Три учения Кэн: "Сю", "Ха", "Ри"("Кэн-но-сан-ё"). Сюхари (守破離) — японская концепция обучения различным техникам (боевое искусство) Условия эффективного достижения стадий "Ха" и "Ри"

Еще шесть лет назад наша работа строилась по каскадному принципу, проекты были ограничены во времени, над ними трудились смешанные команды – специалисты банка, и внешний подрядчик. На реализацию любой масштабной задачи уходило около двух лет, потом команды формировались заново.

В штате банка было значительно меньше, чем за штатом. Такой подход был совсем неэффективным: отсутствовало постоянное продуктовое развитие, да и разработчиков на аутсорсинге – носителей ключевой экспертизы по проекту – могли в любой момент перевести на новую задачу. Не вызывали особого интереса у IT-специалистов и устаревшие технологии, которыми банк пользовался.

Вопрос назрел сам собой: как стать эффективнее?

• Значительно увеличить количество разработчиков в штате
• Переориентироваться с временных проектов на непрерывное продуктовое развитие
• Усовершенствовать

Положительного результата в решении этих задач помогла добиться философия agile (методология scrum).

Не все с энтузиазмом восприняли изменения

В 2016 году мы решили создать кросс-функциональные команды scrum с привлечением коллег из бизнеса. Стали появляться новые роли scrum-мастера, владельца продукта. Но без трудностей, конечно, не обошлось: согласно методологии scrum, команды должны сидеть вместе. Далеко не все коллеги из бизнеса с энтузиазмом восприняли новость, что им придется покинуть их привычные кабинеты и переехать на один этаж к разработчикам. Однако после переезда многие увидели плюсы такого подхода: вопросы стали решаться намного эффективнее и без проволочек.

Станислав Филиппов

Раньше я был в роли заказчика, и когда мне говорили, что на выполнение задачи понадобится много времени, я этого не понимал – казалось, ерундовая работа, а делается так долго.

Но потом, когда я во все окунулся, понял, какие есть подводные камни. После переезда мы стали теснее взаимодействовать с коллегами, я стал лучше понимать весь продукт и полный цикл его создания. Плюс я забрал себе какие-то задачи – например, где нужно кодить. С таким подходом процесс разработки ускорился.

«Сю Ха Ри»: как познать истину и стать мастером

Понять, почему изначально не все получалось, помог японский принцип «Сю Ха Ри». Ступень «Сю» – строгое следование правилам, на стадии «Ха» происходит осознание этих правил, когда им можно уже не так строго следовать. С переходом на этап «Ри» ты становишься мастером и можешь импровизировать. В самом начале нашего пути мы перешли сразу к стадии «Ри» – это была наша главная ошибка. Оказались на поверхности и причины других наших неудач.

Со временем пришло понимание, что в командах не удастся полностью избежать конфликтов. Сам scrum-процесс построен так, что провоцирует разногласия. Но, как говорится, в споре рождается истина. Важно вовремя вывести зарождающийся конфликт в конструктивную плоскость. Сейчас нам сложно представить, что наши команды два-три месяца не могут между собой договориться. В этом заслуга как самих команд, так и наших scrum-мастеров, которых мы сознательно подобрали с необычным профилем: в основном это люди без опыта работы в IT, но с образованием в области психологии, изначально более склонные к проявлению эмпатии и работе с конфликтами.

Ощутимые результаты

Мы стали быстрее. Раньше реализация небольшой задачи занимала 9 месяцев, теперь раз в две недели мы запускаем какой-то новый функционал по продукту. Владелец продукта и разработчик – часть одной команды, им не нужно тратить время на детализацию лишних требований. Такой подход экономит порядка 30% цикла разработки. Мы стали на три головы круче с точки зрения автоматизации всех внутренних процессов, на смену устаревшим технологиям приходят новые фреймворки.

Теперь у нас в банке разработка и IT-архитектура – это не просто сопровождение проектов, это ключевая экспертиза по любому банковскому продукту, поэтому 90% всех наших IT-специалистов работают в штате.

Чтобы иметь возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и оттачивать мастерство работы в scrum-команде, мы создали IT Academy. У нас сформировалось сообщество чемпионов по инновациям и появилось собственное RND (Research and development). Теперь наши разработчики могут выходить за рамки своих компетенций, и собрав команду, проверять свои гипотезы или пробовать новые технологии. Это дает возможность увидеть, какую пользу твой продукт приносит банку в целом.

Нет предела совершенству

Сейчас внедрение agile идет в банке полным ходом: больше 30 команд работает по новой методологии. Теперь мы вплотную подошли к LeSS, который позволит нам масштабировать scrum внутри. Для крупного банка это важно: у нас сложные продукты, за которыми стоит множество приложений. Для работы с такими сервисами должна создаваться специальная команда, которая в состоянии взять любую задачу из backlog, независимо от того, на каком приложении или технологии она делается.

Внутри этой команды должны быть необходимые компетенции: юрист, маркетолог, пиарщик, бухгалтер, коллеги из бизнеса. Такая команда способна осуществить end to end product delivery.

Теперь у нас все продуктовое развитие будет строиться вокруг LeSS. Здесь мы видим как потенциал в изменении скорости выпуска продукта, так и новые интересные возможности для наших IT-специалистов.

Разница в отношении

Анализируя собственный опыт, мы ответили себе на вопрос: что делать банкам, которые изначально консервативные, чтобы стать привлекательным для разработчика? Для начала нужно понимать, что привлекательность – это не что-то аморфное, а вполне конкретные вещи, на которые IT-специалисты обращают внимание при выборе места работы:

• Масштабность задач
• Комфортная среда
• Человечность

Сегодня, попав в IT-отдел крупного банка, специалист должен оказаться в технологической компании. Главный фактор привлечения – это сложные задачи и новейшие технологии. Они рождают интерес к работе и заставляют развиваться. Обеспечьте своим IT-специалистам условия, к которым они привыкли: максимально упростите бюрократические процедуры, предоставьте возможность работать на современном качественном оборудовании.

