliger og fellestjenester i Omsk. Sikrer den tekniske tilstanden til utstyret (inkludert når det gjelder service av porttelefoner), svarer umiddelbart på forespørsler og forespørsler fra beboere i husene de betjener, og kontrollerer tydelig den tiltenkte bruken av økonomiske ressurser. Dette forvaltningsselskapet er ansvarlig for uavbrutt drift av verktøy, sikkerheten til felles eiendom, renslighet i hus og omkringliggende områder, og løser økonomiske problemer i tide. Alle disse tiltakene gjør det mulig å garantere kundene trygge og komfortable leveforhold, noe som gjør Levoberezhye Management Company CJSC til et av de mest anerkjente forvaltningsselskapene i Omsk.

Selskapet utfører sin virksomhet basert på den russiske føderasjonens boligkode. Forholdet mellom foretaket og eierne av lokalene er regulert av forvaltningsavtalen for leilighetsbygg. Dette dokumentet inneholder en liste over verk og deres kostnader, og angir partenes rettigheter, plikter og ansvar.

I forvaltningsselskapet ZAO Management Company "Levoberezhye" er boligvedlikeholdssystemet bygget på en slik måte at det tilfredsstiller behovene til alle kunder, bruker penger effektivt og utfører alt planlagt i strengt samsvar med tidsplanen.

Forvaltningsselskapet har operert i bolig- og kommunale tjenester-markedet i Omsk i åtte år, basert på prinsippene om gjensidig fordelaktig samarbeid.

2.2 Analyse av økonomiske hovedindikatorer

Hvert økonomisk fenomen, hver prosess bestemmes ofte ikke av en isolert indikator, men av et helt kompleks av sammenhengende indikatorer. De viktigste økonomiske indikatorene på aktivitetene til CJSC Management Company "Levoberezhye" er volumet av inntekter, kostnadene for varer, arbeider, solgte tjenester, fortjeneste, antall personell, lønnsfond, kostnader per 1 rubel. inntekter, lønnsomhet av salg.

Vi vil analysere de økonomiske og økonomiske resultatene av aktivitetene til CJSC Management Company "Levoberezhye". La oss vurdere dynamikken til de viktigste indikatorene i selskapets regnskap.

Formålet med å analysere økonomiske indikatorer er å evaluere resultatene av alle aspekter av organisasjonens aktiviteter, å avdekke reserver for bruk av materielle, økonomiske og arbeidskraftsressurser, samt å forberede og forbedre gyldigheten av strategiske og nåværende ledelsesbeslutninger.

Tabellen over de viktigste økonomiske indikatorene for aktivitetene til CJSC Management Company "Levoberezhye" er presentert i tabellen. B.1 (Merk: Vedlegg B Tabell 1).

Som et resultat av analysen av de viktigste økonomiske indikatorene til bedriften, ble det avslørt at i forhold til 2012 utgjorde den absolutte økningen i inntekter i 2013 6 783 tusen rubler, som er 11,9% av økningen, og i 2014 48 289 tusen rubler , som er 84,7 % vekst. Dette skyldes det faktum at økningen i bruttofortjeneste i forhold til 2012 i 2013 utgjorde 444 tusen rubler, som er 107,6%, og i 2014 - 543 tusen rubler, som er 9,3% vekst. I tillegg økte kostnadene for tjenester, i 2013 var økningen 6 339 tusen rubler, som var 112,4%, og i 2014 47 746 tusen rubler, og 93,3% av økningen.

I tillegg til økningen i produksjonskostnadene, var det en økning i kommersielle utgifter: i 2013, 1 084 tusen rubler, som utgjorde 130,8%, og i 2014 doblet kommersielle utgifter seg og utgjorde 3 730 tusen rubler. Til tross for dette økte salgsresultatet noe. I 2013 var veksten 119 tusen rubler, som var 131,6%, i 2014 var den 124 tusen rubler, og en økning på 33%. Nettoresultatet falt i 2013 med 127 tusen rubler (-88,8%), og i 2014 med 129 tusen rubler (-90,2%). Resultat før skatt falt i 2013 med 120 tusen rubler, og i 2014 med 87 tusen rubler. Basert på dette kan vi konkludere med at foretaket generelt ikke genererer netto overskudd i den nødvendige mengden, siden en stor andel består av kostnader og forretningsutgifter. I løpet av den analyserte perioden økte antallet ansatte ved bedriften med 4 personer.

Avkastningsgraden de siste tre årene (2012, 2013, 2014) har hatt ustabil dynamikk. Veksten i 2013 var på 0,1 %, og i 2014 var det en nedgang i koeffisienten med 0,2 %. Dette indikerer at driften av foretaket er ustabil, andelen av nettoresultatet av totale inntekter har gått ned og foretakets økonomiske stilling har forverret seg, og selskapet må revurdere politikken for å drive kjernevirksomhet.

Dynamikken i inntekter fra salg av verk og tjenester til CJSC Management Company "Levoberezhye" er presentert i tabell 1.2

Tabell 1.2 - Dynamikk av inntekter fra salg av verk og tjenester fra CJSC Management Company "Levoberezhye" for 2012-2014, tusen rubler.

Tabellen viser hvordan inntektene har endret seg over 2 år. Inntektsdynamikken er tydelig vist i fig. 1.1.

