Организация работы структурного подразделения. Структурное подразделение: определение, функции, руководство

СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………… ………………….………3
Глава 1. Организационные структуры управления…………………………5
1.1. Понятие о структуре управления и ее подразделениях…….…..5
1.2. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие………………………………….. .…….7
Глава 2. Структуры систем управления……………………………………11
2.1. Линейная организационная структура……………………….…11
2.2. Линейно - штабная организационная структура……... ………..12
2.3. Дивизионная структура управления………………………...….13
2.4. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления…14
2.5. Проектная структура управления…………………………….…16
2.6. Матричная (программно - целевая) структура управления. ..…17
2.7. Многомерная организационная структура…………………..…20
Глава 3. Структурные подразделения…………… …………………..…….26
3.1. Сущность и роль структурных подразделений………………..26
3.2. Виды структурных подразделений………………………….….27
Заключение……………………………………… …………….…………….32
Список литературы…………………………………………………… …….33
Приложения……………………………………… ………………………….34

Введение
Переход к рыночным отношениям поставил российские предприятия в зависимость от ряда факторов, влияния которых они не испытывали при функционировании административно-командной системы управления. Высокая динамика экономических процессов и изменений в современном мире, глобализация мировой экономики, неопределенность и непредсказуемость факторов окружающей среды предъявили высокие требования к работе систем управления российских предприятий, что выражается в необходимости усиления делегирования полномочий и ответственности отдельным работникам, повышения уровня мотивации персонала, ориентации деятельности на запросы потребителя (клиента). В связи с этим возрастает важность и роль регламентированности управления предприятием и его структурными подразделениями.
Внедрение современных методов и подходов к управлению, способных удовлетворить перечисленные требования, осложняется существенными отличиями модели менеджмента, существующей на большинстве российских предприятий, от передовых моделей экономически развитых стран. Одним из наиболее важных отличий представляется организация работы отечественных предприятий по функционально-иерархическому принципу, в противовес процессному подходу к управлению, принятому на вооружение большинством ведущих предприятий во всем мире (несмотря на то, что ориентации деятельности на бизнес-процессы требуют и стандарты серии ИСО 9000:2000). Данное обстоятельство обусловливает проблемы сбытовой и снабженческой деятельности, конкурентоспособности российских промышленных предприятий, снижения объемов производства.
В настоящее время в России достаточно широко обсуждаются вопросы внедрения процессного подхода к управлению и сфер его применения для повышения эффективности функционирования систем менеджмента промышленных предприятий. Одним из основополагающих направлений их развития, а также решения перечисленных проблем является упорядочение и систематизация, внесение четкости в деятельность структурных подразделений и всего предприятия в целом, проявляющееся в создании системы регламентов управления на основе процессного подхода, которые в настоящее время являются формальными и не соответствуют предъявляемым требованиям.

Глава 1. Организационные структуры управления
1.1. Понятие о структуре управления и ее подразделениях
Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.
Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.
На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
Структура управления производством - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.
Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.
Структурное подразделение аппарата управления - это административно- обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.
Подструктурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали - количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

1.2. Требования к построению рациональных структур аппарата управления и факторы, их определяющие
Структура аппарата управления выражает форму разделения труда. Оттого, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.
Первое требование к структуре аппарата управления - оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.
Другое требование - надежность, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве.
В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. система управления должна соответствовать требованию оптимальности.
Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата. На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.
Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.
Принципы и методы - создание или расширение структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется по средством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.
Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа «первичность функции и вторичность органа управления».
Сформировать структуру - это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собою развитие структуры управления.
Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функции и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.
Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях - оперативного и текущего планирования.
Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность.
При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Например, повышение уровня механизации и автоматизации производства сокращает функцию оперативного планирования и управления, снижает нормы технологического обслуживания оборудования, позволяет установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии. А это, в свою очередь, определяет количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.
Структура управления зависит также от централизации функций управления, которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления - в низовых ее звеньях. Дифференциация проблем, решаемых централизованно и децентрализованно, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий.
На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации.
Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Глава 2. Структуры систем управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

2.1. Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.
Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

2.2. Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Приложение 2).
Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

2.3. Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Приложение 3).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

2.4. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

2.5. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

2.6. Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма «Тойота») приведен в приложении 5. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.
и т.д.................

Структурное подразделение организации – это определенная часть предприятия, которая сосредоточена на выполнении отдельных задач в соответствии с должностными инструкциями, уставом и иными локальными нормативными актами. О том, что такое структурное подразделение организации, зачем они необходимы и как обеспечивается их правовое регулирование, следует знать каждому работодателю и специалисту.

