Organisatoriske og juridiske former for kommersielle kroppsøvings- og idrettsorganisasjoner. Individuelt entreprenørskap. Organisatoriske og juridiske former for ideelle kroppsøvings- og idrettsorganisasjoner. Midler. Sammenslutning av juridiske personer.

Begreper, emne og metode for å studere regional økonomi. Faktorer for utvikling og oppgaver i økonomien til regional turisme. Hovedmål og retninger for statlig politikk for regional turisme. Systemøkonomisk analyse og prosessmodellering.

Essensen og innholdet i markedsføring i reiseliv. Turismeprodukt, dets egenskaper, særtrekk og struktur. Analyse av det indre og ytre miljøet til en reiselivsbedrift. Etterspørsel i turisme, typer og faktorer som bestemmer den.

Funksjoner ved regional turisme som forvaltningsobjekt. Konseptet med en turistregion, funksjonene til dens organisasjonsstrukturer. Rollen og funksjonene til ledelsen innen ekskursjonsaktiviteter. Faglige krav til en leders aktiviteter.

Problemet med reiselivsfinansiering. Mekanisme for regnskap, fordeling og bruk av turistleie.

Turistaktiviteter. Lisensering, standardisering i reiselivsnæringen, sertifisering av reiselivsprodukter. Funksjoner ved dannelse, promotering og salg av et reiselivsprodukt. Turoperatør. Reisebyrå. Planlegging, produktlivssyklus.

Initiativvirksomhet til økonomiske enheter. Den faktiske tilgangen på turistvarer (tjenester) og effektiv etterspørsel etter dem. Lover og forskrifter som regulerer næringsvirksomhet. Innovasjoner av reiselivsorganisasjoner.

Hotell- og restaurantkompleks og dets typifisering. Historien om utvikling og forbedring av hotell- og restaurantkomplekset som tjenestesektor. Kjennetegn og beskrivelse av funksjonene til hver type hoteller og restauranter. Forbedring av arbeidet.

Turisme, som en sektor av økonomien, oppfatter fullt ut den regulatoriske virkningen av normene til forskjellige lovgrener: administrativ, miljø, forsikring, toll, forbrukerbeskyttelse og andre.

Gjestfrihetsindustrien er et komplekst aktivitetsfelt for arbeidere som tilfredsstiller turisters behov og ønsker. Sentrale vekstfaktorer for reiselivsnæringen. Økonomiske enheter i det moderne reiselivssystemet. Reiselivsnæringens struktur.

Konseptet og typene av en reiselivsbedrift som en forretningsenhet. Funksjoner ved en reiselivsbedrift avhengig av dens organisatoriske og juridiske form. Fordeler og ulemper med organisatoriske og juridiske former for reiseselskaper ved å bruke eksemplet med Tyumen.

Definisjon og kjennetegn ved en reiselivsbedrift som et nødvendig element i reiselivstjenestemarkedet. Rollen til et ekstra reiselivsprodukt som et middel til å øke konkurranseevnen til en reiselivsbedrift, analyse av hovedtrendene i markedet.

Potensialet til turistregionen. Bestemmelse av potensiell verdi. Identifikasjon av hovedpotensialer og delpotensialer og deres klassifisering. Lønnsomhet for reiselivsbedrifter. Egenkapitalavkastning. Konkurranseevneindikator.

Selskapet og dets organisatoriske og juridiske former for virksomhet. Problemet med å velge den organisatoriske og juridiske formen for entreprenørskap innen service og turisme. Markedsundersøkelser for reisebyråer i byen Astrakhan. Organisatorisk og juridisk form for aktivitet til LLC "Cesar".

Essensen av turisme og de grunnleggende konseptene for organisasjon og ledelse innen turisme. Spesifikasjoner for organisering og ledelse innen turisme. Bruk av ny teknologi. Betydningen av markedsføring i reiselivsnæringen. Det unike med turisttjenesten.

Moderne forståelse av verdens turisme. Essensen av markedsenheter, deres økonomiske gjennomførbarhet. Betydningen av konkurranse som det viktigste elementet i en markedsøkonomi for å forbedre reiselivsmarkedet, dets typer. Markedsanalyse av reiselivsmarkedet.

Sosiokulturelle tjenesters og reiselivs rolle, plass og funksjoner i den nasjonale økonomien. Typer organisatoriske og juridiske former for utførelse av reiselivsaktiviteter. Mekanismen for å fungere for en reiselivsorganisasjon i moderne økonomiske forhold.

Økonomiske grunnleggende for reiselivsaktiviteter. Turisttjenester for innbyggerne. Turisme. Sosioøkonomiske, materielle, teknologiske og informasjonsaspekter ved reiselivsnæringen. Utvikling av reiseliv og økning i tjenestevolum.

Fysisk kultur og sport som et sosialt fenomen representerer et av de sosiale delsystemene knyttet til andre delsystemer i samfunnet og staten.

Teoretiske kjennetegn ved turismeaktiviteter i Republikken Kasakhstan - aktivitetene til enkeltpersoner eller juridiske enheter som har lisens for denne typen aktivitet for å markedsføre og selge et reiselivsprodukt generert av en turoperatør.

Systemet med turismeutviklingsindikatorer inkluderer:

· volum av turiststrøm;

· tilstand og utvikling av det materielle og tekniske grunnlaget;

· indikatorer på finansiell og økonomisk aktivitet til et reiselivsselskap;

· indikatorer for internasjonal reiselivsutvikling.

Turistflyt- dette er den konstante ankomsten av turister til landet (regionen). Indikatorer som karakteriserer volumet av turiststrømmen inkluderer: det totale antallet turister, inkludert organiserte og amatører; antall turistdager (antall overnattinger, sengedager); gjennomsnittlig varighet (gjennomsnittlig tid) av turisters opphold i et land eller en region.

Turiststrømmen er et ujevnt fenomen. For å karakterisere ujevnheten i turiststrømmen brukes ujevnhetskoeffisienten.

Når disse dataene er innhentet, er det ikke vanskelig å estimere forventet utgifter til hver turist per dag. Men kostnadsdata vil i beste fall være anslag og bør brukes med forsiktighet. Statistikk på denne indikatoren er vanligvis skjult, og hvor mye penger som brukes under en ferie blir ofte glemt av turister. For lokale myndigheter og allmennheten synes imidlertid de totale utgiftene til reisende i en turistregion å være de mest forståelige og imponerende dataene. Mengden av totale turistutgifter (Pj;) i en gitt region bestemmes som følger:

P ∑ = D x P gj.sn

hvor P avg er gjennomsnittlig turistutgift per dag.
Turiststrømmen er et ujevnt fenomen. Derfor ble de trukket tilbake koeffisienter for ujevnhet i turiststrømmen(Kn), som beregnes på tre måter:

1) 2) 3) hvor D max, D min - antall turistdager i måneden med henholdsvis maksimal og minimum turiststrøm, persondager;
D år, D cm - årlig og gjennomsnittlig månedlig antall turistdager, henholdsvis persondøgn.
Indikatorer som karakteriserer tilstanden og utviklingen av den materielle og tekniske basen for turisme bestemmer dens kapasitet i et gitt land (region). Disse inkluderer: sengekapasitet på hoteller og andre overnattingsfasiliteter; antall plasser i cateringbedrifter som betjener turister; antall plasser ved underholdningsbedrifter (vannparker, teatre osv.) reservert for turister osv.

Økonomisk effektivitet- dette er en styringsprosess, hvis resultat uttrykkes av en viss fordel oppnådd til en viss kostnad av penge, materiell, informasjonsressurser og arbeidskraft.

Økonomisk effektivitet av turisme betyr å oppnå fordeler (økonomisk effekt) fra:

· organisering av turisme på statlig skala;

· turisttjenester for befolkningen i regionen;

· produksjons- og serviceprosess til et reiselivsbedrift.

Den økonomiske effektiviteten til turisme er et integrert element i den generelle effektiviteten til sosialt arbeid og uttrykkes av visse kriterier og indikatorer.

Kriteriet skal forstås som hovedkravet for å vurdere riktigheten av løsningen på problemet. Behovet for et kriterium oppstår fordi det bør være klart definert fra hvilke posisjoner man bør nærme seg beregningen av effektiviteten i reiselivsproduksjons- og tjenesteprosessen.

Sosial produksjon fungerer i hele samfunnets interesse, derfor bør dens effektivitet vurderes basert på i hvilken grad samfunnets mål oppnås.

Effektiviteten til et reisebyrå avhenger av følgende faktorer::

for det første kvaliteten på målsettingen, det vil si overholdelse av de planlagte målene med kravene til det ytre miljøet, foretakets evner og interessene til personell i reiselivstjenestemarkedet;

for det andre styrken og retningen til motivasjoner som oppmuntrer medlemmer av organisasjonen til å nå mål;

for det tredje, egnetheten til de valgte strategiene i forhold til målene som er satt; for det fjerde, volumet og kvaliteten på økonomiske ressurser som er involvert i utviklingen av en turpakke.

Operasjonell effektivitet er en omfattende refleksjon av de endelige resultatene av bruken av produksjonsmidler og arbeidskraft over en viss tidsperiode.
De essensielle egenskapene til effektiviteten til et foretak gjenspeiles i den generelle metodikken for bestemmelsen, hvis form har formen:
Effektivitet = resultater / kostnader
Effektiviteten til en reiselivsbedrift er definert som forholdet mellom resultatene av dens aktiviteter og kostnadene rettet mot deres kvalitative oppnåelse (bruk).
Effektivitet– dette er et kjennetegn på prosesser og påvirkninger, hovedsakelig av ledelsesmessig karakter, som gjenspeiler graden av oppnåelse av fastsatte mål.
Effektivitet betyr:
et spesifikt resultat bestemmes (effektiviteten til noe);
samsvar med resultatet eller prosessen med maksimalt mulig, ideelt eller planlagt;
funksjonelt mangfold av systemer;
numeriske egenskaper ved funksjonsnivået;
sannsynligheten for å oppnå måloppgaver og funksjoner;
forholdet mellom den reelle effekten og den normative.

Beregning av effektivitet utføres ved å sammenligne kostnader med den økonomiske effekten som et monetært uttrykk for resultatet. En positiv økonomisk effekt er sparing, en negativ er tap.

Sosial effektivitet består i å redusere lengden på arbeidsuken, øke antall nye arbeidsplasser, bedre arbeids- og levekår mv.
For hver reiselivsbedrift, ønsket økning i effektiviteten til alle strukturelle divisjoner, som generelt vil føre til en økning i effektiviteten til hele bedriften.

En viktig funksjon er klassifiseringen av effektivitetsfaktorer i henhold til implementeringsstedet i aktivitetsstyringssystemet. Spesielt viktig er inndelingen i interne og eksterne faktorer .

Innenlands– teknologi, ansatte, arbeidsmetoder, lederstil m.m.

Utvendig– statlig økonomisk og sosial politikk, strukturelle endringer, infrastruktur.

Indikatorer for finansiell og økonomisk aktivitet til et reisebyrå inkludere:
- volum av salg av reiselivstjenester eller inntekter fra salg av reiselivstjenester;
- indikatorer for bruk av arbeidskraft (arbeidsproduktivitet, nivå på lønnskostnader, etc.);
- indikatorer for bruk av produksjonsmidler (kapitalproduktivitet, omsetning av arbeidskapital);
- kostnadene for turisttjenester;
- profitt;

Lønnsomhet;
- finansielle indikatorer (solvens, likviditet, finansiell stabilitet, selvforsyning med valuta, etc.).

VURDERING AV LEDELSESEFFEKTIVITETEN TIL OMNIS LLC

Express analyse av reisebyrået "OMNIS" LLC

Aksjeselskapet OMNIS LLC har eksistert i mer enn 20 år og er et av de ti beste selskapene i byen Chelyabinsk.

Foretaket er kommersielt og formålet med opprettelsen er å tjene penger.

Uendret siden dens første etablering og mange endringer, er hovedaktiviteten til denne bedriften å tilby turistutfluktstjenester.

Selskapets hovedoppgave er å gi bistand til planlegging og organisering av en spesiell, uforglemmelig tur. I sitt arbeid prøver OMNIS-byrået å følge følgende prinsipper:

• - Individuell tilnærming til hver klient;
• - rask og kompetent respons på alle innkommende søknader;
• - å forbedre kvaliteten og utvide tjenestene som tilbys;
• - konstant forbedring av det faglige nivået til ansatte.

Hovedbyråtjenester:

• - alle stranddestinasjoner: Türkiye, Egypt, Thailand, etc.;
• - registrering av turer til Europa;
• - bussturer rundt i Europa (Italia, Frankrike, Tsjekkia, Norge);
• - 24-timers støtte for turister under ferien;
• - full støtte fra turister. Fra rådgivning til utstedelse av dokumenter;
• - salg av fly- og jernbanebilletter;
• - sjø- og elvecruise;
• - helgeturer;
• - salg av turer rundt i Russland;
• - hotellreservasjoner;
• - visumregistrering;
• - registrering av starkhovka;
• - VIP-turisme;
• - arrangementsturisme.

Profesjonaliteten til teamet til et veldig populært reisebyrå i Chelyabinsk sikres ved årlige besøk fra bedriftsledere til opplæringsseminarer og ansattes turer på studieturer rundt om i verden. For sin omfattende erfaring og bidrag til utviklingen av reiselivet har selskapet mange priser, takknemlighetsbrev, attester fra partnere og ledende turoperatører. Hvert år deltar OMNIS-selskapet i turismeutstillinger og regissørturer, som arrangeres i land som Tyrkia og Egypt.

Antallet og strukturen til hele selskapet er lite og representerer en lineær ledelsesstruktur.

Essensen av en lineær (hierarkisk) ledelsesstruktur er at kontrollpåvirkninger på et objekt bare kan overføres av én dominerende person - lederen, som mottar offisiell informasjon kun fra sine direkte underordnede personer og tar beslutninger om alle spørsmål knyttet til delen av objektet han forvalter, og er ansvarlig for sitt arbeid overfor sin overordnede.

Denne typen organisasjonsstyringsstruktur brukes i sammenheng med funksjonen til små bedrifter med enkel produksjon i fravær av omfattende samarbeidsforbindelser med leverandører, forbrukere, vitenskapelige og designorganisasjoner, etc. For tiden brukes en slik struktur i styringssystemet for produksjonssteder, individuelle små verksteder, så vel som små firmaer med homogen og enkel teknologi.

Fordelene med den lineære strukturen skyldes dens brukervennlighet. Her er alt ansvar og fullmakter tydelig fordelt, og det legges derfor til rette for en operativ beslutningsprosess, for å opprettholde nødvendig disiplin i teamet.

Blant ulempene med den lineære strukturen til en organisasjon, er stivhet, ufleksibilitet og manglende evne til å videreutvikle og utvikle bedriften vanligvis notert. Den lineære strukturen er fokusert på en stor mengde informasjon som overføres fra ett ledernivå til et annet, og begrenser initiativet til ansatte på lavere ledernivåer. Det stiller høye krav til lederes kvalifikasjoner og deres kompetanse i alle spørsmål om produksjon og ledelse av underordnede.

Direktøren for et reiseselskap tar seg av implementeringen av salgsplanen for produktet sitt, rettidig finansiering og betalinger, opplæring av personell og forbedring av klassifiseringen deres, samt den strenge gjennomføringen av planene som er satt for hans underordnede. Utvikler en organisasjonsstrategi og overvåker oppnåelsen av underordnede.

Regnskapssjef og leder for salgsavdelingen rapporterer til direktøren. Regnskapsfører rapporterer til regnskapssjef. Lederen for salgsavdelingen har to turistsjefer, en fly-jernbanekasse, en sekretær og en kurer.

Hovedrollen i ledelsen av selskapet tilhører direktøren.

