Совершенствование кадровой политики организации. Анализ и пути совершенствования кадровой политики в бюджетной организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ФИЗИКО-МАТЕМАТИЧЕСКОГО И ИНФОРМАЦИОННО-

ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

«АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ УПФР ПО ЛЕНИНСКОМУ РАЙОНУ Г. НОВОСИБИРСКА)»

Выполнила студентка

Мыцыкова О.А.

Новосибирск 2014

Введение

Теоретические и методические аспекты формирования и совершенствования кадровой политики в бюджетной организации

1 Особенности кадровой политики в бюджетной организации

3 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой политики в организации

Анализ существующей кадровой политики в Управлении Пенсионного Фонда РФ по Ленинскому району города Новосибирска

1 Организационно-экономическая характеристика Управления ПФ по Ленинскому району

3 Анализ кадровой политики в Управлении Пенсионного Фонда по Ленинскому району

Пути совершенствования кадровой политики УПФР по Ленинскому району города Новосибирска

Заключение

Приложение 1

Введение

Актуальность темы. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет сохранить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать кадровую политику в бюджетной организации и определить пути ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

) изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;

) проанализировать и оценить существующую кадровую политику в УПФР по Ленинскому району города Новосибирска;

) определить пути совершенствования кадровой политики в исследуемой организации.

Объектом исследования является кадровая политика Управления Пенсионного Фонда РФ Ленинского района города Новосибирска.

Предметом исследования является совершенствование кадровой политики бюджетной организации.

Теоретической и методической базой исследования являются труды российских и зарубежных ученых: Суриной А.В., Кибанова А.Я., Корнюшина В.Ю., Лайкера Д., Майера Д. и других.

Информационная база исследования - отчетные документы УПФР по Ленинскому району города Новосибирска, интернет - ресурсы, материалы периодических изданий.

Методы исследования - обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

Практическая значимость: результаты анализа кадровой политики организации, а также предложенные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности исследуемой организации.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, 6 параграфов, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические и методические аспекты формирования и совершенствования кадровой политики в бюджетной организации

1 Особенности кадровой политика в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес - среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

стадия развития организации в целом;

уровень управления в организации;

технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

На формирование кадровой политики организации значительное влияние оказывает управленческая культура руководителя. Директивный характер этого влияния обусловлен тем, что руководитель создает основные свои "правила игры" внутри организации по всем направлениям деятельности, в том числе, в сфере кадрового управления. Тем самым, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативных оснований кадровой работы.

Исследование кадровой политики бюджетных учреждений позволило выявить серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание значимости человеческих ресурсов организации и наличия кадровой политики в своем учреждении, в четком понимании ее основных целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реального уровня кадровой политики, а с другой, в неспособности четко определить содержательные составляющие кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Объяснение этому противоречию можно найти в тех ценностных установках руководителей, которые формируют идейную основу кадровой политики, и в уровне их социально - психологических компетенций. Так, руководители признают желание человека трудиться, но при этом считают его безынициативным и стремящимся к подчинению, что с полным основанием позволяет видеть в сотруднике пассивную сторону управленческих отношений.

Такая установка предполагает перенесение внимания на управленца и качество его деятельности. Однако, управленческая культура не входит в число факторов, влияющих на повышение эффективности работы коллектива бюджетного учреждения, на качество работы отдельного сотрудника и объясняющих проблемы сегодняшнего состояния деятельности бюджетного учреждения.

Низкий уровень управленческой культуры проявляет себя во взглядах руководителей на отдельные стороны кадровой политики, межличностные отношения которые не соответствуют объективным задачам деятельности бюджетного учреждения. Преодоление этой ситуации видится в представлениях руководителей относительно факторов, определяющих качество их собственной работы. В основном, они имеют социально - психологическую природу.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

В ходе исследования характеристики кадровой работы мы можем утверждать, что в современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в бюджетных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, которые имеют позитивные установки на повышение уровня своей профессиональной культуры.

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

Коммерческая организацияБюджетная организацияТип властиАвтократия - неограниченная власть одного лица.Демократия - общественное самоуправление.Стиль управленияАвторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.Философия предприятияСильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.Кадровый потенциалУспешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.Функции службы управления персоналом Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.Подбор персоналаИспользование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).Мотивация персоналаБолее высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.Адаптация персоналаПостроение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

Из вышеперечисленных различий кадровой политики коммерческой и бюджетной организации можно сделать соответствующие выводы, основные и самые весомые различия, особенно в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

Расходы на обучение и развитие персонала организации.

Расходы на подбор персонала.

Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации.

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников.

Главным объектом кадровой политики любой организации является - персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы в целом.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

использовать на несвойственных для них работах;

направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.

Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования организации и стратегия развития организации.

Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом.

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения).

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов организации. Между ними должна быть, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика в бюджетной организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач.

Таблица 1.2 - Содержание кадровой политики

Кадровая политика формируетСвойства кадровой политикиТребования к рабочей силе на стадии ее найма (требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.).Связь со стратегиейОтношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадровКруг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрамиОтношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силыОриентация на долгосрочное планированиеОтношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)Значимость роли кадров в организацииКадровая политика организации должна, реагировать на все изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Также кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда в организации, но обеспечивать возможность продвижения по служебной лестнице необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей:

социальной (кадровая политика);

производственной;

финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

понятие престиж организации;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

исследование атмосферы внутри организации;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

пассивная;

превентивная;

реактивная;

активная.

Таблица 1.3 - Типы кадровой политики

Типы кадровой политикиСодержание типов кадровой политикиПассивная кадровая политикаРуководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).Превентивная кадровая политикаРуководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.Реактивная кадровая политикаРуководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.Активная кадровая политикаРуководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

3 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой политики организации

Кадровая политика организации состоит из совокупности кадровых политик по разным направлениям, в частности: политики обеспечения организации кадрами; политики оценки персонала; политики развития и продвижения персонала; политики вознаграждения персонала; политики управления персоналом; политики трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; политики коммуникаций с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством, дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации. Кадровая политика включает такие элементы как: тип власти в обществе; стиль руководства; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики являются: конституция; гражданский кодекс; трудовой кодекс РФ; всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражается в следующих документах: устав организации, штатное расписание, философия организации, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор сотрудника, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров.

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Философия организации - это главный документ, содержащий принципы и правила взаимоотношений персонала (моральный кодекс). Основными элементами философии организации являются: цель и задачи организации; декларация прав сотрудника; что поощряется и запрещается; деловые и нравственные качества; условия труда; рабочее место; оплата и оценка труда; социальные блага и гарантии; увлечения. Философия весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Организация, акционирована на базе государства, сохраняет свои традиции на базе четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников, и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников .

Персонал (кадры) является важнейшей частью организации и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, образование).

Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание организации. Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства (работ, услуг); нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки, а также общую численность и фонд заработной платы по аппарату управления организацией.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, как представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 1.4

Таблица 1.4 Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаВысокая конкуренция на рынке труда.Дефицита рабочей силы.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.Обучение и развитие персоналаЧаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.Продвижение персоналаС одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций - является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты управления персоналом предприятия, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Кадровое планирование создает условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из основных задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что его основной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

) текучесть кадров;

) потери времени в результате простоев, по болезни;

) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) .

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;

) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

) сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

) актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияПоявление шансов для служебного роста (привязанность к организации, улучшение социально-психологического климата в организации); низкие затраты на привлечение кадров.Ограниченные возможности для выборов кадров; возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на одну должность руководителя.Претендентов на должность хорошо знают в организации.Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне со своими коллегами.Претендент на должность знает данную организацию; сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент); быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; «Прозрачность» кадровой политики; высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента); решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя; количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияБолее широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.Более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главная задача этапа привлечения работников - это стремление создать, наибольший резерв людей, которые желают работать в организации. Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Первичный отбор в бюджетной организации начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности и является различным для разных специальностей. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Анализ анкетных данных является простым, дешёвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания организации к подбору и, особенно, развитию руководителей, используются тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.

Стадия первичного отбора, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур на данную должность.

Затем отдел кадров или специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Результаты собеседования фиксируются документально, и содержат оценку на кандидата, и предложение продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организация обращается за информацией к организации, знающей его по совместной работе.

Собеседование с руководителем отдела. Если руководитель удовлетворён результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от прежнего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять профессиональные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в отделе.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель отдела (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности .

Таким образом, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводится ряд мероприятий. Усиливается системность в подборе кадров, начиная от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация <#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Рисунок 1.- Процентное отношение пенсионеров по виду получаемой пенсии

В своей деятельности Отделение ПФР по Ленинскому району города Новосибирска подчиняется Правлению Пенсионного фонда Российской Федерации и руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, решениями Правления и Исполнительной дирекции фонда.

Отделение ПФР по Ленинскому району города Новосибирска является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и своим наименованием. Форма собственности - государственная. В каждом районе города и области созданы Управления Пенсионного фонда, которые обладают правами юридического лица.

Управление Пенсионного фонда РФ по Ленинскому району обеспечивает:

ведение индивидуального (персонифицированного) учёта в системе обязательного пенсионного страхования;

финансирование расходов на выплату пенсий;

организацию и ведение государственного банка данных по всем категориям страхователей ПФР;

оказание консультативно-правовой помощи страхователям и застрахованным лицам по вопросам обязательного пенсионного страхования;

взыскание в судебном и административном порядке недоимки по страховым взносам, пеней и штрафов в отношении юридических лиц;

организацию работы по назначению (перерасчёту), выплате и доставке пенсий, ежемесячных денежных выплат, ведение регистра федеральных льготников;

организация работы по приему и правовой оценке документов на выдачу государственного сертификата на материнский (семейный) капитал;

прием граждан, рассмотрение заявлений и жалоб по вопросам, относящимся к компетенции Отделения ПФР, принятие по ним соответствующих мер.

В Управлении ПФР Ленинского района создана и функционирует система по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб граждан, поступающих как в письменной, так и устной форме, а также на электронном сайте ПФ.

За 1 квартал 2014 года в Управление поступило 58 письменных обращений, что больше в сравнении с 1 кварталом 2013 года на 13,3%. На личный прием обратилось 52 гражданина. Из поступивших в адрес Управления наибольшее количество письменных обращений поступило в наш адрес лично от граждан - 31 и 27 из организации с просьбой разъяснений и дополнений. Также в этом году на 30% увеличился электронный документооборот. Количество обращений граждан возросло в текущем году в связи с передачей с 01.01.2014 года, пенсионеров по старости, инвалидов и получателей социальных пенсий, получающих выплаты в размере меньше прожиточного минимума в службу социальной защиты для региональной социальной доплаты, которая составляет 6750,00 рублей, вместо федеральной социальной доплаты, которая составляла 6010,00 рублей.

Отделом по работе с обращениями граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей рассмотрено 212 обращений, структурными подразделениями Управления - 16.

В рабочее время функционирует телефонная "горячая линия", во время которой специалисты дают разъяснения действующего пенсионного законодательства. Ежемесячно в течение 1 часа функционирует "горячая линия", во время работы которой каждый обратившийся гражданин мог задать вопрос специалисту из Отделения. Все вопросы, поступившие в ходе проведения "горячей линии" систематизированы и обобщены, и направлены той службе и специалисту, занимающемуся этим вопросом.

Специалисты отдела по работе с обращениями граждан и работе с клиентами, застрахованных лиц, организаций и страхователей по 10 обращениям граждан выезжали к ним на дом, но личная беседа с 2 заявителями не состоялась по причине отсутствия их дома.

Основными вопросами, затронутыми гражданами в своих письменных и устных обращениях, являются:

изменится ли размер пенсии (уже находящихся на пенсии по старости) со вступлением в силу Федерального Закона «О страховых пенсия»;

правильность исчисления размера пенсии в связи с назначением, перерасчетами, а также с индексацией 01 февраля 2014 года. Обращения граждан вызваны неудовлетворенностью суммами увеличения пенсии, так как в этот период значительно возросли цены на продукты первой необходимости. Поступали просьбы увеличить размер пенсий до прожиточного минимума. Затрагивались вопросы увеличения базовой части трудовой пенсии с более раннего возраста (с 75 лет), а также увеличение базовой части трудовой пенсии лицам, достигшим возраста 80 лет, и получающим пенсии по СПК;

о состоянии индивидуального лицевого счета и его специальной части, а также о перерасчете страховой части трудовой пенсии. Наследников умерших застрахованных лиц интересовали вопросы наследования сумм страховых взносов;

низкий уровень назначенных пенсий (ниже прожиточного минимума в нашем регионе) особенно у жителей сельских районов, а также у получателей пенсии по случаю потери кормильца и инвалидности;

порядок исчисления страхового стажа, в части исключения периодов учебы и периода проживания жен военнослужащих в местах, где они не могли трудоустроиться;

пенсионное обеспечение "северян" в связи с переездом из районов Крайнего Севера и приравненных к ним местностей на постоянное место жительства в Новосибирскую область. Граждане не согласны с календарным исчислением страхового (трудового) стажа, так как у многих "северян" продолжительность страхового (трудового) стажа не достигает продолжительности стажа, требуемого для назначения ежемесячной денежной выплаты. Граждане, отработавшие менее 15 календарных лет в районах Крайнего Севера или менее 20 календарных лет в приравненных к ним местностях, не согласны с тем, что они не имеют права на установление базовой части трудовой пенсии по старости или по инвалидности в повышенном размере. Не согласны также с тем, что служба в Вооруженных Силах России в районах Крайнего Севера не приравнивается к трудовой деятельности в указанных районах;

право на назначение компенсационной выплаты пенсионерам, осуществляющим уход за своими супругами, являющимися инвалидами 1 группы или достигшими возраста 80 лет;

о назначении ЕДВ по нескольким основаниям одновременно;

дополнительное увеличение пенсии гражданам, относящимся к категории "дети войны";

Поступившие обращения рассмотрены в течение 30 дней со дня регистрации без нарушения сроков. Из 58 поступившего письменного обращения в 54 случаях даны соответствующие разъяснения, по 4 обращениям отказано в удовлетворении просьбы.

2 Анализ кадрового состава исследуемой организации

В Управлении Пенсионного фонда по Ленинскому району города Новосибирска работают 165 сотрудника. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины. Более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше (рис. 2).

Рисунок 2. - Штатная численность кадрового состава

В целом можно сделать вывод о высокой численности персонала и высоком удельном весе руководителей и специалистов. Анализ практики организации показывает, что чем выше численность работников, тем сложнее управлять персоналом, в том числе и с точки зрения мотивации.

Основной и самой важной службой ПФ является - Клиентская служба, так как она отвечает непосредственно за работу, общение с клиентом.