Что такое структурное подразделение организации – правовое регулирование

Понятие структурного подразделения предприятия определяет его в качестве отдельной единицы, объединяющей определенные рабочие места и занимающих их сотрудников, которое обладает определенной самостоятельностью в рамках организации. Разделение на структурные подразделения позволяет реализовать эффективное делегирование труда, упрощает управление персоналом и всем предприятием в целом. Именно поэтому без разделения на структурные подразделения эффективное ведение деятельности возможно только в организациях, относящихся к малому бизнесу.

Законодательство, в свою очередь, никак не регламентирует деятельность отдельных структурных подразделений, не выделяет особенности их и не предоставляет никаких правовых механизмов, связанных с данным аспектом трудовых взаимоотношений. Поэтому работодатели вправе самостоятельно организовывать разделение различных коллективов и структур в рамках предприятия, без излишних ограничений в нормативных и процессуальных вопросах.

Филиалы и дочерние компании не считаются структурными подразделениями организации. Ключевая особенность структурных подразделений заключается именно в том, что они выделяются строго внутри компании, не являются самостоятельными и не могут существовать в отрыве от субъекта хозяйствования в целом.

Соответственно, структурные подразделения организации не могут обладать признаками самостоятельного субъекта хозяйствования. То есть, в их отношении должны соблюдаться определенные принципы:

• О создании или расформировании структурных подразделений, их переформатировании, работодатель не должен извещать контролирующие органы или профсоюзы, пока не проводятся изменения в фактических рабочих местах.
• Структурные подразделения не ставятся на учет в налоговых органах и страховых фондах.
• Отдельная бухгалтерская отчетность в отношении структурных подразделений предприятия не ведётся. Также, им не присваиваются отдельные статистические коды. Деятельность структурных подразделений отражается в общем балансе предприятия.

Законодательство не предусматривает и не допускает возможности открывать отдельные банковские счета для отдельных структурных подразделений компании.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Как создать структурное подразделение – порядок действий

Работодатель, как упоминалось ранее, самостоятельно принимает решение о внедрении различных структурных подразделений и о регулировании их деятельности. При этом основным документом, на основании которого будет функционировать данная система управления персоналом, является положение о структурном подразделении или иной аналогичный по смыслу внутренний документ. Содержание данного положения не регламентировано, но традиционно включает в себя:

• Общие сведения о предприятии и о планируемых действиях, целях создания организационных структур.
• Конкретные сведения о численности работников – как по предприятию в целом, так и по планируемым подразделениям.
• Задачи и функции создаваемых структурных подразделений.
• Непосредственное назначение руководства в них или же создание механизмов назначения руководства.
• Порядок, по которому осуществляется взаимосвязь между различными подразделениями.
• Определение коллективной ответственности и ответственности руководителей подразделений в рамках организации.
• Порядок ликвидации, слияния и иных действий, изменяющих структурные подразделения.

Положение о структурном подразделении может создаваться как разово, при внедрении данной системы, так и дополняться впоследствии или приниматься заново при создании дополнительных подразделений. Наиболее удобным будет способ, когда основной документ содержит лишь главные принципы работы системы структурных подразделений, а каждое отдельное подразделение вводится в действие и регулируется в рамках предприятия отдельными .

Основной задачей работодателя при создании структурных подразделений на предприятии, является наиболее точное и четкое указание функций данной структуры. Так, при указании функций, следует обратить внимание на следующие нюансы:

Чтобы избежать самых распространенных ошибок, не лишним будет обратить внимание работодателей и на основные, предъявляемые к структурным подразделениям, требования:

• Каждое подразделение должно иметь четко обозначенную иерархическую структуру, обеспечивающую субординацию на предприятии.
• Правовые основания деятельности подразделения должны предоставлять данному подразделению возможность действовать гибко и не фиксироваться в жестких рамках – иначе никакого смысла от разделения труда не будет.
• Размер подразделений должен соответствовать возможностям руководителя. При этом необходимо понимать, что оптимальным в большинстве случаев является размер структурных подразделений от 5 до 20 человек, но не больше, и не меньше.

Предприятие Авитек выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления и военной промышленности также изготавливаются детали оборудования и оснастка для их изготовления. Для разработки новых и стабильного изготовления текущих изделий на предприятии существуют конструкторские и технологические отделы которые занимаются разработкой и внедрением технологий производства продукции завода. Получен государственный заказ на изготовление компрессоров ДХ2 для бытовых холодильников. С 1960 по 1990 год завод поставил на вооружение армии и...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Структурное подразделение - это структурная часть организации, которая выполняет определенные производственные или функциональные задачи в рамках устава и должностных инструкций работников.