Direktør for et reisebyrå:

• - administrerer, i samsvar med gjeldende lovgivning, reisebyråets økonomiske og finansielle aktiviteter, med det fulle ansvar for konsekvensene av beslutninger som er tatt, sikkerheten og effektiv bruk av reisebyråets eiendom, samt de økonomiske og økonomiske resultatene av dets eiendom. aktiviteter;
• - sikrer oppnåelse av de planlagte økonomiske og økonomiske indikatorene til reisebyrået;
• - administrerer aktivitetene til reisebyråets strukturelle avdelinger;
• - administrerer utviklingen av nåværende og langsiktige planer for salg av reiselivsprodukter, studerer destinasjonene som serveres og volumet av tjenester som tilbys;
• - organiserer arbeidet og effektivt samspill mellom alle strukturelle divisjoner, leder deres aktiviteter til utvikling og forbedring av reisebyråets aktiviteter, tar hensyn til sosiale og markedsprioriteringer, øker effektiviteten til reisebyrået, øker volumet av tjenester som tilbys og øke fortjenesten, kvaliteten og konkurranseevnen til tjenestene som tilbys, deres samsvar med internasjonale standarder for å erobre de innenlandske og utenlandske markedene og møte befolkningens behov for turismetjenester;
• - sikrer at reisebyrået oppfyller alle forpliktelser overfor tredjepartsorganisasjoner, kunder av tjenester, kjøpere av reiselivsprodukter, samt økonomiske, arbeidskontrakter og forretningsplaner;
• - organiserer aktiviteter for levering av reiselivstjenester og salg av reiselivsprodukter på grunnlag av vitenskapelige former for ledelse og arbeidsorganisasjon, studerer markedsforholdene for reiselivstjenester og reiselivsprodukter for å forbedre kvaliteten.

En stor fordel er derfor at direktøren i selskapet alltid er oppdatert med de siste tingene som skjer i bedriften. Imidlertid kan dette samme faktum også betraktes som en ulempe, siden direktøren må vie mye tid til å løse aktuelle oppgaver som kan utføres av underordnede, men på grunn av organisasjonsstrukturen ligger dette ansvaret direkte hos lederen.

Regnskapssjefens funksjoner:

• - ledelse av regnskap og rapportering i bedriften;
• - dannelse av en fungerende kontoplan og former for primære regnskapsdokumenter;
• - utforming av en regnskapspolicy med utvikling av tiltak for gjennomføringen;
• - gi metodisk bistand til ansatte i bedriftsavdelinger om regnskaps-, kontroll- og rapporteringsspørsmål;
• - sikre utarbeidelse av lønnsberegninger, periodisering og overføringer av skatter og avgifter til budsjetter på ulike nivåer, betalinger til bankinstitusjoner;
• - identifikasjon av reserver på gården, gjennomføring av tiltak for å eliminere tap og uproduktive kostnader;
• - kontroll over rettidig og korrekt utførelse av regnskapsdokumentasjon;
• - å sikre sunne og trygge arbeidsforhold for underordnede, overvåke deres overholdelse av kravene i lov- og reguleringsrettsakter om arbeidsbeskyttelse;
• - foreta betalinger i kontanter og ikke-kontanter på den måten som er bestemt av selskapets interne dokumenter.

Regnskapsførerfunksjoner:

• - motta midler i henhold til dokumenter utarbeidet i samsvar med den etablerte prosedyren eller ordne dem for mottak av ikke-kontante midler ved bankinstitusjoner, for betaling av lønn, bonuser, reise og andre utgifter til arbeidere og ansatte;
• - opprettholde en kassebok basert på innkommende og utgående dokumenter, verifisere den faktiske tilgjengeligheten av kontanter og verdipapirer med den bokførte saldoen;
• - utarbeide kasserapporter;
• - utføre kontantbetalinger på foreskrevet måte med organisasjoner og enkeltpersoner når du betaler for arbeidet og tjenestene til bedriften;
• - beregne og overføre skatter og avgifter til budsjetter, forsikringspremier, betalinger;
• - sikre sikkerheten til regnskapsdokumenter;
• - utføre instrukser fra regnskapssjef.

Lederen utfører på sin side følgende funksjoner:

• - rapporterer til selskapets daglige leder og er ansvarlig for arbeidet til reiselivsavdelingen;
• - gir generell veiledning til lederes arbeid. Fordeler arbeidsmengden mellom ledere;
• - organiserer ansatte for å kunne handle sammen;
• - gjør ansattes innsats mer effektiv og jevner ut deres iboende svakheter;
• - forener ansatte rundt et felles mål (foretaksstrategi);
• - skaper en atmosfære av selvtilfredshet fra ens aktiviteter, så vel som betydningen av ens deltakelse i å oppnå felles mål;
• - forbedrer faglig opplæring av ansatte.

Funksjoner til en reiselivssjef:

• - tilby kunden det tilgjengelige utvalget av feriealternativer, gi alle anbefalinger og råd om valg av feriedestinasjoner, gi kunden råd om egenskapene til de sosiodemografiske og naturlig-klimatiske forholdene til feriedestinasjonen;
• - utføre minireklame for det valgte stedet, beskriv fordelene og fordelene;
• - inngå kontrakter for levering av turisttjenester;
• - gi de nødvendige anbefalingene om overholdelse av sikkerhetsreglene i bostedslandet (regionen);
• - selge og organisere individuelle turer i alle retninger;
• - utvikle turistruter, turberegninger;
• - bestille turer i operatørens reservasjonssystem;
• - forberede og utstede ferdige dokumenter;
• - utarbeide dokumenter for å få visum.

Turleder rapporterer direkte til avdelingsleder og leder, og utfører deres instrukser og bestillinger.

Stillingsbeskrivelsen definerer lederens funksjonelle plikter, rettigheter og ansvar. Utnevnelsen av en ansatt til en stilling, hans oppsigelse, samt endringer i arbeidsforholdene utføres etter ordre fra direktøren. Lederen rapporterer direkte til lederen i reiseselskapet.

En person med høyere eller spesialisert videregående utdanning tilsettes i stillingen som leder.

Ansvaret til en luft- og jernbanekasse inkluderer:

• - levering av tjenester til selskapets kunder innen booking;
• - utstedelse av fly- og jernbanebilletter;
• - gi informasjon om tidsplaner, tilgjengelighet av seter, de gunstigste tariffene til fly- og jernbaneselskaper;
• - konsultasjoner om valg av rute, kjøp, retur, utveksling av billetter;
• - jobbe med bedriftskunder;
• - rapportering.

Neste og siste nivå er sekretær og bud. Sekretæren på sin side møter og ser av klienter. Også motta og distribuere telefonsamtaler, søke etter nye kunder, sende diverse reklameinformasjon til kundenes postbokser, organisere møter og konferanser, gjennomføre forretningsaktiviteter i selskapet.

Budet leverer og henter forretningspapirer, pakker, brev, fly- og jernbanebilletter til destinasjonen.

I en autoritær stil gir lederen ordre til sine underordnede i form av en ordre uten noen forklaring, understreker avstanden mellom seg selv og sine underordnede, som de ikke kan krenke. Gir begrenset uavhengighet, er interessert i meningene til underordnede. Gjennom konstant overvåking sikrer stilen akseptable resultater.

I en demokratisk stil legger lederen hovedfokus på å sikre forholdene for å løse problemer for enhver pris (fordeling av oppgaver, planlegging, skape nødvendige materielle og organisatoriske forhold for å utføre arbeid). Direktøren lytter til ansattes meninger, beslutninger tas basert på diskusjon av problemet og ansattes initiativ. Gjennomføringen av beslutninger som tas styres av både leder og ansatte. Stilen er effektiv, den sikrer høy sannsynlighet for riktige beslutninger, høy produktivitet, ansattes aktivitet, folks tilfredshet med arbeidet og teammedlemskap.

I en liberal ledelsesstil setter lederen en oppgave for utøverne, skaper de nødvendige organisatoriske betingelser for arbeidet, definerer dens regler og setter grensene for løsningen, mens han selv viker i bakgrunnen og reserverer funksjonene til en konsulent som evaluerer de oppnådde resultatene. Slikt arbeid lar dem uttrykke seg, gir tilfredshet, skaper tillit mellom mennesker og fremmer frivillig aksept av økte omstendigheter.

OMNIS reisebyrå bruker programmet Sma-Tour. Dette er en programvarepakke for å automatisere arbeidet til et reisebyrå, utviklet av selskapet "Samo-Soft" Programvarepakken "Samo-Tour" gir informasjonsstøtte for alle hovedfunksjonene som tilbys av arbeidsteknologien et turoperatørselskap. Det er mer enn 20 forskjellige referansedatabaser i systemet, inkludert kataloger over destinasjoner (geografi), kunder, hoteller, flyreiser, tjenester, partnere, ambassader, transportører, priser, etc.

Introduksjon

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å vurdere effektiviteten til et reisebyrå

1.1 Metoder for effektivisering av reiselivsbedrifter

1.2 Resultatindikatorer for reiselivsbedrifter

1.3 Typer og former for reiseliv

Kapittel 2. Analyse av effektiviteten til Kolibri-Tour LLC

2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved Kolibri LLC

2.2 Analyse av kartleggingen av styrker og svakheter i Kolibri - Tour LLC

2.3 Analyse av reiselivstjenestemarkedet

3.1 Hovedtiltak for å forbedre effektiviteten til aktivitetene til Kolibri Tour LLC

3.2 Turutvikling

3.3 Vurdering av økonomisk effekt av foreslåtte tiltak

Konklusjon

Bibliografi

Introduksjon

Forskningens relevans. Turisme er i dag en av de kraftigste, dynamisk utviklende og svært lønnsomme sektorene i verdensøkonomien, og er en av de viktigste faktorene i sosiokulturell utvikling som bidrar til å forbedre nivået og livskvaliteten til befolkningen.

Utviklingen av turisme, manifestert i dens mangfoldige natur og nære tilknytning til nesten alle livets områder, gjør at den kan brukes som et effektivt verktøy for å stimulere sosioøkonomisk vekst på nasjonalt og regionalt nivå. I mange vestlige land (Frankrike, Østerrike, Spania, Sveits og flere andre) ble en betydelig del av offentlig velferd bygget på inntekter fra turisme. Når vi snakker om turisme, bemerker vi en rekke fordeler. For det første er turisme en økonomi. Dette er bevist av det faktum at denne industrien er den tredje største når det gjelder inntekt i verdensøkonomien. Dessuten er inntekt i turisme ledsaget av en inntektsøkning i andre næringer som transport, forbrukertjenester, handel, catering, etc. Det vil si at turisme er en reell kilde som materielt og åndelig stimulerer utviklingen av den nasjonale økonomien. For det andre er turisme økologi. Den oppmuntrer og støtter bevaringsarbeid. For det tredje er turisme utdanning. Det utvider verdensbildet, beriker menneskesinnet med erfaring og fyller hjertet med dyp tilfredsstillelse og glede.

På begynnelsen av det tredje årtusenet har turisme blitt et mektig planetarisk sosioøkonomisk og politisk fenomen, som har betydelig innvirkning på verdensordenen og politikken til en rekke stater og regioner. Det har blitt en av de mest lønnsomme forretningstypene i verden, sammenlignbar når det gjelder investeringseffektivitet med olje- og gassindustrien og bilindustrien.

I reiselivssystemet er interessene til økonomi og kultur, sikkerhet og internasjonale relasjoner, økologi og sysselsetting, hotellvirksomhet og transportorganisasjoner tett sammenvevd. Utviklingen av reiselivet har stor betydning både for staten som helhet og for den enkelte spesielt.

Enhver organisasjon, inkludert et reiselivsbedrift, er lokalisert og opererer innenfor rammen av eksterne og interne miljøer. De forhåndsbestemmer selskapets suksess, pålegger visse begrensninger på operasjonelle handlinger, og til en viss grad er enhver handling fra selskapet bare mulig hvis miljøet tillater implementeringen. Det ytre miljøet er kilden som tilfører organisasjonen de nødvendige ressursene for å opprettholde dets interne potensial på riktig nivå. Organisasjonen er i en tilstand av konstant utveksling med det ytre miljø, og gir seg dermed muligheten til å overleve. Men ressursene til det ytre miljøet er ikke ubegrensede. I tillegg hevdes de av mange andre organisasjoner i samme miljø. Derfor er det alltid en mulighet for at organisasjonen ikke vil være i stand til å skaffe de nødvendige ressursene fra det ytre miljø. Dette kan svekke potensialet og føre til mange negative konsekvenser for organisasjonen. Strategisk ledelses oppgave er å sikre at organisasjonen samhandler med omgivelsene på en måte som gjør at den kan opprettholde sitt potensial på det nivået som er nødvendig for å nå sine mål, og dermed gjøre det i stand til å overleve på lang sikt.

Formålet med kursarbeidet er å studere måter å forbedre effektiviteten av aktivitetene til Kolibri - Tour LLC.

I samsvar med målet ble følgende oppgaver satt og løst:

− vurdere de teoretiske prinsippene for studiet;

− vurdere selskapets aktiviteter i reiselivstjenestemarkedet;

− reflektere måter å forbedre Kolibri-Tour LLC på.

I prosessen med å skrive kursprosjektet ble det brukt lærebøker om ledelse og strategisk ledelse av innenlandske og utenlandske forfattere: Vikhansky O.S., Zaitsev L.G., A. Mescon, J. Walker; i økonomi og reiselivsledelse: Gulyaeva V.V., Lebedev O.T., Durovicha A.P. etc. Formålet med studien er Kolibri-Tour LLC.

Strukturen i arbeidet består av en introduksjon, 3 kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for å vurdere effektiviteten til et reisebyrå

1.1 Metoder for effektivisering av reiselivsbedrifter

Det finnes et stort antall definisjoner av begrepet "effektivitet". Det er mulig å utføre en viss gradering av konsepter. Ordboken for økonomiske termer tolker effektivitet som "den relative effekten, effektiviteten til en prosess, operasjon, prosjekt, definert som forholdet mellom effekten, resultatet og kostnadene, utgiftene som bestemte og sikret mottaket." Vi kan skille sosial, teknisk og økonomisk, økonomisk, produksjons- og ledelseseffektivitet. I følge ordboken for krisehåndteringsbegreper: produksjonseffektivitet er markedsverdien av produserte produkter delt på de totale kostnadene for organisasjonens ressurser. Økonomisk effektivitet refererer til evnen til hele økonomien til å oppnå maksimal produksjon fra eksisterende begrensede ressurser. Teknisk og økonomisk kjennetegner utviklingsnivået til samfunnets produktive krefter og effektiviteten av deres bruk, uavhengig av det sosiale systemet og eksisterende relasjoner. I sitt arbeid vurderer forfatteren generell effektivitet, som inkluderer følgende derivater: økonomisk effektivitet, ledelseseffektivitet. Økonomisk effektivitet blir tatt av forfatteren som en komponent av total effektivitet, fordi det er viktig for enhver bedrift å evaluere resultatene av sine aktiviteter, uttrykt i passende indikatorer, bestemme kostnadene for sine aktiviteter, og også rasjonalisere kontantfordelingsordninger for å forbedre effektiviteten til organisasjonen som helhet. Når det gjelder det andre derivatet - ledelseseffektivitet, bør det inkluderes av den grunn at enhver leder vurderer måter, metoder og verktøy for den mest fleksible ledelsen for i hovedsak å oppnå økonomisk effektivitet. Forfatteren mener at disse avledede konseptene absolutt er sammenkoblet og flyter inn i hverandre, og danner en generell betydning av effektivitet som inkluderer de ovennevnte komponentene. Enhver leder drømmer alltid om at bedriften hans skal fungere effektivt. Men det er nok ikke så mange som har tenkt på at det ikke er så enkelt å vurdere nettopp denne forvaltningseffektiviteten, siden det ikke er noen felles syn på effektivitetskriterier ennå. Og selv konseptet "effektivitet" endres avhengig av tilnærmingen du velger for å evaluere det. Etter å ha oppsummert den grunnleggende informasjonen om effektivitet, vil vi prøve å forstå hvordan vi evaluerer den og hvilke funksjoner ved evaluering som finnes for et reisebyrå. Så før vi måler "styringseffektiviteten" til selskapet vårt, er det verdt å huske at ledelsen bringer systemet til ønsket tilstand.

Målet med bedriftsledelse er å sikre bærekraftig drift av bedriften i det ytre miljøet over en lang (ideelt sett ubegrenset) tidsperiode. Og når man vurderer effektiviteten til ledelsen, bør det alltid tas i betraktning at ledelse innebærer både å definere mål og sikre at de oppnås. i resultatvurdering.