Figur 1.1 - Inntektsdynamikk for 2012-2014

La oss vurdere strukturen til inntekter fra salg av verk og tjenester til CJSC Management Company "Levoberezhye" (se tabell 1.3).

Tabell 1.3 - Struktur av inntekter fra salg av varer, produkter, verk, tjenester fra CJSC Management Company "Levoberezhye", i tusen rubler.

Basert på tabell 1.3 gikk inntektene fra andre tjenester i 2013 ned med 7,6 %, mens andelen av inntektene fra vedlikehold også økte med 7,6 %. I 2014 økte andelen av inntektene fra vedlikehold og reparasjoner og andre tjenester med 0,8 % sammenlignet med 2013. Generelt økte andelen av inntektene fra vedlikehold og reparasjoner i perioden med 8,4 %. Samtidig gikk andelen av inntektene fra andre tjenester ned med 8,4 %. Dette tyder på at teknisk avdeling. vedlikehold og reparasjon skyter fart og øker produksjonskapasiteten, mens andre tjenester mister sin relevans.

Antall ansatte ved bedriften endret seg ikke i 2013 endringer skjedde først i 2014 etter at personalet ble fylt opp med 4 personer, fig. 1.2

Figur 1.2 - Dynamikk i antall ansatte for 2012-2014. (personer)

Med en økning i salgsinntekter økte produksjonen per ansatt (se tabell B.1) i 2013 sammenlignet med 2012 med 233,9 tusen rubler. I 2014 økte produksjonen per arbeider også og utgjorde 3191,5 tusen rubler, som er 991 tusen rubler. mer enn i 2013. Den totale endringen i produksjonen utgjorde 1224,9 tusen rubler, det vil si 162,3%.

Bedriften har hatt en jevn økning i produksjon per ansatt, noe som indikerer en økning i produksjonsvolumer, en økning i arbeidsproduktivitet, som igjen påvirker økningen i totalinntekter fra salg av varer og tjenester. I tillegg indikerer dette et effektivt og høykvalitets personellvalg ved bedriften.

Vi vil gjennomføre en faktoranalyse av endringer i inntekter fra salg av verk og tjenester under påvirkning av faktorer som gjennomsnittlig antall ansatte og produksjon per 1 ansatt, ved å bruke metoden for kjederstatninger, de første dataene for analysen presenteres i tabell 1.4

Lignende dokumenter

Analyse av kvaliteten på bedriftens tjenester. Handlingsplan for oppdatering av materiell og teknisk grunnlag. Kostnader til personalutvikling. Tekniske og økonomiske indikatorer på effektiviteten til tiltak som tar sikte på å forbedre kvaliteten på tjenestene som tilbys.

avhandling, lagt til 05.12.2011


Utvikling av teoretiske og metodiske grunnlag og metodiske tilnærminger for å forbedre det økonomiske systemet for styring av faglig utvikling av personell. Utvikling av tiltak for å forbedre personalstyringssystemet ved å bruke eksemplet med en bedrift.

avhandling, lagt til 08.01.2012


Metoder for å administrere konkurranseevnen til en bedrift, dens vurdering ved å bruke eksemplet med Ultra-Omsk LLC. Analyse av bedriftens konkurranseposisjon. Utvikling av tiltak for å øke konkurranseevnen, analyse av den økonomiske effektiviteten av gjennomføringen.

avhandling, lagt til 26.12.2013


Opprettelseshistorie og hovedaktiviteter til Decor LLC. Kjennetegn på organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen. Tekniske og økonomiske indikatorer for bedriften. Utvikling av tiltak for å effektivisere virksomheten.

praksisrapport, lagt til 27.08.2012


Studerer det teoretiske grunnlaget for organisasjonens personalstyringssystem. Essensen, metodene og teknologiene til motivasjon. Analyse av personell og arbeidsproduktivitet ved OJSC Rostelecom. Utvikling av anbefalinger for å effektivisere styringssystemet.

kursarbeid, lagt til 10.10.2014


Moderne former for arbeidsorganisering i en markedsøkonomi. Utvikling av en personaloutsourcingstrategi som en ny form for organisering av arbeidsprosesser. Utvikling av tiltak rettet mot å effektivisere organisering av arbeidsprosesser.

kursarbeid, lagt til 23.11.2015


Personalopplæringssystem: konsept og typer, former og metoder. Analyse av ledelseseffektiviteten til restauranten "Pizza World". Indikatorer for foretakets økonomiske tilstand. Utvikling av tiltak for å bedre organiseringen av opplæring av restaurantspesialister.

avhandling, lagt til 19.01.2016


Organisasjonspersonell som objekt for ledelse. De viktigste indikatorene for å vurdere effektiviteten av personalledelse i reiseselskapet LLC "Melquiades", utvikling av tiltak for å forbedre den. Analyse av personalpolitikk og personalplanlegging av organisasjonen.

avhandling, lagt til 21.06.2015


Hovedoppgavene med å analysere organiseringen av bedriftsledelse: vurdering av fleksibilitet, effektivitet og pålitelighet til ledelsen. Studerer produksjonen og organisasjonsstrukturen til bedriften JSC "Style-T", og gjennomfører en analyse av ledelsesaktiviteter.

Enhver organisasjon står før eller siden overfor problemet med å øke produksjonseffektiviteten. Og vi snakker ikke alltid om den økonomiske komponenten.