Работа, выстроенная по методологии scrum, дает больше возможностей как для реализации интересных, практически значимых задач, так и воплощения в жизнь своих идей. И, конечно, важен ежедневный комфорт и человеческое отношение. Не стоит загонять digital-специалистов в узкие рамки дресс-кода и фиксированного графика. Создание технического продукта – в том числе, и творческий процесс, и чтобы он был успешным, нужна максимальная свобода.

Технологии в корне меняют мировую экономику и проникают во многие сферы бизнеса. Автоматизация производства, большие данные и искусственный интеллект обеспечивают компаниям впечатляющие результаты. Но сегодня огромное значение имеет скорость вывода продукта на рынок - важно не только придумать идею, но и в сжатые сроки реализовать ее. Разработчикам продуктов и сервисов приходится считаться с изменчивой средой: если проект выполняется долго, он может оказаться уже ненужным заказчику. Сегодня во многих отраслях тратить на реализацию идеи год или больше - непозволительная роскошь.

Решить эти проблемы помогает адаптивная модель, или agile (см. статью ). Она предполагает, что людей нужно вырвать из изолированных отделов и включить в самоуправляемые группы, ориентированные на клиентов. Модель изначально применяли в ИТ-компаниях, а затем и в других отраслях, где в процессе создания продукта могут меняться рыночные условия или требования заказчика и, соответственно, требуется гибкость. Философия agile выражена в четырех ценностях и двенадцати принципах, которые изложены в «Манифесте гибкого подхода к разработке программных продуктов».

В России agile (в частности, методологию scrum) начали активно применять 5-6 лет назад. Есть удачные примеры внедрения, еще больше компаний находятся в начале пути. Но многие пока размышляют, как лучше двигаться.

Традиционный подход - основательно подготовиться к применению scrum, пригласить консультантов, обучить персонал на тренингах. Так поступил, например, Райффайзенбанк (на 1 сентября 2017 года занимает 13-е место в России по активам). Это затратный путь, однако он дает необходимую базу для трансформации. Другой подход - когда компания действует интуитивно, но в итоге приходит к тем же самым организационным принципам, которые сформулировали авторы адаптивной модели. Такова практика крупнейшего онлайн-ритейлера России Wildberries (оборот компании в 2016 году, по данным Data Insight и Ruwards, составил 45,6 млрд руб.). И в том, и в другом случае можно получить осязаемый результат. Главное, чтобы изменения действительно назрели и топ-менеджмент стал их движущей силой.

Первые эксперименты

Команда Райффайзенбанка прошла три стадии погружения в agile. Все началось в 2012 году в виде эксперимента в ИТ-департаменте. «До сих пор программисты работали по каскадному принципу, но мы хотели ускорить разработку. И пригласили автора книги “Канбан. Альтернативный путь в agile” Дэвида Андерсона», - рассказывает руководитель управления стратегического управления, организации и контроля ИТ Райффайзенбанка Сергей Щербинин. Но улучшения были локальными: одна команда разработчиков стала работать более предсказуемо, и только.

Через какое-то время эксперимент решили провести на новом уровне - наняли консультантов, работающих по методологии scrum, а затем предложили командам по их желанию присоединиться к проекту. На этом этапе пришлось пробиваться сквозь скепсис сотрудников. «Разработчики - люди дотошные, они хотели, чтобы им на цифрах доказали, что новая система работы эффективнее прежней, - вспоминает Щербинин. - Но фокус в том, что никто не может это доказать математически. Есть хорошие кейсы, но другие компании работают в других условиях. Вывод - надо пробовать на себе».

На тот момент около 30 ИТ-команд банка занимались продуктовой разработкой, из них 7 включились в проект. Но результаты по-прежнему не впечатляли. Команда, которая разрабатывала фронт-офисную систему (в ней работают сотрудники банка в отделениях) смогла ускорить выпуск релизов примерно в два раза. Но остальные участники скатились в карго-культ. «Люди просто формально ходили на встречи. Разработчики не понимали и не принимали идею agile. Как, впрочем, и бизнес-подразделения», - говорит Сергей Щербинин.

Тем не менее в компании увидели, что agile позитивно влияет на вовлеченность сотрудников. Работая по методу scrum, люди не стали писать код лучше, но осознали цель - что и зачем они делают. Например, команда, которая занималась рублевыми платежами, поняла, что не просто разрабатывает формочки с полями, а выполняет определенные требования ЦБ. И что банки бьются за скорость проведения платежей, то есть работа команды поможет Райффайзенбанку обогнать конкурентов. Такой подход вдохновляет больше, чем простое рисование формочек, люди стараются делать меньше ошибок.

Новый этап внедрения agile в Райффайзен­банке начался в 2016 году. Правление поставило цель - существенно расширить клиентскую базу, и председатель правления Сергей Монин предложил решение - стать agile-организацией. Его, в частности, вдохновили успехи компании Spotify и банка ING, о которых писала пресса. Гибкая организация может быстрее выводить банковские продукты на рынок, что очень важно для наращивания конкурентного преимущества. Кроме того, это скажется на росте NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности), который отражает качество сервиса.