Effektivitet som i hvilken grad fastsatte mål oppnås (noen ganger brukes begrepet "effektivitet"). For eksempel forstås effektiviteten til et automatisert informasjonssystem som i hvilken grad målene som ble satt under opprettelsen, oppnås (GOST 34.003-90). Jeg vil merke meg at denne tilnærmingen kan brukes selektivt og begrenset for å vurdere effektiviteten til bedriftsledelse av en rekke årsaker.

For det første er ikke målene for en virksomhet som et komplekst sosioteknisk system alltid eksplisitt formulert (for eksempel i form av strategiske mål), noe som gjør det umulig å vurdere graden av oppnåelse. For det andre, hvis mål er formulert, er det vanligvis mange av dem, og de karakteriserer den ønskede tilstanden til virksomheten fra mange aspekter (markeds-, økonomiske, organisatoriske, innovasjonsmål), noe som gjør prosedyren for å "kollapse" vurderinger av graden av deres oppnåelse i en enkelt vurdering av "ledelseseffektivitet" kompleks og tvetydig. For det tredje er dannelsen av bedriftens mål, under hensyntagen til interessene til interesserte grupper og miljøforhold, en av funksjonene til bedriftsledelsen. Effektiviteten til virksomhetens aktiviteter avhenger i stor grad av kvaliteten og "riktigheten" til formuleringen deres, det vil si at bedriften med stor suksess kan oppnå målene satt av ledelsen og dø i konkurransen.

Aktivitetene til enhver reiselivsbedrift utføres, som angitt ovenfor, på samspillet mellom tre faktorer som bestemmer det: personell (arbeidskraft), arbeidsmidler og arbeidsobjekter. Ved å bruke tilgjengelige produksjonsmidler lager bedriftsteamet et reiselivsprodukt og yter tjenester. Dette betyr at det på den ene siden er levekostnader for arbeidskraft, og på den andre siden noen resultater av aktivitet. Driftseffektivitet er en omfattende refleksjon av de endelige resultatene av bruk av produksjonsmidler og arbeidskraft over en viss tidsperiode. De essensielle egenskapene til effektiviteten til et foretak gjenspeiles i den generelle metodikken for bestemmelsen, hvis form har formen:

Effektivitet = resultater / kostnader

Effektiviteten til en reiselivsbedrift er definert som forholdet mellom resultatene av dens aktiviteter og kostnadene rettet mot deres kvalitative oppnåelse (bruk).

Effektivitet er et kjennetegn ved prosesser og påvirkninger, hovedsakelig av ledelsesmessig karakter, som gjenspeiler i hvilken grad oppsatte mål nås.

Effektivitet betyr:

et spesifikt resultat bestemmes (effektiviteten til noe); samsvar med resultatet eller prosessen med maksimalt mulig, ideelt eller planlagt;

funksjonelt mangfold av systemer;

numeriske egenskaper ved funksjonsnivået;

sannsynligheten for å oppnå måloppgaver og funksjoner; forholdet mellom den reelle effekten og den normative.

I innenlandsk vitenskap og praksis kan tre typer materiale viet til effektiviteten av produksjon (aktivitet) skilles: testet, plassert i forskrifter (metoder, instruksjoner, etc.); materiale som dekker kontroversielle spørsmål reflektert i den spesialiserte litteraturen;

materiale om problemstillinger som ikke er fullt ut løst, herunder en helhetlig vurdering av ikke-produksjonsbedrifter, inkl. turist

Beregning av effektivitet utføres ved å sammenligne kostnader med den økonomiske effekten som et monetært uttrykk for resultatet. En positiv økonomisk effekt er sparing, en negativ er tap.

Sluttresultatet av produksjonen og den økonomiske aktiviteten til et foretak er reiselivsproduktet produsert eller leverte tjenester, det vil si nyskapte verdier, og det økonomiske resultatet av kommersiell aktivitet er inntekten som mottas. De tilsvarende typene effektivitet skilles hovedsakelig på grunnlag av resultatene oppnådd fra virksomhetens økonomiske aktiviteter. Økonomisk effektivitet gjenspeiles gjennom ulike kostnadsindikatorer som karakteriserer mellom- og sluttresultater av aktivitet. Disse indikatorene inkluderer: volumet av tjenester som tilbys, mengden fortjeneste mottatt, lønnsomhet, ressursbesparelser, arbeidsproduktivitet, etc.

Sosial effektivitet består i å redusere lengden på arbeidsuken, øke antall nye jobber, bedre arbeids- og levekår mv.

For hver reiselivsbedrift, ønsket økning i effektiviteten til alle strukturelle divisjoner, som generelt vil føre til en økning i effektiviteten til hele bedriften. Essensen av problemet med å øke driftseffektiviteten er å oppnå maksimalt mulig økning i volumet av tjenester eller fortjeneste for hver kostnadsenhet. Basert på dette er det eneste makroøkonomiske kriteriet for operasjonell effektivitet veksten i sosial arbeidsproduktivitet. Systemet med ytelsesindikatorer inkluderer flere grupper:

generelle ytelsesindikatorer - nivået på tilfredsstillelse av markedsbehov, levering av tjenester per enhet av ressursutgifter, fortjeneste per enhet av totale kostnader, kostnader per enhet av tjenester, lønnsomheten til et reiselivsprodukt eller tjenestetilbud, andelen av veksten i tjenester på grunn av intensivering av aktiviteter;

indikatorer for effektiviteten av bruken av arbeidskraft (personell) - veksthastigheten for arbeidsproduktivitet, andelen av produksjonsveksten på grunn av veksten i arbeidsproduktiviteten, koeffisienten for utnyttelse av nyttig arbeidstid, arbeidsintensiteten, lønnsnivået til en enhet av produkt (tjeneste);

indikatorer for effektiviteten av bruk av fast og arbeidskapital - total kapital og kapital til den aktive delen av anleggsmidler, lønnsomhet av anleggsmidler, kapitaltetthet til en produkt (tjeneste) enhet, materialtetthet;

indikatorer på effektivitet i bruken av finansielle ressurser - omsetning av midler, lønnsomhet av arbeidskapital, avkastning på investeringen, tilbakebetalingstid for investeringer. Effektiviteten til økonomiske og sosiale aktiviteter avhenger av mange faktorer. Derfor, for den praktiske løsningen av effektivitetsstyringsproblemer, blir klassifiseringen av vekstfaktorer i henhold til visse kriterier viktig: typer kostnader og ressurser; områder for utvikling og forbedring av aktiviteter; sted for implementering i aktivitetsstyringssystemet.

Følgelig, etter type kostnader og ressurser, er kildene til effektivitetsforbedring følgende: økt arbeidsproduktivitet og en reduksjon i lønnsintensiteten til tjenestene, en reduksjon i kapital- og materiellintensiteten og rasjonell bruk av naturressurser.

Aktiv bruk av disse kildene for å øke operasjonell effektivitet innebærer implementering av et sett med tiltak som i hovedsak karakteriserer hovedretningene for utvikling og forbedring av kommersielle aktiviteter. De definerende retningene er: akselerere vitenskapelig, teknisk og organisatorisk fremgang, forbedre produksjonsstrukturen, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til reiselivsprodukter og tjenester, diversifisert utvikling og forbedring av utenlandsk økonomisk aktivitet.

En viktig funksjon er klassifiseringen av effektivitetsfaktorer i henhold til implementeringsstedet i aktivitetsstyringssystemet. Spesielt viktig er inndelingen i interne og eksterne faktorer. Internt – teknologi, ansatte, arbeidsmetoder, ledelsesstil m.m. Ekstern – statlig økonomisk og sosial politikk, strukturelle endringer, infrastruktur.

Retningene for implementering av interne og eksterne faktorer for å øke effektiviteten til reiselivsbedrifter og organisasjoner er ikke de samme når det gjelder grad av påvirkning, grad av bruk og kontroll, derfor er det viktig for praktiske aktiviteter for ledere, ledere, og spesialister for å kjenne omfanget av handling, former for kontroll og bruk av de viktigste interne og eksterne effektivitetsfaktorene på ulike nivåer av styring av aktivitetene til arbeidskollektiver.

1.2 Resultatindikatorer for reiselivsbedrifter

· volum av turiststrøm;

Turiststrømmen er et ujevnt fenomen. For å karakterisere ujevnheten i turiststrømmen brukes ujevnhetskoeffisienten.

Disse inkluderer: sengekapasiteten til feriehus, pensjonater, campingplasser, hoteller, sanatorier, etc., samt antall senger levert av lokale innbyggere; antall seter i handelsgulvene til cateringbedrifter for turister; antall seter i teatre reservert for turister; antall bad i hydropatiske anlegg reservert for turister, etc.

Effektivitet i det generelle konseptet betyr å oppnå en spesifikk effekt, det vil si effektiviteten til resultatet.

Økonomisk effektivitet er en styringsprosess, hvis resultat uttrykkes av en viss fordel oppnådd til en viss kostnad av penge, materiell, informasjonsressurser og arbeidskraft.

Økonomisk effektivitet av turisme betyr å oppnå fordeler (økonomisk effekt) fra:

· organisering av turisme på statlig skala;

· turisttjenester for befolkningen i regionen;

· produksjons- og serviceprosess til et reiselivsbedrift.

Den økonomiske effektiviteten til turisme er et integrert element i den generelle effektiviteten til sosialt arbeid og uttrykkes av visse kriterier og indikatorer.

Kriteriet skal forstås som hovedkravet for å vurdere riktigheten av løsningen på problemet. Behovet for et kriterium oppstår fordi det bør være klart definert fra hvilke posisjoner man bør nærme seg beregningen av effektiviteten i reiselivsproduksjons- og tjenesteprosessen.

Sosial produksjon fungerer i hele samfunnets interesse, derfor bør dens effektivitet vurderes basert på i hvilken grad samfunnets mål oppnås.

I samsvar med teorien om optimal funksjon av økonomien, må effektivitet i en egen "seksjon" vurderes ut fra den samlede effekten, det vil si at bestemte effektivitetskriterier må samsvare med det globale kriteriet og "følge" fra det.

Det generelle kriteriet for effektiviteten av sosial produksjon er å oppnå de største resultatene i samfunnets interesse med minst mulig utgifter til midler og arbeidskraft.

Det er tilrådelig å vurdere problemer med turisteffektivitet ved å bruke en systematisk tilnærming.

En systematisk tilnærming innebærer etablering av ulike kriterier og indikatorer for ulike ledelsesnivåer og et visst hierarki av mål og følgelig resultatkriterier.

Organisasjonsstrukturen for reiselivsledelse består av en rekke lenker:

· systemer som et diversifisert tverrsektorielt kompleks av sosial infrastruktur;

· industrien som en uavhengig økonomisk enhet på regional skala;

· turistøkonomisk enhet (turistselskap).

Derfor bør problemet med å bestemme det nasjonale økonomiske kriteriet for effektiviteten av turisme vurderes i tre aspekter: på samfunnsnivå (nasjonaløkonomien som helhet), industrien og et individuelt reiselivsselskap.

For å formulere hele komplekset av kriterier for effektiviteten av turisme, er det nødvendig å vise hvordan det generelle målet for systemets aktiviteter på samfunnsnivå brytes ned i de private målene for aktivitetene til individuelle delsystemer. For å gjøre dette bruker vi en teknikk som kalles et «tre av mål og kriterier», der hvert mål tilsvarer et visst kriterium som uttrykker målestokken for å bedømme suksessen med å oppnå målet.

Den positive effekten av turisme på økonomien til en stat oppstår bare når turismen i landet utvikler seg omfattende, det vil si at den ikke forvandler landets økonomi til en tjenesteøkonomi. Med andre ord, den økonomiske effektiviteten til turisme antyder at turismen i landet bør utvikles parallelt med andre sektorer av det nasjonale økonomiske komplekset.

1.3 Typer og former for reiseliv

Motivasjonsfaktorer kan brukes som et tegn som lar deg klassifisere reiser etter type turisme. Med denne klassifiseringen bør man gå ut fra hovedmotivet som fikk personen til å reise på tur. Selv om motivene ikke alltid bestemmes entydig, er det fortsatt mulig å skille mellom seks typer turisme i styringssystemet.

Turisme for rekreasjonsformål. Denne typen består av en kort eller lengre hvile for fysisk eller psykologisk gjenoppretting av kroppen. I tillegg inkluderer denne gruppen også feriesteder, der de naturlige egenskapene til jord, klima og sjøvann brukes til behandling eller rekreasjon.

Turisme med det formål å studere kultur. Turisme, fokusert på å forstå en fremmed kultur, er delt inn i utdanning og pilegrimsreise. Pedagogisk turisme inkluderer besøk til historiske, kulturelle eller geografiske attraksjoner. Turister som reiser for utdanningsformål er oftest interessert i de sosiale og økonomiske relasjonene til landene de besøker. Formålet med pilegrimsturisme er å besøke steder av spesiell religiøs betydning.

Samfunnsturisme. Offentlig turisme inkluderer turer for å besøke slektninger og venner. venner, samt klubbturisme. Klubbturisme utmerker seg ved at reisende er bevisst integrert i grupper. Gruppering skjer når det er underholdning eller sport som folk er interessert i

programmer..

Sportsturisme. Sportsturisme omfatter turer med det formål aktiv deltakelse i idrettsarrangementer, samt turer som er passive av natur for å delta i idrettskonkurranser.

Økonomisk turisme - turer laget av profesjonell og kommersiell interesse: besøke utvekslinger, utstillinger, messer, etc.

Politisk turisme. er delt inn i diplomatisk turisme, deltakelse på kongresser, samt turisme knyttet til politiske arrangementer og aktiviteter.

Noen ganger oppstår behovet for å spesifisere turisme i dens former i forbindelse med ulike reiselengder (lange og korte reiser). I dette tilfellet ble lengden på oppholdet under reisen valgt som hovedkriterium for slik klassifisering. Hvis reisene er forskjellige etter eksterne kriterier som oppholdstid, kan vi si at disse turene tilhører ulike former for turisme. Det er mange muligheter for å skille former for turisme etter eksterne kriterier basert på turisters opprinnelse; etter organisasjonsform; etter lengden på oppholdet på reisen; i henhold til alder; med kjøretøy; etter årstid eller sesong.

Ved første øyekast kan det se ut til at det ikke er stor forskjell på turismeformene og -typene. I begge tilfeller er reiser gruppert ut fra bestemte synspunkter. Forskjellen er at typer turisme er forskjellig i motivasjonen til reisende, d.v.s. av interne faktorer, og former for turisme av ytre årsaker og påvirkninger, noe som er svært viktig for ledelsen.

Former for turisme avhengig av turisters opprinnelse. Avhengig av opprinnelsen til reisende, er turisme delt inn i nasjonal og internasjonal (I dette tilfellet refererer ordet "opprinnelse" ikke til nasjonaliteten eller fødestedet til en person, men til hans bosted og arbeidssted.

Turismeformer avhengig av organisering (organisasjonsform) Avhengig av organiseringsformer skilles det mellom engangsturisme (som gir en rekke tjenester for én kostnad) og individuell turisme. En engangsbeløpstur er et standardisert, forhåndsorganisert sett med turisttjenester. En individuell tur har de særegenhetene som turisten organiserer og gjennomfører selvstendig. Slike turer kalles også enkeltturer.

Turismeformer avhengig av oppholdets lengde. En svært viktig klassifisering av former for turisme er deres klassifisering avhengig av lengden på oppholdet. Lange turer kompletteres vanligvis med korte turer. Korttidsturer inkluderer transittturer, dagsturer og korttidsreiser. Transitturisme er stopp for turister på veien til destinasjonen. En-dagsturisme er turer som varer i dagslys: de involverer ikke overnattingsstopp. En spesielt viktig form for korttidsturisme er korttidsturisme. Korttidsturisme inkluderer forretningsturisme og helgeturer. Uavhengig av om reiser er foretatt for forretnings- eller personlige formål, er deres gjennomsnittlige varighet 2-4 dager, dvs. de inkluderer minimum én og maksimalt tre overnattinger.