Hvilke metoder du skal foretrekke når du organiserer slikt arbeid, bestemmes av ledelsen i foretaket. Basert på kunnskap om det indre og ytre miljøet, egenskapene til produksjonsprosesser, er det mulig å utvikle en plan som vil føre til oppnåelse av det tiltenkte målet.

Hva menes med operasjonell effektivitet?

Bedriftseffektivitet er en økonomisk kategori. Dette konseptet refererer til selskapets ytelse, som kan uttrykkes i:

• vekst i produksjonsrater;
• redusere kostnader og skattebyrde;
• redusere mengden utslipp til miljøet;
• øke arbeidsproduktiviteten osv.

Det er også vitenskapelige arbeider som definerer organisatorisk effektivitet som effektiviteten til en operasjon eller et prosjekt der det resulterende produktet eller den nye handlingen bringer inn mer penger enn det som ble brukt. Eller disse manipulasjonene sparer en viss mengde ressurser, som også overstiger kostnadene for arbeid knyttet til implementeringen.

Effektivitetsbetingelser

I de fleste tilfeller, i et forsøk på å forbedre effektiviteten til en organisasjon, forventer ledelsen å oppnå et visst økonomisk resultat. Men dette gjenspeiler ikke alltid produksjonens strategiske fremtid. Derfor mener man at det er riktigere å oppnå vekstrater. Vi kan si at vi har oppnådd økonomisk effektivitet i produksjonen hvis:

• det oppnådde økonomiske resultatet er høyere enn konkurrentene;
• organisasjonen tildeler tilstrekkelige ressurser til å utføre produksjons- eller ledelsesendringer;
• vekstraten for finansielle indikatorer vil være høyere i nær fremtid enn for konkurrentene.

Denne tilnærmingen motiverer hele tiden søket etter løsninger som øker produksjonens konkurranseevne. Dette er viktig for å kunne gjennomføre arbeid rettet mot strategisk utvikling.

Det er også viktig at hver strukturell enhet i organisasjonen er opptatt av å finne måter å øke sin økonomiske effektivitet på. Tross alt, hvis en av dem fungerer dårlig, vil ikke organisasjonen være i stand til å forbedre ytelsen som helhet.

Verktøy for å øke effektiviteten

Måtene å forbedre effektiviteten til en bedrift på er svært forskjellige. De viktigste måtene å øke fortjenesten til en organisasjon på er som følger:

• kostnadsreduksjon, som kan oppnås ved å redusere prisbetingelser for kjøp, optimalisere produksjonen, redusere personell eller lønnsnivåer;
• modernisering av prosesser eller hele produksjonen, noe som gjør det mulig å oppnå økt arbeidsproduktivitet, redusere volumet av bearbeidede råvarer, avfall og automatisere de fleste operasjoner;
• endringer i organisasjonssystemet som kan påvirke ledelsesstrukturen, prinsipper for kundeservice, kommunikasjon, etc.;
• styrke markedskommunikasjonen når målet er å maksimere salgsvolumet av varer, endre holdninger til organisasjonen og finne nye muligheter for produksjon.

Hvert av disse områdene kan være detaljert og har sine egne arbeidsmetoder. Hele styringssystemet i bedriften må konfigureres slik at ansatte på ethvert nivå tar initiativ som fører til økt økonomisk effektivitet.

Ofte påvirker et sett med tiltak som skal forbedre arbeidseffektiviteten alle aktivitetsblokker samtidig. Denne systematiske tilnærmingen tillater en synergistisk effekt.

Faktorer som påvirker effektiviteten

Hvis bedriftsledelsen er interessert i å oppnå forbedrede resultater, må den analysere informasjon om tilstanden til det eksterne og interne miljøet. Da vil det være klart hvilke av de eksisterende faktorene som må brukes til beste for fremtidig strategisk utvikling. Disse inkluderer:

• Minimal bruk av ressurser. Jo mindre teknologi, utstyr og personell som brukes samtidig som produksjonsvolumene opprettholdes, jo mer effektiv er organisasjonen.
• Øke personaleffektiviteten ved å optimalisere strukturen, forbedre kvalifikasjoner og opplæring, finne mer kompetent personell og endre motivasjonssystemet.
• Øke effektiviteten til personell ved å forbedre helsen og forbedre arbeidsforholdene. Tiltak rettet mot å løse disse problemene fører til reduksjon i antall sykedager (spare penger for arbeidsgiver), øke produktiviteten og ansattes lojalitet.
• Styrking av sosiopsykologiske faktorer. Bruk av desentraliseringsverktøy i ledelsen kan være en god drivkraft for utvikling.
• Anvendelse av resultatene av vitenskapelig og teknologisk fremgang. Å ignorere moderne teknologier eller komme med unnskyldninger fra implementeringen på grunn av investeringsbehovet fører til en reduksjon i konkurranseevne og mulig avvikling senere. I frykt for en ugunstig økonomisk situasjon i inneværende periode, stenger selskaper ofte veien for fremtidig utvikling.
• Bruke diversifisering, samarbeid og andre strategier for å bruke eksisterende ressurser på ulike prosjekter.
• Tiltrekke investeringskapital og andre tredjeparts finansieringsmekanismer. Selv privatisering kan åpne for måter å forbedre effektiviteten til en virksomhet.