На этот раз в банке решили, что в проекте будет участвовать не только ИТ-департамент, но и представители бизнеса. Выбрали пять команд, которые занимались карточным процессингом, ипотекой и сайтом банка, и сделали их кросс-функциональными - в состав также вошли эксперты по продуктам, дизайнеры, маркетологи. В командах впервые появился владелец продукта - заказчик от бизнеса, который отвечает за прибыль и убытки по проекту.

Согласно методологии scrum, все члены команды должны сидеть вместе. Часть программистов - удаленные сотрудники из Омска, их это не касалось, но уговорить остальных поменять рабочее место оказалось непросто. Представители бизнеса поначалу отказывались покидать свой девятый этаж и переезжать к разработчикам на пятый - мол, наверху и кабинеты больше, и вид из окна лучше. Но когда переезд состоялся, для всех стало настоящим открытием, что рабочие вопросы можно решать быстро, без утомительной переписки.

Новый рекорд производительности поставила команда, которая перезапускала ипотечный конвейер (ИТ-технологии, обеспечивающие выдачу банком ипотечных кредитов) - первый работающий продукт она выдала через два месяца. Это серьезное достижение, потому что раньше программисты на той же ИТ-платформе разрабатывали автомобильный и потребительский конвейер, но скорость оставляла желать лучшего. Проект по автокредитованию они выполняли два с половиной года, но когда релиз был готов, случился кризис, и выдачу автокредитов пришлось свернуть. А конвейер потребительского кредитования готовили год и потом еще основательно дорабатывали.

Сейчас внедрение agile идет в банке по нарастающей - сначала к пяти командам, участвующим в проекте, присоединились еще пять, а сегодня их 17. Список участников пока решили не расширять, потому что надо серьезно проанализировать результаты работы. Часть команд серьезно увеличила скорость вывода продуктов на рынок (ипотека, веб-сайт, рублевые платежи и др.), однако у некоторых участников скорость работы замедлилась.

Осмысление и погружение

Анализируя причины неудач 2012-2015 годов, Сергей Щербинин пришел к выводу, что на энтузиазме далеко не уедешь: людей нужно было основательно обучать. Он взял на вооружение японский принцип обучения Сю Ха Ри. Стадия «Сю» подразумевает строгое следование правилам, на стадии «Ха» от канонов уже можно отступать. Наконец, на стадии «Ри» учащийся становится мастером и может импровизировать. «Российские компании в 90% случаев начинают с “Ри” и пытаются придумать что-то свое. Мы тоже сразу перешли к третьей стадии, это была ошибка», - говорит Щербинин.

Поначалу в банке посчитали, что достаточно отобрать 3-4 толковых сотрудника из каждой команды, отправить их изучать методологию scrum, и затем они смогут передать знания коллегам. Но подход не сработал. ИТ-менеджеры - не преподаватели и не умеют объяснять, как профессиональные тренеры. А главное, информация искажается при передаче. Гораздо полезнее обучать команду целиком, причем у одного провайдера, иначе придется тратить время на согласование терминов и понятий. В 2016 году все участники проекта, в том числе правление Райффайзенбанка, отправились изучать scrum.

После перехода на новую систему нередко возникает разочарование - качество и скорость работы могут упасть, так как люди выходят из зоны комфорта. Разработчикам-интровертам теперь приходится контактировать с другими людьми, и это выбивает их из колеи. А еще команды, работающие по методологии scrum, планируют свою нагрузку самостоятельно, но не у всех получается. В Райффайзенбанке некоторые команды ставили перед собой слишком много задач, но не выполняли и половины. «К этому нужно нормально относиться - команды нащупают свою производительность за 3-4 месяца», - говорит Сергей Щербинин.

Наконец, в команде появляются новые выделенные роли. Во-первых, скрам-мастер (своего рода фасилитатор). Компании часто назначают на эту роль продакт-менеджеров или лидеров команд. Но в Райффайзенбанке поняли: лучше, если скрам-мастер не имеет отношения к ИТ - он должен проявлять эмпатию, а не лидерские качества, не руководить, а подсказывать. Проще найти людей извне с подходящим психотипом и их обучить. В итоге наняли выпускников психологических факультетов, и сейчас в банке почти 25 подготовленных скрам-мастеров.

Во-вторых, в командах появился владелец продукта, который понимает, как его развивать. Он не ставит задачи, а расставляет приоритеты, и команда сама решает, как лучше выполнить работу. По сути это предприниматель, но таких людей мало, и со стороны их не взять. Владелец продукта не должен делегировать работу подчиненным - как показал опыт Райффайзенбанка, это снижает эффективность разработки.

Правление банка раз в две-три недели обсуждает ход проекта, и уже сейчас есть идеи, как развивать agile дальше. Например, в крупных компаниях финансовый план обычно принимают на год. Но было бы неплохо сделать бюджетирование более гибким, чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Эту задачу предстоит решать в ближайшие 3-5 лет.

Естественный отбор

«Мы никогда не обращались к консультантам и не изучали методологию agile. Но формат работы, к которому мы пришли, вполне соответствует agile-манифесту», - говорит ИТ-директор компании Wildberries Андрей Ревяшко.

До недавних пор ИТ-департамент Wildberries работал как служба единого окна - задачи, которые поступали от заказчиков, ставили в очередь. 120 сотрудников занимались сайтом, разрабатывали мобильное приложение, CRM-систему, портал поставщиков и т. д. Поток задач увеличивался, поэтому чьи-то интересы неизбежно страдали. Между заказчиком и непосредственными исполнителями стояло несколько руководителей, на прояснение технического задания и переписку мог уйти месяц. Чтобы сгладить конфликты, компания набрала аналитиков, которые понимали бизнес-задачи и могли переформулировать требования для программистов. Но возник эффект бутылочного горлышка, процесс стал тормозить еще больше.