Turismeformer avhengig av de reisendes alder Ved klassifisering av reiseformer tas også hensyn til de reisendes alder. I henhold til aldersskalaen identifiseres følgende grupper av turister: barn som reiser med foreldrene; ungdom (turister i alderen 15-24 år); relativt unge, økonomisk aktive mennesker i alderen 25-44 år; økonomisk aktive mennesker i middelalderen (45-64 år) (reiser som regel uten barn); pensjonister (65 år og eldre).

Turismeformer avhengig av transportmiddel. Avhengig av transportmiddelet som brukes for å flytte turister fra et sted til et annet, skilles følgende former for turisme ut: luftturisme, bussturisme, jernbaneturisme, veiturisme og sjøturisme.

Former for turisme avhengig av årstiden. Avhengig av tid på året, er vinter- og sommerturismen forskjellig. Sesongklassifisering av reiselivsformer viser svingninger i etterspørselen etter reiselivstjenester gjennom året. Tiden hvor det maksimale antallet turer foretas kalles turistsesongen, perioden med nedgang i reise kalles lavsesongen. Turistsesongene i forskjellige regioner faller kanskje ikke sammen.

I tillegg til de seks foreslåtte kriteriene er det andre synspunkter som gjør at vi kan klassifisere reiser etter skjemaer. For å gjøre klassifiseringen av turisme mer komplett, foreslår World Tourism Organization å klassifisere turisme i følgende typer: innenlandsk turisme - reiser for innbyggere i en region i denne regionen; innkommende turisme - reise i et land av personer som ikke er innbyggere; utgående turisme - reise for innbyggere i et land til et annet land. Disse hovedtypene for turisme kan kombineres på forskjellige måter for å danne kategorier av turisme. Turismekategorier kan ikke bare forholde seg til et land, men også til en region; begrepet "region" refererer til et område i et land eller en gruppe av land. Definisjonen av "turisme i landet" dekker innenlandsk og inngående turisme; "nasjonal turisme" - innenlandsk og utgående turisme; "internasjonal turisme" - inngående og utgående turisme.

Kapittel 2. Analyse av effektiviteten til Kolibri-Tour LLC

2.1 Organisatoriske og økonomiske kjennetegn ved Kolibri-Tour LLC

I 1998 ble reisebyrået "IP Ushakova S.G." åpnet i Belgorod. og transportselskapet "IP Ushakova S.I." Kontoret deres var lokalisert i Energomash kultursenter. Siden den gang har vi ikke endret adressen vår, men det er strukturelle endringer: i februar 2007 ble Kolibri-tour LLC dannet, hvor daglig leder er S.I. Ushakov, og administrerende direktør er S.G. Ushakova. For tiden er Kolibri-tour LLC en turoperatør for internasjonal og innenlandsk turisme. Vi var blant de første i Belgorod-regionen som ble inkludert i Unified Federal Register under nummeret MVT 003045. Mengden økonomisk støtte er 10 millioner rubler.

Selskapets beliggenhet: Belgorod, B. Khmelnitsky Ave. 78 “B” (DC “Energomash”), kontor 10.

Åpningstider for reisebyrået Kolibri-tour LLC: på hverdager – fra 10.00 til 19.00; Lørdag, søndag - fridager.

Organisasjons- og juridisk form – aksjeselskap.

Selskapet har selvstendig balanse, oppgjør og andre konti. Selskapet har et rundt segl som inneholder hele firmanavnet på russisk og en indikasjon på beliggenheten. Selskapet har rett til å få frimerker og skjemaer med firmanavn, eget emblem, samt et varemerke registrert på foreskrevet måte og annen individualisering.

Selskapet erverver rettighetene til en juridisk enhet fra tidspunktet for statens registrering

Reisebyrået «Kolibri-tour» har lisens for turoperatør- og reisebyråvirksomhet.

Reiseselskapet "Kolibri-tour" ble stiftet sommeren 1996.

Selskapets hovedaktiviteter er:

Utføre turismeaktiviteter både i Russland og i utlandet;

Organisering og levering av visumstøtte;

Registrering av utenlandske pass;

Organisering av individuelle og gruppeturer;

Organisering av transporttjenester, inkludert bestilling av billetter for alle typer transport;

Tilbyr overnatting for turister i alle land i verden, inkludert bestilling av hotellrom;

Organisering av turer knyttet til opplæring og faglige aktiviteter.

Selskapets stab inkluderer: en daglig leder, en regnskapsfører, 3 linjeledere, en passsjef, en reklamesjef og en kurer. Totalt antall ansatte i reisebyrået er 8 personer.

Selskapets stab inkluderer: en daglig leder, en regnskapsfører, 3 linjeledere, en passsjef, en reklamesjef og en kurer. Totalt antall ansatte i reisebyrået er 8 personer. Som du kan se, er reisebyrået "" en av de små bedriftene.

Strukturen til denne organisasjonen kan ikke kalles funksjonell, siden det ikke er noen funksjonelle avdelinger eller programmålrettede undersystemer (som markedsføring, økonomi, forsyning, personell, regnskap, produksjon, etc.); den kan ikke kalles lineær eller byråkratisk er kun ett ledernivå og alle ansatte i organisasjonen rapporterer direkte til direktøren. Snarere kan denne strukturen kalles flat - det er en organisasjonsstruktur preget av et lite antall ledelsesnivåer og et bredt omfang av ledelse.

Hver av områdelederne forholder seg strengt til sine områder (land) som er tildelt dem. I denne forbindelse kan strukturen til et reisebyrå delvis tilskrives produktstrukturen, som er preget av at fullmakten til å selge tjenester overføres til én leder som er ansvarlig for denne typen tjenester.

Graden av sentralisering eller desentralisering er svært vanskelig å fastslå på grunn av den svært lille størrelsen på organisasjonen. Når det gjelder antall, betydning og konsekvenser av beslutninger tatt av ledere, er reisebyrået desentralisert. Men fra synspunktet om graden av kontroll direktøren har over arbeidet til sine underordnede, er den sentralisert, siden direktøren er klar over alle beslutninger tatt av ledere og om nødvendig kan påvirke dem. Den sentraliserte strukturen understøttes også av at direktøren forbeholder seg retten til å ta beslutninger i kritiske spørsmål, som prissetting, utvikling av typer tjenester, markedsføring mv. I tillegg kombinerer direktøren, om nødvendig (for eksempel ferie for en avdelingsleder), funksjonene sine med funksjonene til hans underordnede.

Det er ingen stilling som HR-sjef i organisasjonens struktur; daglig leder er personalansvarlig. Dette skyldes det faktum at utvidelsen av reisebyrået ikke er planlagt på grunn av begrenset arbeidsplass (kontor) og, som en konsekvens, mangel på ledige stillinger, samt mangel på personalomsetning (sammensetningen av ansatte har ikke endret seg siden etableringen av selskapet). I tillegg bruker reisebyrået ofte studentpraktikanter som arbeidskraft for minstelønn. Dermed står ikke organisasjonen overfor problemene med utvelgelse, rekruttering, registrering av ansatte.

Analyse av de viktigste økonomiske og økonomiske indikatorene for aktivitetene til Colibri Tour LLC

Tabell 1

Ved å analysere tabellen kan vi konkludere med at Kolibri Tour LLC øker sin finansielle og økonomiske ytelse hvert år. Dette skjer på grunn av en økning i kvaliteten, og som en konsekvens, mengden av turisttjenester som tilbys. Og derfor tillot selskapets ledelse seg også å øke lønningene til sine ansatte.

Dermed øker volumet av turismetjenester som tilbys hvert år. Inntektene økte med 115 % i 2008 sammenlignet med 2007, gjennomsnittlig antall ansatte økte med 10 %, og gjennomsnittlig månedslønn økte i 2008 sammenlignet med 2007 med 36 %.

2.2 Ana Leieundersøkelse av styrkene og svakhetene til Kolibri Tour LLC

Selskapets sterkeste side er arbeidet til erfarne profesjonelle guider som er klare til å tilfredsstille alle kundens ønsker. Etterspørselen etter slike tjenester er praktisk talt ubegrenset, siden bare noen svært få selskaper tilbyr dem. Eksisterende reisebyråer kan deles inn i følgende grupper: 1) lukkede aksjeselskaper, som oppsto som følge av kollapsen av store sovjetiske statseide monopolistiske selskaper. Deres styrke ligger i det faktum at de arvet de fleste av de tidligere forbindelsene, og derfor er volumet av tjenester som tilbys stort. Deres svakhet er at kundeservice i de fleste tilfeller er strømlinjeformet og tar lite hensyn til den enkeltes spesifikke interesser; 2) joint ventures, hvis pakker selges til utenlandske grunnleggere i utlandet gjennom et omfattende nettverk av reisebyråer. Slike selskaper er fokusert på å betjene store grupper, der individuell service er praktisk talt umulig; 3) private selskaper, vanligvis med et lite volum av arbeid, interessert i samarbeid med utenlandske partnere - leverandører av klienter. I de fleste tilfeller tilbyr de tjenester av høyere kvalitet og en personlig tilnærming til kunden. Noen av dem skiller seg ut fordi de spesialiserer seg på sport eller helseturisme. Dette reisebyrået tilhører den tredje gruppen. Markedsnisjen (individuell, kundeorientert turisme) er stor nok til å være lønnsom, og samtidig liten nok til å være attraktiv for store reiseselskaper som betjener store turiststrømmer. For tiden tiltrekker byrået kunder gjennom direkte kontakter eller anbefalinger. Reisebyrået «Rai Tour» ser etter utenlandske partnere for å øke arbeidsvolumet ved å etablere kontakter med vestlige selskaper, noe som til syvende og sist vil føre til økt fortjeneste. Selskapet tilbyr også sine tjenester til lokale firmaer for å skaffe ytterligere midler til utviklingen av selskapet.

Små bedrifter har en utmerket mulighet til å lykkes med markedsføring fordi de kan gjøre det helt fra begynnelsen. For eksempel er det en rekke områder involvert i en mer detaljert studie av varer og tjenester. I en tre-nivå analyse av et produkt skiller de: essensen av produktet, det faktiske produktet og det tilførte produktet, det tilførte produktet eller tjenesten, det faktiske produktet eller tjenesten, essensen av produktet eller tjenesten. Essensen av produktet eller tjenesten. Forbrukeren kjøper ikke varer eller tjenester, men løsninger på problemer, tilfredsstillelse av behov og ønsker. Selvfølgelig kan en bedrift prøve å skape ønsker og forespørsler ved å tiltrekke forbrukernes oppmerksomhet til ideene sine. Et ekstra produkt eller en tjeneste inkluderer alt som en bedrift kan tilby til kunder i tillegg til hovedproduktet. Disse kan omfatte før- og ettersalgstjenester, garantier, forsikring, telefoninformasjon og råd. Det bør imidlertid tas i betraktning at 80 % av ressursene som er allokert til produktet brukes på henholdsvis utvikling og produksjon av et produkt, 20 % av disse ressursene brukes på å skape produktets miljø. Valget av forbrukere er 80% forhåndsbestemt av miljøet til produktet og bare 20% av dets hovedegenskaper. Hvert produkt på markedet lever i en viss tid. Før eller siden blir den tvunget ut av markedet av en annen, mer avansert. I denne forbindelse avhenger tidspunktet for inntreden i markedet og produksjonsvolumet for hver type produkt i stor grad av stadiet i livssyklusen produktet befinner seg i. Selv om det finnes ulike typer livssykluser, opplever de fleste produktene langsom vekst når de introduseres på markedet, deretter rask vekst, en periode med stabilitet og til slutt en periode med nedgang. Den største vanskeligheten med å bruke livssyklusen som en planleggingsguide - i tillegg til sporadiske avvik fra den tradisjonelle produktlivssykluskurven - er at bedriften noen ganger ikke vet hvor lang tid det vil ta fra slutten av veksten til begynnelsen av nedgangen . Nedgangen kan skje etter 1 - 2 måneder eller etter mange år. Bare i høyteknologiske industrier, hvor utsiktene for utvikling av produksjon og vitenskapelig forskning er allment kjent, kan livssyklusvarigheten estimeres med en viss grad av nøyaktighet. Noen produkter går veldig raskt, rett og slett raskt, gjennom et vekststadium, og like raskt skjer det en nedgang. Som hovedregel bør du ikke gå inn på markedet med et produkt som er i tilbakegang. Å bestemme stadiet i et produkts livssyklus på et bestemt tidspunkt er en svært nyttig praksis.

Nøkkelfaktorer for suksess (fiasko) for bedriftsprodukter på markedet.

Styrker:

Høyt kvalifiserte spesialister

Kvalitetsutstyr

Mulighet for direkte tilgang til det vestlige markedet

I motsetning til andre byråer, fungerer den delvis som operatør

Profesjonell kvalitet på tjenestene som tilbys

En av få selskaper som spesialiserer seg på slike helseområder som Teberda, Arkhyz.

Så svakhetene:

Lav lønn

Problemet med intern ledelse

Mangel på planlegging

Mangel på markedsføring

Personalomsetning.

Med fortsatt ledelsespassivitet og mangel på planlegging og markedsføringsorientering kan fordelen gå tapt.

Tap av høyt kvalifiserte spesialister på grunn av interne problemer i selskapet.

Muligheter:

Profesjonell fordel i forhold til konkurrenter

Utvikling av nye ruter.

2.3 Analyse av reiselivstjenestemarkedet

I henhold til definisjonen til World Tourism Authority sjoner (WTO) Turisme er et derivat av den franske turen (tur, tur) og er en tur i fritiden, en av typene aktiv rekreasjon.

Fra denne definisjonen kan vi lage flere konklusjoner n av juridisk karakter:

1. Turen (tur, tur) virker smalere forstå spise enn turisme, kan man si - en av sidene av turen zma, turistaktiviteter generelt.

2. Turisme er en type reise, men det er reise under en viss betingelse (fritid)

3. Turisme fungerer som en av typene rekreasjon, men det er aktiv rekreasjon, som krever utførelse av visse handlinger

La oss også legge til at hvile blir behandlet som en type underholdning og/eller rekreasjon, men det og vanligvis e stvl Jippi ligger i stasjonære komplekser (rekreasjons soner, diskotek ekah, k kasinoer, konsertsaler og palasser osv.) og fungerer faktisk som et av elementene i turen, hvis formål kan være underholdning, samt e opplærings- og/eller handletjenester osv.

Det er nødvendig å merke seg sammenhengen mellom turisme og showbusiness - vi kan si at dette er, som det var, gjennomtrengende konsepter: under turen kan planlegges vi er her valper e kons. erts, diskoteker og andre vise hendelser; på den annen side kan showprogrammet inneholde Chat, i tillegg til å vise arrangementer, utflukter, tvist tive og andre turer.

Juridiske forhold i reiselivsvirksomhet kan betraktes som gjengivelsesforhold analyse (tilbud og salg) av reiselivstjenester mellom:

reiseselskap og turist (klient, forbruker av reisetjenester);

reisebyrå og andre organisasjoner i kontakt med det.

Dermed er deltakerne i rettsforhold i reiseliv

En turists mottak av tjenestene selv er allerede en forbruksprosess av turisten av de kjøpte "produktene". Naturligvis beholder turisten muligheten til å fremsette krav mot reisebyrået som solgte ham billetten i tilfelle manglende eller ufullstendig mottak av tjenester, hvis garantier han har gitt. Jeg fikk det fra et reiseselskap.

Denne typen rettigheter eksisterer for forbrukere som har kjøpt et produkt, ikke bare en kupong. Samtidig har selgeren (utøveren) ingen grunn til å vurdere sine "produkter" urealisert bare fordi det kanskje en dag vil bli fremsatt krav mot det.

Så fra synspunktet til gjenstanden for avtalen mellom reiseselskapet og turisten, kommer aktiviteten til førstnevnte til uttrykk i salg av kuponger.

Imidlertid sett fra avtaleobjektets synspunkt mellom reiseliv og andre, ikke bare reiselivsbedrifter i sin virksomhet turselskaper mulige alternativer. Disse alternativene varierer først og fremst i nøyaktig hva et reiseselskap anskaffer fra andre organisasjoner for å kunne utføre sine aktiviteter.