Alle disse faktorene fører ikke bare til en økning i økonomisk, men også ledelseseffektivitet. For å overvåke effektiviteten av arbeidet som utføres, bør kontrollperioder og indikatorer som vil bli kontrollert skisseres.

La oss separat fokusere på faktoren ansattes helse, av den grunn at få arbeidsgivere ennå tar behørig hensyn til dette. I mellomtiden påvirker det å ta vare på teamet direkte inn på selskapets fortjeneste. For eksempel ifølge en studie utført som en del av HR Lab. – HR Innovation Laboratory”, en røykende ansatt bruker 330 arbeidstimer i året på røykpauser. Hvis lønnen hans er 50 000 rubler per måned, viser det seg at i løpet av et år taper selskapet opptil 100 000 rubler i lønnskostnader, pluss rundt 40 000 rubler i skatter og sosiale bidrag; pluss sykefraværskostnadene, som røykere ifølge statistikken tar oftere. Og hvis den ansattes lønn er høyere, er utgiftene enda høyere. Hva om det er dusinvis eller hundrevis av slike ansatte i selskapet?

For å eliminere denne unødvendige utgiftsposten og øke effektiviteten til røykende ansatte, kan vi gi råd til bedrifter. (Følg lenken for å finne en kalkulator som hjelper deg å beregne hvor mye bedriften din vil spare hvis ansatte slutter å røyke.)

Hvor bør du begynne?

For å forstå hvilket arbeid som må gjøres for å forbedre produksjonseffektiviteten, bør det gjennomføres en grundig analyse. Lederen av selskapet må ha en begrunnelse for fremtidige ledelsesbeslutninger, derfor kreves følgende:

• samle inn statistikk for tidligere år om produktproduksjon, salg, antall ansatte, lønnsfond, lønnsomhet, etc.;
• finne ut bransjegjennomsnitt eller konkurrenters indikatorer;
• sammenligne den økonomiske ytelsen til bedriften og andre markedsdeltakere;
• avhengig av hvilken indikator som henger mer, analyser faktorene som førte til dette resultatet;
• identifisere de ansvarlige for å utvikle aktiviteter som bør endre situasjonen, og tidsfrister for å oppnå nye indikatorer.

Det er mulig at ledelsen må ta mange beslutninger om seg selv. For eksempel transformer funksjonene og ledelsesstilen, fordeling av ansvar, mengden delegert myndighet, metoder for å jobbe med personell og overføring av informasjon i selskapet.

Hva kan hindre deg i å forbedre effektiviteten?

Selv om ledelsen ser fornuftig i endringer som bør føre til økt bedriftseffektivitet, kan det hende at resultatene uteblir. Merkelig nok ligger problemene i den psykologiske oppfatningen av ledelsesendringer, så vel som i deres juridiske støtte.

For eksempel fører innføring av ny teknologi og installasjon av utstyr nesten alltid til en reduksjon i personell. Bedriftens ansatte vil naturligvis ikke ønske å stå uten arbeid. Deres oppgave er å utsette slike endringer så mye som mulig. De kan også ty til økonomiske argumenter, og si at ominstallering av utstyr vil kreve å stoppe arbeidet en stund.

Fra et juridisk synspunkt er prosessen med å si opp ansatte strengt regulert. Hvis prosedyrer brytes, er virksomheten dømt til å pådra seg ekstra kostnader, noe som reduserer den økonomiske ytelsen.

For å overvinne alle disse motstandene, må du tenke gjennom et system for å varsle ansatte om endringer, og demonstrere de positive aspektene ved å implementere endringer.

Ytterligere vanskeligheter kan oppstå fra:

• med mangel på finansiering eller manglende evne til å få tilgang til investeringskilder;
• med mangel på kompetanse blant selskapets ansatte, noe som ikke tillater implementering av planlagte planer;
• med mangel på strategisk planleggingssystem i organisasjonen og analyser for tidligere års arbeid.

For å oppnå økonomisk effektivitet vil det kreves systematisk og storstilt arbeid. Vi kan ikke utelukke behovet for å involvere tredjepartsspesialister som kan spare tid på å implementere endringer.

Generelt, med en kompetent tilnærming og bruk av rimelige tiltak, er det mulig å øke effektiviteten til hver virksomhet, uavhengig av situasjonen og utviklingsstadiet den er i.

Lignende dokumenter

Funksjoner, essens og metoder for analyse av kommersielle aktiviteter. Analyse av kommersielle aktiviteter til individuell gründer T.I "Håndverk". Tiltak for å forbedre effektiviteten av kommersielle aktiviteter i en bedrift, deres økonomiske effektivitet.

avhandling, lagt til 06/11/2010


Teoretisk og metodisk grunnlag for å vurdere effektiviteten av kommersiell virksomhet til et handelsforetak. Generelle kjennetegn ved aktivitetene til individuell entreprenør M.I. Adamenkova på det regionale markedet. Forslag for å øke effektiviteten av ledelsesbeslutninger i bedriften.

test, lagt til 10.09.2014


Essensen og lovene for kommersiell aktivitet, planleggingens rolle i den. Gjennomføre en analyse av den finansielle stabiliteten til et foretak i markedet og informasjonskilder som er nødvendige for det. Utvikling av tiltak for å effektivisere virksomheten.