Работе также мешали «пустые» задачи. Заказчики могли дать задание, не особо просчитав его перспективы. В результате, как говорит Андрей Ревяшко, если проект выстреливал, лавры доставались заказчику, а если нет - шишки сыпались на программистов.

Финансовый департамент чаще других конфликтовал с разработчиками, и в 2015 году они собрались вместе, чтобы выяснить отношения. Решили, что если финансистов не устраивает скорость выполнения задач, пусть 10 программистов 1C поступают непосредственно в их подчинение. Программистов это не обрадовало, и руководителю пришлось каждого убеждать. Но три человека вскоре ушли.

Через несколько месяцев стало понятно, что новый формат прижился. Программисты общались с заказчиком напрямую, стали ненужными промежуточные звенья в лице проджект-менеджеров и аналитиков. Финансисты прислушивались к рекомендациям программистов и принимали всю ответственность по проектам на себя.

В итоге компания решила переформатировать ИТ-департамент и всех разработчиков ПО перевести в профильные подразделения (колл-центр, служба логистики, отдел работы с поставщиками и др.). По сути, каждый бизнес-департамент получил собственный ИТ-отдел, или ИТ-спецназ, как его называли в Wildberries. С самыми неуживчивыми программистами (семь человек) пришлось расстаться.

Один из новых менеджеров, нанятых в Wildberries, случайно оказался специалистом по scrum, он рассказал коллегам о методологии, познакомил с некоторыми процедурами и т. п. В частности, в компании стали использовать визуализацию результатов. «В центре нашего офиса висят два больших монитора, на которых обозначены задачи всех подразделений - кто что делает, что уже сделано, что еще нет», - говорит Андрей Ревяшко. На сегодняшний день 20 команд разработчиков способны осилить решение около 1500 задач в месяц со сроком исполнения до трех дней, а также около 850 задач со сроком исполнения до 14 дней.

В новой системе работы Андрей Ревяшко видит следующие плюсы.

• «Пустые» задачи исчезли. Если новый проект по каким-то причинам не выстреливает, никто ни на кого не перекладывает ответственность.
• Улучшилось взаимопонимание. После того как ИТ-специалисты рассредоточились по разным отделам, люди поняли, что работают в одной команде. Программисты теперь не просто делают то, что им говорят, а отвечают за часть общего проекта и сами предлагают решения.
• Заметно возросла скорость разработки. Реализация проектов, которые могут приносить дополнительную прибыль, не затягивается. «Пилоты» запускают быстро, и если результат устраивает - немного дорабатывают.
• Практически не бывает ситуаций, когда программисты доводят продукт до финала, а потом получают указание все переделать. Раньше такие случаи были, и они всегда демотивировали сотрудников.

Вот один пример ускоренной разработки. У Wildberries есть несколько распределительных центров в разных городах, и компания поставила задачу: клиенту, зашедшему на сайт, нужно показывать ассортимент, который ему могут доставить уже на следующий день с ближайшего склада. Задача непростая, учитывая количество обращений на сайт, тем более что нужно увязать работу нескольких дата-центров, подсчитать остатки на складах и решить вопросы с логистикой. Коммерсанты вместе с программистами сидели по ночам. Пилот сделали за месяц, а затем за полтора месяца довели его до ума.

Почти так же быстро на сайте Wildberries запустили прием онлайн-платежей. У карточных систем серьезные требования к безопасности - описание занимает целый талмуд. Кроме того, сертификация платная, поэтому важно пройти аудит с первого раза. «Мы потратили на разработку платежного шлюза 2-3 месяца и получили сертификат соответствия. В прежнем формате работы все наверняка затянулось бы на год или больше», - говорит Андрей Ревяшко.

Впрочем, у новой системы Wildberries есть и минусы.

• Количество разработчиков выросло со 120 до 200 человек. Правда, возросло и количество задач, так как бизнес растет. Компании пришлось набирать и обучать стажеров.

• ИТ-специалистам важно общаться не только с бизнесом, но и друг с другом, иначе каж­дая команда будет изобретать велосипед. Были моменты, когда несколько отделов пытались одновременно делать один и тот же функционал.

Несмотря на то что новый формат работы программистов вполне устраивает Wildberries, компания открыла вакансию и сейчас ищет профессионала, владеющего методологией scrum. Пришло время осваивать agile более углубленно.

Оценивая общий эффект от внедрения адаптивной модели, можно сделать вывод, что результат невозможно напрямую оценить в деньгах. Основное преимущество, которое может получить компания, - скорость разработки, удовлетворенность клиентов и вовлеченность персонала.

В этой статье я хочу предложить вам оценить свой прогресс в языке с японской (а также китайской) точки зрения. Немного философской, но в то же время достаточно практичной.

Когда-то мой муж плотно занимался карате, и он рассказал мне о старой японской концепции «Сю Ха Ри» (守破離; забавно, что эти японские иероглифы на самом деле китайские. И значения полностью совпадают).

Это о том, как из зеленого новичка становятся мастером.

Идея в том, что на первом этапе заучивают базовые техники назубок, на второй – различные вариации техник, а на третьей накопленный опыт позволяет создавать свои собственные техники.

Концепция «Сю Ха Ри» сейчас очень популярна в сфере бизнеса. Ее можно применять в любом виде обучения, но мы поговорим о языках.

Первая стадия – Сю, что означает «сохранять», «придерживаться (правил)».

На этой стадии закладываются основы. Чем прочнее основание, тем больших успехов сможешь добиться в будущем.

Что надо делать на этом этапе? Поставить хорошее произношение, заучить простые устойчивые фразы и грамматические конструкции.