Typer av turistaktiviteter varierer i henhold til formålet med turen, geografisk prinsipp, antall turdeltakere og metoden for bevegelse av turister (tabell 2).

2. Geografisk prinsipp

3. Antall turdeltakere

4. Etter transportmåte

På grunn av den kraftige (og ofte uberettigede) økningen i kostnadene for tjenester, har tradisjonelle feriesteder i CIS-landene begynt å være lite etterspurt blant forbrukere. Mange russiske statsborgere foretrekker å feriere i utlandet. Når det gjelder kostnad, kan en slik tur vise seg å være enda billigere enn for eksempel en ferie i Sotsji, og dessuten er en slik ferie mer prestisjefylt, tryggere og mer komfortabel.

Med åpningen av muligheter for russiske borgere til å forlate landet, har et kraftig utgående turismemarked dukket opp. Flertallet av reiseselskapene opererer i det, noen av dem er turoperatører, resten fungerer som reisebyråer og distribuerer turer for en provisjon (det kan være opptil 15% av kostnadene for turen). Blant de store turoperatørene kan vi nevne selskaper som "Neva", "Selena", "Prima". Det er mange reisebyråer som kun jobber på provisjonsbasis. Mange bedrifter jobber samtidig innenfor disse to områdene.

For øyeblikket, i turisttjenestemarkedet i St. Petersburg, bør tre prioriterte grupper av turer skilles:

"Hvile". Land som etterspørres er: Tyrkia (Antalya, Izmir), Italia, Spania, Egypt (Hurghada, Kairo), Kypros (Larnaca, Limassol), Costa del Sol resorts, Costa Bravo, Kanariøyene, Mallorca, Malta, Bulgaria (Sunny Beach, Albena, Golden Sands);

"Shoppingsturer". En spesifikk type turisme der det ikke forfølges utdannings- og rekreasjonsmål, men økonomiske. Interessen for denne typen turisme oppsto for rundt ti til femten år siden og holder seg fortsatt på et ganske høyt nivå. Russiske shoppingturister har mestret ruter til Kina, Polen og Italia. Men Türkiye er mest etterspurt;

"Pedagogiske turer". Den mest populære retningen for pedagogiske turer er turer i Europa (Frankrike, Tyskland, England, Italia, Tsjekkia, Ungarn, Østerrike, etc.). Mange reiseselskaper tilbyr turer rundt i Europa med et rikt utfluktsprogram, inkludert besøk til flere land samtidig.

I reiselivsmarkedet er den ledende plassen når det gjelder tilbud og etterspørsel okkupert av en slik type turisme som rekreasjon.

Vi kan konkludere med at det er en viss enhetlighet i tjenestemarkedet: reisebyråer tilbyr samme type turer, prisene er på omtrent samme nivå og varierer avhengig av etterspørselen etter en bestemt tur. For å tiltrekke kunder trenger du bare effektiv annonsering - dette er en ekstra mulighet til å trekke oppmerksomhet til bedriften din, til turene dine.

3.1 Hovedtiltak for å forbedre effektiviteten til aktivitetene til Kolibri Tour LLC

For å forbedre arbeidet til et reiseselskap, bør følgende tiltak tas:

Siden reiseselskapet har kundefordringer, er det nødvendig å utvikle en ordning for å gi kreditt, samt stimulere til omsetning av kundefordringer ved å stille spesielle vilkår til de som har ansvar for å betale regninger fra kunder.

For mer produktivt arbeid av Kolibri Tour LLC, er det nødvendig å utvikle en medieplan. Det er nødvendig å identifisere de mest produktive og lønnsomme typene reklame.

Gjennomgang av mediemarkedet: analyse av utviklingen av kategorien/merkevareposisjonen i kategorien, analyse av reklameaktiviteten til konkurrenter.

Prospektanalyse: merkevareprospekter i markedet.

Forbrukeranalyse: forbrukernes mediepreferanser, forbrukernes livsstil.

Kommunikasjonsstrategi: markedsføringsmål for et reklameselskap, mediemål, stadier av kommunikasjonsprosessen.

Mediestrategi: valg av mediestrategi, selskapsstruktur, vekt, tid.

Medietaktikk: planlagte kanaler, programmer, tidsluker.

Innkjøpsoptimalisering: innkjøp, innføring av innkjøpsforhandlinger, transaksjonsoptimalisering.

Sluttrapport: rapport om tidligere selskap.

Bedriftsanalyse: analyse av et tidligere selskap. Analyse av selskapets resultater.

Siden gjennomsnittsalderen for ansatte ved Kolibri Tour LLC er 60 år, og det er absolutt ingen personalomsetning ved bedriften, trenger selskapet å lære opp kvalifisert personell for videre arbeid og langsiktig utvikling. Det er nødvendig å utvikle en "Reserve Planning and Preparation Process".

Prosessen med å planlegge og forberede en reserve av ansatte.

1. Identifisering av nøkkelposisjoner

2. Fastsettelse av ansattes krav

3. Valg av kandidater til reserven

4. Identifisering av utviklingsbehov

5. Utarbeidelse av individuelle utviklingsbehov

6. Gjennomføring av utbyggingsplaner

7. Vurdere fremdrift

8. Stilling ledig

9. Stillingsberedskap

10. Tilpasning til ny stilling

1. Forbedre arbeidet med partnere og leverandører av Kolibri - Tour LLC, siden Kolibri - Tour LLC er et turoperatørselskap, er det selv engasjert i dannelse, promotering og salg av reiselivsproduktet. I dette tilfellet skjer kompileringen av et reiselivsprodukt gjennom det faktum at selskapets ledere uavhengig vurderer utsiktene for utvikling av en fremtidig pakke med tjenester i et bestemt område. De kjøper betydelige mengder tjenester fra reiselivsbedrifter (hoteller, restauranter osv.), setter sammen sine egne turprogrammer fra dem og selger dem gjennom mellomledd (reiseagenter) eller direkte til forbrukere. Her er det spesielt viktig å velge og organisere effektivt arbeid med partnere og leverandører som faktorer i det ytre miljø.

Partnere og leverandører er et av hovedområdene for samhandling mellom en reiselivsbedrift. På den ene siden gjennomfører Kolibri - Tour LLC en studie, søk og utvalg av partnere og leverandører for utvikling (salg) av en konkurransedyktig tur som best møter forbrukernes behov, på den andre siden organiserer den lønnsomt samarbeid med dem. Det bør presiseres at partnere mener andre reiselivsbedrifter - både innenlandske og utenlandske, som deltar i hel eller delvis dannelse (salg) av turoperatørens reiselivsprodukt. Leverandører er produsenter av primære (grunnleggende) reiselivstjenester inkludert i turen. Disse inkluderer hoteller, serveringssteder, transport, forsikring, finansselskaper osv., hvis tjenester kan inkluderes i turen som grunnleggende eller tilleggstjenester.

For å implementere de mest attraktive ideene søkes og velges leverandører og partnere. Jakten på lovende partnere består i det faktum at fra et stort antall av dem må du velge de som vil vise interesse for samarbeid. Samtidig skal de forholde seg til interessene og kravene til turoperatøren i forhold til å betjene turister. For å søke etter partnere og leverandører kan du bruke ulike kataloger, Internett og andre kommunikasjonsmidler. Det er tradisjon for å etablere kontakter med tjenesteleverandører under spesialiserte utstillinger, messer osv. Når du velger partnere i hotell- og transportbransjen, er det viktig å huske at det er uønsket å jobbe med kun én partner. Tilstedeværelsen av flere hoteller og transportorganisasjoner i reise- og rekreasjonsregionen utvider deres valg betydelig og fungerer også som et alternativ ved uforutsette situasjoner og konfliktsituasjoner. Det samme gjelder andre typer tjenesteleverandører.

Tjenesteleverandører bør velges i henhold til regional interesse, type turisme, innhold i tjenesteprogrammene, samt i henhold til forbrukersegmentet i alder, sosiale og økonomiske termer. Deres forretningsegenskaper og omdømme er av ingen liten betydning.

1. Forbedre markedsføringsaktivitetene til Kolibri - Tour LLC. I organisasjonsstrukturen til Kolibri-Tour LLC er markedsavdelingen ikke tildelt som en uavhengig avdeling. Etter vår mening må Kolibri - Tour LLC inkludere i bemanningstabellen posisjonen til en markedsfører, hvis ansvar vil omfatte aktiviteter for å markedsføre reiselivsproduktet, reklame og PR; utforming av prisstrategier.

Markedsføringsaktiviteter hos Kolibri - Tour LLC bør utføres på følgende områder:

− etablere kontakter med kunder. Sørger for å overbevise kunder om at den foreslåtte feriedestinasjonen og de eksisterende tjenestene, attraksjonene og forventede fordelene stemmer helt overens med det kunden ønsker å motta;

− gjennomføre markedsundersøkelser og markedssegmentering;

− gjennomføre strategisk og operasjonell markedsplanlegging;

− analyse av resultatene av aktiviteter for å fremme tjenester på markedet og sjekke i hvilken grad disse resultatene gjenspeiler den virkelig fulle og vellykkede bruken av mulighetene som er tilgjengelige i reiselivssektoren;

- vurdering av markedsforhold, konstant analyse av resultatene av foretakets kommersielle aktiviteter og faktorene som påvirker dem; utvikle salgsprognoser og markedsandeler til bedriften, gjennomføre situasjonsbestemt markedsanalyse;

- utvikling av mål og strategier for foretakets markedsaktivitet i innenlandske og utenlandske markeder generelt og i forhold til visse typer reiselivstjenester, angående produkt- og prispolitikk, valg av rasjonelle produktdistribusjonskanaler og metoder for produktpromotering;

− utvikling av separate grupper av tjenester for langsiktige og nåværende markedsføringsplaner og koordinering i dette aktivitetsområdet til bedriftsdivisjoner;

− operativ informasjonsstøtte for markedsføringsaktiviteter til hele bedriften og dens divisjoner;

- utvikling, basert på orienteringen mot markedsaktiviteter, av anbefalinger for å forbedre organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen, dens økonomiske aktiviteter, for å øke effektiviteten til bedriften, etc.;

− skape bildet av et vellykket og pålitelig selskap for reiseselskapet Kolibri-Tour LLC.

1. Publisitetstaktikker. Denne taktikken brukes ikke bare for å styrke selskapets image, øke salgsvolumet og tiltrekke nye forbrukere, men også for å informere eksisterende og potensielle kunder om kampanjer dedikert til ulike høytider. Publisitetstaktikker kan utføres ved hjelp av pressen, regionale og regionale forlag.

2. Bruk av annonsebrosjyrer, prospekter, plakater, kalendere. Denne taktikken lar deg få ytterligere informasjon om selskapet og øker forbrukernes tillit til reiselivstilbud. Dermed, med minimale utgifter til økonomiske ressurser, er det en informasjonsmessig innvirkning på den potensielle forbrukeren.

4. Taktikk for reklamekampanjer. Denne taktikken lar selskapet påvirke potensielle kjøpere ved å holde konkurranser ved å bruke lokale radiostasjoner og tidsskrifter, samt organisere utdeling av gaver, suvenirer og rabatter ved kjøp av et reiselivsprodukt.

5. Taktikk til "Stars". Sørger for publisering i pressen av kjendis meninger om aktivitetene til Kolibri - Tour LLC eller turene som tilbys. Til minimale kostnader, på grunn av publikasjoner i pressen med et stort opplag, lar det deg nå en betydelig del av forbrukerne.

6. Taktikk for det "utspekulerte spørreskjemaet". Grunnlaget for denne taktikken er et spørreskjema, for å svare på det må du ha litt informasjon om Kolibri - Tour LLC. Det vil si at undersøkelsen i virkeligheten blir til en reklamekampanje, hvis formål ikke er så mye å finne ut meninger, men å formidle informasjon om virksomheten til selskapet.

Utviklingen av et reklamebudsjett, som alle reklameaktiviteter, har i stor grad en subjektiv, kreativ tilnærming og avhenger i stor grad av intuisjonen, erfaringen og individuelle egenskaper til spesialistene som er ansvarlige for denne prosessen.

2. Forbedre prisstrategien til Kolibri - Tour LLC

Å stimulere forbrukere ved å selge til reduserte priser (ved å bruke handelsrabatter) er en kortsiktig reduksjon i prisen på en tjeneste. En handelsrabatt kan brukes til å oppmuntre gjentatt klientell. Dette insentivet gis i form av kontanter, gratis eller delvis betalte tjenester gitt til faste kunder av selskapet.

Reelle rabatter som Kolibri - Tour LLC kan gi, ifølge eksperter, overstiger ikke 15–20 %. Som oftest, på denne måten, belønner selskapet "sine" kunder.

De viktigste metodene for å stimulere handel for reiseselskapet Kolibri - Tour LLC bør være: prisrabatt, økonomisk bistand, noen metoder som brukes for å stimulere forbrukere (konkurranser, bonuser, suvenirer med reklame, etc.).

I dag bruker Kolibri - Tour LLC en markedssegmentprisstrategi, dvs. tilpasser seg de økonomiske evnene til hvert segment.

Prisstrategien bør formuleres under hensyntagen til å bringe pris(profitt)nivået i samsvar med kostnadene ved tilfredsstilte behov. Taktiske trekk kan velges forskjellig for ulike markedssegmenter. Dermed blir incentivstrategier innenfor produktspekteret oftest brukt for sluttkunder. Diskriminerende strategier er anvendelige i forbrukermarkeder, selv om taktiske grep ofte er feil. Mange taktikker ("parterre", "rushtid", "fløyelssesong", rabatter, dekorasjoner osv.) er universelle og kan brukes for alle segmenter.

Men etter vår mening, for å sikre effektiv etterspørsel og tilstrekkelig konkurranse, krever Kolibri-Tour LLC bruk av en rekke aggressive prisstrategier:

− diskriminerende (strategi for differensiering av turisttjenester, strategi for differensiering av kjøpere, strategi for å tilby romlige fasiliteter, strategi for å tilby midlertidige fasiliteter);

− geografisk (strategi for å akseptere transportkostnader, strategi for gjennomsnittlig transportkostnad, basispunktstrategi, sonestrategi);

− stimulerende (strategi for spesielle anledninger, spontan rabattstrategi, sesongbasert rabattstrategi);

− med et bredt program av rabatter ("parterre", "rushtid", "fløyelssesong", rabatter, dekorasjoner, funksjonelle og lavsesongrabatter, rabatter for vanlige kunder.).

La oss se nærmere på noen prisrabatttaktikker som anbefales brukt av Kolibri-Tour LLC:

1. Taktikk for "Fløyelssesongen". Sesongvariasjon og geografisk lokalitet - disse faktorene til et produkt eller en tjeneste bør tas i betraktning ved prissetting. Nylig mener eksperter at dette taktiske trekket skjuler en hel retning - synkron markedsføring, rettet mot å synkronisere ustadige eller sesongmessige nivåer av etterspørsel med tilbudsnivåer. Skisteder annonserer sommeraktiviteter og festivaler for å tiltrekke seg turister også om sommeren.

2. Taktikk for salg ved en spesiell anledning Taktikk for salg ved en spesiell anledning på hjemmemarkedet er variert, som kanskje ikke i noe annet land i verden. Allerede "deres" (det vil si ifølge Kotler) navn på denne markedsmanøveren - "julesalgstaktikk" viser sin korte varighet og smalhet i markedsføringsforstand. Vi har ferie hver dag! To juler (ortodokse og katolske), nyttår og gammelt nyttår, Tatianas dag, Valentinsdagen, Forsvarer av fedrelandets dag, 8. mars, 1. april, 1. mai, 9. mai osv. For hver måned er det ett, eller til og med to "superspesielle tilfeller". Og hvis du legger til «mandag er en vanskelig dag», «fredag ​​er kvelden i helgen», «torsdag er en badedag», er det bare tirsdag og onsdag som gjenstår. Men disse dagene inkluderer profesjonelle helligdager, firmadag, åpent hus-dag og administrerende direktørs bursdag. En særegenhet ved bruken av denne taktikken på hjemmemarkedet er også at prisene for den "spesielle datoen" ikke reduseres, men heller blåses opp.