avhandling, lagt til 09.04.2009


Rollen til transportstøtte for kommersiell virksomhet i sammenheng med utviklingen av markedsrelasjoner. Tekniske og operasjonelle indikatorer for bedriften. Utarbeidelse av kontrakt og søknad om transport. Tiltak for å forbedre kommersiell virksomhet.

kursarbeid, lagt til 25.04.2015


Effektivitet av næringsvirksomhet og dens fag. Økonomiske og finansielle indikatorer for bedriften. Reserver for forbedring og bruk av anleggsmidler. Analyse av produktsortiment og struktur. Evaluering av salgsaktiviteter.

avhandling, lagt til 14.10.2011


Essensen, prinsippene og hovedfunksjonene til kommersiell aktivitet. Indikatorer for effektiviteten av foretakets kommersielle aktiviteter. Analyse og planlegging av detaljomsetning, dynamikk i sammensetningen av distribusjonskostnader og arbeidsstøtte for bedriften.

avhandling, lagt til 29.09.2012


Metoder for å vurdere effektiviteten av kommersielle aktiviteter og prosessen med å levere varer til en bedrift, som består i å organisere og bringe varer fra produsenter til detaljhandelskjeden i mengder og sortimenter som møter etterspørselen fra befolkningen.

avhandling, lagt til 26.04.2010


Vurdering av nåværende tilstand og trender i dannelsen av økonomisk analyse av de finansielle og økonomiske aktivitetene til et foretak. Generell analyse av finansiell og økonomisk virksomhet og utvikling av tiltak for å forbedre effektiviteten til SKB SM CJSC.

kursarbeid, lagt til 27.08.2011


Analyse av balanselikviditet, eksterne og interne miljø i foretaket. Bestemmelse av konkurranseevne og finansiell stabilitet. Utvikling av tiltak for å forbedre effektiviteten av den kommersielle virksomheten og deres prognoser og økonomiske vurderinger.

avhandling, lagt til 04.12.2015


Økonomisk essens, sammensetning og struktur av virksomhetens anleggsmidler, deres vurdering, indikatorer for bruk og effektivitet. Analyse av effektiviteten ved å bruke de viktigste produksjonsmidlene til RUE "Mogilevoblgaz", utvikling av tiltak for å forbedre den.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Økonomiske forhold for virksomhetens virksomhet. Analyse av hovedproduksjon og endelige økonomiske indikatorer. Lovgivning som regulerer den økonomiske virksomheten til et foretak. Grunnleggende prinsipper for utforming av prispolitikken til en bedrift.

praksisrapport, lagt til 05.12.2015


Analyse av arbeidsressurser, lønnsfond og tekniske og økonomiske indikatorer for Sibmaster LLC. Studie av sammensetning og struktur av anleggsmidler. Organisatorisk og teknologisk plan for arrangementet for å utvide utvalget av tjenester til bedriften.

avhandling, lagt til 05.06.2012


Beregning av indikatorer for vurdering av bruk av anleggsmidler. Bestemmelse av indikatorer for bruk av arbeidskapital til et byggefirma. Bestemmelse av inntektsbeløpet til et byggefirma i planleggingsperioden og fordeling av overskudd.

kursarbeid, lagt til 05.10.2015


Utvikling av forslag og anbefalinger for å forbedre den økonomiske effektiviteten til produksjonen og de økonomiske aktivitetene til en bedrift (ved å bruke eksemplet med Minskhlebprom Municipal Unitary Enterprise). Analyse av hovedindikatorene for effektivitet og finansiell stabilitet i bedriften.

kursarbeid, lagt til 26.06.2016


Utvikling av tiltak som øker effektiviteten til en byggevirksomhet gjennom utgivelse av en ny type produkt som ledd i diversifisering og på bekostning av interne reserver. Beregninger av de viktigste økonomiske indikatorene for bedriften som studeres.

kursarbeid, lagt til 15.10.2013


Arbeidsintensitetens rolle og betydning for økonomien til en bedrift. Analyse av systemet med indikatorer som karakteriserer de finansielle og økonomiske aktivitetene til foretaket for 2008-2010. Anbefalinger for å redusere arbeidsintensiteten til bedriftstjenester, tiltak for gjennomføring av dem.

kursarbeid, lagt til 21.02.2015


Analyse av hovedindikatorene for den økonomiske aktiviteten til et transportforetak. Fastsettelse av kostnad for anleggsmidler, lastomsetning, tariffer og inntekter. Lønn, transportkostnader; fortjeneste ved salg av tjenester og salg, lønnsomhet.

kursarbeid, lagt til 21.02.2012


Essensen av å vurdere den økonomiske aktiviteten til en bedrift og dens rolle i å ta ledelsesbeslutninger. System med indikatorer for økonomisk effektivitet til en bedrift. Metodiske tilnærminger for å vurdere den økonomiske effektiviteten til aktiviteter.

kursarbeid, lagt til 28.01.2016

Urimelige og ukontrollerbare kostnader er et av de mest presserende problemene til de fleste selskaper. For å redusere kostnadene kreves det et oversiktlig program med en hel rekke tiltak. En av de viktigste stadiene er kostnadsstrukturanalyse.

La oss illustrere effekten av kostnadsreduksjon For eksempel.

Forskrifter for reduksjon av produksjonskostnadene til Alpha-konsernet

Enhver bruk av materialer er kun tillatt med en hyperkobling.