Заучивание наизусть обычно очень бесит учеников, но, как ни странно, этот метод отлично работает. Один раз выучил – и все, память вцепляется в правильные грамматические структуры мертвой хваткой. Я не люблю этот метод, но в университете нас по нему часто гоняли.

Принцип Сю Ха Ри предполагает, что у ученика есть учитель, который позаботится о том, чтобы отсеивать ошибки. У ученика должна остаться чистая отшлифованная форма.

В этот период ученики могут возмущаться: почему носители языка говорят с ошибками, и им можно, а нам нельзя? Хочется пуститься во все тяжкие: понабраться сленга, хвататься за самые разные материалы и забить на ошибки.

Например, в китайском есть структура 太。。。了 (=слишком …). Но я замечаю, что китайцы часто опускают 了。Если я буду копировать их и говорить 太认真 («слишком серьезный»)，太麻烦 («слишком проблемно») без了，я наделаю ошибок. Потому что иногда это уместно, а иногда нет. Но новичку рановато лезть в нюансы.

А еще популярно такое мнение: «китайцы говорят без тонов, чем я хуже?». Но хотя китайцы обычно не говорят с четкими тонами, если их не выучить раз и навсегда, то потом и сам на слух ничего не понимаешь, и тебя не понимают.

К счастью, если в боевых искусствах на одну первую стадию могут уйти долгие годы, то в языках все проще. Если заниматься качественно, то пары лет будет достаточно. Вероятно, на сложные восточные языки уйдет года три.

Кстати, и в языках, и в боевых искусствах многие быстренько перескакивают с этой ступеньки на следующую, чтобы «наконец-то начать заниматься более интересными вещами».

Не буду занудствовать и говорить, что «так делать ата-та», сама не раз «перескакивала». Просто это означает, что на высоком уровне владения языком у вас могут сохраняться грубые ошибки (грамматика, произношение).

Логично, что чем дольше вы пользовались неправильными шаблонами, тем крепче они укоренились. Проще избавиться от них в начале пути, а не на высоком уровне. Если для вас это важно, конечно.

Вторая стадия называется Ха – «ломать, нарушать (правила)» – то есть отходить от канонов.

Мы наконец-то начинаем полагаться на свою языковую интуицию. К этому времени произошла такая вещь, как getting the feel for the language . Может быть, мы не помним или даже не знаем точное грамматическое правило или правильное сочетание (collocations) , но чувствуем, что «так лучше звучит».

И самое главное – на этом этапе ученик больше не возмущается нелогичности иностранного языка – он начинает понимать , почему все работает именно так, а не иначе. Паззл наконец-то начинает складываться.

Мы начинаем экспериментировать с синонимами и грамматическими конструкциями: что будет, если это слово заменить на другое, похожее – сильно ли изменится смысл? Можно ли перефразировать это предложение вот так?

Вот пример. Шведы часто говорят слово j ä vla («проклятый», «чертов»). Наглядевшись на него на форумах, вы смело комментируете предложение своего шведского приятеля встретить выпить кофе: ”Jävla bra!” («офигенно, «чертовски здорово»). И удивляетесь, чего он ржет над вами. А это звучит неуместно, что вы обязательно поймете в процессе этой стадии.

Это – время проб и ошибок. Здесь уже не важно следовать правилам. Здесь важно научиться правильно выражать свою мысль.

Также на этом этапе интересно поближе познакомиться с диалектами и сленгом. Когда у тебя уже есть прочная основа, самое время уходить вширь, узнавать вариации.

Мне кажется, что на этом этапе у человека должен быть как минимум уверенный В1. Или даже В2.

Многие застревают на этой стадии, потому что вроде бы ты и так уже крут: говоришь довольно бегло, в целом тебя понимают, ну а мелкие ошибки – у кого их нет?

Если есть желание подняться выше, то нужен либо хороший учитель, который поможет отточить языковое чутье и вычистить мелкие ошибки, либо собственные внимательность, дотошность и терпение.

Третья стадия – Ри, «покинуть», «выйти за пределы (отработанных техник)». Это – высшее мастерство.

Стадия Ри – это стадия чистой импровизации. Красивой и удачной импровизации.

Я думаю, что на этом этапе человек может спонтанно и к месту придумывать собственные неологизмы.

Например, в шведском есть такой суффикс -is , который придает словам разговорный, а иногда и уменьшительно-ласкательный оттенок. Вы хотите назвать кого-то «солнышко», берете слово sol («солнце»), и придумываете слово solis .

Теперь вы как рыба в воде в языковых тонкостях и нюансах. Вам легко выбирать меткие слова для того, чтобы придать своим словам нужный тон и правильно расставить акценты.

Если вы хотите объяснить понятие из своего родного языка и культуры, вы случайно можете выдать поговорку, которая уже существует в языке. Вы ее не знали, просто солидный опыт помог угадать правильный ответ.

Например, как сказать по-английски «поезд ушел»? В том смысле, что «все, шанс упущен»? «Мастер» сообразит, что вряд ли это будет что-то с поездом (и правильно, в английском это That ship has sailed либо We’ve missed the boat ). Он задумается и скажет «наверное, что будет что-то типа «A little too late». И угадает! Практически угадает: это будет звучать «Too little too late» .

Тут дело не в том, чтобы обязательно знать эту довольно популярную фразу, а в том, чтобы легко и непринужденно придумать что-то на ходу. Да так, чтобы догадка была удачной и примерно совпадала с тем, как говорят на этом языке.

Кстати, аналогичная концепция есть и в китайской культуре и в китайских боевых искусствах.

У китайцев Сю Ха Ри соответствуют 地 («земля»), 人 («человек») и 天 («небо»). Это запоминается еще проще, чем японская концепция!

«Земля» – основы.