3. Taktikk av en cent eller psykologiske priser. Det antas at "psykologiske priser" i CIS-markedene ikke er spesielt relevante, siden de i Vesten er vant til å telle hvert øre og deretter skryte til venner: tenk, du betalte ikke engang en "pendel" for denne tingen ( selv om du betalte 99 cent). Slike priser angitt på prislapper i butikker gjør faktisk ikke så mye inntrykk på besøkende. Dette taktiske grepet er vellykket brukt av salgssjefer.

4. Taktikk for spontane rabatter. Et annet eksempel på en insentivmanøver som involverer prisrabatter, men som ikke er relatert til rabattstrategien, siden prisingen så å si er «utenfor prislisten». Et spontant tilbud tilbys vanligvis i sluttfasen av forhandlinger eller budgivning og blir den avgjørende faktoren i kjøpsbeslutningen.

Men det hender at en spontan rabatt skjuler ikke en reduksjon, men en oppblåst pris. Salgsagenter har nå noen få fraser på lager som de håper vil drepe kjøperens årvåkenhet. Her er noen av dem:

– Spesielt for deg kan jeg øke rabatten til 20 % på bekostning av agenthonoraret. Bare snakk roligere Hvis sjefen min finner ut om dette, vil han sparke meg, og hvis mine konkurrenter finner ut av det, vil de drepe meg fra denne verden!" (Størrelsen på rabatten gjør virkelig et sterkt inntrykk. Kjøperen har ikke tid til å tenke på hvorfor agenten vil gjøre slike ofre og risikoer for hans skyld).

- "Du er vår tusende besøkende, og hvis du foretar et kjøp, vil selskapet gi deg en gave" (Kostnaden for et kjøp med en gave er vanligvis litt lavere enn beløpet som er forespurt fra kjøperen.)

- "Det er sjefens bursdag i dag, og det er derfor vi selger med stor rabatt."

Spontane rabatter relaterer seg spesifikt til stimulerende taktiske grep, men ikke til rabattstrategien, siden det ikke skapes et insentiv for andre som ikke deltok i kontaktene til kjøpere og kunder. Dette er forskjellig fra salgstaktikken for spesielle anledninger.

Spesielt kan vi tilby følgende anbefalinger for å forbedre kvaliteten på reiselivstjenester. For det første én tjenestestil og én uniform for alle reisebyråansatte. Dette gjelder spesielt for bedrifter med stor stab og for bedrifter med flere salgskontorer. En enkelt uniform har blitt praktisert i ganske lang tid i service- og reiselivsorganisasjoner i utlandet og i mange store byer i Russland. Dette vil selvsagt ikke direkte påvirke kvaliteten på tjenesten, men det skaper en atmosfære og image i kundenes øyne, noe som er et viktig punkt i førsalgsservice.

En av de viktigste aspektene ved turisttjenester er påliteligheten til selskapet. Det må antas at bedriftskulturen til et reiseselskap, i samspill med kulturene i andre organisasjoner, kan sikre pålitelig service. Og garantere etableringen av forhold for turisttilfredshet med kvaliteten på tjenestene under turen.

Folk som er profesjonelt involvert i turisme, setter pris på bedriftskulturens rolle i dette området.

Det er en detaljert og meningsfull definisjon: "Bedriftskultur er et komplekst system på flere nivåer av relasjoner mellom et selskap og forbrukeren av dets produkter (tjenester), basert på selskapets forståelse av dets sosiale rolle, og tjener til å stadig forbedre graden av bekvemmelighet, kvalitet og helhetlig tjeneste.

Det gjenspeiler spesifikasjonene til de interne organisatoriske, profesjonelle og psykologiske egenskapene til selskapet, så vel som de kommersielle, filosofiske, estetiske ideene til ledelsen og ansatte om den fremtidige utviklingen av virksomheten.

I denne definisjonen ender enheten og sammenkoblingen av ulike aspekter til slutt i å tjene turister. Dette bør være gjenstand for ulike aktiviteter for å formidle bedriftskultur i reiselivsbedrifter. Å ta hensyn til og implementere forslagene ovenfor vil således redusere påvirkningen av eksterne faktorer på aktivitetene til Kolibri - Tour LLC.

3.2 Turutvikling

Når du utvikler et turprodukt, bør hovedprinsippet overholdes - formålet med turen.

Turutviklingsteknologi.

1. Markedsundersøkelse (identifikasjon av potensielle muligheter og dannelse av en omvisning):

a) PEST-analyse (politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske krefter);

b) NVU (fordeler, ulemper, muligheter, trusler);

c) markedssegmentering (motivasjon, mål) - "navnet på turen." 2. Rutens geografi (langsiktig turplanlegging):

Identifikasjon av ressurs og teknisk støtte for turen (hoved- og tilleggsobjekter, transport, mat, overnatting);

Rutetype (lineær, radiell, sirkulær). 3. Kontraktsfase (inngå avtaler med partnere). På dette stadiet identifiseres en partner eller tjenesteleverandør. Kontrakten spesifiserer: kontraktens gjenstand, grunnleggende betingelser, rettigheter og plikter til leverandøren, partenes ansvar, betalingsprosedyre, juridiske adresser til partene, force majeure.

En avtale med et hotellselskap må inneholde: - prisen på rom, deres reservasjon;

Vilkår for overnatting;

Løpsskjema;

Materielt ansvar.

Kontrakten med serveringsstedet inkluderer:

Antall turister som betjener samtidig;

Regelmessighet og mengde ernæring;

Omtrentlig priser;

Materielt ansvar.

4. Informasjon og metodisk støtte for turen: a) utarbeidelse av et transportrutekort;

b) beskrivelse av ruten (verbal beskrivelse, betingelser for mottak og service);

c) tidsplan for bevegelse langs ruten (tidsplan);

d) dokument "Vilkår for mottak og service av turister". Vilkår for overnatting: hvilke rom, rom eller hytter, hvor mange personer kan bo, sanitærtjenester - tilstedeværelse av kloakk, vaskerom, dusjer eller badekar på rommene. Måltidsforhold: restaurant, kafé, buffet - adresse og avstand fra bosted, måltidsplan.

Program for turist-, utflukts-, kultur- og fritidstjenester: dager med tjeneste, liste over temaer for utflukter og arrangementer, varighet av utflukter i astronomiske timer, kostnad for utflukter):

Rutekart;

Referansemateriell på ruten;

Ulike opplysninger for å utarbeide et notat for turister som reiser til utlandet, et notat for lederen;

Beskrivelse av de teknologiske egenskapene til turen (vaksinasjon mot AIDS, malaria, asiatisk hotell, Disneyland, etc.);

Påminnelser om fristene for å sende inn søknader (for flybilletter, overnatting, måltider, grupperabatter);

Turbestillingsapplikasjon (dato, bestillingsnummer, ansvarlig person, turnavn, informasjon om turister i russisk og latinsk versjon, utenlandsk og russisk passnummer, transport, tid, fly, klasse, mulige endringer, land, by, ankomst- og avreisedato , hotell , navn, klasse, type rom, måltider, utflukter);

Informasjonsark som inneholder følgende informasjon:

1) rute – ekskursjon, rutetype, transport, overnatting, varighet, kort beskrivelse;

2) pakke med tjenester;

3) tilleggsinformasjon.

5. Beregning av kostnad for bilag og frigivelse for salg (kalkulering).

Kostnaden for turen beregnes som følger:

Transporttjenester - intern skytteltransport, overføring (levering av turister fra samlingsstedet til hovedterminalen

transportør), utflukter;

Overnatting (kostnad multiplisert med netter);

Ernæring;

Lønn (guider, turledere, gruppeleder);

Bidrag til fond utenom budsjettet (26 % av den enhetlige sosialskatten og ulykkesforsikringsgebyret);

Ekskursjon tjenester;

Billetter til kultur- og underholdningsprogrammer;

Overheadkostnader (10 - 20%);

Totale kostnader;

Overskuddsopptjening (10 – 40 %);

Beregning av merverdiavgift på mengden av kostnader og fortjeneste;

Kostnaden for reisen inkluderer mva.

6. Markedsføring av turen til markedet (promoteringsverktøy) - reklame (kataloger, brosjyrer, utendørsreklame, reklame i media, på salgsstedet);

Salgspromotering (ulike materialer for direktereklame, brosjyrer for et spesifikt område - støttemetode); - PR (tegning av pressemeldinger og publikasjoner

sendt til informasjonstjenester, komiteer);

Pressekonferanser og pressedemonstrasjoner;

Illustrerende historier med beskrivelse – bildeartikkel;

Presentasjoner;

Studieturer;

Utstillinger, messer, vitenskapelige og praktiske konferanser;

Ulike videoer.

7. Stadium for salg av bilag (dannelse av en agentkjede).

3. Kvaliteten på reiselivsproduktet

Kvaliteten til et reiselivsprodukt er et sett med egenskaper ved reiselivstjenester og tjenesteprosesser for å tilfredsstille de betingede eller forventede behovene til turister.

Kvaliteten på et reiselivsprodukt er preget av kvaliteten på tjenestene og tjenestekulturen.

Spesifisiteten til reiselivssektoren er at produktet som produseres er helt eller delvis immateriell, og effekten av tjenesten vurderes av forbrukeren i en viss følelsesmessig tilstand, avhengig av et stort antall faktorer, inkludert slike subjektive egenskaper ved turisten som :

a) særegenheter ved oppdragelse;

b) alder;

c) kulturelle tradisjoner til folk hvis representant er turisten;

d) begrepet komfort;

e) vaner;

f) velvære eller psykologisk tilstand på tidspunktet for mottak av tjenesten;

g) fysiologiske egenskaper ved kroppen, etc. Alt dette gjør oppfatningen av kvaliteten til et turistprodukt i stor grad subjektiv, avhengig av de individuelle egenskapene til hver turist.

I tillegg er det spesifikke faktorer som i betydelig grad påvirker etableringen av et reiselivsprodukt av høy kvalitet: 1. Diskrethet (diskontinuitet) i produksjonen av reiselivstjenester og integriteten til deres forbruk. Gjestfrihet er de små tingenes kunst. Arbeidet til hver ansatt på et hotell, restaurant eller reisebyrå er like viktig. For å sikre kvaliteten på et turistprodukt er det umulig å skille ut en viktigere eller mindre viktig tjeneste – alle skal fungere like oversiktlig og effektivt. 2. Evnen til å reprodusere reisetjenester på samme høye nivå, eller varighet av kvalitet. Å løse dette problemet for mange produsenter av reiselivsprodukter er i ferd med å bli en umulig oppgave. Årsakene til dette er: dårlig kvalitet på personalets arbeidsutstyr, mangel på ergonomiske arbeidsplasser, mangel på rettidig motivasjon av arbeidere eller mangel på organisering av hele systemet for samhandling mellom ansatte i bedriften.

3. Personalet i reisebyrået har ingen sjanse til å rette opp feilen, og som et resultat er det ingen sjanse for gjesten å returnere. Samtidig råder gjesten, som velger et annet feriested, andre til å gjøre det samme. Tross alt sprer negativ informasjon seg raskere enn positiv informasjon. 4 av 100 kunder som uttrykte misnøye med tjenestesystemet kan ta bort nesten 3 ganger flere potensielle kunder enn de som likte tjenesten tar med seg.

Obligatoriske krav til kvaliteten på reiselivsprodukter:

Sikkerhet for liv og helse;

Garanti for tjenester levert i henhold til kupongen;

Sikkerhet for turisters eiendom;

Miljøvern.

Kvalitetskriteriet kommer til uttrykk gjennom et system av indikatorer som gjenspeiler ulike typer aktiviteter for turister.

Følgende faktorer påvirker kvaliteten på turtjenester:

Naturlig og klimatisk;

Kulturelle og historiske verdier;

Psykologisk;

Spesifikke behov til turister;

Arbeidskultur og ansattes atferd;

Enterprise image.

Vilkår for å skape tjenester av høy kvalitet i en reiselivsbedrift: 1. Overholdelse av de grunnleggende og viktigste prinsippene for moderne service for reiselivssektoren:

a) maksimal overholdelse av tjenestene som tilbys med kravene til forbrukere og forbrukets art;

b) uløselig forbindelse med markedsføring;

c) tjenestefleksibilitet.

2. Oppretting av nødvendige forhold for personell:

Ergonomiske arbeidsplasser;

Klar formulering av reglene;

Et tydelig system for å vurdere kvaliteten på arbeidet til hver ansatt;

Personalets motivasjon;

System for opplæring av personell.

3. Optimalisering av den organisatoriske ledelsesstrukturen til en bedrift som tilbyr reisetjenester.

Jo lengre ordrekjede, jo større er sannsynligheten for å gjøre en feil. Den optimale organisasjonsstyringsstrukturen er en hvor antallet elementer er ekstremt lite. 4. Omfattende, fullstendig, objektiv og kontinuerlig kontroll over kvaliteten på tjenesten, noe som antyder:

a) gjestedeltagelse i kvalitetsvurdering og kontroll; b) opprettelse av metoder og kriterier som gjør det mulig å korrelere kravene i standardene med den faktiske tilstanden;

c) opprettelse av personell selvovervåkingssystemer;

d) konstant arbeid med kvalitetsgrupper;

e) anvendelse av klart formulerte kvantitative kriterier for kvaliteten på tjenestene som tilbys;

f) deltakelse av personell i opprettelsen av kvalitetssystemer og kriterier; g) anvendelse av tekniske midler for kvalitetskontroll; h) opprettelse av kontrolltjenester, som vil omfatte representanter for direktoratet, finansavdelingen, personaltjenesten, sikkerhetsavdelingen, etc.

Kvaliteten på tjenesten bestemmes i stor grad av: 1) reiselivspolitikk;

2) nivået på kapitalinvesteringer i infrastrukturutvikling;

3) kompetansen til de ansatte i turbedriften;

4) fleksibiliteten til kontrollsystemet.

Viktige indikatorer på kvaliteten på et reiselivsprodukt er garantien for sikkerhet og levering av forhåndsbetalte tjenester. Kvalitetsstandarder for turtjenester bestemmes av et system for standardisering og sertifisering (GOST-er introdusert siden 1995). turistprodukter som tilbys, inkludert av konkurrerende selskaper. Reisebyrået, uten å stoppe der, leter imidlertid stadig etter nye muligheter for å utvikle nye markeder for forbrukere av reiselivsproduktet.

"Kolibri - Tour" utfører turoperatøraktiviteter i slike retninger som Bulgaria, Ungarn, Egypt, Thailand, Finland, Tsjekkia.

Før du åpner en ny retning eller utvikler et nytt produkt, gjennomfører Kolibri-Tour LLC en studie av forbrukernes preferanser.

For å gjøre dette brukes ulike metoder for å kommunisere med publikum, nemlig: telefonintervjuer, spørreskjemaer sendt per post, personlige intervjuer, gruppeintervjuer.

Undersøkelser, observasjoner og eksperimenter utføres av salgsagenter eller andre ansatte i selskapet, og kombinerer deres oppførsel med deres hovedarbeid eller gjør dette innenfor spesielt tildelt tid.

Reisebyrået «Kolibri – Tour» inviterer vikarer til å gjennomføre en spørreundersøkelse. Oftest inviteres elever eller elever på videregående, siden dette arbeidet ikke krever spesielle kvalifikasjoner.

For å identifisere det mest populære reisemålet ble en undersøkelse blant turister utført av Kolibri - Tour LLC.

Basert på resultatene av undersøkelsen ble det avslørt at den mest foretrukne destinasjonen for forbrukere av reiseselskapet "Kolibri - Tour" er Egypt - 38%. Minst populære er Finland – 6 %. Thailand tok andre plassering med 25 %, selv om de bemerket at servicenivået på hotellene ikke alltid samsvarer med deres klasse. Neste destinasjon er Tsjekkia med 12 %, umiddelbart etterfulgt av Kina med 11 %. Turister bemerket at denne destinasjonen tiltrekker dem, men på grunn av de høye kostnadene for turen har ikke alle råd til det. Et av de mindre populære reisemålene er Bulgaria – 8 %.