Utgifter er kun de kostnadene som deltar i overskuddsdannelsen for en viss periode, og den resterende delen av kostnadene aktiveres i selskapets eiendeler i form av ferdige produkter, under arbeid, rester av halvfabrikata til eget forbruk , uferdige kapitalkonstruksjonsprosjekter, immaterielle eiendeler, etc. (et forenklet diagram basert på IFRS-standarder er presentert i fig. 2). Utgifter er med andre ord en nedgang i eiendeler eller en økning i gjeld, noe som resulterer i en kapitalnedgang som ikke er knyttet til utdeling av overskudd til aksjonærene.

Betalinger er bevegelsen av midler betalt for de tilførte ressursene. Kostnader og betalinger varierer med mengden endring i varelager og leverandørgjeld for perioden under regnskapet.

Merk at alle disse konseptene bør skilles fra hverandre for å unngå en rekke feil. For eksempel er det ikke å kontrollere utgifter basert på informasjon fra resultatregnskapet. Med en økning i ferdigvarelager og en samtidig nedgang i salget, reduseres kostnadene ifølge selskapet, og kostnadene øker. Det kan imidlertid hende at ledere ikke reagerer på denne ugunstige situasjonen i tide.

Forvirringen av begrepene "kostnader" og "betalinger" fører til at ledelsen i foretaket prøver å kontrollere kostnadene ved å begrense betalinger til kreditorer. Som regel innebærer dette en økning i kostnadene for ressursene som brukes i produksjonen (kostnadsvolum), samtidig som volumet opprettholdes, siden du ikke bare må betale selve ressursene, men også et kommersielt lån.

• Selskapets kostnadsstyring >>

Kostnadsreduserende tiltak

Å redusere kostnader innebærer en hel rekke tiltak.

1. Etablere en sammenheng mellom kostnadsstyring og budsjettstyringssystemer.
2. Identifisering av lovende områder for kostnadsreduksjon.
3. Utvikling av handlingsplan for å redusere kostnader.

La oss se på hvert av disse stadiene mer detaljert.

Erfaringene fra utenlandske selskaper viser at kostnadsstyring kun er effektiv hvis den er strengt knyttet til budsjetteringssystemet. Når du utvikler et budsjett, begrenser en bedrift mengden av planlagte kostnader og administrerer dem dermed. Bedriftens budsjett kan utarbeides ved bruk av kostnadsstandarder (rasjonering), samt ved å strengt begrense kostnadene ved strukturelle inndelinger og sette rammer av selskapets ledelse (begrensende). Som praksis viser, er kombinasjonen av disse metodene optimal: begrensning brukes på de kostnadspostene som det ikke er etablert standarder for (kommersielle og generelle utgifter, etc.). Samtidig opererer bedrifter som kun bruker rasjonering eller bare begrensende, vellykket.

• Berettigede besparelser. Hvordan redusere faste kostnader smertefritt

Personlig erfaring
Andrey Galaida, leder av budsjettavdelingen til AHR i Norilsk Nickel-selskapet

Bedriftskostnadsplanlegging er et av de mest effektive verktøyene for å administrere dem, men det er dessverre godt glemt. For progressiv utvikling må planene til bedriften være realistiske, men tøffe.

I vårt selskap begynner kostnadsstyring på stadiet for innsending av søknader fra avdelinger for tildeling av nødvendige midler for å fullføre oppgavene som er tildelt dem. Et av de effektive verktøyene er kommersiell ekspertise. Spesialister som kjenner markedssituasjonen analyserer gyldigheten av søknaden når det gjelder overholdelse av kostnadene for de kjøpte varene (tjenestene).

En nødvendig betingelse for å koble budsjetterings- og kostnadsstyringssystemer er tilstedeværelsen av et enkelt styringsorgan - budsjettkomiteen. For å styre kostnadene er det mest tilrådelig å danne en matrisestruktur av budsjettkomiteen, når hver kostnadspost kontrolleres av både lederen av budsjettsenteret og lederen av funksjonssenteret (se fig. 3). Leder av budsjettkomiteen er selskapets administrerende direktør. Dette lar bedriftsledelsen delta i kostnadsstyringen og, like viktig, bestemme hvem som er ansvarlige for ressursbruken.

Henvisning
Et funksjonssenter er en gruppe budsjettposter samlet etter funksjonalitet. Lederen for et funksjonssenter er en bedriftsleder med ansvar for et spesifikt ledelsesområde i hele bedriften, for eksempel er HR-direktøren ansvarlig for personalledelse i hele bedriften. Lederne for budsjettsentraler (økonomisk ansvarssentraler) er som regel avdelingsledere (for eksempel leder for salgsavdelingen). Følgelig kontrolleres kostnadene for posten "Lønn til salgsspesialister" av både lederen for salgsavdelingen og HR-direktøren. (Informasjonen ble utarbeidet av redaksjonen til "Finansdirektør.")

Kostnadsstyring begynner med å utarbeide den første versjonen av selskapets budsjett. Hvis dette alternativet ikke passer selskapets ledelse eller eiere, justeres de planlagte budsjettpostene, inkludert kostnadene.

Personlig erfaring
Andrey Galayda

Dersom det er behov for å redusere kostnadene, går vi frem som følger.