«Человек» – учится, пробует, ищет способы.

«Небо» – уровень Бога:)

Я думаю, что на каждой стадии есть много моментов, которые приносят радость. На первой стадии это восторг новых открытий и быстрого прогресса. На второй – радость свободы и определенной самостоятельности. Ну а на третьей – чистое творчество и осознание, какой ты крутой:)

Исторические источники, повествующие о традициях развития многообразных систем боевых искусств Окинавы и Японии, отмечают факт существования уже много столетий назад в этих системах, школах, стилях различных методик преподавания, а также контроля и оценки знаний учеников. В конце 19-ого, начале 20 века эти традиции сформировались в чёткую систему проведения аттестационных испытаний – экзаменов и присуждения ученикам различных по уровню градации квалификационных уровней - разрядов - КЮ, или Дан.

По своей сути аттестационные экзамены (испытания) являются неким контролем знаний и технических навыков, полученных учеником за определённый период времени его тренировок. Но, с другой стороны, аттестационные экзамены являются демонстрацией основ и идеологии стиля и школы каратэ. Поэтому крайне важно подходить к проводимым экзаменам, прежде всего именно со стилевых позиций.

В различных школах каратэ по разному могут подходить к процессу проведения этих экзаменов, что связано, прежде всего, с философскими и этическими канонами этих школ. Например, в одних школах аттестационные экзамены могут проходить в форме некой беседы учителя с учениками, в ходе которой и выясняется степень зрелости и моральной подготовленности учеников к соответствующему квалификационному разряду. Можно предположить, что подобные беседы, при всей их глубине, всё-таки не позволяют оценить качество выполнения учениками технических приёмов и навыков ведения поединка. Другие школы каратэ видят смысл экзаменов в проведении большого количество поединков, идущих практически без перерыва, с постоянной сменой противников, считая, что только через такие жёсткие испытания проверяется истинный дух мастера. Безусловно, такие испытания могут пройти только хорошо подготовленные и физические крепкие мастера. Но, остаются открытыми вопросы разносторонней технической, моральной, умственной и теоретической подготовки.

Существует и другой подход к организации, и проведению аттестационных экзаменов, предполагающий контроль всех аспектов подготовки ученика: теоретические знания, этика и философия каратэдо, уровень технической и боевой подготовки, а также и степень физической подготовки.

Система преподавания, а, следовательно, и проведения аттестационных экзаменов и присуждение квалификационных технических разрядов, школы Косики Дзюцу-Косики каратэ в соответствии с традициями Сёринрю - Окинаватэ, а позже и японских боевых искусств, в основе которой лежит философская концепция ШУ ХА РИ, строится по трёхуровневому принципу.

ШУ ХА РИ (SHU HA RI) - 守 破 離 - концепция дзен буддизма познания окружающего мира, обучения различным искусствам, получения каких-либо навыков и знаний лежит в философских основах большинства японских боевых искусств.

Учение ШУ ХА РИ неразрывно связано с двумя другими философскими концепциями: СИТЭЙ (SHITEI) и ДОДЗЁКУН (DOJOKUN) .

Понятие СИТЭЙ дословно можно перевести «Учитель (си) и ученик (тэй)». Применительно к боевым искусствам концепция СИТЭЙ охватывает весь спектр взаимоотношений между учителем и учеником, возникающих в процессе передачи знаний и технических навыков и постижения пути «ДО».

В процессе обучения между учеником и учителем устанавливаются особые отношения, которые в практиках дзен буддизма, и как следствие их развития, и в боевых искусствах, получили название «ДОКУЗАН» (в переводе с японского языка – «самостоятельно стремиться к совершенству»). В традиционных школах Окинаватэ учитель много времени посвящал доверительным разговорам с учениками, в ходе которых раскрывались философские основы мироустройства, взаимоотношений между людьми, и, безусловно, фундаментальные принципы боевого искусства. Считалось, что ученики, не участвующие в подобных беседах, постигают боевое искусство лишь поверхностно, не понимая всей глубины происходящих явлений и глубинных тайн искусства.

К сожалению, сложившиеся в последние десятилетия тенденции развития боевых искусств, в целом, и каратэ в частности, которые в основном нацелены на получение сиюминутного результата и внешнего эффекта (это связано, в том числе, и с перестройкой большей части боевых систем на спортивный лад) полностью исключают этот, один из важнейших аспектов преподавания.

Философская концепция «ДОДЗЁКУН» (Dojokun) является по своей сути сводом основополагающих этических норм поведения ученика - Сисей (Shisei), определяющих и направляющих правильное его саморазвитие.

Принципы Додзёкун осуществляют связь между философской основой такого всеобъемлющего понятия, как «Учение о пути «ДО»»- ДОКЁ (DOKYO), и усвоением и практическим применением формальной техники каратэдо - ДЗЮЦУ.

Додзёкун способствуют плавному осмысленному переходу от интеллектуального накопления знаний к практической отработке и применению техники каратэ.

Додзёкун , как некий кодекс для постижения каратэдо, сформулированные впервые выдающимся мастером Окинаватэ Сакугава (Sakugawa), и состоящие из пяти основных краеугольных принципов – Кайсетсу (Kaisetsu), стали идеологической основой практически всех школ и стилей Тодэ - Окинаватэ- каратэ:

• познай себя
• познай окружающий мир
• придерживайся благородных побуждений и устремлений, будь предан своему учителю
• всегда соблюдай этикет поведения
• не будь агрессивен ни в мыслях, ни в словах, ни в поступках.