В состав клиентской службы входят 27 человек. 6 главных специалистов - экспертов КС, 3 ведущий специалист - эксперт отдела оценки, 1 специалист- эксперт по работе с застрахованными лицами и организациями, 3 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся материнским капиталом, 2 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся назначением льготных пенсий, 2 администратора и 10 специалистов - экспертов по назначению и перерасчету пенсий.

Клиентская служба (отдел):

осуществляет прием граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей по вопросам назначения и перерасчета пенсий, получения пособий на погребение;

осуществляет оценку пенсионных прав застрахованных лиц;

прием документов, представленных в целях осуществления пенсионного обеспечения;

осуществляет работу по выдаче гражданам пенсионных удостоверений, дубликатов, справок о размере пенсий и стаже, карточек транспортного обслуживания, страховых свидетельств (дубликатов) обязательного пенсионного страхования;

осуществляет ввод информации в программный комплекс по обеспечению деятельности клиентской службы;

осуществляет ведение информационной базы данных обращений в клиентскую службу;

осуществляет контроль за обоснованностью представления документов для назначения (перерасчета) трудовых пенсий, в том числе с учетом стажа на соответствующих видах работ, пенсий по государственному пенсионному обеспечению, ежемесячной денежной выплаты, дополнительного материального обеспечения и иных выплат, отнесенных к компетенции Управления ПФР;

осуществляет взаимодействие с органами социальной защиты населения по различным вопросам и т.д.

Таким образом, клиентская служба осуществляет прием граждан и страхователей по всему кругу вопросов, которые возникают между Пенсионным Фондом и его клиентами.

Специалисты клиентской службы дают не только грамотный ответ в соответствии с пенсионным законодательством, но, и, при необходимости, оказывают содействие с истребованием недостающих документов. Общение проходит на простом, доступном языке, поскольку в клиентскую службу обращаются и люди пожилого возраста, которые пережили войну и не понаслышке знают все тяготы этого времени, а также инвалиды и люди пережившие утрату близких. Поэтому от специалиста клиентской службы требуется особая выдержка, профессионализм, обладание соответствующими морально-этническими качествами.

Отдел назначения и перерасчета пенсий.

Наименование этого отдела говорит само за себя. В отделе работает 36 специалистов, 6 - главных специалистов.

Отдел назначения и перерасчета пенсий:

осуществляет назначение и перерасчет трудовых пенсий и пенсий по государственному пенсионному обеспечению, а также назначение доплат к пенсиям и дополнительного материального обеспечения, отнесенного законодательством к компетенции ПФР;

осуществляет работу по введению базы данных пенсионеров;

осуществляет работу по инвентаризации пенсионных (выплатных) дел;

осуществляет контроль за обоснованностью представления документов для назначения (перерасчета) трудовых пенсий и пенсий по государственному пенсионному обеспечению, в том числе с учетом стажа на соответствующих видах работ;

осуществляет прием граждан, дает разъяснения по вопросам назначения, перерасчета, индексации, выплаты ЕДВ;

осуществляет прием заявлений об отказе от получения набора социальных услуг.

Работа отдела назначения требует четких знаний пенсионного законодательства, усиленного внимания при рассмотрении документов и умения делать свою работу быстро и качественно. Каждое решение по назначению пенсии, ежемесячной денежной выплаты или дополнительного материального обеспечения должно осуществляться с учетом всех необходимых правоустанавливающих документов. Ведь в том случае, если какой-либо документ не будет соответствовать требованиям пенсионного законодательства, это повлечет за собой необоснованную выплату пенсии. Именно поэтому столь важное значение придается тщательному анализу принятых документов.

Благодаря отлаженной работе, а также знаниям и способностям специалистов отдела, назначение и перерасчет пенсий, ежемесячных денежных выплат, дополнительного материального обеспечения, материнского капитала производится качественно и в установленные сроки.

Отдел выплаты пенсий:

осуществляет ведение базы данных пенсионеров в части выплаты пенсий;

осуществляет работу по выплате трудовых пенсий и пенсий по государственному обеспечению, социального пособия на погребение умерших пенсионеров, не работавших на день смерти, а также других выплат, отнесенных законодательством к компетенции ПФР;

осуществляет работу по проведению удержаний из пенсий и других выплат;

осуществляет контроль за своевременностью и правильностью выплаты пенсий организациями федеральной почтовой связи, кредитными и иными организациями;

осуществляет работу по проведению массовых перерасчетов пенсий о оформление выплатных документов по результатам их проведения;

осуществляет взаимодействие по вопросам организации выплаты пенсий с государственными и муниципальными учреждениями социального обслуживания, детскими учреждениями, учреждениями здравоохранения и исправительными учреждениями по вопросам выплаты пенсий находящимся в них пенсионерам;

осуществляет взаимодействие с органами записи актов гражданского состояния, органами паспортно-визовой службы и пенсионными службами других ведомств в целях контроля за правильностью выплаты пенсий.

В отделе работают 18 грамотных квалифицированных специалистов с большим стажем работы в системе пенсионного обеспечения, благодаря которым документы на выплату пенсий доставляются своевременно. В отделе 4 - главных специалистов, 6 - ведущих специалистов, 8 - специалист - экспертов.

Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц.

В отделе работает 10 специалистов, 3 - главных, 4 - ведущих, 3 специалист - эксперта. Основные функции и задачи, выполняемые отделом:

осуществление своевременного и правильного проведения работ по правовой оценке индивидуальных сведений о трудовом стаже застрахованных лиц за период, до регистрации в системе обязательного пенсионного страхования;

обеспечение достоверности сведений индивидуального (персонифицированного) учета, содержащих данные о пенсионных правах застрахованных лиц в виде стажа на соответствующих видах работ;

осуществляет работу по взаимодействию с другими структурными подразделениями Управления ПФР по проведению оценки пенсионных прав застрахованных лиц путем конвертации (преобразования) в расчетный пенсионный капитал; · проведение выездных документальных проверок индивидуальных сведений застрахованных лиц в части стажа на соответствующих видах работ, в ходе которых устанавливается достоверность и полнота содержащейся в них информации, учитываемой при установлении досрочной трудовой пении по старости, с подготовкой заключения о возможности использования этих данных при назначении пенсий;

осуществление контроля за правильностью ведения наблюдательных дел организаций в части представленных страхователями Перечней и Списков работ, производств, профессий, должностей, по фамильных списков застрахованных лиц, которые используются для определения стажа на отдельных видах работ.

Отдел персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами.

В отделе персонифицированного учета работают 39 специалистов, 8 - главных, 12 - ведущих, 19 специалист - экспертов, они обеспечивают:

регистрацию страхователей и застрахованных лиц в системе обязательного пенсионного страхования;

ежегодная актуализация базы данных индивидуальных лицевых счетов обязательного пенсионного страхования сведениями о начисленных и уплаченных суммах страховых взносов;

осуществляет контроль за полным и своевременным поступлением страховых взносов на обязательное пенсионное страхование и начисленными штрафными санкциями;

осуществляет работу по подготовке необходимых документов для обращения в арбитражный суд для взыскания недоимки по страховым взносам, пеней и штрафных санкций;

осуществляют работу по обработке заявлений застрахованных лиц о выборе инвестиционного портфеля (управляющей компании);

информирование застрахованных лиц о состоянии их индивидуальных лицевых счетов (ИЛС) в системе обязательного пенсионного страхования.

Для решения этих задач управление взаимодействует с налоговой инспекцией, органами федерального казначейства, службой судебных приставов, отделом ЗАГС, проводит учебу с бухгалтерами и кадровыми службами предприятий и организаций.

Отдел учета поступления и расходования средств, работают 8 специалистов.

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему поступления и расходования денежных средств как на содержание аппарата управления, так и на выплату пенсий:

осуществляет полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств и своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;

осуществляет анализ хозяйственно-финансовой деятельности Управления в целях выявления внутрихозяйственных резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов;

осуществляет проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;

осуществляет начисление и выплату заработной платы работникам Управления.

От качественной работы бухгалтерии зависит своевременная выплата пенсий, пособий пенсионерам, а так же материальное положение работников.

Юридическая служба, 4 специалиста:

осуществляет правовое обеспечение деятельности Управления;

осуществляет представление и защиту прав охраняемых законом интересов Управления в судах общей юрисдикции, у мировых судей, в арбитражных судах;

осуществляет методическое руководство за подготовкой локальных нормативных актов Управления;

осуществляет взаимодействие со службой судебных приставов по взысканию задолженности по исполнительным листам;

принимает участие в работе по разработке и заключению договоров (соглашений) и осуществляет контроль за сроками их исполнения.

Кадровая служба, 7 специалистов.

осуществляет организацию и обеспечение комплектования Управления трудовыми ресурсами всех категорий, требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

осуществляет оформление приема на работу, перевода и увольнения личного состава;

осуществляет учет и бронирование военнослужащих;

совместно с начальниками отделов осуществляет формирование и подготовку резерва кадров специалистов для выдвижения на руководящие должности номенклатуры Управления;

осуществляет организацию аттестации специалистов Управления.

Отдел автоматизации, состоит из 5 сотрудников.

Осуществляет общесистемное и техническое обслуживание аппаратно-программных комплексов;

осуществляет внедрение и эксплуатирование пакетов прикладных программ, сервисных программ;

оказывает методическую помощь сотрудникам Управления при эксплуатации аппаратно-программных комплексов.

Обслуживающий персонал 14 сотрудников.

За всю работу Управления ПФР несет ответственность начальник Управления, заместитель начальника управления, 4 - начальника отдела. А результатом этой работы является личный вклад каждого работника в общие показатели.

Рисунок 3. - Штатная численность сотрудников Управления ПФ по Ленинскому района в процентном отношении на 01.01.2014 год.

Каждый отдел ПФ связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е как работают рабочие "системы" но и от внешних факторов, ведь Пенсионный Фонд связывает свою роботу и с такими организациями как: почтовые отделения, кредитные учреждения, налоговая инспекция, органы федерального казначейства, служба судебных приставов, отдел ЗАГС и т. д.

В УПФР по Ленинскому району на 01.01.2014 г. 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Таким образом, наличие большой численности персонала побуждает руководителей каждой службы к еще большей внимательности к работе, ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего Пенсионного Фонда.

Рисунок 4. - Квалификационный состав сотрудников по образованию в УПФР за пять лет, на 01.01.2014 год.

3 Анализ кадровой политики в Управления Пенсионного Фона по Ленинскому району

Существующая кадровая политика УПФР Ленинского района основывается на следующих принципах:

плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, а также планирование и развитие карьеры;

конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, при этом оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;

подбор, отбор и расстановка кадров;

развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;

периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

развитие организации - через развитие сотрудников;

психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

В последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов УПФР особые требования - четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы и акты в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что УПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли немаловажную роль в том, что кадровая политика, проводимая УПФР, по Ленинскому району является мощнейшим рычагом в деле организации обязательного пенсионного страхования и пенсионного обеспечения.

Работа с персоналом в органах УПФР Ленинскому району направлена, прежде всего на то, чтобы специалисты всех уровней осознавали себя частью единого целого, понимали свои цели и задачи в свете общей стратегии организации, чувствовали ответственность за свой труд в рамках создания и поддержания образа и репутации Пенсионного фонда Российской Федерации, а пенсионеры, инвалиды и застрахованные лица видели бы в каждом работнике УПФР прежде всего блестящего профессионала. На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование. Переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение, аттестация, повышение квалификации и т.д.), для того чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сейчас.

Одним из стратегических направлений кадровой политики УПФР является формирование высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества и рынка труда, и пенсионного обеспечения в целом.

Необходимым качеством работника Пенсионного Фонда становится умение ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и преломлять их в свете тех проблем, с которыми приходится сталкиваться при проведении в жизнь пенсионной реформы и юридических дополнений.

УПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно-коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к их подготовке.

Развитие системного подхода в управлении территориальными органами Пенсионного фонда России:

повышение эффективности планирования на основе анализа, оценки, прогнозирования, комплексных долгосрочных и среднесрочных планов;

совершенствование организационной структуры и организации деятельности территориальных органов, подведомственных Управлению ПФР;

совершенствование системы интегральных показателей в целях комплексной оценки деятельности Управления в целом. Реализация единой контрольной политики;

развитие организационной (корпоративной) культуры, способствующей формированию профессиональной команды единомышленников и поддержанию имиджа ПФР как внутри системы, так и во внешней среде.

Приоритетными направлениями в работе с персоналом Управления Пенсионного Фонда являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг. Кадровая политика Управления строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Уже много лет проходит День открытых дверей для ознакомления и привлечения талантливой молодежи к работе в системе ПФР, повышения у них актуальных знаний в области пенсионных прав, так же ежегодно учащиеся проходят практику в организации. Многие учащиеся после окончания профильных для системы ПФР образовательных учреждений пришли работать в Пенсионный фонд.

По итогам Дня открытых дверей и тех, кто проходил практику, сформирован банк данных лучших выпускников, которые в будущем могут быть приглашены на работу в организацию.

Подбор кандидатов на замещение вакантных должностей, в т.ч. на руководящие должности, происходит из кадрового резерва и по рекомендациям руководителей организаций, сотрудничающих с ПФР.

Сегодня коллектив органов Управления Пенсионного фонда Российской Федерации Ленинского района - это единая, слаженная и профессиональная команда, трудовую деятельность в которой осуществляют компетентные специалисты по профильным специальностям, таким как юриспруденция, экономика, бухгалтерский учет, государственное и муниципальное управление, современные информационные технологии. Несомненно, почти за 20 лет существования органов ПФР кадровый костяк в районе сформировался и укрепился, тем не менее, Управление продолжает испытывать дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в области программирования и технического сопровождения, актуарных расчетов, персонифицированного учета и распоряжения материнским капиталом.

Соответствие кандидатов на вакантные места в ПФ проверяется посредством психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: характеристик мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, собеседования с руководителями. При приёме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой свод общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.

Профильными специальностями для системы ПФР являются экономика, финансы, юриспруденция, информационные технологии, программирование и социальная работа.

При приеме на работу в систему УПФР, будущий сотрудник должен быть ознакомлен кадровыми службами с настоящим положением под роспись. Принятый сотрудник проходит стажировку, обучение в течении трех месяцев.

Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:

организация установочных семинаров, посещение: лекций, «школы молодых пенсионеров», видеоконференций для вновь принятых сотрудников;

закрепление наставников из числа наиболее опытных специалистов;

разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;

проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;

правила поведения на приеме;

обучение в Отделении ПФР;

правила использования компьютерных программ;

специальная программа по обучению для вновь назначенных руководителей управлений.

Повышение качества обучения кадров - необходимое условие эффективной работы Пенсионного фонда Российской Федерации.