Vi deler alle kostnadsposter for enhver avdeling i tre grupper:

• kostnader som ikke er gjenstand for revisjon på grunn av strenge forpliktelser fra bedriftens side (lønn, inngåtte kontrakter);
• kostnader forbundet med forpliktelser som kan revideres (det er mulighet for å si opp kontrakter, men straffer kan følge);
• kostnader som kan avvises eller utsettes til andre perioder uten vesentlig skade for virksomheten.

Basert på denne klassifiseringen skjer kostnadsoptimalisering ved gradvis å eliminere kostnadsgrupper: først reduseres kostnadene fra den tredje gruppen, deretter fra den andre, og bare som en siste utvei fra den første. Merk at en revisjon av kostnadene til den første gruppen vil føre til behov for strukturelle endringer: bemanning, lønn mv.

Avdelingsledere har som regel i oppgave å utvikle et sett med tiltak som er nødvendige for å redusere kostnadene til det nivået ledelsen krever. De skal med andre ord svare på spørsmålet: hva må til for at kostnadene ikke overstiger et gitt beløp. Som praksis viser er det i de fleste tilfeller mulig å optimalisere kostnadene ved å gjøre organisatoriske endringer i bedriften. Noen ganger kan det imidlertid kreves mer drastiske tiltak for å redusere kostnadene: bytte utstyr til mer produktive, introdusere energisparende teknologier, etc.

Hvilke tilnærminger for å redusere kostnader anbefales av Elena Mitrofanova, leder for OFER-prosjekter hos IBS, se videoen.

Kostnadsanalyse

For å identifisere kostnader som kan reduseres, er det tilrådelig å bruke følgende typer analyser (eller en kombinasjon av dem):

• kostnadsstrukturanalyse;
• komparativ analyse;
• kostnadsdriveranalyse.

Kostnadsstrukturanalyse. For å analysere kostnadsstrukturen til en virksomhet, brukes vertikal, horisontal og trendanalyse. Ved hjelp av vertikal analyse bestemmes kostnadsstrukturen: andelen av hver kostnadspost i totalkostnaden til foretaket beregnes og de viktigste postene identifiseres. Du bør derfor ikke forvente betydelige besparelser som følge av å redusere en kostnadspost som utgjør 1 % av alle bedriftsutgifter.

Basert på resultatene fra den vertikale analysen, utarbeides kostnadsdiagrammer som angir andelen av hver post i selskapets totale kostnader.

Horisontal analyse er basert på en sammenligning av hvert element av rapporteringskostnad med forrige periode (måned, kvartal, år), det vil si at avvik fra indikatorene for rapporteringen eller planlagte perioden fra den forrige bestemmes.

Etter å ha utført vertikal og horisontal analyse bør trender i endringer i kostnadsposter analyseres, det vil si at det bør gjennomføres en trendanalyse. Den lar deg bestemme mulige verdier av indikatorer i fremtiden, det vil si å forutsi verdiene til forskjellige indikatorer (volum av inntekter, kostnadsbeløp, etc.) forutsatt at den nåværende dynamikken opprettholdes.

Nyttig artikkel? Bokmerk siden, lagre, skriv ut eller videresend til kolleger.

Komparativ analyse. Denne analysen er basert på en sammenligning av selskapets viktigste indikatorer med tilsvarende indikatorer for konkurrenter eller med bransjegjennomsnitt. Det lar deg trekke konklusjoner om bedriftens konkurranseevne, samt tilgjengeligheten av kostnadsreduksjonsreserver. Merk at under markedsforhold er det ganske vanskelig å skaffe data om aktivitetene til konkurrenter som er nødvendige for å gjennomføre en sammenlignende analyse. Kostnadsstrukturanalyse og komparativ analyse gjør det mulig å bestemme områder for kostnadsoptimalisering. For å ta spesifikke ledelsesbeslutninger brukes en metodikk for å identifisere og analysere kostnadsbærere.

Identifisering og analyse av kostnadsdrivere. Kostnadsbærere er de faktorene som har en direkte innvirkning på kostnadsbeløpet for en bestemt vare. Alle kostnadsdrivere kan deles inn i tre grupper: utformingen av produktet som produseres (hva du produserer), produksjonsteknologi (hvordan du produserer og selger) og produksjonsstyring (hvordan du styrer bedriften).

La oss vurdere hvilke kostnadsbærere som kan identifiseres i hver gruppe (se tabell 1). For å analysere kostnadsbærere benyttes diagnostiske spørreskjemaer (se eksempel 1). De kan utvikles både av ledere med ansvar for å utvikle kostnadsreduserende tiltak og av tredjepartskonsulenter. Undersøkelsen gjennomføres blant selskapets ansatte. Hver strukturell enhet svarer på de spørsmålene hvis løsning ligger innenfor dens kompetanse.

Tabell 1. Gruppering av kostnadsobjekter

Eksempel

Diagnoseskjema for kostnadsobjekt (utdrag)

I. Kostnadsbærere - design og egenskaper til produkter

Spørsmål.

1. Inneholder produktdesignet ditt:

• som kan fjernes uten at det går på bekostning av kvaliteten;
• som kan erstattes med billigere deler?

2. Er det mulig å oppnå besparelser i råvarer (elektrisitet, arbeidskraft) ved å bruke en annen design? Er det mulig å produsere et enklere produkt med færre ansatte og færre maskiner?
3. Kan produktene standardiseres ytterligere?

4. Hva blir effekten av å bruke det nye forenklede og rimeligere designet i forhold til:

• tilfredsstille forbrukernes forespørsler;
• kostnadsreduksjon;
• kvalitet/kostnad?