Det må huskes at når du velger en type ferie, er den reisendes alder av ikke liten betydning.

Tabell 3. Alderspreferanser for typer rekreasjon

Som det fremgår av tabellen er den største interessen for reiseselskapene sammensatt av kjøpere i alderen 26 - 40 år, som uttrykker interesse for 6 - 8 typer rekreasjon av 12 oppført i tabellen.

Etter markedsundersøkelser nærmer reiseselskapet seg selve utviklingen av turen. Først av alt bestemmer Kolibri - Tour LLC reiseretningen, deretter sesongen, reisens varighet, rute, pakke og tjenesteklasse.

I utgangspunktet varer det forberedende arbeidet for å lage et reiselivsprodukt i reiseselskapet "Kolibri - Tour" fra 1,5 år til 1 år før første avgang for en turist på en ny rute, et nytt program eller til et nytt land.

Programmet for produksjon og salg av et nytt reiselivsprodukt er også viktig. Reiseselskapet "Kolibri - Tour" har et program (se tabell 4) som selskapets viktigste reiselivsprodukter er utviklet etter.

Tabell 4. Program for produksjon og salg av nytt reiselivsprodukt

Reisebyrået «Kolibri – Tour» prøver å selge nyutviklede turer gjennom eksisterende salgskanaler, d.v.s. partnere i landet hun tidligere har jobbet med. Dette er den enkleste måten å komme inn på markedet med et nytt produkt, siden reisebyrået er forsikret mot en rekke ubehagelige overraskelser i forhold til en ny partner, og konstant samarbeid gir mulighet til å motta økonomiske fordeler (prisrabatter, redusert forhåndsbetaling, økt provisjon osv.)

Overskuddet som er inkludert i kostnaden for et turistprodukt, settes av reisebyrået som en prosentandel av kostnadene for utgiftene. Prosentandelen avhenger av etterspørselen etter et gitt reiselivsprodukt og kan variere fra 5 til 100 %. Kostnadsstrukturen for turen er vist i tabell 8 ved å bruke eksempelet på en turpakke til Egypt.

Tabell 5. Kostnadsstruktur for en tur til Egypt

Kostnaden for hver tur avhenger av bildet til reisebyrået, typer tjenester, transportkostnader, hotellklasse og andre eksterne og interne sosiopolitiske faktorer.

Det skal bemerkes at reisebyrået "Kolibri - Tour" utvikler en prispolitikk for reiselivsprodukter både på lang sikt og tilpasser seg endrede markedsforhold, for eksempel i sommersesongen er 50% av overskuddet fra kostnadene inkludert. i prisen for en tur. For eksempel, hvis kostnaden er $450, vil kostnaden for turen være:

450 + (450 * 50/100) = $675

3.3 Vurdering av økonomisk effekt av foreslåtte tiltak

I systemet for å utvikle et nytt reiselivsprodukt identifiserte ikke forfatteren noen grove feil. I tillegg til misnøyen med tjenesten i Thailand indikerte noen respondenter under undersøkelsen. Forfatteren anbefaler enten å revurdere tjenesteleverandører eller å informere turister mer detaljert om spesifikasjonene til hotellbasen i Thailand

Som allerede angitt av forfatteren, er hovedaktivitetene til reiseselskapet "Hummingbird - Tour" europeiske land, samt det velkjente Egypt, Thailand og Kina. Hvis en bedrift ønsker å erobre nye markeder og finne nye forbrukere, anbefaler forfatteren å ta hensyn til inngående turisme. Tross alt utvikler turismen seg på mindre enn 20% av landets territorium. Opptil 80 % av utenlandske turister besøker Moskva og St. Petersburg, noen ganger inkludert historisk betydningsfulle byer i Den gylne ringen i besøksprogrammet (13, s. 112). Mange regioner som er så attraktive for turisme (Tuva, Khakassia, Elbrus-regionen, Uralfjellene osv.) er stort sett uberørte (8, s. 155). Aktiv turisme, som fotturer, sykkelturer, rafting, rideturer og klatreturer, får også god respons fra turister (9, s. 285). Slike kjente operatører som "Alpindustriya-tour", "Ecological Association "Tengri", "Astravel" har vært engasjert i aktiv og innkommende turisme i mange år. En rekke forbrukere er også i ganske høy etterspørsel etter reiser til eksotiske land, som Latin-Amerika, Japan, Korea, Marokko, New Zealand, etc.

For å øke salget av nye produkter er det nødvendig med høykvalitetsreklame i tidsskrifter, radio og fjernsyn, aviser, magasiner (i fargetrykk), som kan inneholde informasjon, for eksempel om nye ruter, nye turisttjenester, hovedindikatorene for beste reiseselskaper i med det formål å utveksle erfaringer eller forbedre konkurranseevnen til reiselivstjenester

Turisme er direkte involvert i å skape landets nasjonalinntekt.

Turismens andel av nasjonalinntekten er: i Tyskland - 4,6%, i Sveits - 10%. Turismens totale bidrag til et lands økonomi inkluderer både direkte og indirekte bidrag.

Den direkte innvirkningen av turisme på økonomien i et land (region) er et resultat av turistutgifter til kjøp av reiselivstjenester og varer. Pengene som turister bruker på destinasjonen skaper inntekter, noe som fører til en kjedereaksjon: utgifter - inntekter - utgifter - inntekter osv.

Denne prosessen betyr den indirekte innvirkningen av turisme på økonomien i landet (regionen). Turisme genererer sekundær etterspørsel etter varer og tjenester. Turismens indirekte bidrag til landets økonomi manifesteres i effekten av å gjenta turistkostnadene for kjøp av tjenester og varer på et bestemt tidspunkt og på et bestemt sted. Denne effekten kalles "multiplikatoreffekten" eller "multiplikatoren".

Multiplikatoren er forholdet mellom avviket fra likevekts netto nasjonalprodukt (bruttonasjonalprodukt minus allokeringer til kapitalforbruk) og den første endringen i investeringsutgifter som forårsaket denne endringen i realt netto nasjonalprodukt.

Vi vil vise effekten av turismeinntektsmultiplikatoren ved å bruke følgende betingede eksempel. En gruppe utenlandske turister bruker et visst beløp i en av regionene i Russland på tjenestene til et reisebyrå og på kjøp av varer og tjenester fra andre bedrifter.

Inntekt er inntekten til et selskap og bedrifter fra salg av tjenester og varer til turister. Inntekten til en region er skattene som mottas fra denne inntekten og står til disposisjon for regionen.

Turistenes penger begynner å bidra fullt ut til økonomien i regionen når et reiselivsselskap kjøper lokale (regionale) varer og tjenester. Selgere av disse varene og tjenestene, etter å ha mottatt penger fra turister, betaler lønn fra dem til sine ansatte, som på sin side bruker dem på å kjøpe varer og betale for tjenester osv.

Syklusen gjentas. En del av pengene som mottas fra turister går til å betale skatt, opprette et sparefond, kjøpe importerte varer og varer produsert i andre regioner, det vil si at det representerer en lekkasje av penger fra denne syklusen.

Multiplikatoreffekten av turisme manifesteres i det faktum at som et resultat av kjedereaksjonen "utgifter - inntekter", overstiger inntekten mottatt fra en turist summen av penger brukt av ham på oppholdsstedet på kjøp av tjenester og varer ,

I følge sveitsiske forskere varierer inntektsmultiplikatoren fra produksjon av reiselivstjenester betydelig avhengig av land eller region og varierer fra 1,2 til 4,0.

Eksempel. Multiplikatoren for regionen er 2,5. Den første økningen i investeringene i reiselivsnæringen er 40 millioner rubler, deretter vil økningen i netto nasjonalprodukt fra reiselivstjenester i regionen være 100 millioner rubler.

Å eksportere turisme fra et land betyr aktiv turisme for økonomien i et gitt land, og import av turisme betyr passiv turisme. Forholdet mellom kostnaden for et reiselivsprodukt solgt til utenlandske turister i vertslandet og kostnaden for et reiselivsprodukt solgt i utlandet av borgere i et gitt land representerer turistbalansen i et gitt land.

Et trekk ved turisme er at reiselivsproduktet som produseres for eksport ikke eksporteres fra landet, men selges her i landet. Forbrukeren av et reiselivsprodukt overvinner selv avstanden som skiller ham fra turistproduktet av interesse.

Turisme som handel med tjenester på verdensmarkedet kan kalles en usynlig eksport. Det gir et tilsvarende bidrag til landets betalingsbalanse.

Andelen av mengden utenlandsk valuta importert av turister av den totale mengden importert valuta i 2002. var 5,8%, mens andelen av mengden valuta eksportert av turister i den totale mengden eksportert valuta var 28%, eller 4,8 ganger mer, noe som negativt karakteriserer turismeaktiviteten i landet vårt. Det faktum at i 2002 bør anses som en positiv utvikling. sammenlignet med 2001 Mengden utenlandsk valuta importert av turister økte med 0,8 milliarder dollar (fra 1,4 til 2,2 milliarder dollar), eller 57,1 %, og mengden av eksport av utenlandsk valuta sank med 0,7 milliarder dollar (fra 9,0 til 8,3 milliarder dollar), eller med 7,8 %.

Den økonomiske effekten av reiselivsutvikling i regionen manifesteres først og fremst i å skape flere arbeidsplasser i reiselivsnæringen, øke sysselsettingen, samt stimulere utviklingen av økonomisk svake regioner.

Kvaliteten på jobbene i reiselivsnæringen har sine egne egenskaper, som inkluderer:

· sesongmessig karakter av sysselsetting i reiselivstjenester for befolkningen;

· betydelig andel deltidsarbeidere;

· stor andel lavkvalifisert fysisk arbeidskraft;

· begrensede muligheter for automatisering og databehandling av arbeidsplasser i reiselivsnæringen (spesielt innen hotell- og restaurantbransjen).

Utviklingen av reiselivsnæringen i regionen og forbedring av kvaliteten på turisttjenester er en ekstra kilde til å generere inntekter for det territorielle budsjettet.

Opprettelsen av reiselivsbedrifter i avsidesliggende, tynt befolkede og industrielt underutviklede regioner, men av interesse for turister (på grunn av det vakre landskapet, rike jaktmarker, steder som er praktiske for sport, etc.) bidrar til utviklingen av slike regioner.

Økonomiske indikatorer for reiselivsutvikling

Dannelsen og utviklingen av turisme som en industri er preget av et system med visse økonomiske indikatorer som gjenspeiler det kvantitative volumet av salg av reiselivstjenester og deres kvalitative side, samt økonomiske indikatorer for produksjon og servicevirksomhet til reiselivsforetak.

Systemet med turismeutviklingsindikatorer inkluderer:

· volum av turiststrøm;

· tilstand og utvikling av det materielle og tekniske grunnlaget;

· indikatorer på finansiell og økonomisk aktivitet til et reiselivsselskap;

· indikatorer for internasjonal reiselivsutvikling.

Turistflyt er den konstante ankomsten av turister til et land (region). Indikatorer som karakteriserer volumet av turiststrømmen inkluderer: det totale antallet turister, inkludert organiserte og amatører; antall turistdager (antall overnattinger, sengedager); gjennomsnittlig varighet (gjennomsnittlig tid) av turisters opphold i et land eller en region.

Antall turistdager bestemmes ved å multiplisere det totale antallet turister med gjennomsnittlig varighet (i dager) av oppholdet til én turist i landet (regionen).

Turiststrømmen er et ujevnt fenomen. For å karakterisere ujevnheten i turiststrømmen brukes ujevnhetskoeffisienten. Avhengig av formålet og formålet med å analysere dynamikken i turiststrømmen, brukes tre metoder for å beregne ujevnhetskoeffisienten.

Indikatorer som karakteriserer tilstanden og utviklingen av den materielle og tekniske basen for turisme bestemmer dens kapasitet i et gitt land (region).

Disse inkluderer: sengekapasiteten til feriehus, pensjonater, campingplasser, hoteller, sanatorier, etc., samt antall senger levert av lokale innbyggere; antall seter i handelsgulvene til cateringbedrifter for turister; antall seter i teatre reservert for turister; antall bad i hydropatiske anlegg reservert for turister, etc.

Sengekapasiteten bestemmes av formelen

Indikatorer for den økonomiske og økonomiske aktiviteten til et reiselivsselskap inkluderer: volumet av salg av reiselivstjenester eller inntekter fra salg av reiselivstjenester, indikatorer for bruk av arbeidskraft (arbeidsproduktivitet, nivå på lønnskostnader, etc.), indikatorer for bruken av produksjonsmidler (kapitalproduktivitet, arbeidskapitalomsetning, etc. .), kostnadene for reiselivstjenester, profitt, lønnsomhet, indikatorer på den økonomiske tilstanden til et reiselivsselskap (solvens, likviditet, finansiell stabilitet, selvforsyning med valuta, etc. .).

Separat fremheves indikatorer som karakteriserer tilstanden og utviklingen av internasjonal turisme. Disse inkluderer:

· antall turister som besøkte utlandet (bestemt av antall kryssinger av statsgrensen);

· antall turistdager for utenlandske turister;

· totale økonomiske utgifter turister pådrar seg under utenlandsreiser.

Utviklingen av turisme og økningen i volumet av reiselivstjenester krever en balansert tilnærming, siden de sosiale konsekvensene av beslutningene som tas er svært høye.

Utviklingen av turisme for hvert land (region) har både fordeler og ulemper.

Fordelene er som følger:

· kontantstrømmen til regionen øker, inkludert tilstrømningen av utenlandsk valuta;

· Bruttonasjonalproduktet vokser;

· skape nye arbeidsplasser;

· rekreasjonsstrukturen reformeres, som kan brukes av både turister og lokalbefolkningen;

· tiltrekke kapital, inkludert utenlandsk kapital. Ulempene med turismeutvikling manifesteres av det faktum at turisme:

· påvirker prisveksten på lokale varer og tjenester, land og andre naturressurser, eiendom osv.;

· fremmer utstrømning av penger til utlandet under turistimport;

· forårsaker miljømessige og sosiale problemer. Ukontrollert utvikling av turisme kan påvirke miljøsituasjonen i landet negativt og endre livsstilen til urbefolkningen.

Konklusjon

La oss trekke konklusjoner som et resultat av studien.

Et reiselivsbedrift er en uavhengig økonomisk enhet som organiserer sin virksomhet innen reiseliv for å møte offentlige behov og tjene penger.

Kolibri - Tour LLC ble grunnlagt i 1998 og har de siste årene klart å ta en sterk posisjon i reiselivsmarkedet.

LLC "Kolibri - Tour" opererer i forskjellige segmenter: geografisk: forbrukere av turisttjenester i Belgorod etter atferdsegenskaper: elskere av aktiv rekreasjon, elskere av en avslappende ferie; elskere av fotturer, elskere av transportutflukter, etc.; etter sosiodemografisk grunnlag: lavinntekt, middelinntekt; med høy inntekt.

Den største trusselen mot Kolibri-Tour LLC utgjøres av økonomiske faktorer. Det er for å overvinne trusselen fra økonomiske faktorer at bedriften bør styre sine styrker. Teknologiske, politiske og sosiale faktorer gir bedriften moderate muligheter, som den kan realisere dersom den retter sine styrker riktig mot dette, og også hvis den klarer å bruke disse mulighetene til å styrke sine svakheter.

Den mest gunstige innflytelsen på organisasjonen utøves av kunder og leverandører (partnere), som det foreløpig ikke er noen vesentlige trusler fra. Det samme kan sies om politiske, sosiale og teknologiske faktorer ved det ytre miljø. Dermed er det nettopp disse mulighetene, og fremfor alt fra kjøpere og leverandører, virksomheten må utnytte for å overvinne sine svakheter.

Bibliografi

1. Føderal lov "Om det grunnleggende om turismeaktiviteter i den russiske føderasjonen".

2. Dekret fra presidenten i Den russiske føderasjonen "Om ytterligere tiltak for utvikling av turisme i Den russiske føderasjonen og om effektivisering av bruken av statlig eiendom innen turisme."

3. Føderalt målprogram "Utvikling av turisme i den russiske føderasjonen".

4. Dekret fra den russiske føderasjonens regjering av 11. februar 2002 N 95 "Om lisensiering av turoperatør- og reisebyråvirksomhet."