В соответствии с решением расширенного заседания Правления ПФР в декабре 2013 года первоочередными задачами на среднесрочную перспективу (2014-2015) в области обучения персонала являются:

внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников системы ПФР; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков у сотрудников самостоятельного решения профессиональных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту новичка. В результате этого обучения сотрудник приобретает ценность для системы Пенсионного фонда;

развитие системы дистанционного обучения, совершенствование дистанционных обучающих технологий;

мониторинг эффективности обучения.

Система непрерывного обучения персонала внутри организации УПФР Ленинского района представляет собой централизованный и целенаправленный образовательный процесс, связанный с целями и задачами пенсионной системы. Участие в нем начинается со дня поступления на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в УПФР и является обязательным условием служебного, карьерного роста. Следует отметить, что непрерывное обучение руководящего состава внутри организации УПФР осуществляется параллельно с обучением по планам Пенсионного фонда РФ, разрабатываемых ежегодно для региональных отделений и ежеквартально в самом управлении. В целях наибольшего охвата обучением сотрудников пенсионной системы Пенсионным фондом России и Отделением Пенсионного фонда России в России активно внедряется и уже показала свои положительные результаты, дистанционная форма обучения. Дистанционное повышения квалификации начальников управлений (Отделов) ПФР в городах и районах поводится с использованием дистанционных образовательных технологий и средств телекоммуникаций. Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников ПФР. Для этого разработана программа: MAINTEST, каждые пол года новая версия.

Основу обучения составляют однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов УПФР по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений Отделения, курирующих данное направление деятельности. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, целью возможности изучения материалов семинара всеми сотрудниками районных управлений ПФР.

Большое внимание уделяется обучению начинающих специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов УПФР на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками Отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием.

Каждое полугодие начинающие специалисты Управлений ПФР Ленинского района проходят обучение в Отделении ПФР на 2-х дневном семинаре, в ходе работы которого высококвалифицированные сотрудники Отделения разъясняют новым работникам территориальных органов ПФР основы пенсионного законодательства.

Так же существует индивидуальная стажировка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

Кроме тематических семинаров по направлениям деятельности в Отделении проводится обучение вновь принятых руководителей среднего и высшего управленческого звена, а также специалистов, зачисленных в резерв кадров, направленное на развитие деловых и управленческих качеств, способствующих эффективному осуществлению профессиональной деятельности.

В Управлении созданы достаточные условия для проведения всех форм обучения: в административном здании функционирует хорошо оборудованная учебная база - компьютерный класс, актовый зал, конференц-зал, обеспеченные мультимедийной техникой.

Определенную информационную и методическую поддержку по обучению кадров оказывает непосредственные руководители каждой службы. Федеральный Закон, Гражданский Кодекс, периодические печатные издания, документы и материалы, распечатанные с помощью средств компьютерной техники, хранящиеся в электронном виде, дополнения к ФЗ, интернет и т.д.

Отделением ведется постоянная работа в направлении создания системы базовой подготовки специалистов по пенсионному обеспечению.

Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников.

В УПФР Ленинского района действует многоуровневая система обучения персонала, охватывающая всех сотрудников Управления.

Обязательным условием функционирования системы непрерывного обучения персонала внутри организации УПФР является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

С целью мониторинга обучения кадров Отделением разработан и внедрен программный продукт (региональная база данных) "Обучение кадров" ведения персонального учета обучения работников ОПФР и УПФР в городах и районах. Составляется план на текущий год, отдельные планы на каждый квартал по повышению профессионального уровня работников структурных подразделений. В управление ПФР целесообразно составлять план повышения профессионального уровня кадров каждый квартал. Это вызвано тем, что практически невозможно предусмотреть актуальную тематику на долгосрочную перспективу в годовом плане и исключить необходимость многократной корректировки с целью их актуализации.

Обучение кадров в управлении должно строится систематизировано и осуществляться дифференцированно.

В рамках каждого из видов обучения предусмотрены виды дополнительного профессионального образования стажировка и повышение квалификации (с применением традиционных и дистанционных технологий), применяются различные формы, методы и технологии (с отрывом и без отрыва от производства, лекции, зональные семинары, семинары, тренинги, деловые игры, видеоконференции, системы дистанционного обучения и др.), обучение с использованием электронных средств обучения в режиме on-lane, «круглый стол».

К основным методам можно отнести: изучение и разъяснения практики применения законов и нормативных правовых актов в области пенсионного законодательства, практическое решение задач (разъяснения, упражнения, тренировки, решение ситуационных задач). Изучение (осмысление) поступивших законов (изменений в законе), нормативных правовых актов каждым работником осуществляется самостоятельно, а обсуждение - коллективно.

Большая роль в УПФР отводится развитию персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры сотрудника.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала.

Для руководителей среднего и высшего звена введено комплексное тестирование, которое проводится каждые шесть месяцев.

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода из отпуска. Не должны аттестововаться работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и работающие на условиях срочного трудового договора (кроме руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров - начальников отделов территориальных органов ПФР).

График проведения аттестации утверждается и доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее, чем за месяц до начала аттестации.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в кадровую службу соответствующим руководителем представляется отзыв на подлежащего аттестации работника с росписью работника об ознакомлении с отзывом.

В аттестационную комиссию в обязательном порядке должны представляться:

протокол профессионального тестирования работника;

копия должностной инструкции;

материалы предыдущей аттестации.

При отсутствии какого-либо из выше перечисленных документов аттестация работника не может проводиться.

Неявка работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Не позднее чем через две недели после окончания периода аттестации, с учетом выводов аттестационной комиссии должно быть вынесено решение, которое оформляется распоряжением Правления ПФР или приказом (исполнительной дирекции ПФР, ИЦПУ, отделения ПФР, Главного управления ПФР по г. Москве и Московской области, управления (отдела) ПФР в городе (районе)) о том, что работник:

подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв на вышестоящую должность;

соответствует занимаемой должности;

подлежит направлению на профессиональную переподготовку или повышение квалификации с последующей аттестацией через год;

подлежит увольнению в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Аттестация направлена на:

развитие персонала и усиление его мотивации к труду;

определение соответствия работника ПФР с занимаемой должностью;

выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;

определение необходимой потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;

формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Результаты аттестации 2013 г. стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившими оценить уровень кадрового потенциала в Управлении и выработать решения по его развитию и оптимизации. По итогам аттестации оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой работы дана 47 сотрудникам Управления, занимающихся вопросами пенсионного и страхового обеспечения, автоматизации, защиты информации, 2 работников включены в кадровый резерв на вышестоящую должность.Аттестацию походили 49 сотрудников всех структурных подразделений учреждения. Аттестационная комиссия проходила в два этапа с использованием программы «TEST» на основании вопросов, с целью получения эффективной оценки уровня профессиональных знаний. Первый день. Тестирование осуществляется с применением тестовых методик, встроенных в компьютерную диагностическую систему «Maintest» и систему HR- центр.

Перед прохождением тестирования каждому работнику предоставляется возможность ознакомиться с Порядком полностью и инструкцией к предлагаемым тестам.

Результаты тестирования сообщаются работнику членом рабочей группы непосредственно после окончания процедуры тестирования.

Второй день сотрудник общается непосредственно с аттестационной комиссией.

Результат: один сотрудник направлен на переподготовку.

Таблица 2.1 - Шкала оценки профессиональных, деловых, морально-психологических качеств работника и качеств, характеризующих руководителя, аттестуемого в баллах

Высокий уровень оценкиДостаточный уровень оценкиУдовлетворительный уровень оценки Низкий уровень оценки5 баллов4 балла3 балла2 балла35 сотрудников10 сотрудников4 сотрудника1 сотрудник72%16%8%4%

Описание критериев оценки аттестуемого по четырем уровням шкалы оценок. Профессиональные качества специалистов показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Профессиональные качества специалистов

Профессиональные знанияОбладает глубокими, прочными и всесторонними профессиональными знаниями. Поддерживает их на высоком уровне. Способен реализовать и поддерживать новое в профессиональной области. Может выступать в качестве эксперта, консультанта и лектора по профессиональным вопросам. Способен самостоятельно разрабатывать проекты документов.Обладает достаточными профессиональными знаниями, позволяющими в большинстве случаев принимать правильные решения при выполнении задания руководства. Для решения сложных теоретических задач требуются значительные затраты времени на изучение правовой базы. Может консультировать коллег по главным вопросам профессиональной деятельности.Обладает профессиональными знаниями для удовлетворительного решения задач профессионального характера.Знания поверхностные, не системные; профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется.Профессиональные умения и навыкиУмения и навыки высокоразвиты, обеспечивают большую производительность труда. В совершенстве владеет компьютерной техникой, информационными технологиями, активно пользуется электронной связью. Умеет быстро устанавливать деловые и личностные отношения с людьми. Мыслит логически. Правильно оформляет документы. Постоянно совершенствуется. Генерирует новации.Умения и навыки позволяют обеспечивать выполнение заданий без посторонней помощи в установленные сроки. Владеет в достаточной мере компьютерной техникой, информационными технологиями, электронной связью. При оформлении документов ошибки допускает редко.Развиты удовлетворительно, обеспечивают выполнение профессиональных задач на достаточном уровне под контролем и при посторонней помощи.Развиты слабо, при реализации навыков и умений в практической деятельности требуется постоянный контроль.Степень реализации профессионального опыта на занимаемой должностиС должностными обязанностями справляется с высоким качеством, постоянно превосходит должностные требования. Требует минимального контроля. Квалификация и опыт позволяют выполнять работу по любому направлению деятельности подразделения, а также исполнять обязанности вышестоящего руководителя. Активно делиться накопленным опытом работы с коллегами. Часто вносит новые идеи, имеющие конструктивный и деловой характер.С должностными обязанностями справляется. В работе старается проявлять точность и аккуратность большую часть свободного времени. Число допускаемых ошибок незначительно. Может обеспечивать работу на любом участке текущей деятельности подразделения. Может осуществлять функции наставника молодого специалиста. Не лишен новаторского подхода в профессиональной деятельности.Требованиям должности в основном соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством. возможности накопления профессионального опыта на должности не исчерпаны.Профессиональный опыт недостаточен, требуемого качества выполнения должностных обязанностей не достиг.

Таблица 2.3 - Деловые качества специалистов

Организованность, ответственность и исполнительностьОрганизованность и собранность - высокие; умеет планировать свою работу. Высокоразвиты чувство долга, ответственности, исполнительская дисциплина - отличная. Надежен в решении рабочих задач.Умеет организовать свою работу, не суетлив. Присуще достаточно выраженное чувство ответственности и исполнительности.Качества развиты удовлетворительно, допускае5т проявления суетливости. Имеются затруднения с планированием своей работы. Ответственность и исполнительность проявляются не постоянно. Требуется контроль за исполнением.Качества развиты слабо, навыки планирования повседневной деятельности низкие. В работе суетлив, действия зачастую не продуманны. Проявляет безответственность, склонен к неисполнительности.Интенсивность труда, работоспособностьРаботоспособность высокая, отличается трудолюбием. Состояние здоровья хорошее, практически не болеет, способен переносить физические и психологические нагрузки.Работоспособен, трудолюбив, состояние здоровья хорошее, болеет, но редко, способен переносить физические и психологические нагрузки.Работоспособность удовлетворительная, трудолюбием не выделяется, болеет часто, нагрузки переносит с затруднением.Работоспособность низкая, ленив; часто и подолгу болеет, нагрузки переносит с большими усилиями.Самостоятельность решений и действийВысоко развита способность к обоснованному принятию самостоятельных решений. Способен к анализу и прогнозу рабочих ситуаций, в критических ситуациях способен к продуманным и решительным действиям.В принятии решений, как правило, самостоятелен. Способен анализировать и прогнозировать события, в критических ситуациях способен к решительным действиям.Способен к принятию самостоятельных решений, однако они не всегда бывают обоснованными; в критических ситуациях допускает нерешительность.К принятию самостоятельных решений подготовлен недостаточно. В критических ситуациях самостоятельно действовать затрудняется, проявляет нерешительность.

Таблица 2.4 - Морально-психологические качества специалистов

Способность к самооценкеВысоко развиты способности оценивать свои действия и результаты деятельности. В разумной степени самокритичен.Способен к адекватной самооценке. Самокритичен.Свои действия и результаты деятельности оценивает не всегда адекватно. Способности к самокритике ограничены.К адекватной оценке своих действий и результатам деятельности критически относиться не способен. Не самокритичен.АдаптивностьБыстро адаптируется к новым условиям, в экстремальных ситуациях умеет управлять собой. Психологическая устойчивость высокая.Способен к адаптации в новых условиях, умеет управлять собой в сложных ситуациях. Психологически устойчив.К адаптации в новых условиях требуется продолжительное время. В сложных, не ординарных ситуациях может допускать потерю контроля за своим поведением. Психологическая устойчивость невысокая.К новым условиям адаптируется трудно. В сложных и экстремальных ситуациях поведение не предсказуемое. Психологическая устойчивость низкая.Культура мышления и речиМысли излагает четко, речь логичная, доходчивая, подуманная и содержательная. Способен грамотно и убедительно высказывать и отстаивать свое мнение. Обладает ораторскими навыками.Мысли выражает доходчиво, речь правильная, умеет отстаивать свое мнение и убеждать людей. Навыки оратора развиты.Способен мысли выражать правильно и доходчиво, но не всегда умеет их аргументировать. Речь невыразительна, навыки оратора развиты посредственно.Культура мышления низкая, речь бедная и невыразительная, навыки оратора не развиты.

