Выступление перед подчиненными. Выступление руководителя перед коллективом как инструмент развития корпоративной культуры

Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Что ему посоветовать, в чем помочь, от чего предостеречь? Ведь руководство новым коллективом может быть намного сложнее, чем своим, привычным. И в то же время, каждый руководитель когда-нибудь начинал именно с этого – приходил в новый для себя коллектив.

С чего руководителю начать свое знакомство, что можно делать, а что не стоит?

Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть руководителю, то он должен знать, как ее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы научиться руководить новым коллективом.

Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил взять власть над подчиненными?

Как вести себя руководителю в новом коллективе?

Существует 7 правил взятия власти. Эти знания помогут вам не только взять власть над подчиненными, но и удержать ее длительное время.

Первое правило.

В новом для вас коллективе обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив.

Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее.

Что делать, если лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем.

Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится.

Многие руководители так и делают — начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться.

Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Это значит, что если вы уделяете много внимания сопротивляющимся сотрудникам, то нейтральные сотрудники начнут примыкать к сопротивлению. И чем больше руководитель «кормит крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто его реально поддерживает. Таким образом, руководитель теряет власть над подчиненными.

Вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим.

Второе правило.

Не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные.

Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились.

Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их проводит ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.

Третье правило.

Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали – почта, вокзал и банк. Все это должно быть в ваших руках и контролироваться.

Когда новый руководитель в коллективе берет власть над подчиненными, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».

Четвертое правило.

Нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности — вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают прямо противоположные эффекты – анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти.

Начинать надо с авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима в процессе вхождения нового руководителя в коллектив.Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны знать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы – в незадачливого и неуспешного лидера.

Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.

Пятое правило.

Знание потенциала и рисков нового коллектива. Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Насколько выполняются прописанные функционалы, бизнес-процессы и регламенты. Сравните написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее руководить новым коллективом.

Если ничего написанного нет, то надо начать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников. Согласовать свое видение функционала с их пониманием. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Дайте сотрудникам понять, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положит».

Шестое правило.

Традиция регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время.

На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами – они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников и их ответственность за результат.

Седьмое правило.

Не говорите о человеке в его отсутствии. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководства новым коллективом – быть успешным в глазах своих подчиненных. Тогда все изменения и начинания будут приводить к блестящим достижениям.

Новый специалист, приходя на работу в компанию, всегда находится в ситуации, близкой к стрессовой: нет полноценной информации о предприятии, людях, с кем придется работать, реальных задачах. Безусловно, часть ответов на вопросы он получил в процессе . Но всем известно, что в реальности все может быть несколько иначе, чем было озвучено на предварительных переговорах.
В такой ситуации очень важно правильно встретить и подготовить приветствие новому сотруднику.

Письмо «Приветствие новому сотруднику»

Один из эффективных способов встретить новичка и создать у него позитивный настрой на работу — это использовать возможности корпоративной электронной почты. Для этого в первый рабочий день ему отправляется электронное сообщение.

Текст приветствия нового сотрудника в компании может быть создан заранее в виде шаблона, для того чтобы унифицировать и структуру, и содержание .

Информация, которая должна быть включена письмо-приветствие:

Поздравление с приемом работника в штат организации.
Краткая информация о компании.
Общее описание процедуры прохождения испытательного срока.
Контактные данные специалистов, с которыми новичку предстоит общаться чаще, чем со всеми остальными работниками предприятия.

Некоторые компании не направляют такое приветствие, считая, что достаточно первой беседы, которую проведет с новобранцем менеджер отдела персонала. Аргументами в пользу отправки приветственного сообщения могут быть:

Необходимость уделить внимание специалисту и отметить ценность его появления в организации.
Важность отправки информации, к которой он будет обращаться регулярно, пока не познакомиться со всем коллективом.

Приведем пример текста письма-приветствия:

Уважаемая Ирина Георгиевна!

Компания «Первый среди главных» рада приветствовать Вас в своих дружных рядах.

Более 10 лет мы считаемся компанией-лидером в своей отрасли. Это стало возможным, благодаря людям, которые работают в нашей организации. Мы стремимся развивать своих сотрудников, поддерживать их стремление профессионально расти.

Надеемся, что Ваш приход в наш коллектив привнесет в работу организации свой вклад, и мы станем еще сильнее и лучше.