5. Føderal lov "om beskyttelse av forbrukerrettigheter" (som endret 17. desember 1999). SPS "Garant".

6. Abakumov V.V., Kuznetsov Yu.V. M., 2007. S. 240.

8. Alekseeva M.M. Planlegging av selskapets aktiviteter. – M.: Finans og statistikk, 1997. – 247 s.

9. Ansoff I. Strategisk ledelse. - M.: Økonomi, 2005. – 647 s.

10. Ansoff I. Ny bedriftsstrategi. - St. Petersburg: Peter Kom, 2003. – 422 s.

11. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Grunnleggende om ledelse. – M., 2003. – 316 s.

12. Bagiev G.L. og andre Markedsføring: Lærebok for universiteter - M.: Økonomi, 2003. - 703 s.

13. Bolshakov A.S., Mikhailov B.I. Moderne ledelse: teori og praksis. - St. Petersburg: Peter, 2002. – 341 s.

14. Bowman K. Fundamentals of strategisk ledelse/Trans. fra engelsk M.: UNITY, 2003. – 456 s.

15. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. - M.: Gardarika, 2004. – 569 s.

16. Wissema H. ​​Strategisk ledelse og entreprenørskap. – M.: Infra – M, 2002. – 347 s.

17. Volkov Yu.F. Introduksjon til hotell- og reiselivsvirksomhet. – Rostov ved Don. – 2004. – 352 s.

18. Gulyaev V. Organisering av reiselivsaktiviteter: Lærebok. godtgjørelse. – M.: Kunnskap, 2005. – 312 s.

19. Grankin I.V. Avtale om salg av reiselivstjenester // Citizen and Law, nr. 5, 2001.

20. Davydova L.A., Faltsman V.K. Økonomi og bedriftsledelse. – M.: Finans og statistikk, 2003. – 510 s.

21. Danko T.P. Markedsføringsledelse. – M.: INFRA-M, 2001. – 349 s.

22. Dolyatovsky V.A., Dolyatovskaya V.N. Prosjektledelse: Lærebok. – Rostov ved Don, 2003.

23. Drucker P.F. Ledelsesutfordringer i det 21. århundre. – M.: Williams, 2001. – 647 s.

24. Drucker P.F. Encyclopedia of Management. – M.: Williams, 2004. – 357s.

26. Kaplan R., Norton D. Strategiorientert organisasjon. – M.: Olympus Business, 2004. – 278 s.

27. Lebedev O.T. Grunnleggende om ledelse. – St. Petersburg: Publishing House “MiM”, 2002. – 318 s.

28. Mann R., Mayer E. Controlling for nybegynnere. – M.: Finans og statistikk, 2004. – 270 s.

29. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledelse. Forelesningskurs. - Moskva-Novosibirsk, INFRA-M - Sibiravtalen, 2001. - 345 s.

30. Markedsføring: Lærebok / Red. A.N.Romanova. - M.: Banker og børser, UNITY, 2002. – 410 s.

31. Markedsføring i bransjer og virksomhetsområder / Red. V.A. Aleksunina. – M.: Markedsføring, 2004. – 516 s.

32. Markedsføring / Red. N.P. Vashchekina. – M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

33. Ledelse: Lærebok / Red. V.V. Tomilova. – M.: Yurait – Publishing House, 2003. – 591 s.

34. Ledelse: Lærebok / Redigert av P.A. Kokhno, V.A. Mikryukova, S.E. Komorova. - M.: Finans og statistikk, 2003. – 373 s.

35. Ledelse av organisasjonen. / Redigert av Z.P. Rumyantseva. – M.: League, 2004. – 377 s.

36. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. – M, 1998. – 644 s.

37. Milner B. Z. organisasjonsteori. M., 2008. s. 864.

38. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Ledelse. – M.: Infra-M, 2002. – 250 s.

39. Popov S.A. Strategisk ledelse. – M.: Delo, 2003 – 345 s.

40. Porter M. Konkurransestrategi. – M.: Alpina Business Book, 2005. – 301 s.

42. Thompson A. A., Strickland AJ. Strategisk ledelse. Kunsten å utvikle og implementere strategi: En lærebok. - M.: Banker og børser, UNITY, 2005. – 387 s.

43. Fatkhutdinov R.A. Styringssystem. - M.: Intel-Sintez Business School, 2003. – 364 s.

44. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledelse. – M.: JSC “Business School “Intel-Sintez”, 2003. – 641 s.

45. Fatkhutdinov R.A. Utvikling av administrasjonsløsning. –M.: Intel-synthesis, 2003. – 344 s.

46. ​​Fedko V.P., Fedko N.G. Grunnleggende markedsføring. – Rostov ved Don, 2002. – 480 s.

47. Tsygichko V.N. Til lederen – om beslutningstaking. - M.: INFRA-M, 2002. – 311 s.

48. "Tour Business" - et magasin for spesialister i reiselivsnæringen

49. Internettpublikasjon "Rekreasjonsressurser". Intern og ekstern turisme i Russland og CIS

50. Informasjons- og analytisk magasin for spesialister i reiselivsnæringen "Tour Business"

51. Magasinet "Resort Gazette"

52. Magasin "Turnavigator"

53. Magasinet "World Pathfinder"

Det finnes et stort antall definisjoner av begrepet "effektivitet". Det er mulig å utføre en viss gradering av konsepter. Ordboken for økonomiske termer tolker effektivitet som "den relative effekten, effektiviteten til en prosess, operasjon, prosjekt, definert som forholdet mellom effekten, resultatet og kostnadene, utgiftene som bestemte og sikret mottaket." Vi kan skille sosial, teknisk og økonomisk, økonomisk, produksjons- og ledelseseffektivitet. I følge ordboken for krisehåndteringsbegreper: produksjonseffektivitet er markedsverdien av produserte produkter delt på de totale kostnadene for organisasjonens ressurser. Økonomisk effektivitet refererer til evnen til hele økonomien til å oppnå maksimal produksjon fra eksisterende begrensede ressurser. Teknisk og økonomisk kjennetegner utviklingsnivået til samfunnets produktive krefter og effektiviteten av deres bruk, uavhengig av det sosiale systemet og eksisterende relasjoner. I sitt arbeid vurderer forfatteren generell effektivitet, som inkluderer følgende derivater: økonomisk effektivitet, ledelseseffektivitet. Økonomisk effektivitet blir tatt av forfatteren som en komponent av total effektivitet, fordi det er viktig for enhver bedrift å evaluere resultatene av sine aktiviteter, uttrykt i passende indikatorer, bestemme kostnadene for sine aktiviteter, og også rasjonalisere kontantfordelingsordninger for å forbedre effektiviteten til organisasjonen som helhet. Når det gjelder det andre derivatet - ledelseseffektivitet, bør det inkluderes av den grunn at enhver leder vurderer måter, metoder og verktøy for den mest fleksible ledelsen for i hovedsak å oppnå økonomisk effektivitet. Forfatteren mener at disse avledede konseptene absolutt er sammenkoblet og flyter inn i hverandre, og danner en generell betydning av effektivitet som inkluderer de ovennevnte komponentene. Enhver leder drømmer alltid om at bedriften hans skal fungere effektivt. Men det er nok ikke så mange som har tenkt på at det ikke er så enkelt å vurdere nettopp denne forvaltningseffektiviteten, siden det ikke er noen felles syn på effektivitetskriterier ennå. Og selv konseptet "effektivitet" endres avhengig av tilnærmingen du velger for å evaluere det. Etter å ha oppsummert den grunnleggende informasjonen om effektivitet, vil vi prøve å forstå hvordan vi evaluerer den og hvilke funksjoner ved evaluering som finnes for et reisebyrå. Så før vi måler "styringseffektiviteten" til selskapet vårt, er det verdt å huske at ledelsen bringer systemet til ønsket tilstand.

Målet med bedriftsledelse er å sikre bærekraftig drift av bedriften i det ytre miljøet over en lang (ideelt sett ubegrenset) tidsperiode. Og når man vurderer effektiviteten til ledelsen, bør det alltid tas i betraktning at ledelse innebærer både å definere mål og sikre at de oppnås. i resultatvurdering.

Effektivitet som i hvilken grad fastsatte mål oppnås (noen ganger brukes begrepet "effektivitet"). For eksempel forstås effektiviteten til et automatisert informasjonssystem som i hvilken grad målene som ble satt under opprettelsen, oppnås (GOST 34.003-90). Jeg vil merke meg at denne tilnærmingen kan brukes selektivt og begrenset for å vurdere effektiviteten til bedriftsledelse av en rekke årsaker.

For det første er ikke målene for en virksomhet som et komplekst sosioteknisk system alltid eksplisitt formulert (for eksempel i form av strategiske mål), noe som gjør det umulig å vurdere graden av oppnåelse. For det andre, hvis mål er formulert, er det vanligvis mange av dem, og de karakteriserer den ønskede tilstanden til virksomheten fra mange aspekter (markeds-, økonomiske, organisatoriske, innovasjonsmål), noe som gjør prosedyren for å "kollapse" vurderinger av graden av deres oppnåelse i en enkelt vurdering av "ledelseseffektivitet" kompleks og tvetydig. For det tredje er dannelsen av bedriftens mål, under hensyntagen til interessene til interesserte grupper og miljøforhold, en av funksjonene til bedriftsledelsen. Effektiviteten til virksomhetens aktiviteter avhenger i stor grad av kvaliteten og "riktigheten" til formuleringen deres, det vil si at bedriften med stor suksess kan oppnå målene satt av ledelsen og dø i konkurransen.

Aktivitetene til enhver reiselivsbedrift utføres, som angitt ovenfor, på samspillet mellom tre faktorer som bestemmer det: personell (arbeidskraft), arbeidsmidler og arbeidsobjekter. Ved å bruke tilgjengelige produksjonsmidler lager bedriftsteamet et reiselivsprodukt og yter tjenester. Dette betyr at det på den ene siden er levekostnader for arbeidskraft, og på den andre siden noen resultater av aktivitet. Driftseffektivitet er en omfattende refleksjon av de endelige resultatene av bruk av produksjonsmidler og arbeidskraft over en viss tidsperiode. De essensielle egenskapene til effektiviteten til et foretak gjenspeiles i den generelle metodikken for bestemmelsen, hvis form har formen:

Effektivitet = resultater / kostnader

Effektiviteten til en reiselivsbedrift er definert som forholdet mellom resultatene av dens aktiviteter og kostnadene rettet mot deres kvalitative oppnåelse (bruk).

Effektivitet er et kjennetegn ved prosesser og påvirkninger, hovedsakelig av ledelsesmessig karakter, som gjenspeiler i hvilken grad oppsatte mål nås.

Effektivitet betyr:

et spesifikt resultat bestemmes (effektiviteten til noe); samsvar med resultatet eller prosessen med maksimalt mulig, ideelt eller planlagt;

funksjonelt mangfold av systemer;

numeriske egenskaper ved funksjonsnivået;

sannsynligheten for å oppnå måloppgaver og funksjoner; forholdet mellom den reelle effekten og den normative.

I innenlandsk vitenskap og praksis kan tre typer materiale viet til effektiviteten av produksjon (aktivitet) skilles: testet, plassert i forskrifter (metoder, instruksjoner, etc.); materiale som dekker kontroversielle spørsmål reflektert i den spesialiserte litteraturen;

materiale om problemstillinger som ikke er fullt ut løst, herunder en helhetlig vurdering av ikke-produksjonsbedrifter, inkl. turist

Beregning av effektivitet utføres ved å sammenligne kostnader med den økonomiske effekten som et monetært uttrykk for resultatet. En positiv økonomisk effekt er sparing, en negativ er tap.

Sluttresultatet av produksjonen og den økonomiske aktiviteten til et foretak er reiselivsproduktet produsert eller levert, det vil si nyskapte verdier, og det økonomiske resultatet av kommersiell aktivitet er inntekten som mottas. De tilsvarende typene effektivitet skilles hovedsakelig på grunnlag av resultatene oppnådd fra virksomhetens økonomiske aktiviteter. Økonomisk effektivitet gjenspeiles gjennom ulike kostnadsindikatorer som karakteriserer mellom- og sluttresultater av aktivitet. Disse indikatorene inkluderer: volumet av tjenester som tilbys, mengden fortjeneste mottatt, lønnsomhet, ressursbesparelser, arbeidsproduktivitet, etc.

Sosial effektivitet består i å redusere lengden på arbeidsuken, øke antall nye jobber, bedre arbeids- og levekår mv.

For hver reiselivsbedrift, ønsket økning i effektiviteten til alle strukturelle divisjoner, som generelt vil føre til en økning i effektiviteten til hele bedriften. Essensen av problemet med å øke driftseffektiviteten er å oppnå maksimalt mulig økning i volumet av tjenester eller fortjeneste for hver kostnadsenhet. Basert på dette er det eneste makroøkonomiske kriteriet for operasjonell effektivitet veksten i sosial arbeidsproduktivitet. Systemet med ytelsesindikatorer inkluderer flere grupper:

generelle ytelsesindikatorer - nivået på tilfredsstillelse av markedsbehov, levering av tjenester per enhet av ressursutgifter, fortjeneste per enhet av totale kostnader, kostnader per enhet av tjenester, lønnsomheten til et reiselivsprodukt eller tjenestetilbud, andelen av veksten i tjenester på grunn av intensivering av aktiviteter;

indikatorer for effektiviteten av bruken av arbeidskraft (personell) - veksthastigheten for arbeidsproduktivitet, andelen av produksjonsveksten på grunn av veksten i arbeidsproduktiviteten, koeffisienten for bruk av nyttig arbeidstid, arbeidsintensitet, lønn per produktenhet (service);

indikatorer for effektiviteten av bruk av fast og arbeidskapital - total kapitalforsyning og kapitalforsyning av den aktive delen av anleggsmidler, lønnsomhet av anleggsmidler, kapitaltetthet til en produkt (tjeneste) enhet, materialtetthet;

indikatorer på effektivitet i bruken av finansielle ressurser - omsetning av midler, lønnsomhet av arbeidskapital, avkastning på investeringen, tilbakebetalingstid for investeringer. Effektiviteten til økonomiske og sosiale aktiviteter avhenger av mange faktorer. Derfor, for den praktiske løsningen av effektivitetsstyringsproblemer, blir klassifiseringen av vekstfaktorer i henhold til visse kriterier viktig: typer kostnader og ressurser; områder for utvikling og forbedring av aktiviteter; sted for implementering i aktivitetsstyringssystemet.

Følgelig, etter type kostnader og ressurser, er kildene til effektivitetsforbedring følgende: økt arbeidsproduktivitet og en reduksjon i lønnsintensiteten til tjenestene, en reduksjon i kapital- og materiellintensiteten og rasjonell bruk av naturressurser.

Aktiv bruk av disse kildene for å øke operasjonell effektivitet innebærer implementering av et sett med tiltak som i hovedsak karakteriserer hovedretningene for utvikling og forbedring av kommersielle aktiviteter. De definerende retningene er: akselerere vitenskapelig, teknisk og organisatorisk fremgang, forbedre produksjonsstrukturen, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til reiselivsprodukter og tjenester, diversifisert utvikling og forbedring av utenlandsk økonomisk aktivitet.

En viktig funksjon er klassifiseringen av effektivitetsfaktorer i henhold til implementeringsstedet i aktivitetsstyringssystemet. Spesielt viktig er inndelingen i interne og eksterne faktorer. Internt - teknologi, ansatte, arbeidsmetoder, lederstil m.m. Ekstern - statlig økonomisk og sosial politikk, strukturelle endringer, infrastruktur.

Retningene for implementering av interne og eksterne faktorer for å øke effektiviteten til reiselivsbedrifter og organisasjoner er ikke de samme når det gjelder grad av påvirkning, grad av bruk og kontroll, derfor er det viktig for praktiske aktiviteter for ledere, ledere, og spesialister for å kjenne omfanget av handling, former for kontroll og bruk av de viktigste interne og eksterne effektivitetsfaktorene på ulike nivåer av styring av aktivitetene til arbeidskollektiver.