Таблица 2.5 - Качества, характеризующие руководителя

Руководство подчиненными, результативность деятельностиОбладает высоко развитыми качествами, необходимыми для руководства подчиненными, и успешно проявляет их в повседневной деятельности, постоянно добивается высоких результатов лично, как и его подчиненные.Способен грамотно руководить подчиненными и добиваться результатов в практической деятельности. Постоянно стремится к совершенствованию руководства подчиненными.Обладает опытом руководства подчиненными, но не всегда использует его в повседневной деятельности; результативность деятельности при соответствующей помощи может быть выше.Опыт руководства подчиненными слабый, накапливает его медленно и активно к этому не стремится; результативность в работе низкая.АвторитетностьИмеет высокий, заслуженный практической деятельностью авторитет, пространство авторитета - значительное.Пользуется авторитетом среди сотрудников, пространство авторитета - умеренное.Авторитет- не высокий, пространство авторитета умеренное.Авторитета среди сотрудников не имеет.ТребовательностьВысоко развита требовательность к себе и подчиненным, постоянно проявляет обоснованную твердость, способен к обдуманным компромиссам ради интересов дела.Проявляет требовательность к себе и в достаточной мере требователен к подчиненным. Способен к проявлению твердости в отстаивании принципиальных позиций, не лишен способности к компромиссам.Способен к проявлению требовательности к себе и подчиненным, но не всегда к этому стремится в практической деятельности, допускает элементы категоричности и односторонности в оценках.Требования к подчиненным предвзятые, необоснованные; в оценках действий своих подчиненных категоричен, односторонен.ГуманностьВысоко развито чувство уважительного отношения к человеку; отзывчив, заботлив, доброжелателен.Уважительно относится к человеку, способен проявлять заботу о подчиненных, отзывчив, не лишен сочувствия и сопереживания.Способен к проявлению уважительного отношения к человеку, но не всегда и не ко всем, заботу о подчиненных проявляет не всегда, допускает элементы бездушия, черствости.Часто проявляет элементы неуважительного отношения к человеку, заботой о подчиненных не выделяется, не отзывчив.Способность к передаче профессионального опытаВысоко развиты педагогические способности, отличный методист.Способен обучать и передавать профессиональный опыт, обладает хорошими методическими навыками.Педагогическими способностями не выделяется, методическими приемами обучения владеет удовлетворительно.Способностями к передаче профессионального опыта не обладает, методическими приемами овладевает с большими трудностями.Обладает высоким уровнем культуры поведения и общения с людьми, демократичен в общении. Присущи гибкость в использовании стилей общения и поведения.Культурен в поведении и общении с людьми; владеет демократичным стилем общения, при необходимости использует элемента авторитарности.Присущи элементы культуры поведения с людьми. Стиль общения проявляется соответственно ситуации, но не всегда ей адекватен.Уровень культуры поведения и общения с людьми низкий, допускает элементы нетактичного, грубого отношения к окружающим.

В диаграмме наглядно видно процентное отношение результатов аттестации.

Рисунок. 5 - Результаты аттестации сотрудников за 2013 год.

Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечению единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрению инновационных проектов, участие в видеоконференциях с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого - правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально - психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат Отделения ПФР введена психологическая служба, как в самом управлении, так и на базе Отделения.

Одни из важных направлений деятельности психологической службы отделения является психологическое сопровождение:

.Организация психологического просвещения сотрудников:

обучение основам знаний по психологии, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;

билль о личных правах.

.Психологическая профилактика:

проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального синдрома выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов и внештатных ситуаций;

системное планирование и рациональное распределение времени;

чередование активного и пассивного отдыха, смена обстановки на срок более двух недель;

развитие способности к внутренней самооценке и саморегуляции;

обучение психологическим способам релаксации.

Необходимое условие развития способности к саморегуляции - повышение чувства ответственности за стрессовые состояния своей жизни.

Когда «я» главным образом сосредоточен на своей вине, я теряю контакт со своим внутренним чувством;

Когда я признаю ответственность, я утверждаю, что играю жизненно важную роль в своем собственном существовании.

.Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.

Хороший психологический климат в коллективах управления ПФР влияет на формирование доверия у клиентов, способствует взаимопониманию персонала и клиентов, что в наибольшей степени повышает качество обслуживания.

· Создана комната психологической разгрузки, оснащенная приборами аудиовизуальной стимуляции для восстановления работоспособности сотрудников; сотрудники на психологических тренингах, практических занятиях получили навыки эффективного общения, адаптивного поведения и познакомились с основными требованиями этики делового общения, изучают правила ведения приема на телефоне и извлечение уроков из каждого телефонного разговора, правила ведения очного приема;

проводится изучение персонала по оценке элементов организационной культуры и психологического климата, рассмотрение причин синдрома выгорания, использование опросников К. Маслач и С. Джексон, Г. Айзенка;

систематически проводится обучение сотрудников клиентской службы методам саморегуляции для восстановления позитивного настроя для работы с клиентами, разрабатываются методики определения стиля поведения в конфликтной ситуации.

Активно внедряются в пенсионной системе современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:

получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;

представление отличившихся сотрудников к награждению ведомственными и государственными наградами РФ;

награждение грамотами за хорошую работу;

фотографии лучших сотрудников размещаются на доске почета, как в самом управлении, так и в Отделении.

За последний год к работникам УПФР Ленинского района применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили - 35%, повышение в должности - 5%, почетную грамоту получили 25%, благодарственные письма-15%, у 15% имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 5% сотрудников.

Таким образом, в УПФР в большей степени применяются социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко- квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

% работников УПФР удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 5% и 10% затруднились с ответом на данный вопрос.

Большинство 75% считают, что в УПФР существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 5% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе и с руководством. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться своим сотрудникам.

Большинство (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 10% - самостоятельность в работе; 25% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, авторитет руководителя является эффективной мерой воздействия на работников коллектива.

Социологический опрос показал, что большая часть сотрудников УПФР не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных сотрудников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство УПФР подавляет инициативу работников, а также психологически "убивает" желание сотрудников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству УПФР необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление сотрудникам большей самостоятельности в работе и помощи со стороны руководства, что приведет к большей заинтересованности и инициативности сотрудников в труде.

Таким образам можно сделать вывод, что руководству УПФР Ленинского района необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве "судьи". По всем решаемым вопросам прислушиваться к предложениям членов коллектива, стимулировать персонал не только морально, но и материально, более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Руководители структурных подразделений должны представлять ответственному за обучение предложения (перечень мероприятий для включения в квартальный (годовой) план). При составлении плана должны учитываться: перспективный алан обучения на текущий год направленный из отделения; поступившие от структурных подразделений Отделения нормативные правовые акты, служебные письма, обзоры практики, пожелания работников структурных подразделений отделения, результаты (показатели) работы за предыдущий квартал, результаты проверок контрольно-ревизионных органов и др.

Продолжительность занятий должна составлять от 2-х до 4-х академических часов.

Обучение специалистов можно проводить отдельно по соответствующим направлениям, а можно проводить совместно с работниками другого направления. Проведением таких занятий достигается синхронизация повышения профессионального уровня работников, например, клиентской службы и службы персонифицированного учета. Своевременное получение информации необходимого объема практике применения законодательства снижает риск возникновения правовых ошибок. Желательно проведение обучения со всеми работниками структурных подразделений управления ПФР по общим вопросам (например, по новым нормативным правовым актам в области пенсионного законодательства и др.).

Повышение профессионального уровня должно проводиться не реже 1 раза в месяц. При необходимости проводить еженедельно.

Очень эффективно проведение оперативного (профессионального) информирования сотрудников. Такая форма поможет в тех случаях, когда возникает необходимость доведения в срочном порядке до сотрудников отдела поступившей информации (служебного документа).

Каждое учебное занятие должно завершаться контролем качества усвоенного материала (тест-контроль, контрольные задания, собеседование и т.д.).

По отдельным учебным мероприятиям тестирование проводить через определенное время, т.е. после более глубокого изучения материалов.

Руководители занятий после проверки результатов тестирования (других форм контроля качества усвоения учебного материала) должны проводить анализ допущенных ошибок, что позволяет увидеть слабые стороны теоретических знаний, практических навыков в работе и оказать теоретическую и практическую помощь.

Повышение качества управления средствами обязательного пенсионного страхования:

повышение эффективности расходования средств бюджета ПФР и контроль за их целевым использованием. Автоматизация процесса формирования и исполнения бюджета ОПФР;

внедрение системы актуарных расчетов для оценки финансовой устойчивости системы пенсионного страхования.

Совершенствование информационных технологий и развитие сети передачи данных.

Эффективная эксплуатация и модернизация корпоративных сетей обмена и передачи данных.

Разработка, внедрение и совершенствование технологий информационного обмена между Отделением ПФР и Управлениями, Отделами ПФР.

Создание автоматизированных рабочих мест специалистов с использованием новейших технологий.

Обеспечение необходимого технического уровня защиты конфиденциальной информации. Внедрение новых технологий с электронно-цифровой подписью.

Совершенствование системы обслуживания и ремонта средств вычислительной техники.

Развитие юридических служб:

взаимодействие с судебными инстанциями с целью разрешения проблемных вопросов в области пенсионного страхования и пенсионного обеспечения, а также проведение дальнейшей работы, направленной на разработку правовой позиции ПФР по ключевым вопросам пенсионного законодательства;

развитие юридических служб территориальных органов ПФР в целях обеспечения защиты интересов ПФР в досудебном и судебном порядках, взаимодействия с органами законодательной, исполнительной и судебной власти;

взаимодействие с органами опеки и попечительства, с центрами занятости населения, с отделами ЗАГС, Министерством Юстиции, военкоматами, МВД.

Совершенствование кадровой политики и системы управления персоналом:

внедрение и развитие эффективной системы отбора, адаптации, переподготовки, обучения и повышения квалификации кадров;

улучшение условий труда сотрудников.

Недостатками существующей кадровой политики являются:

невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно,

нет возможности к самореализации сотрудников,

материальные поощрения очень малы и распределяются на усмотрение начальника (зависят от личного отношения руководителя к сотруднику) от количества лет отработанных в организации, от занимаемой должности, а не от количества и качества выполняемой работы),

старое техническое оборудование у специалистов занятых непосредственно с обработкой данных,

слабо развит подбор новых кандидатов на должность в Управление ПФ,

нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту). Не своевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов,

слабое стимулирование сотрудников.

3. Пути совершенствования кадровой политики Управлении ПФ по Ленинскому району города Новосибирска

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Ленинскому району рекомендуется:

.Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах всего занятого персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех сотрудников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

какой квалификации, сколько сотрудников, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить лишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать сотрудников организации в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации?

Каких финансовых затрат потребуют все запланированные кадровые мероприятия?

.Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления организации должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

) в низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми энергичными специалистами;

) во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций;

) в управленческом звене - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей - специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших специальный отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей организации и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять не менее 10 человек. При выдвижении в резерв использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий, способность решения возникших проблем. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Развивать у кандидатов способности, навыки, умения руководителя, формировать лидера коллектива, способного управлять группой. подразделением.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

использовать принцип равных и справедливых возможностей в движении по «служебной лестнице» по настоящему достойных кандидатов;

определение необходимой численности;

изучение каждого, оценка и отбор кандидатов;

построение должностной структуры;

составление и утверждение списка кандидатов;

организация и планирование повышения квалификации.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

непосредственный начальник - руководитель подразделения,

отдел кадров, высшее руководство,

кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществлять в подразделениях и отделах, а также в других службах. Для этого специально разрабатывать способы поиска:

достоверные источники информации о кандидате;

данные о работе кандидата и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

личные суждения знающих его руководителей и коллег по работе;

результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

оценка и рассмотрение кандидата в отделах, подразделениях;

личное неформальное общение;

дискуссии по обсуждению кандидатов.

Учитывать оценки, даваемые кандидату:

им самим (самооценка);

его непосредственным руководителем (возможность определить достигнутое);

начальником (перспективное развитие кандидата).

Внести определенные требования к руководителю:

профессионализм - отношение к своему делу;

квалификация, опыт, знания, умения применять данные знания на практике;

желание учиться новому и умение обучать подчиненных;

отношение к людям - уважение людей;

терпение к слабостям, не мешающим работе,

умение сплачивать людей в команду, организовать;

умение критиковать и воспринимать критику;

наличие четкой самооценки, быть лидером;

знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и быть готовым к этому;

умение руководить, умение слушать и прислушиваться к другому мнению;

умение правильно подобрать коллектив и распределить его в группы с учетом психологических характеристик (быть хорошим психологом).

Совершенствование мотивации сотрудников:

обеспечение безопасности и охраны здоровья;

повышение заработной платы;

увеличение материальных поощрений;

равномерное распределение нагрузки;

возможность дополнительного заработка;

предоставление путевок сотрудникам и детям сотрудников путевок в оздоровительные организации, а при невозможности денежная компенсация;

компенсация за проезд на отдых.

Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, психопрофилактика, индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью и в личном плане.

В условиях современного развития кадровой политики в УПФР Ленинского района представляется необходимым внедрения методик адаптации вновь принятого персонала.

Они позволят быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде в учреждении. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом организации и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

Проведение адаптации сотрудников необходимо осуществлять в следующих направлениях:

профессиональная адаптация - в основном для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих специфики организации ее функций и т.д. После выяснения характеристик вновь принятого сотрудника, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации сотрудника - определение наиболее приемлемой формы его подготовки;

психофизиологическая адаптация - приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д.;

социально-психологическая - адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это организация рабочих мест в соответствие с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

В Управлении в настоящее время осуществляются бесплатные услуги.

В перечень оказываемых услуг включается:

) выезд на дом, в организации;

) консультации по распоряжению материнским капиталом;

) консультации по расчету и назначению пенсии (другие районы, регионы и т.д.);

) выдача справок, восстановление справок, выписка из лицевого счета;

) копии документов, восстановление утерянных документов (дубликаты);

) помощь в оформлении документов (предварительная оценка и т.д.);

) содействие в получении правовых услуг.

На территории Ленинского района проживают одинокие и престарелые граждане, имеющие доход выше прожиточного минимума, но также нуждающиеся в предоставлении социальных услуг и способные оплачивать их. Многие граждане Ленинского района обращаются с заявлениями в письменном виде о том, что им необходима помощь.

Поэтому в рамках данного проекта мною предложено в Управлении Пенсионного Фонда введения платных социальных услуг, что помогло бы многим нуждающимся гражданам решить свои проблемы, а Управлению это принесло бы дополнительный доход.

Посчитать экономическую эффективность данного проекта можно следующим образом, сделаем прогноз оказываемых платных социальных услуг гражданам пенсионного возраста и застрахованным лицам из расчета 25тыс. человек в год. Прогноз объема предоставления платных социальных услуг представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Прогноз объема предоставления платных социальных услуг

Наименование услугКоличество на 2014 г., ед.выезд на дом, в организации10000консультации по распоряжению материнским капиталом23000консультации по расчету и назначению пенсии (другие районы, регионы и т.д.)15000выдача справок, восстановление справок, выписка из лицевого счета17000копии документов, восстановление утерянных документов (дубликаты)12000помощь в оформлении документов (предварительная оценка и т.д.)19000содействие в получении правовых услуг2500

Объем предоставления платных услуг взят на основании среднестатистических данных, опроса граждан, обратившихся в Управление.

Оказывая перечисленные социальные услуги, Управление будет иметь следующий доход, представленный в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Доходы Управления на период реализации проекта

Наименование услугКоличество, ед.Цена за 1 ед., руб.Сумма, руб.выезд на дом, в организации1000010100000.00консультации по распоряжению материнским капиталом 23000501150000.00консультации по расчету и назначению пенсии (другие районы, регионы и т.д.)1500030450000.00выдача справок, восстановление справок, выписка из лицевого счета1700010170000.00копии документов, восстановление утерянных документов (дубликаты)1200015180000.00помощь в оформлении документов (предварительная оценка и т.д.)19000500950000.00содействие в получении правовых услуг25002050000.00Итого:3050000.00

На реализацию данного проекта не требуется дополнительных затрат, так как содержание отделения Пенсионного Фонда полностью осуществляется за счет Федерального бюджета. Денежные поступления от оказания платных социальных услуг от налогообложения освобождены, значит, все финансовые поступления от реализации проекта являются чистой прибылью.