В период испытательного срока вам необходимо будет выполнить адаптационный план, который будет составлен для Вас в течение ближайших 3-х дней.

Вашими помощниками на период адаптации являются:

Иванова Мария – менеджер по персоналу Отдела по управлению персоналом, внутренний номер 123, e-mail хххх@ххх.ru

Кирсанов Станислав Сергеевич – начальник финансового отдела и Ваш непосредственный руководитель, внутренний номер 456, e-mail хххх@ххх.ru

Поздравляем Вас с первым рабочим днем!

С уважением, команда «Первый среди главных».

В крупных организациях существует традиция приветствовать новичка, вручая обращение генерального директора к новому сотруднику, красиво оформленное на корпоративном бланке или открывающее буклет с информацией о предприятии.

Как представить нового сотрудника

Нового сотрудника компании, как правило, — регламентированная процедура.

На выбор способа представления влияют:

Размер предприятия.
Его организационная структура.
Категория должности специалиста: руководитель или линейный специалист.

Может быть использовано несколько форм представления:

Личное знакомство с персоналом компании. Если правилами предусмотрен именно такой способ представления новичка коллективу, то это сделает специалист отдела персонала, проведя его по всем подразделениям предприятия.
Знакомство нового руководителя с руководством предприятия. Если новый работник — руководитель подразделения, он может быть представлен на планерке или еженедельном собрании директоров.
Общее представление всему персоналу организации посредством электронной рассылки. В этом случае рассылается информационное сообщение, в котором указывается:

ФИО нового сотрудника;
должность и подразделение, в которое он принят;
дата начала работы;
внутренний телефон и адрес электронной почты.

Хорошим дополнением к информации является фотография нового коллеги.

Знакомство с руководителем

В процессе отбора кандидат не всегда имеет возможность увидеть своего я . Например, в случаях, когда за найм персонала отвечает заместитель начальника отдела, встреча с непосредственным руководителем могла не состояться.

Если новый новичок не знаком с руководителем подразделения, то его представляют специалисты службы по управлению персоналом.

Руководитель предприятия не всегда лично знакомится с новым персоналом. Если существует правило обязательного знакомства с директором, то организацию представления берет на себя отдел персонала.

Представление коллегам

В компаниях выбираются разные способы представления новичка отдельным работникам и всему коллективу отдела или службы. Роль представляющего может взять на себя либо менеджер службы персонала, либо руководитель подразделения. Если новый сотрудник – руководитель отдела, то здесь возможны варианты, и представляющими могут быть:

увольняющийся руководитель отдела, ожидающий выхода нового специалиста на свое место;
менеджер отдела персонала;
директор по персоналу;
руководитель организации.

Как правило, представление происходит по следующей схеме. Сначала несколько слов говорится о подразделении, затем нового специалиста знакомят с каждым сотрудником, называя их имена и фамилии, а также должности.

После того, как знакомство завершено, сотрудника направляют на его рабочее место. При необходимости подписывается документ о передаче в пользование средств труда, рассказываются правила пользования компьютером, специализированными программами и корпоративными ресурсами. Самое главное, чтобы рабочее место было организовано заранее и полностью готово к моменту выхода специалиста на работу.

Желаем успехов

Завершается весь процесс знакомства поздравлением новичка с новой работой, пожеланиями успехов и достижения требуемых результатов. Если все этапы представления специалиста в его первый рабочий день были выполнены, уделено необходимое внимание, то и рабочий настрой у него формируется с первого дня. А, значит, и процесс его адаптации к новым рабочим условиям пройдет быстрее.

От того, как вы вольетесь в коллектив, будет зависеть вся ваша дальнейшая работа. Вот почему психологи советуют отнестись к первому рабочему дню с особым вниманием.

Первое впечатление можно произвести только один раз, не так ли? Согласно проведенному рекрутинговым агентством Penny Lane Personnel исследованию, в адаптации новичка знакомство с коллегами играет важнейшую роль – так считают 18% опрошенных.