5. Hva verdsetter kjøpere mer - kvalitet eller pris? Har det vært primærforskning som støtter dette?
6. Er alle produktegenskaper (størrelse, farge osv.) viktige?
7. Har produktet kvaliteter som forbrukerne ikke er villige til å betale for?
8. Tilsvarer produktets posisjon på markedet kostnadene?
9. Hvilken effekt vil reduksjon i kvalitet, reduksjon i designkompleksitet og produktrasjonalisering ha?

• for salg (det vil si for forbrukere);
• på kostnader;
• på lønnsomhet?

...
IV. Kostnadsbærer - produksjonsskala

Spørsmål.

1. Hva er nåværende prosentandel av kapasitetsutnyttelsen?
2. Hva ville kostnaden vært dersom kapasiteten ble utnyttet fullt ut?
3. Vil økt produksjonsskala påvirke økningen i produktets konkurranseevne eller lønnsomhet?
4. Kan man finne nye distribusjonskanaler for å utnytte overkapasitet og dra nytte av kostnadsbesparelser?

Som et resultat av undersøkelsen identifiseres de kostnadsbærerne som brukes av selskapet ineffektivt eller som kan forlates uten å gå på bekostning av produktkvaliteten og redusere salgsvolumet.

Så, ved hjelp av kostnadsanalyse, identifiserte vi de som vokser månedlig, samt kostnadene som opptar hovedandelen av selskapets totale kostnader, sammenlignet selskapets betydelige indikatorer med konkurrenters, og til slutt identifiserte kostnadsbærerne som påvirker deres verdi.

Handlingsplan for kostnadsreduksjon

Neste steg er å utvikle en handlingsplan for å redusere kostnadene.

2. Handlingsplan for å effektivisere ressursbruken

Handlingsplanen for kostnadsreduksjon inneholder følgende bestemmelser.

1. Navn på arrangementet.
2. Fokus for arrangementet (hvilken kostnadspost vil bli optimalisert).
3. Faktorer som påvirker en kostnadspost (kostnadsbærere).
4. Essensen av arrangementet (beslutning om å optimalisere kostnadene).
5. Kostnader for arrangementet.
6. Effekten av hendelsen.
7. Personer som er ansvarlige for gjennomføringen av arrangementet.
8. Gjennomføringsfrister.

Eksempel
Basert på kostnadsanalyse fant FES-spesialister at personalkostnadene øker raskest, som samtidig utgjør en betydelig andel av alle bedriftskostnader. Det ble utarbeidet en handlingsplan for å effektivisere bruken av menneskelige ressurser og redusere arbeidskostnadene (se tabell 2).

Tabell 2. Handlingsplan for effektivisering av ressursbruken

Når man utarbeider en handlingsplan for å redusere kostnader, er det viktig å tildele ansvarlige personer riktig for gjennomføringen av hver aktivitet. Vi møter ofte at økonomer, finansfolk og regnskapsførere står for kostnadene. Dette er ikke sant. Bedriftsledere (sjefer for produksjonsavdelinger, funksjonelle direktører) må være ansvarlige, siden bare de eier teknologien, administrerer produksjon og andre forretningsprosesser, og tar beslutninger innenfor rammen av produksjonen og den økonomiske virksomheten til bedriften. Den finansielle og økonomiske tjenestens rolle er å etablere spillereglene: utvikle klassifiserere og oppslagsverk, innføre ledelsesregnskap og budsjettering, samt gi ledere informasjon for beslutningstaking. Og viktigst av alt, selskapets daglige leder bør være interessert og involvert i kostnadene og deres reduksjon - hele prosessen bør foregå under hans ledelse.

Avslutningsvis konstaterer vi at det ikke er nok å utvikle tiltak for å redusere kostnadene. Ofte må du overvinne motstanden til dine egne ansatte, som mener at det ikke er verdt å bruke ekstra innsats på denne prosessen. Derfor er det viktig å utvikle bestemmelser for å belønne ansatte for sparing.

For eksempel har en av virksomhetene følgende personalmotivasjonssystem. Ved implementering av de utviklede tiltakene og reduksjon av kostnader etter rapporteringsperioden får divisjonen 50 % av det innsparte beløpet til disposisjon, mens deler av det mottatte beløpet går til utvikling (inntil 60 %), og resten brukes som materielle insentiver. for ansatte.

Personlig erfaring
Yuri Gorlin, leder av avdelingen for arbeids- og sosiale programmer i Norilsk Nickel

Vårt firma bruker en rekke ansattes incentivsystemer, som skal legge til rette for kostnadsoptimaliseringstiltak. Disse systemene gjelder både ledere og arbeidere.

Som et eksempel på en mekanisme for å motivere ansatte kan man nevne prosedyren for dannelse og distribusjon av et kollektivt insentivfond, introdusert i 2003. De viktigste aktivedannende indikatorene inkluderer overholdelse av produksjonskostnader gitt i planlagte mål, samt lagerbalanser. I tillegg er det fastsatt justeringskoeffisienter for det kollektive insentivfondet: For hver prosentvis kostnadsreduksjon i forhold til planlagt nivå øker insentivfondet.

Så hvis både ordinære ansatte og toppledere i selskapet er interessert i å redusere kostnader, bør kostnadsstyring gi positive resultater.