) на приобретение автомобиля для выезда на дом;

) на приобретение компьютеров для Пенсионного Фонда;

) на приобретение необходимого медицинского инвентаря;

) на улучшение условий работы работников Пенсионного Фонда;

) на поощрения работников;

) на социальные нужды; на материальную помощь и ритуальные услуги;

) на оплату обучения сотрудников.

Расчет эффективности проекта однозначен, так как он не требует дополнительных вложений.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

внедрить оказание платных услуги.

Вывод - необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни, моральные и материальные стимулы, создание новых принципов системы повышения квалификации кадров.

Заключение

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Основные и самые весомые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций состоят в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Управление Пенсионного фонда по Ленинскому району города Новосибирска относится к одному из 42 управлений по Новосибирской области и является самым большим, которое обслуживают более 75 тысяч пенсионеров.

В Управлении Пенсионного фонда по Ленинскому району города Новосибирска работают 165 сотрудников. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины, более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше, 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Основная задача управления персоналом в УПФР по Ленинскому району - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Кадровую политику в УПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют множество программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Недостатками существующей кадровой политики являются: невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно, отсутствие возможности к самореализации сотрудников, материальные поощрения очень малы, старое техническое оборудование у специалистов занятых непосредственно с обработкой данных, слабо развит подбор новых кандидатов на должность в Управление ПФ, нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту), несвоевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов, слабое стимулирование сотрудников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Ленинскому району рекомендуется внести изменения в:

.Кадровое планирование.

.Формирование кадрового резерва.

.Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников.

.Психологическое сопровождение профессиональной деятельности.

.Адаптацию сотрудников - адаптации работы к человеку.

Необходимо создать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение кардинальных изменений политики оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий сотруднику и его членам семьи; защита прав и гарантий сотрудников, работа с представителями трудового коллектива;

подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами;

необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до ухода сотрудника;

необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность;

внедрить оказание платных услуг.

Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни.

кадровый управление экономический пенсионный

Список использованной литературы

1.Федеральный Закон от 25 декабря 2013 года № 214-ФЗ «О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2015 год и на плановый период 2014 и 2015 годов».

Федеральный Закон от 7 июля 2010 года «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» в ред. От 06.04.2011 № 65-ФЗ,от 01.07.2011 г. № 169- ФЗ, от 11.07.2011 г. № 200 -ФЗ, от 18.07.2011 г. № 239-ФЗ, от03.12.2011 № 383- ФЗ, от 28.07.2012 № 133- ФЗ.

Федеральный Закон от 30 апреля 2008 года № 56- ФЗ «Об инвестировании средств для финансирования накопительной части трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений».

Федеральный Закон от 29 декабря 2006 года № 256- ФЗ «О дополнительных мерах государственной поддержки семей, имеющих

Федеральный Закон от 15 декабря 2001 года № 167-ФЗ "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации".

Федеральный Закон от 17 декабря 2001 года №173- ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации».

Федеральный Закон от 17 июля 1999 года № 178- ФЗ часть1 ст.6.2 «О государственной социальной помощи».

Федеральный Закон от 1 апреля 1996 года № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования».

Постановление Верховного Совета РСФСР от 22 декабря 1990 года № 442-1 «Об организации Пенсионного Фонда РСФСР».

Постановление Правления ПФР от 15.01.2007 №- 5п «О порядке проведения аттестации работников системы Пенсионного Фонда Российской Федерации».

Распоряжение Правительства РФ от 17 октября 2009 года № 1555-р План перехода на предоставление государственных услуг в электронном виде.

Справка о статусе Пенсионного фонда Российской Федерации 2013 год.

Евтихов О.В. «Психология управления персоналом: теория и практика» СПб. Речь - М.; 2010.

Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе dao Toyona» Книга 2 - М.; 2013.

Справочник кадровика. Журнал №3 - М.; 2014

.«Правоприменительная практика: вопросы и ответы». Г.И. Сысойкина. - М.; 2014.

Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент / Под редакцией А.В. Сурина. - М.: 2012.

Справочник по управлению персоналом. Журнал №1 - М.; 2014.

Газета «Пенсионный фонд». - Н., 2013

Учебное пособие по обществознанию. ПФРФ - М.: 2012

Борисенко Н.Ю. Пенсионное обеспечение. - М.: Финансы и кредит, 2009.

Борисенко Н.Ю. Проблемы обеспечения финансовой устойчивости Пенсионного фонда России. - М.: Финансы и кредит, 2009.

Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». - М.; ИНФРА-М, 2011.

Платонова Н.А. «Аттестация в системе управления персоналом». Дискуссия: Журнал научных публикаций №7 Изд-во Урал, 2012.

Хныкин Г.В. «Обучение и развитие персонала. Документы кадровой службы» - Ж.: Справочник кадровика №9 - М.; 2013.

Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» - М.; МИЭМП, 2013.

Д. Кэлси, П. Пламб «Блестящие совещания. Правила эффективной групповой работы» Книга 7 - М.; 2013.

Журнал «Пенсионное обеспечение в странах СНГ и Балтии». А.А. Романова М.; 2013

Д. Лайкер, Д. Майер «Талантливые сотрудники» - М.; 2013.

Соломанидина Т.О «Организационная культура компании» - М.; ИНФРА-М, 2011.

Литвак М.Е. «Психология управления в семье и на работе» - М.; 2013.

Роик В.Д. Пенсионная система России. История, проблемы и пути совершенствования. - М.: МИК, 2007.

Приложение

Виды тестов для самоконтроля специалистов, после которых специалист может определить для себя лично, требуется ли ему помощь и какая, профессиональная или психологическая.

П.1 Тема 1.1 Коммуникативная компетентность в деловом взаимодействии сотрудников.

Вопросы для самоконтроля.

В.1. отметьте вариант, который не входит в резюмирование по окончании взаимодействия.

)Краткое описание что было сделано;

)Последовательное описание и запись что необходимо сделать для решения проблемы;

)Аргументирование и приведение оснований в ползу решения;

)Разграничение зон ответственности, кто за что отвечает;

)Указание в какие сроки необходимо сделать.

Правильный ответ: 3. Аргументирование и приведение оснований в пользу решения.

В 2. Какой стратегии поведения соответствует следующая установка: Партнер по переговорам воспринимается как противник, с которым придерживаются жестокого курса во взаимоотношениях?

)Стратегия «выигрыш - проигрыш»;

)Стратегия «проигрыш - проигрыш»;

)Стратегия «выигрыш - выигрыш».

Правильный ответ: 1. Стратегия «выигрыш - проигрыш».

В 3. Отметьте основную особенность стратегии «проигрыш - выигрыш»?

)Человек настроен на проигрыш партнера по взаимодействию и активно использует методы манипуляции и давления.

)Человек предпочитает скорее сдать свои позиции, нежели выдерживать ситуацию жестких переговоров.

)Человек поигрывает переговоры, тем самым, заводя их в тупик и выигрывая время на обдумывание.

Правильный ответ: 2. Человек предпочитает скорее сдать свои позиции, нежели выдерживать ситуацию жестких переговоров.

В 4. Отметьте ситуацию, которая возникает обычно при взаимодействии двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей с установкой только на выигрыш?

)Стратегия «выигрыш - проигрыш);

)Стратегия «проигрыш - выигрыш»;

)стратегия «проигрыш - проигрыш»;

)стратегия «выигрыш - выигрыш».

Правильный ответ: 3. Стратегия «проигрыш - проигрыш».

Тема: 1.2 Создание клиентоориентированной среды

В 1. Основное отличие услуги от продукта:

)отсутствие стоимости;

)неосязаемость;

)цикл производства.

Правильный выбор: 2. Неосязаемость.

В 2. Отметьте неверное утверждение: «Чтобы было возможно оценить услугу необходимо»:

)назначить цену;

)словесно конкретизировать содержание услуг, предоставляемых организацией;

)озвучить клиенту объективные показатели качества услуг.

Правильный ответ: 1 назначить цену.

В 3. Умение отличается от навыка тем, что:

)умение не требует напряжение памяти и внимания;

)навык легко и быстро изменяется в зависимости от ситуации;

)умение требует контроля сознанием.

Правильный выбор: 3. Умение требует контроля сознанием.

В 4. В цели и задачи работы с посетителем не входит:

)информирование;

)получение обратной связи;

)запугивание.

Правильный ответ: 3. Запугивание.

В 5. Отметьте пункт, который отражает понятие «обратная связь».

)Это аргументация, которую необходимо дать клиенту в ответ на его возражение.

)Это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация, свидетельствующая о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

)Это то, что обязан сделать работник в соответствии с запросом клиента.

Правильный ответ: 2. Это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация, свидетельствующая о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

Тема: 1.3 Психология конфликтов

В 1. При разрешении конфликта извинения:

)Не нужны вовсе;

)Могут быть принесены без признания ошибки;

)Должны быть своевременны.

Правильный выбор: 3. Должны быть своевременны.

В 2. Умение адекватно расшифровать эмоциональные сигналы партнеров зависит от:

)Объема оперативной эмоциональной памяти.

)Психологического и профессионального опыта общения.

)Все выше перечисленные значения.

Правильный выбор: 3. Все выше перечисленные значения.

В 3.эмоцианальное резонирование - это:

)Способность личности откликаться на различные эмоциональные состояния партнеров;

)Способность личности не откликаться на различные эмоциональные состояния партнеров;

)Способность людей проявлять свои эмоции в любой ситуации.

Правильный выбор: 1. Способность личности откликаться на различные эмоциональные состояния партнеров.

В 4. При эмоциональной отстраненности человек:

)Не проявляет никаких эмоций в любой ситуации.

)Старается избежать любого взаимодействия с окружающими людьми.

)В ответ на эмоциональное состояние окружающих проявляет невыразительные, приглушенные эмоции.

Правильный выбор: 3. В ответ на эмоциональное состояние окружающих проявляет невыразительные, приглушенные эмоции.

В 5. В чем сущность конфликта, возникающего при предъявлении профессионального требования?

)Противоречие наших потребностей и желания;

)Расхождение между претензиями личности и оценкой своих возможностей;

)Противоречие между отсутствием необходимых действий и необходимостью выполнения обязательств.

Правильный выбор: 3. Противоречие между отсутствием необходимых действий и необходимостью выполнения обязательств.

В 6. К чему может привести использование слов изыскателей?

)Оно может усилить доверие оппонента;

)Оно может усилить стремление человека защититься от вашего влияния;

)Оно поможет собеседнику проверить понимание полученной информации.

Правильный выбор: 2. Оно может усилить стремление человека защититься от вашего влияния.

Тема: 1.4 Лицом к лицу с клиентом

В 1. Какая задача не входит в рамки первого этапа общения «Знакомство»?

)Установление контакта с собеседником;

)Создание рабочей атмосферы;

)Привлечение внимания к деловому разговору;

)Проверка понимания полученной информации.

Правильный выбор: 4. Проверка понимания полученной информации.

В 2. Укажите неверное утверждение:

)Спокойствие - это сохранение баланса между беспокойством и равнодушием, которые в равной степени могут искажать адекватную оценку ситуации.

)Спокойствие - это самообладание и сила характера человека, которые помогают выжить при форс - мажоре и добиться успеха в обыденных обстоятельствах.

)Спокойствие - это готовность всегда действовать рационально, опираясь на эмоциональный всплеск, а не на логические выводы.

Правильный выбор: 3. Спокойствие - это готовность всегда действовать рационально, опираясь на эмоциональный всплеск, а не на логические выводы.

В 3. Укажите неверное утверждение, относящееся к понятию «Справедливость»?

)Справедливость - понятие о должном, содержащее в себе требование соответствия деяния и воздания;

)Человеческая справедливость абсолютна.

)Экономическая справедливость - требование равенства граждан в распределении ограниченного ресурса.

Правильный выбор: 2. Человеческая справедливость абсолютна.

В 4. Чем отличается этап взаимодействия с клиентом «Обоснование»?

)На этом этапе достигаются определенные договоренности и возможные пути решения проблемы.

)На этом этапе клиент бессознательно принимает решение можно доверять партнеру по общению или нет.

)На этом этапе идет передача важной информации.

Правильный выбор: 1. На этом этапе достигаются определенные договоренности и возможные пути решения проблемы.

В 5. Выберите правильное определение эмоциональной устойчивости:

)Это свойство психики, благодаря которому человек способен успешно осуществлять необходимую деятельность в условиях, вызывающих переживания отрицательных эмоций.

)Это мера интеллектуальных, аналитических, логических и мыслительных способностей человека.

)Это мимолетное состояние: которое появляется благодаря резкому повышению нервной стимуляции, возникающему из-за какого-нибудь внезапного события.

Правильный выбор: 1. Это свойство психики, благодаря которому человек способен успешно осуществлять необходимую деятельность в условиях, вызывающих переживания отрицательных эмоций.

Тема: 1.5 Стресс на работе… и надо ли с ним бороться?

В 1. На какой фазе развития стрессовой реакции происходит мобилизация необходимых ресурсов для борьбы со стрессом?

)На фазе напряжения;

)На фазе сопротивления;

)На фазе истощения.

Правильный выбор: 2

В 2. От каких факторов зависит развитие (интенсивность) стрессовой реакции?

)От стрессора

)от психологического состояния человека;

)От физического состояния человека;

)Все ответы верны.

Правильный выбор: 4

В 3. Вероятность возникновения стресса повышается если:

)Потребности недостаточно удовлетворяются по отношению к их значимости;

)Удовлетворение потребности превышает ее значимость

Правильный выбор: 1

В 4. При каком уровне эмоционального состояния наблюдается максимальная эффективность труда?

)При низком уровне эмоций;

)При среднем уровне эмоций;

)При высоком уровне.

Правильный выбор: 2

В 5 по какому критерию достижения цели можно проверять непротиворечивость должностных инструкций, непротиворечивость приказов и поручений для снижения организационных стрессов?

)Конкретность;

)Измеримость;

)Достижимость;

)Сопоставимость;

)Определенность во времени.

Правильный выбор: 4.

П.2 Анкета социологического опроса.

Приглашает Вас принять участие в исследовании, по вопросам изучения формирования трудовых отношений в Вашем трудовом коллективе.

Ваше мнение для нас очень важно, оно поможет совершенствованию работы организации. Пожалуйста, внимательно прочтите предложенные вопросы и варианты ответов к ним. Обведите номер того варианта ответа, который совпадает с Вашим мнением, в свободной строке Вы можете написать свой вариант ответа.

Подписывать анкету не нужно, данные исследования будут использоваться в обобщенном виде.