В жизни журналистки Ирины был такой случай:

Я искала работу. В один день у меня было назначено два собеседования. При приеме на работу журналистов принято не только говорить об опыте соискателя, но и давать ему тестовые задания – именно они-то чаще всего и выполняются в общей редакции. В общем, за день я была представлена сразу двум коллективам. В первом месте меня встретили очень дружелюбно, предложили кофе и сказали обращаться, если что, с вопросами. Вторая редакция состояла из трех девушек, которые на мое появление никак не отреагировали и продолжили в матерных выражениях обсуждать подробности личной жизни друг друга. Надо сказать, что я оба раза надевала дежурную улыбку и совершенно одинаковыми методами пыталась понравиться: задорно улыбалась, громко представлялась, хвалила офис и само издание – все это в рамках разумного, разумеется. Взяли меня в первое, «дружелюбное», место. Какой я из этого сделала вывод: на всех не угодишь. Если мои манеры пришлись кстати в первой редакции, то во второй стиль общения, видимо, принят другой – поэтому там я была, что называется, «не ко двору».

В самом деле, если вы хотите сходу угадать, как приглянуться коллегам, можно спросить об этом рекрутера, с которым у вас в любом случае будет предварительный разговор. Поинтересуйтесь, какие отношения приняты в коллективе, каков возраст сотрудников, есть ли дресс-код – все это поможет вам изначально настроиться на нужную волну.

Однако, даже если рекрутер заявил, что в компании все обращаются друг к другу на «ты», сходу «тыкать» всем подряд не стоит. Вы же знакомы с элементарными нормами вежливости? Обращайтесь на «вы» даже к тем, кто вас младше и по должности, и по возрасту – до тех пор, пока отношения не наладятся до такой степени, что вы сможете спокойно перейти эту границу. Или пока человек сам не попросит стать проще. Только не переусердствуйте в своей вежливости, а то можно и ханжой прослыть.

Расставьте приоритеты

Но начинать знакомство с коллективом нужно все-таки заранее. В случае Ирины не помешало бы познакомиться с работой издания еще на этапе подготовки к собеседованию.

Определитесь, что для вас важнее – сама работа или отношения с новым коллективом? Ответ может оказаться не столь очевидным, как это кажется на первый взгляд, - говорит тренер по бизнес-психологии Маргарита Великанова. – Усидеть сразу на двух стульях все равно не получится, нравиться и начальству, и коллегам, и работу при этом не забывать выполнять – утопичная задача. Так что продумайте свою стратегию заранее.

Не стоит сразу же принимать участие в офисных сплетнях (куда же без них!), не обсуждайте одних коллег с другими. Даже мнение по рабочим вопросам стоит пока придержать:

Просто скажите, что пока еще вникаете в суть вопроса, поэтому не хотите спешить с выводами, - советует Маргарита. – В общем, всеми силами соблюдайте нейтралитет. Даже в случаях, когда вам очевидно, на чьей стороне правда, все равно не поддавайтесь и стойте на своем «я выскажусь позже». Объясняется это просто: вы пока еще не знаете, какое положение занимают участвующие в спорах коллеги, какова расстановка сил в офисе и какова предыстория вопроса. Так что не торопитесь.

Изучайте

На первых порах вам предстоит понять, какая система ценностей принята в новом коллективе. Это еще одна причина не торопиться с высказываниями и выводами.

Не стоит нахваливать начальника – есть риск заслужить репутацию подхалима.

Не лезьте в общую беседу со своими историями – может оказаться, что у сотрудников другое чувство юмора, и вас опять-таки поймут неправильно.

Займите выжидательную позицию. Впоследствии вы свое наверстаете. А пока – просто присмотритесь, - резюмирует Маргарита.

Но и совсем в крайности впадать тоже не стоит. А то получится как в истории, рассказанной Александром.

Однажды к нам пришла новая бухгалтер. Она быстро со всеми поздоровалась и уткнулась в компьютер. Вообще-то, у нас очень расслабленная обстановка – можем и анекдоты вслух почитать, и радио включить, и чаепитие совместное устроить. Но эта барышня возвела такую стену, создала настолько неприступную атмосферу, что нам за себя даже неловко стало – несколько дней мы стеснялись ее, анекдотов не читали, радио не включали. Конечно, с тех пор мы уже вошли в предыдущий режим работы, но та девушка так и не сработалась с нами, хотя, судя по ее профилю в одной из социальных сетей, повеселиться она любит.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
Работать на компанию в целом, как на работодателя.
Работать на общество, на окружающих людей.
Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.