Концепция ШУ ХА РИ рассматривает три стадии, три уровня познания мира в целом, а для каждого индивида, его жизненного пути в частности. Каждая из стадий развития индивида (ученика, если речь идёт о боевых искусствах) охватывает определённый этап познания пути «ДО», который обусловлен не столько какими-то временными рамками, а скорее определяется уровнем развития индивидуального опыта, мастерства и интеллекта ученика.

Постижение КОСИКИ ДЗЮЦУ также базируется на этих философских принципах.

Первый уровень познания - уровень «ШУ» - 守.

Уровень «ШУ» охватывает ученические разряды с 10-го по 1-й Кю. Ученики, находящиеся на данном этапе развития называются «Мюданся» (Myudanshа).

Интеллектуальный уровень «ШУ» предполагает точное следование правилам школы, к которой относится ученик, и указаниям учителя, под руководством которого он проходит обучение. Ученик должен почувствовать себя частицей большого коллектива. Должен научиться правильно выполнять все законы школы, следовать общепринятым требованиям и нормам поведения. Задача обучающегося - сосредоточиться на получение информации и технических навыков, их осмыслении, повторении, и стремлении в совершенствовании при их неоднократном и систематическом выполнении. Через многократное повторение всего полученного материала и постоянное улучшение качества выполнения технических элементов и их комбинаций ученик начинает понимать сокровенный смысл знаний, полученных на этом этапе познания. Когда это происходит - уровень «ШУ» достигнут. Обучение переходит в следующую стадию.

Уровень «ХА» - 破.

Уровень «ХА» считается первым мастерским уровнем, и охватывает квалификационные разряды с 1-го по 4-й Дан. Ученики, достигшие этого уровня, называются «Юданся» (Yudansha).

На стадии развития «ХА» ученик, следуя всем правилам и законам школы, начинает анализировать свои действия. При выполнении, как отдельных технических элементов, так и их комбинаций, ученик должен пытаться сочетать требования школы, стиля боевых искусств, к которой он принадлежит, со своим индивидуальным опытом, уровнем мастерства, личными физическими, умственными и духовными данными, а также эмоциональным настроем. На этом этапе развития ученик может изучать и анализировать опыт и практики других школ и направлений, обогащая таким образом технику своей школы.

Уровень «РИ» - 離

Уровень «РИ» является уровнем гранд мастеров, и охватывает квалификационные разряды с 5-го по 10-й Дан.

Ученики, достигшие данного уровня, называются «Коданся» (Kodansha). Уровень «РИ» чрезвычайно важен в развитии каждого мастера боевых искусств, т.к. он предполагает параллельное развитие личности в двух направлениях. С одной стороны мастер остаётся учеником своей школы и продолжает её традиции и использует арсенал её технических приёмов и форм, а с другой стороны, он должен развиваться дальше индивидуально как личность, и вносить нечто новое и прогрессивное в эти знания. Этот процесс требует от ученика высочайших моральных качеств. Когда уровень «РИ» достигнут, начинается фаза «ШУ» в новом измерении.

Все эти принципы позже легли и в основу стиля Сёринзирю Кенкокан каратэдо , основанного в середине 20-ого века мастером Кайсо Кори Хисатака.

В системе Косики Дзюцу в качестве её стилевой, технической основы заложены традиционные направления Окинаватэ, входящие в группу стилей, объединённых общим стилевым понятием - Сёрин, и в частности, Сёринрю по школе Матсумура, а также одной из её современных версий - Сёринзирю Кенкокан каратэдо по школе Кайсо Кори Хисатака. Поэтому, в основе аттестации по Косики Дзюцу лежит, прежде всего, контроль и оценка теоретических знаний, контроль качества выполнения технических элементов и их комбинаций - Ваза, а также технических комплексов - Ката, основанных именно на этой стилевой базе.

Ханси М.В.Крысин , изучая Сёринзирю Кенкокан каратэдо на протяжении 25 лет, а также другие направления каратэ и японских боевых искусств, значительно расширил это направление современного каратэ, что получило своё отражение при создании им системы Косики Дзюцу . Из схемы, показывающей основные составные части системы Косики Дзюцу , видно, что основное внимание уделяется изучению и отработке технических элементов, которые должны быть в дальнейшем реализованы для проведения высокоэффективной техники самообороны. Косики каратэ, являясь лишь одной из составных частей подготовки учеников к ведению поединка – КУМИТЭ, которая является частью системы Косики Дзюцу , направлено исключительно на развития её спортивно-соревновательной составляющей. Поэтому при проведении аттестаций соревновательные поединки среди аттестуемых учеников не проводятся, а уровень их подготовки в умении вести поединок оценивается лишь по объективным показателям - результатам их личного участия в соревнованиях по Косики каратэ разных уровней.

Для развития Сёринзирю Кенкокан каратэдо и Косики каратэ в нашей стране Ханси М.В.Крысиным в 1991 г. была создана Федерация Сёринзирю Кенкокан каратэдо-Косики каратэ СССР , которая в 1992г. была преобразована в Федерацию Косики каратэ России. Одним из важнейших вопросов, которые должна была решать Федерация, стала выработка методики преподавания стиля Сёринзирю, и, безусловно, методики проведения аттестационных экзаменов для присуждения ученикам квалификационных разрядов – КЮ и ДАН. Результатом этой кропотливой работы стали, написанные и опубликованные Ханси М.В.Крысиным в 1998г. Аттестационные требования для присуждения квалификационных разрядов по стилю Сёринзирю Кенкокан каратэдо.

В 2013г. Аттестационные требования были переработаны и дополнены новыми разделами. Принципиально новой стала система присуждения квалификационных разрядов и соответствующих им квалификационных поясов.