Надеемся на Ваши искренние ответы.

Заранее Вам признательны за помощь в работе по исследованию!

Ваш пол?

Мужской

Женский

Ваш возраст?

До 20 лет

От 20 до 30 лет

От 30 до 40 лет

От 40 до 50 лет

От 50 до 55 лет

От 55 до 60 лет

Свыше 60 лет

Ваше образование?

Среднее

Среднее полное

Среднее специальное

Незаконченное высшее

Ваше семейное положение?

За мужем

Не замужем

Ваше материальное положение (доход на одного члена семьи)?

До двух тысяч рублей

От двух до трех тысяч рублей

От трех до пяти тысяч рублей

Свыше пяти тысяч рублей.

Сколько лет Вы работаете в своей организации?

От года до трех лет

От трех до пяти лет

От пяти до десяти лет

Свыше десяти лет

С каким настроением Вы смотрите в свое будущее?

Уверенность

Оптимизм

Надежда

Без особых надежд и иллюзий

Тревога и неуверенность

Страх и отчаяние

О будущем не думаю, живу настоящим

Какие проблемы Вас сегодня беспокоят больше всего (можно выбрать 2-3 варианта ответа)?

Материальное положение

Возможность оказаться безработным

Невозможность приобрести товары первой необходимости

Организация досуга

Какие жизненные ценности являются для Вас приоритетными (можно выбрать 2-3 варианта ответа)?

Материальное благо

Образование

Любимая работа

Здоровье

Порядочность

Приносить пользу людям

Удовлетворены ли Вы своей работой?

Вполне удовлетворен

Не совсем удовлетворен

Неудовлетворен

Затрудняюсь ответить

Если не удовлетворены, то почему?

Плохие условия труда

Несправедливая оценка труда

Неблагоприятный социально - психологический климат

Отсутствие профессионального роста

Частые конфликтные ситуации

Что еще, пожалуйста, напишите ___________________________

Какие отношения складываются в Вашем коллективе?

Деловые

Дружеские

Доброжелательные

Напряженные

Какие еще, пожалуйста, напишите _________________________

Наблюдается ли в Вашем трудовом коллективе конфликтные ситуации?

Да, довольно часто

Нет, не бывает

Затрудняюсь ответить

Какие основные причины конфликтных ситуаций?

Нерациональное распределение обязанностей

Несправедливая и необъективная оценка труда

Нерациональное использование материальных ресурсов

Низкий уровень культуры в коллективе

Плохие условия труда

Какие еще, пожалуйста, напишите

Какой на Ваш взгляд вид власти преобладает на предприятии?

Единоличная

Коллегиальная

Коллективная

Смешанная

Затрудняюсь ответить

На Ваш взгляд, что является основными аспектами кадровой политики?

Определение потребности в кадрах

Привлечение кадров

Развитие кадров

Организация информации о кадрах

Что еще, пожалуйста, напишите _____________________________

Какой тип кадровой политики на Ваш взгляд проводится на предприятии?

Активная

Пассивная

Реактивная

Превентивная

Затрудняюсь ответить

Какие методы в процессе отбора кадров используются на Вашем предприятии?

Изучение личного дела испытуемого

Анкетирование

Тестирование

Собеседование

Что еще, пожалуйста, напишите ________________________

Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?

Затрудняюсь ответить

Какие виды оценки деятельности работников применяются на Вашем предприятии?

Прямые (оценка результатов труда)

Косвенные (оценка по качествам, влияющим на достижения результатов)

Что еще, пожалуйста, напишите _________________________

Какие виды воздействия на подчиненных Вы считаете наиболее эффективным?

Наказание

Поощрение

Делегирование полномочий

Самостоятельность в работе

Что еще, пожалуйста, напишите __________________________

Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности на предприятии?

Затрудняюсь ответить

Если "нет", то каковы причины?

Плохие условия труда

Напряженные отношения в коллективе

Нет заинтересованности

Другое (Ваш вариант ответа)____________________

Теги: Анализ и пути совершенствования кадровой политики в бюджетной организации Диплом Менеджмент

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Close

Preparing document for printing...

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (Н И У « Б е л Г У ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Совершенствование кадровой политики организации Дипломная работа студента очного отделения 4 курса группы 05001241 Щупко Дмитрия Витальевича Научный руководитель ст. преподаватель Миненко Н.В. Рецензент Белгород, 2016

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.................................................................................. 7 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации................................................................................................................. 7 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды…..11 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики………………………………………………………………………………………… .22 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074................................................................. 29 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ............................................................................................ 29 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации..................................................................... 45 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ......................................................................... 53 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ.................. Ошибка! Закладка не определена. 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политикиОшибка! Заклад 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики................................................................ 78 ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................... 82 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................. 86

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира проблема в области работы с персоналом. Персонал является неотъемлемой частью любой организации, взаимодействие т.к. людей, любая организация объединенных общими представляет целями. собой Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного управления персоналом в бизнесе, предприятие нуждается в целостной системе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области. Несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления социального кадровой политики, управления и некомпетентность отечественных ориентирующие социальную кадров на политику, организацию социальная и руководителей значительно ослабляет данные преобразования. В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика -это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и

4 приоритетов предприятия и его работников. Основополагающим принципом кадровой политики считается подбор и расстановка кадров по деловым и личностным качествам работников. Деловые качества работников принято оценивать по их общеобразовательной подготовке, практическому опыту работы, умению эффективно выполнять свои служебные обязанности. Реализуя задачи кадровой политики, банк достигает стратегических целей управления персоналом, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства. Во многих кредитных организациях кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала, не связана со стратегией развития предприятия или организации, и это, несомненно, приводит становится к потере разработка конкурентоспособности. кадровой политики, Острейшей проблемой ориентированной на стратегические цели организации. В данной связи принципиальной проблемой являются вопросы кадрового менеджмента, позволяющего наиболее отлично применять потенциал работников, а также соперничество, которую банки водят на рынке труда за экспертов высочайшего класса. Только профессиональные и взрослые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или сервисы конкурентоспособными. Различные теоретические аспекты трудности формирования и развития кадровой политики на предприятии осмотрены в работах российских и зарубежных экспертов и профессионалов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические нюансы вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратеги управления персоналом в российском банке открыты мне полностью и представляют интерес для изучения. Для компаний банковской сферы особенно актуальны трудности устойчивого развития, где стабильность является гарантом прочности и

5 условием привлечения покупателей. Являясь большими корпорациями, банки нередко сталкиваются с кадровыми проблемами, посреди которых утрата или недостаток обученных служащих является одной из самых серьезных проблем. Поэтому разработка стратегии управления персоналом, сознание роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка чрезвычайно актуальны. Все изложенное в совокупности определяет актуальность выбранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме совершенствования кадровой политики в организации. Степень научной разработанности. В отечественной литературе до начала 90-х годов ХХ века практически не рассматривались вопросы деятельности кадровой службы в организациях и проблемы формирования и реализации кадровой политики. В последние годы о необходимости смены концепции кадровой политики и отношения к персоналу начали говорить многие отечественные ученые: Э.А. Базаров, П.В. Журавлев, Г.Г. Зайцев, Л.В. Ивановская, В.Г. Мартынов, В.Г. Игнатов, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня, Е.Г. Антосенко, П.Г. Бойдаченко, В.И. Герчиков, В.А. Дятлов, М.И. Магура и др. В их исследованиях существует достаточно большое число трактовок кадровой политики. В настоящее время все процедуры кадровой работы в организациях освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Цель исследования: анализ кадровой политики конкретной организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Объект исследования: ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Предмет исследования: система кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Задачи исследования:  обобщить теоретический опыт по проблеме кадровой политики;

6  проанализировать систему управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  оценить состояние кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  разработать систему мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  провести оценку социально – экономической эффективности работы. Практическая значимость работы определяется ее направленностью на повышение эффективности деятельности организации путем решения проблем управления человеческими ресурсами в банке. Информационная база: Теоретической и практической базой исследования послужили труды российских и зарубежных экономистов, статьи из периодической печати, материалы и внутренняя документация ПАО Сбербанк, интернет. Методы исследования: методы организации исследования (сравнительный, лонгитюдный); эмпирические методы (анкетирование, тестирование, наблюдение, контент-анализ); методы обработки данных (качественный и количественный анализ с применением математической статистики); метод интерпретации результатов исследования (структурный метод). Структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов . Кадровая политика - это система норм и правил в области управления персоналом, которые должны быть поняты и определены определенным образом, ведущий человеческий ресурс в соответствии со стратегией компании. Это определение подчеркивает интеграцию сферы управления персоналом в общей деятельности организации, а также тот факт, что осведомленность о правилах и положениях кадровой работы всеми субъектами организации. В узком смысле кадровой политики - набор конкретных правил, предпочтений и ограничений в отношении работников и организации. Под кадровой политики понимается формирование стратегии кадровой работы, постановка целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях в данный этап развития организации. Разные авторы по-разному трактуют определение кадровой политики. В справочной литературе политика персонала рассматривается в качестве стратегии, формирование общего хода развития и рационального использования персонала, управление персоналом, формирование

8 требований к кадровой деятельности, в соответствии с его набора, подготовки и управлении, основные подходы к решению кадровых проблем. По словам Ф.У. Тейлора, кадровая политика - это развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и благополучия, а также найма, подготовки и размещения работников на рабочие места, где они могут обеспечить наибольшую выгоду, и так далее. А. Файоль, определяет кадровую политику в качестве одного из ключевых элементов функции стратегического управления, которая относится к принципам "постоянства состава персонала" . Но самое краткое определение кадровой политики дает А.Я. Кибанов. По его мнению, кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по разработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание квалифицированных и высокой сплоченной команды, способная оперативно реагировать на изменение спроса на рынке, принимая во внимание стратегию развития организации . Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в организации политики показана на рисунке 1.1. . Основными разновидностями считаются кадровая политика,обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование кадровой политики.

9 Кадровая политика не всегда четко определена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени тяжести, она существует в каждой организации. Экономическая политика организации Социальная политика организации Научно-техническая и технологическая политика Кадровая политика организации Организационнопроизводственная политика организации Политика в области: - планирования и маркетинга персонала; - найма и учета персонала; - трудовых отношений; - условий труда персонала; - развития персонала; - социального развития; - мотивации поведения персонала; - правового обеспечения управления персоналом Информационная политика организации Рис.1.1 Место и роль кадровой политики в политике организации Кадровая политика находит свое отражение в философии организации, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил отношений с персоналом при условии достижения глобальных целей предприятия . Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой организация, а также его потребности. Основные принципы формирования кадровой политики организации отдельных областей: 1. Управление персоналом организации:

10 - принцип равного необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (необходимость добиваться честного компромисса между руководством и работниками, а не давать предпочтение интересам организации). 2. Наем, подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия (соответствие объема работы, полномочий и обязанностей человеческих возможностей); - принцип профессиональной компетентности (уровень знаний, который соответствует требованиям положения); - принцип практических достижений (опыта, необходимых навыков лидерства (организация собственной работы и работы подчиненных)); 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурентоспособности (отбор кандидатов на конкурсной основе); - положение для конкретной позиции по индивидуальной программе; - Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и способностей (оценка производительности, интервью, выявление тенденций и т.д.). 4. Оценка и аттестация персонала: - оценка принципа выбора показателей (система показателей, принимая во внимание цель оценки, критерии оценки, оценка частоты); - принцип оценки квалификации (пригодности, определяющего знания, необходимые для осуществления этого вида деятельности); - принцип оценки выполнения задач (оценка эффективности). 5. Развитие персонала: - принцип обучения (необходимость пересмотра частоты должностных инструкций для постоянного развития персонала); -принцип саморазвития (способность и способность к саморазвитию). 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

11 - соблюдение принципа оплаты объема работ и труда(эффективная система оплаты); - принцип мотивации (факторы стимулирования, влияющие на эффективность труда) . Основные принципы кадровой политики представлены в таблице 1.1. Суть кадровой политики - в формировании стратегии управления кадровыми ресурсами, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации . Таблица 1.1. Основополагающие принципы формирования кадровой политики Принцип Научность Характеристика принципа Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект. Комплексность Охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников. Учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального Системность эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться Эффективность через результаты хозяйственной деятельности. Качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех Методичность случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик. Кадровая политика для организации является своего рода «ядро», на котором покоится весь персонал работает, и опорной точкой для формирования стратегии развития кадровых ресурсов. Она должна не только создать благоприятные условия для работы, но и обеспечить условия или двигаться вверх по карьерной лестнице. 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды

12 При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно стабильность связаны определенные ожидания работников, с другой стороны, в формировании кадровой политики - динамичный, который корректируется в соответствии с изменениями, которые он не смог предсказать. Стабильностью должны быть те стороны, которые сосредоточены на интересах персонала и связаны с организационной культуры предприятия. Формирование человеческих ресурсов в области кадровой политики включает в себя определение принципов взаимодействия между бизнес-единицами, принципы кадровой размещения, разработка подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате, а также содействие его работе, определяя характер отношения между руководителями и подчиненными (стиль управления). В то же время он разработал основные положения о безопасности и гигиене труда, а также определяет принципы и подходы к решению (и предотвращение возникновения) конфликтов Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, организации и традиции экологических факторов. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Следующие аспекты должны быть приняты во внимание при формировании кадровой политики:(Рисунок 1.2) - разработка общих принципов кадровой политики, определение целей и приоритетов; - организационная и кадровая политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и персонала, создание кадрового резерва; - информационная политика - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление контроля персонала;

13 - финансовая политика - формулирование принципов распределения средств для обеспечения эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - политика развития персонала - обеспечить повышение квалификации персонала программы, создание команды, обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации ее управления персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала . 6 Оценка результатов деятельности 5 Политика развития персонала 1 Общие принципы Формирование кадровой политики 4 Финансовая политика 2 Организационноштатная политика 3 Информационная политика Рис. 1.2 Аспекты формирования кадровой политики При формировании кадровой политики необходимо учитывать: 1. Соблюдение кадровой политики государственной социальноэкономической политики, правовых и социальных норм. 2. Рассмотрение человека в единстве технологических, экономических, социальных, организационных, демографических и других аспектов развития - как цель и как средство развития. 3. Сосредоточьтесь на достижении максимально производительности в сочетании с политикой реализма персонала. возможной