Правовые аспекты работы структурных подразделений

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

• если руководство предприятия приняло решение о том, что необходимо создать структурное подразделение, то нет никакой надобности или обязательства сообщать об этом в регистрационные органы;
• не требуется постановка на учет в налоговых органах, пенсионных и страховых фондах;
• для структурного подразделения не ведется отдельных бухгалтерских документов, а его деятельность отражается в общем балансе организации;
• для данного звена не назначается отдельный статистический код;
• не допускается открытие отдельных банковских счетов для структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

• общие положения, в которых производится описание самого предприятия, а также намерений о создании определенной организационной структуры;
• обзор численности и состава персонала как в общем, так и по каждому подразделению;
• функции, которые должно выполнять структурное звено;
• определение целей его деятельности, а также постановка задач, которые обеспечат их достижение;
• назначение руководства подразделений, а также определение круга их полномочий;
• описание механизмов взаимодействия между структурными подразделениями, а также с руководящими органами;
• определение ответственности подразделения в целом, а также руководителя и отдельных работников лично;
• порядок ликвидации структурного звена с указанием процедуры, а также существенных причин.

Требования к структурным подразделениям

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

• подчинение должно быть централизованным, то есть каждый из работников должен быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена, который, в свою очередь, регулярно предоставляет отчетность генеральному директору;
• работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
• работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
• нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
• независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

• формулировка функций подразумевает одновременную постановку задач для их достижения;
• обозначение функций в документе осуществляется в убывающем порядке (от основных к побочным);
• функции разных структурных подразделений не должны пересекаться между собой и повторяться;
• если у звена есть определенные связи с другими структурными единицами, то их функции должны быть согласованы во избежание противоречий;
• все функции подразделений должны иметь четкое числовое или временное выражение, чтобы обеспечить возможность оценки качества работы;
• при разработке функций нужно обращать внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий или прав руководства.

Управление подразделениями

Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

• в начале периода руководитель осуществляет планирование, что закрепляется в соответствующих документах;
• далее идет непрерывный мониторинг результатов работы, чтобы иметь возможность вовремя среагировать на отклонения;
• в конце отчетного периода проводится проверка на соответствие результирующих показателей плановым.

Выводы

Структурное подразделение организации - это ее основная рабочая ячейка, которая выполняет те или иные функции, регламентированные соответствующим положением. Стоит отметить, что такое структурное деление целесообразно только в рамках крупного предприятия, ведь в небольших фирмах полномочия могут быть распределены между отдельными работниками.

Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы, должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.

Оценивая экономическую эффективность системы оплаты труда на предприятии, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта услуг. В результате введения системы стимулирования повысится мотивированность персонала, производительность труда и объемы производства.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организаций, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т.п. Таким образом, планирование деятельности и система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Совершенствование организации структурного подразделения и структуры предприятия в целом является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры подразделения проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры подразделения заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при проектировании структуры механического цеха является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих цехов ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных цехов и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующего подразделения.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального -- встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц -- цехов, участков и т. д.

Следующая стадия проектирования структуры -- определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время называют следующие:

• -крупнение предприятий и цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);
• -поиск и реализацию более совершенного принципа построения производственной структуры (для проектируемых предприятий) и использование резервов улучшения структуры (для действующих предприятий);
• -рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;
• -улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);
• -развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;
• -унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.

Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:

• -принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;
• -факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);
• -тенденции совершенствования производственной структуры.

Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.

В перспективе предприятия должны перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиенто-ориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры.

На это направлены такие способы и формы ее изменения, как реинжениринг бизнес-процессов, всеобщая система управления качеством по международным стандартам ISO 9000 (серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях) в ее различных модификациях.

Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства.

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.

Для совершенствования организации работы структурного подразделения предприятия необходимо осуществлять следующие мероприятия:

Функции планирования - деятельность и постановка целей всего участка; - проведение мероприятий, способствующих повышению уровня использования производственных мощностей; - внедрение прогрессивного производства; - выделение финансовых средств для улучшения производственного материально-технического снабжения; - систематический контроль и мониторинг, а также анализ деятельности всего участка в ходе всего полного производственного процесса по изготовлению продукции.