10 КЮ 9 КЮ

8 КЮ 7 КЮ

6 КЮ 5 КЮ

4 КЮ 3 КЮ

2 КЮ 1 КЮ

1 ДАН

Третий Дан - «Сандан» (Sandan) и Четвёртый Дан - «Ёндан» (Yondan)
цветной пояс, на котором равномерно чередуются полосы чёрного и белого цвета

Пятый Дан - «Годан» (Godan) и Шестой Дан – «Рокудан» (Rokudan)
цветной пояс, на котором равномерно чередуются поперечные полосы красного и чёрного цвета.

Седьмой Дан - «Нанадан» (Nanadan) и Восьмой Дан - «Хачидан» (Hachidan)
цветной пояс, на котором равномерно чередуются поперечные полосы красного и белого цвета.

Девятый Дан - «Кудан» (Kudan) и Десятый Дан – «Йодан» (Yodan)
одноцветный пояс пурпурно-красного цвета

Чётко обозначив требования на каждый квалификационный разряд с 10-ого КЮ и до высших мастерских разрядов – Дан, данная система позволяет инструкторам и тренерам более продуктивно строить свою методическую работу.

Принята новая система квалификационных поясов, в которую введены новые цветовые решения ученических и мастерских поясов, что даёт возможность тренерам более гибко подходить к процессу аттестации и созданию новых мотивационных предпосылок для обучения учеников.

Оставаясь практически традиционными для Федерации Косики каратэ России, Аттестационные требования в новой редакции были дополнены разделами, ориентированными на углублённое изучение приёмов самообороны, как против невооружённого противника, так и противника, вооружённого различными предметами.

Особое внимание при оценке выполнения экзаменуемыми учениками технических комплексов – Ката, уделяется качеству выполнения отдельных технических элементов и их комбинаций.

Принимая во внимание безусловную историческую приоритетность развития Косики каратэ и Сёринзирю Кенкокан каратэдо (возможно и другое написание названия стиля – Шориндзирю Кенкокан каратэдо) в нашей стране Ханси М.В.Крысиным и Федерацией Косики каратэ России , всем организациям, пытающимся изучать и практиковать Сёринзирю Кенкокан каратэдо и Косики каратэ, следует учитывать, что использование Аттестационной системы, принятой в Федерации Косики каратэ, недопустимо, может рассматриваться как покушение на интеллектуальную собственность Федерации.

Сюхари или Сухари (守破離) — японская концепция обучения различным техникам (обычно — боевым искусствам). Включает в себя 3 стадии обучения:

• Сю — предполагает точное следование правилам и указаниям учителя. Задача обучающегося — сосредоточиться на действии, отточить его исполнение. Он, путем многократного повторения, осваивает все правила и приемы. Когда это происходит — уровень Сю достигнут. Обучение переходит в следующую стадию.
• Ха — на этой стадии обучающийся перестает слепо следовать всем правилам. Он обдумывает свои действия, изменяет правила, пробует их нарушать, строит новую систему своих собственных правил. Также он осваивает новые приемы у других учителей.
• Ри — на этой стадии задача — освободиться от правил, перейти в новое измерение (Дао), где правил нет, а есть естественный ход вещей. Когда тело, наконец, освободилось от всех правил — уровень Ри достигнут и начинается фаза Сю в новом измерении.

В любом учении бывает три стадии.
- Некритическая. Для того чтобы усвоить какое-либо учение на уровне знания, необходимо подойти к нему некритически, с полным доверием. Стать его искренним поклонником. Получить моральное право его пересказывать. Тот, кто пропускает первую стадию, становится недоучкой . Тот, кто застревает на ней, становится зомби .
- Конструктивно-критическая. Для того чтобы усвоить учение на уровне понимания, необходимо подойти к нему конструктивно-критически с желанием его улучшить, усовершенствовать, устранить его внутренние противоречия и несоответствия фактам, придать ему стройность и красоту. Тот, кто эту стадию пропускает, становится перебежчиком , а тот, кто на ней застревает, - вечным учеником .
- Деструктивно-критическая. Для того чтобы усвоить учение на уровне его преодоления, необходимо обнаружить его пределы, его ограниченность и неспособность к дальнейшему развитию без радикальной перестройки. Разрушить до основания и выявить пригодные элементы для построения иного, более совершенного учения. Тот, кто с этой стадии начинает, пропуская первую и вторую, становится невеждой . Тот, кто не пропускает ни одной из трех стадий, кто их последовательно и без лукавства проходит, становится преемником .

А вот еще по этой теме в Хагакурэ, о полезности человека на каждом этапе.

«В жизни человека есть этапы постижения учения. На первом этапе человек учится, но это ни к чему не приводит, и поэтому он считает себя и других неопытными. Такой человек бесполезен. На втором этапе он также бесполезен, но он осознает свое несовершенство и видит несовершенство других. На третьем этапе он гордится своими способностями, радуется похвале других людей и сожалеет о недостатках своих друзей. Такой человек уже может быть полезен. На высшем же этапе человек выглядит, так, словно ничего не знает».

Это общие этапы. Но есть также еще один этап, который важнее всех остальных. На этой стадии человек постигает бесконечность совершенствования на Пути и никогда не считает, что прибыл. Он точно знает свои недостатки и никогда не думает, что преуспел. Он лишен гордости, и благодаря своему смирению постигает Путь до конца. Говорят, мастер Ягю однажды заметил: «Я не знаю, как побеждать других; я знаю, как побеждать себя».

Всю свою жизнь прилежно учись. Каждый день становись более искусным, чем ты был за день до этого, а на следующий день — более искусным, чем сегодня. Совершенствование не имеет конца.

Четыре стадии научения: 1. Неосознанное незнание 2. Осознанное незнание 3. Осознанное знание 4. Неосознанное знание