14 4. Сочетание в кадровой политике стратегических и оперативных целей и средств их достижения. 5. Обеспечение демократии, прозрачности и динамизма кадровой политики. Формирование кадровой политики можно разделить на следующие этапы. На первом этапе, формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей организации, разработка программ, управление персоналом, путей достижения целей, поставленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются на основе основных положений правовых документов, из набора по обеспечению целей и задач эффективного функционирования организации и ее подразделений членов. Основной целью кадровой политики является полностью исполнение квалификации кадрового потенциала. Эта цель может быть достигнута путем предоставления каждому работу в соответствии со своими способностями и квалификацией. На втором этапе, персонал контроля, разработаны диагностические процедуры и прогнозирования кадровой ситуации. Эта фаза состоит из трех блоков: 1) Требования к качеству для работников, которые определяются на основании должностных инструкций и требований к кандидату на должность; 2) количественные требования, которые связаны с определением потребностей в персонале для должностей, квалификационных характеристик и т.д.; 3) основные принципы кадровой политики для самых важных областей: подбор и расстановка кадров, формирование и профессиональной подготовки для последующей оценки степени заработной платы, использования людских ресурсов. развития персонала,

15 Третий этап определяется выбором основных форм и управления методов персонала, инструменты планирования рабочей силы разрабатываются. На четвертом этапе штатное расписание мероприятий, определенные сроки и ответственные исполнители этих мер . На формирование и развитие кадровой политики зависит от внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды - это те, что организация как субъект управления не может быть изменен, но они должны быть приняты во внимание для правильного определения потребности в персонале и лучших источников для покрытия этой потребности. К ним относятся: - ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, сотрудничество с профсоюзами); - тенденции экономического развития; - научно-технический прогресс (характер и содержание работы, которая оказывает влияние на потребности различных специалистов, возможность обучения персонала); - нормативно-правовая база (трудовое законодательство, законодательство о безопасности и гигиене труда, занятости, социального обеспечения и т.д.).Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: - цели организации (на основе их политики в области людских ресурсов формируется); - стиль управления (централизованное или строго предпочитает принцип децентрализации - разные специалисты требуются в зависимости от него); финансовые ресурсы (это зависит от способности финансировать организацию мероприятия по управлению персоналом);

16 - организация кадровых ресурсов (связанных с оценкой возможностей в организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); - стиль управления (они не в равной степени влияют на поведение конкретной политики в области людских ресурсов) . С учетом этих факторов, организация разрабатывает кадровую политику в рамках ограничений, установленных внешнего воздействия на организацию, и зависит от состояния внутренних факторов. Этот факт приводит к различным видам кадровой политики организаций . Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, набор принципов, форм, организационного механизма для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание из квалифицированных и высоко сплоченной команды способна своевременно реагировать на постоянно меняющиеся со стратегией развития организации требований рынка. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование политики звуковых кадров. Классификация непосредственного кадровой влияния политики управленческого организации персонала на на основе кадровой ситуации. На этой почве следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, основное внимание на своих собственных или внешнего персонала, два типа кадровой политики: открытые, закрытые. Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации имеет четко определенную программу действий в отношении

17 персонала и кадровой работы сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровых ресурсов прогнозирует потребности в персонале, не имеет инструментов оценки персонала. Финансовые условия кадровых проблем, как правило, отражается на уровне информационной помощи сотрудников без надлежащего рассмотрения кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Ручной режим работы в чрезвычайных ситуациях на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая никаких попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика характерна для организаций, управление которыми осуществляет мониторинг симптомов кризиса в HR (появление конфликта, отсутствие достаточного количества квалифицированной рабочей силы для решения проблем, стоящих перед организацией, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и пытается решить проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, сосредоточены на понимании причин, которые привели к проблемам персонала, организации человека обслуживания такой диагноз означает существующей ситуации и адекватной ситуации. В программах проблем персонала организации, специально отобранных и обработанных, намечены пути их решения, но основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика предполагает, что управляющая компания основана прогнозы ситуации в то же время отсутствие средств влиять на кадровую ситуацию. Человеческие ресурсы таких организаций имеет не только средство диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочной перспективе. В программах организации содержатся краткосрочные и среднесрочные потребности прогнозов в персонале (качественный и количественный), сформулированный задачи по

18 развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ на персонал. Активная политика персонала характеризуется руководством организации, основанной прогнозы ее развития и соответствующие методы и средства действий персонала. Персонал людских ресурсов может разработать программу антикризисного управления, чтобы постоянно следить за ситуацией и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации в средне - и долгосрочные периоды. Кажется, что активная кадровая политика будет гораздо более эффективными, если они не только провозглашены основные цели и ценности, но ясно показывают, как (с помощью каких средств и методов) можно достичь оптимального состояния людских ресурсов и что даст каждому использование работником этих нововведений. Активная кадровая политика ориентирована на стратегические факторы успеха: - близость к рынку за счет акцента на объеме и по запросам клиентов; - услуги, необходимые с использованием соответствующих технических средств; - высокое качество продукции; - использование научно-технического прогресса и новейших технологий; - чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; - квалифицированные людские ресурсы; - адаптивные и гибкая организационная структура. Механизмы, которые могут использовать руководство в анализе ситуации приводит к тому, что причины для прогноза и программы могут быть как рациональными (реализуемым) и иррациональных (мало поддающихся алгоритмов и описания). Соответственно выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональные и авантюристические.

19 В рациональной кадровой политике и руководство организации имеет диагноз высокого качества и разумной оценки ситуации и средств влиять на него. Человеческие ресурсы организации есть не только средства диагностики персонала, но и с помощью прогнозирования кадровой ситуации в средне - и долгосрочные периоды. В программах организации предусматривают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные потребности в персонале прогнозов (количественных и качественных). Кроме того, часть плана является программой кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической политики руководства персонал не имеет качественного диагноза, обоснованный прогноз развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровые ресурсы организации, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Тем не менее, в организации программы включены человеческие ресурсы планы часто направлены на достижение целей, которые имеют важное значение для развития организации, но не учитывает изменения ситуации. План работы с персоналом в данном случае основывается на довольно эмоциональном мотивировании, но, возможно, право представительства для работы с персоналом. С увеличением влияния факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, могут возникнуть проблемы в осуществлении этой кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, с существенным изменением на рынке, появление нового продукта, который может заменить существующий ныне организации. С точки зрения работы персонала потребуется переподготовка кадров. Тем не менее, быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, имеющей довольно молодых сотрудников, чем организации, которая имеет очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Активная кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации к потенциальным сотрудникам на любом уровне иерархии и

20 готовности нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того или не работал он ранее в организации или связанные с ним, Такой тип кадровой политики может быть достаточным для новых организаций, ведущих агрессивную политику проникновения на рынок, ориентированных на быстрый рост и быстрый доступ к лидирующих позиций в отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение нового персонала только с более низким уровнем официального, и последующее замещение происходит только среди людей в организации. Средние и верхние уровни управления непроницаемы для новых сотрудников, принятых со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной атмосферы корпоративной и организационной культуры. Сравнительная характеристика политики открытых и закрытых персонала организации представлена в таблице 1.2. вТаблица 1.2 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика Подбор персонала Ситуация конкурентоспособности на рынке труда Возможности быстрого включения в конкурентные отношения, внедрения новых подходов, предложенные новичкам Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Ситуации недостатка рабочей силы, отсутствие новых рабочих рук Адаптация персонала огранизации Обучение и развитие персонала Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Мотивация и Предпочтение отдаются Эффективная адаптация за счет институтов наставников, высокая сплоченность коллектива Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единых взглядов, общих технологией, адаптированная к работе в организации Предпочтение при назначении на вышестоящую должность всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросу

21 стимулирование вопросам стимулирования (внешней мотивации) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников мотивации (удовлетворение потребностей в стабильности, безопасности) Необходимость специального инициирования процесса разработки инноваций, высокого чувства причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации Для построения кадровой политики следует разработать понимание целей, правил и методов человеческой деятельности. Человеческие действия - действия, направленные на достижение целей соответствующего персонала организации и продолжается с учетом конкретной стадии развития организации. Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий: - регулярное предоставление информации сотрудникам о стратегии и деятельности организации; - количественная и качественная планирование персонала; - структурирование и планирование расходов на персонал; - сравнение существующих и будущих требований в отношении вакантных должностей и сотрудников; - введение в специальность вновь принятых на работу молодых специалистов; - исследование рынка труда; - повышение квалификации персонала и обучение сотрудников; - гибкая структура заработной платы и пособий заряда. При составлении конкретной политики в области людских ресурсов эксперты полагаются на эти положения. Для того, чтобы выдержать конкуренцию, и, следовательно, развиваться только эффективно организацию, которая будет формировать кадровую политику, основанную на демократических принципах, на основе

22 тщательного анализа внешней среды, и точно отражает ограничения и условия функционирования организации. 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики Основные показатели, характеризующие эффективность кадровой политики: расходы на обслуживающий персонал как процент от общих расходов компании; динамика годового бюджета персонала; отношение числа сотрудников кадровых служб к общему числу работников; расходы на обслуживающий персонал на одного работника; заполнение вакансий в организации работника; объем общих расходов занятости, в том числе полученных на одного работника; процент вновь принятых на работу сотрудников общей численности рабочей силы; уровень качества трудовой жизни - результат опроса об удовлетворении их оценки потребностей работников, условий труда, морального духа, вознаграждения и т.д; число уволенных из компании по инициативе сотрудников; эффективность кадровой политики взаимодействия с другими отделами, сотрудники (на основе опроса соответствующих департаментов и сотрудников организации); оценка учебных программ; расходы на специальные программы в области проектов по управлению персоналом; своевременность и полнота решения задач корпоративных программ и планов.

23 Таблица 1.2 Показатели оценки эффективности кадровой политики Показатель Формула Расшифровка условных обозначений в формуле Экономическая результативность Кер = ТО / ВО управленческой деятельности Кер - коэфициент экономической результативности управленческой деятельности; ТО - выручка от реализации (без НДС); ВО - издержки обращения Доля расходов на управление КИУ = ВВУ / ВО КИУ - доля расходов на управление; ВВУ - административные расходы Соотношение количества управленцев к количеству работников Кз = Чау / Чсер Кз - удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала; Чау - количество управленцев; Чсер - среднесписочная численность работников предприятия Производительность труда Ппр = ТО / Чсер или Ппр = ТО / ФРЧ Ппр - производительность труда; ФРЧ - фонд рабочего времени промышленно-производственного персонала Трудоемкость товарооборота Т = Чсер / ТО Т - трудоемкость товарооборота Результативность управления РВС = ТО / Чау РВС - результативность управления Рентабельность товарооборота Ро = П / ТО Ро - рентабельность товарооборота; П - чистая прибыль предприятия Рентабельность затрат Рв = В / ВО Рв - рентабельность затрат Рентабельность использования персонала Рпер = В / Чсер Рпер - рентабельность персонала Британский эксперт в области управления персоналом Д. Гест считает, что кадровая политика должна обеспечивать:  организационная интеграция - топ-менеджмент и руководители среднего звена принимают согласованную и хорошо разработанную стратегию управления человеческими ресурсами и реализовать ее в своей оперативной деятельности, работая в тесном контакте со структурой персонала;  высокий уровень ответственности всех работников корпорации, которая включает в себя как идентификацию с базовыми ценностями

24 организации, а также стойкими, инициативный реализация целей, стоящих перед ними в своей повседневной практической работе;  функциональная интеграция - изменчивость функциональных задач, что предполагает отказ от традиционного, жесткой разграничении между различными видами работ, а также широкое использование различных форм трудовых договоров (полной, частичной и временной основе занятости, субподряда и т.д.), а также структурная адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальной и культурной инновации гибкость организационно-кадрового потенциала;  высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. В целях совершенствования работы кадровых служб, необходимо разработать и реализовать пакеты документов по кадровым ресурсам и управления социального развития. В этом пакете должны быть включены следующие документы: 1. Меры по совершенствованию работы с персоналом в условиях рыночных отношений; 2. Основные направления деятельности кадровых служб (служб управления персоналом); 3. Комплексный план научно-технической деятельности в целях развития на протяжении всей жизни профессионалов обучения; 4. Положение о непрерывных менеджеров корпоративное обучение специалистов; 5. Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности; 6. Положение комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности; 7. Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием;

25 8. Комплексная программа поэтапного внедрения системы психологической поддержки управления персоналом по отбору персонала; 9. Руководство по отбору и найму персонала; 10. Положение о порядке оплаты труда работников (единый тариф шкала); набор документов по оплате труда работников, занятых в дорожнотранспортных услугах, работников связи, жилищно-коммунального хозяйства, рабочие эксплуатации инженерных систем; 11. Программа развития системы психологического обеспечения кадровой работы . Современная кадровая политика руководит работой кадровых служб к качественному обновлению своих операций, изменения места и роли кадровых служб и значительно расширить сферу своей деятельности. Механизм реализации кадровой политики является система планов, норм и стандартов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации для персонала. Основные разновидности кадровой политики являются: кадровая политика, обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Принципы управления - основные идеи, законы и правила поведения для директоров и топ-менеджеров для реализации управленческих функций. В современном менеджменте выделяют две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Наука и практика управления разработали инструмент (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, исследования и внедрения новой системы . SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и

26 разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные стороны (S) и слабые (W) стороны внутренней среды являются факторами при анализе объекта (то есть те, на самом объекте могут влиять); возможности (O) и угрозы (T) являются внешние факторы окружающей среды (то есть те, которые могут повлиять на внешний объект и, следовательно, объект не контролируется) . Например, компания управляет свой собственный ассортимент бренда - это фактор внутренней среды, но и о торговых законов, не находятся под контролем компании - это фактор окружающей среды. Системный анализ обеспечивает системный подход к решению проблем управления персоналом, что позволяет выявить как недостатки и перспективы развития организации. Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения своих целей. Метод декомпозиции предполагает расчленение сложных явлений на более простые. Например, человек система управления ресурсами может быть разделены на подсистемы (набор, отбор, адаптация, развитие, обучение, релиз) подсистемы - на функции (например, найма подсистемы-на функцию числа сотрудников планирования, организация рекрутинга, интервью, анализ полученной информации кандидатов, организации процесса найма), функция-на лечение, -он операции (например, процедура собеседования включает в себя этапы: составление списков кандидатов, у них интервью о тревоге, определения состава комиссии, чтобы взять интервью, программу подготовки интервью, интервью, обработки результатов опроса, подведения итогов) и т.д. После рассечения необходимо воссоздать систему управления персоналом в целом, т.е. синтезированного. Последний метод замещения заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которого разработал свое состояние, за

27 исключением других факторов. Отобранные и ранжируются наиболее значимые факторы. Сравнение методов позволяет сравнить существующую систему управления персоналом в такой хорошей организации, государственной регуляторной организации или с ее статусом в предыдущем периоде. Сравнение дает положительный результат, при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, а также предоставляет данные о местоположении в динамических рядов, которая представляет собой фиксированный набор параметров в определенный период времени, например, численности персонала и исключение из нее случайные отклонения. Это число отражает устойчивую тенденцию. Метод структурирования обеспечивает количественное и качественное исследование целей организации в целом и системы управления персоналом на предмет соответствия целям организации и для выполнения целей анализа, их развертывания в иерархической системе, установления ответственности объекты для конечных результатов работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированного управления кадровыми ресурсами, управления персоналом организации в процессе совершенствования системы управления людскими ресурсами путем определения основных направлений совершенствования, пробелов и оценки их причины. Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы управления и персонала с целью выявления степени их соответствия. Например, введение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность работы персонала отдела продаж, как и

28 время, которое они потратили на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет им выполнять более эффективно. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация этого метода является то, провести сравнительный анализ экономических и трудовых затрат на реализацию функции различных отделов организации и выбора оптимального варианта. Метод творческих встреч включает в себя тенденции мозговой атаки в развитии системы управления персоналом группой специалистов и менеджеров. Эффективность метода вытекает из того факта, что мысль, выраженная одним из участников встречи, в результате чего другие идеи, и они, в свою очередь, приводят к следующим идеям, в результате чего существует поток идей. Задача творческой встречи - выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота("банк" идей) позволяет сочетать идеи независимого выдвижения каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой встречи, чтобы найти пути совершенствования системы управления персоналом. Решение о занятости, как правило, на основе личных симпатий или антипатий, но это не всегда правильно. Процедура отбора должна принимать объективные решения с использованием различных тестов и профессиональной диагностики, такие тесты Айзенка, автоматизированная система "уровня работника Оценка профессионализма» и так далее. При приеме на работу в организации, особенно на должности технического персонала, целесообразно запросить рекомендации работодателей (чтобы избегать прогулы и т.д.) . от предыдущих

29 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сбербанк c 1841 года является историческим преемником основанных указом правителя Николая i Сберегательных касс, какие сначала были только двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сбер касс, работавших по всей стране и даже в тяжелые эпохи помогавших сберечь живучесть российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время перевоплотился в нынешний универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд популярен наиболее чем в двадцати странах мира. Центрально-Черноземный банк cоздан 1 января 2001 года и обслуживает местность 6 областей - Белгородской, Воронежской, Курской, Липецкой, Орловской и Тамбовской. Центрально-Черноземный банк владеет разветвленную филиальную сеть, сильную материально-техническую базу. Услуги популяции и юридическим лицам оказывают наиболее 1, 4 тыс. подразделений банка. Основной целью деятельности Банка, согласно Устава(приложение 1) является вовлечение валютных средств от телесных и юридических лиц, воплощение кредитно-расчетных и других банковских операций и сделок с физиологическими и юридическими лицами для получения прибыли. В Уставе держатся последующие сведения: - название банка и его местонахождение(почтовый и юридический адрес); - список исполняемых им банковских операций;

30 - величина уставного денежныхсредств, резервного и других фондов, образуемых банком; - распоряжение на то, что банк является юридическим лицом и действует на коммерческой базе; - данные об органах управления банка, порядке образования и функциях. Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(Сбербанк России) сотворен в форме акционерного сообщества в согласовании с Законом РСФСР " О банках и банковской деятельности в РСФСР " от 2 декабря 1990 г. Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Фирменное(совершенное официальное) название Банка: Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(открытое акционерное сообщество); сокращенное название: ОАО Сбербанк России. Банк вступает в банковскую систему Российской Федерации и в собственной деятельности управляется законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России, а также реальным Уставом. Акционерами Банка могут быть юридические и физиологические лица, в том числе иностранные, в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк формируется без ограничения срока деятельности и исполняет свою активность на основании лицензии Банка России. Уставный капитал Банка сформирован в сумме 1 000000000 рублей и поделен на 19000000 обычных акций номинальной ценою 50 рублей и 50 000 000 привилегированных акций номинальной ценою 1 рубль. Уставный капитал Банка равен общей сумме номинальной стоимости акций Банка, обретенных акционерами, и описывает малый величина богатства Банка, гарантирующего интересы его кредиторов. Предельное численность объявленных обычных акций сочиняет 10 000 000 штук номинальной ценою 50 рублей. Все акции Банка являются именными. Банк располагает простые и привилегированные акции. Банк

31 владеет совершенной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли.Сбербанк показал чистую прибыль за 2015 год в размере 222,9 млрд. руб. или 10,36 руб. на обыкновенную акцию, в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Обзор основных финансовых показателей представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 Обзор основных финансовых показателей В млрд. руб., если не указано иное Чистый процентный доход Чистый комиссионный дох. Прочие доходы 4кв. 2015 3кв. 2015 4кв. 2014 4кв. 15/ 3 кв.15 4кв. 15/ 4 кв. 14 12M 2015 12M 2014 297,2 263,4 274,6 12,8% 8,2% 988,0 1 019,7 95,6 81,9 80,2 16,7% 19,2% 319,0 259,2 25,8 22,2 (-3,8) 16,2% -- 122,8 21,8 Доходы всего Чистый расход от создания резерва Операционные расходы Чистая прибыль Прибыль на обыкновенную Совокупный доход за период Балансовая стоимость 418,6 367,5 351,0 13,9% 19,3% 1 429,8 1 300,7 (112,7) (130,1) (106,0) (13,4%) 6,3% (475,2) (361,4) (191,7) (145,4) (177,0) 31,8% 8,3% (623,4) (565,1) 72,6 65,1 49,0 11,5% 48,2% 222,9 290,3 3,40 3,04 2,32 11,8% 46,6% 10,36 13,45 133,7 80,0 6,5 67,1% 20,6 раз 365,8 214,6 110,0 103,9 93,6 5,9% 17,5% 110,0 93,6 Ключевые денежные показатели Группы Сбербанк за 2015 год: Чистая выручка составила 222, 9 миллиардов. руб. или 10, 36 руб. на обычную акцию. Рентабельность капитала достигла 10, 2%. Достаточность капитала укреплялась в движение года, коэффициент достаточности главного капитала подрос на 30 базовых пт до 8, 9%, в то время как коэффициент достаточности всеобщего капитала завоевал 12, 6%, увеличившись на 50 базовых пунктов. Средства покупателей выросли на 27, 2% за 2015 год сравнительно 2014 года и составили 19, 8 трлн. руб., при этом средства

32 розничных покупателей возросли на 29, 1%, а корпоративных на 24, 4%, сократив зависимость от муниципального фондирования. Общий кошель кредитов до вычета запаса под обесценивание подрос на 7, 0% в 2015 году, главными драйверами стали ипотечное кредитование и коммерческие кредиты юридическим лицам, какие возросли на 12, 5% и 14, 9% поэтому. Доля Сбербанка на российском рынке ипотечного кредитования достигла 55, 6%. Отношение кредитного портфеля к средствам покупателей составило 91, 9% на фоне усовершенствования ситуации с ликвидностью. Балансовая и чистая прибыль Банка определяются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет. Чистая прибыль Банка остается в распоряжении Банка и по решению повального собрания акционеров направляется в резервный фонд, на создание остальных фондов Банка, а также распределяется между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Кредитные ресурсы Банка формируются за счет: · собственных средств Банка(за исключением стоимости обретенных им основных фондов, вложений в доли роли в уставном капитале банков и других юридических лиц и остальных иммобилизованных средств); · средств юридических лиц, окружающих на их счетах в Банке; · вкладов телесных лиц, привлеченных на поставленный срок и до востребования; · кредитов, обретенных в других банках; · остальных привлеченных средств. В качестве ресурсов для кредитования может применяться прибыль Банка, не распределенная в перемещение валютного года. Банк депонирует в Банке России в установленных им размерах и порядке дробь привлеченных денежных средств в обязательные запасы, в согласовании с правилами и

33 нормативами, установленными для Банка. Банк ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую и иную отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России. Банк выполняет обязательное обнаружение информации в объеме и порядке, установленными законодательством Российской Федерации, федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг и Банком России. Наблюдательный совет выполняет сплошное управление деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции всеобщего собрания акционеров. Консолидированная финансовая отчетность отражает во всех существенных отношениях финансовое положение Группы по состоянию на 31 декабря 2015 года, которая представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 Консолидированный отчет о финансовом положении ПАО Сбербанк Активы (в миллиардах российских рублей) Денежные средства и их эквиваленты Обязательные резервы на счетах в центральных банках Финансовые активы, переоцениваемые по справедливой стоимости через счета прибылей и убытков Средства в банках Кредиты и авансы клиента Ценные бумаги, заложенные по договорам репо Инвестиционные ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи Инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения Отложенный налоговый актив Основные средства Активы группы выбытия и внеоборотные активы, удерживаемые для продажи Прочие финансовые активы Прочие нефинансовые активы Итого активов: 31 декабря 2013 года 1327,0 251,5 31 декабря 2014 года 2308,8 365,7 31 декабря 2015 года 2333,6 387,9 101,2 921,7 866,8 330,5 12933,7 1343,8 476,2 240,8 17756,6 1169,3 829,7 750,6 18727,8 222,0 1874,3 202,5 117,9 477,7 12,3 477,3 3,1 19,1 496,4 72,0 17,3 499,2 212,7 406,2 327,5 18,210,3 562,9 339,9 25200,8 664,5 300,3 27334,7 По итогам 2015 года ВВП сократился на 3,7%1 в годовом выражении (рост на 0,6%1 в 2014 году). Сокращение экономики продолжается 6

34 кварталов подряд, начиная с 3 квартала 2014 года, и по уровню ВВП на конец 2015 года российская экономика соответствует уровню 2011 года. Ослабление рубля, начавшееся в конце 2014 года, привело к резкому сокращению импорта, на 25,6%1 в 2015 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, которое статистически поддержало динамику ВВП. Экспортно-импортные операции - единственная компонента ВВП, которая вносит положительный вклад в увеличение данного показателя. По итогам 2015 года индекс промышленного производства сократился на 3,4%1 (в 2014 году вырос на 1,7%). Замедление темпов экономического роста происходило одновременно с ускорением инфляции, во многом обусловленным резким ослаблением рубля и введением Россией продовольственного эмбарго на импорт ряда товаров. Инфляция ускорялась в течение первого квартала 2015 года, пик был достигнут в марте 2015 года, после чего снизившийся внутренний спрос и укрепление рубля обусловили торможение роста цен. Индексация тарифов ЖКХ и повторное ослабление рубля (сказалось в основном на непродовольственных товарах) в середине 2015 года замедлили тренд на снижение инфляции. По итогам 2015 года инфляция составила 12,9%, превысив показатель 2014 года в размере 11,4%. Контроль над финансово - хозяйственной деятельностью Банка исполняется ревизионной комиссией, избираемой всеобщим собранием акционеров Банка сроком на один год в численности 7 членов. Члены ревизионной комиссии не могут быть сразу членами Наблюдательного совета, а также брать другие должности в органах управления Банка. Акции, принадлежащие собственно членам Наблюдательного совета Банка или лицам, занимающим должности в органах управления Банком, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии Банка. Банк может быть ликвидирован или реорганизован в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Все конфигурации и добавления, вносимые в Устав Банка и принятые всеобщим собранием акционеров или Наблюдательным советом в согласовании с его

35 компетенцией, регистрируются в Банке России в установленном порядке. Филиалы Банка(территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со собственным названием, а также остальные печати и штампы, имеют баланс, который вступает в баланс Банка. Изменения в Устав, связанные с изобретением, закрытием филиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного совета Банка не реже 1 раза в год. Филиалы Банка(территориальные банки) возглавляются Председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы(отделения) - правящими, назначаемыми по поставленной номенклатуре. Прием на работу и сокращение работников филиалов, мнение с ними трудовых соглашений (договоров) исполняется управляющим филиала по поставленной номенклатуре. Внутренние структурные подразделения(операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты и доп кабинеты) территориального банка раскрываются, закрываются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения - по решению правления территориального банка, в организационном руководстве которого располагаться деление; внутренние структурные подразделения отделения в городке Москве - по указу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России. Органами управления Сберегательного банка РФ являются: Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет начальников банка. Высший орган управления Сбербанка РФ - Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Общее собрание акционеров постановляет последующие вопросы: предложение годового отчета, рассматривает доклад ревизионной комиссии, доклад управления, распорядок распределения прибыли и ее применения(величина и распорядок выплаты дивидендов),

36 план развития на последующий год, описывает стратегию развития банка, выбирает Совет банка. Совет банка - верховный орган управления в период меж общими собраниями акционеров. Совет начальников банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из главного и 4 вице-президентов и 15 членов Совета начальников банка. Совет начальников - исправный орган банка. Основные вопросы, решаемые Советом начальников - корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исправных органов. Следующим органом управления банка является Правление. В системе Сберегательного банка создается на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления вступают, несчитая Председателя, его заместители, основной бухгалтер, руководители структурных подразделений(начальника главных управлений). В компетенцию Правления вступают вопросы кредитной политики, текущего управления банком, формирования активов и пассивов. Еще одним органом управления является Кредитный совет, создаваемый на уровне территориальных банков. В его состав вступает Председатель банка, основной бухгалтер, руководители подразделений, имеющих конкретное известие к процессу кредитования. Кредитный совет постановляет вопросы выдачи кредитов в согласовании с кредитной политикой банка. Ревизионная комиссия также является органом управления банка, создается из числа акционеров и занимается вопросами испытания годичный отчетности. Структурными подразделениями Сберегательного банка являются территориальные банки, в состав которых вступают отделения, какие в свою очередность могут обладать филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип. Функции их содержатся в последующем:

37 · управление бухгалтерского учета и отчетности, гарантирует контроль за внедрением личных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и ходом богатства банка и иных материальных ценностей, создание совершенной и достоверной информации о состоянии расчетов, ценных бумаг, обещаний, денежных итогов, запасов; · территориальный расчетный центр, задачей которого является знание счетов отделений и снабжение проведения расчетных операций, в т. ч. внутрибанковских; · экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по территориальному банку, разбора экономических нормативов деятельности банка, разбора финансовохозяйственной деятельности, выявляет предпосылки, действующие на выручка, и разрабатывает предписания по ее увеличению, исследует эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг; · управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по территориальному банку, готовит понятие и исполняет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует внедрение и возврат кредитов; · контрольно-ревизионное управление, исполняет врождённый контроль за деятельностью остальных подразделений банка, методом проведения документарных ревизий; · юридическое управление, гарантирует правовое снабжение деятельности банка в целом и всякого единичного подразделения; · управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию покупателей банка, как юридических, так и телесных лиц; · управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу по операциям с ценными бумагами, исполняет сбор и анализ информации по исполняемым операциям, конкретно проводит операции по приобретению, продаже, хранению ценных бумаг;

38 · денежное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, исполняет методологическую работу; · управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новейших технологий и услуг с внедрением средств вычислительной техники; · управление сохранности, гарантирует внутреннюю, информационную и общую сохранность деятельности банка; · управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением валютных средств при перемещении их между разными подразделениями банка и вне банковских подразделений, исполняет сбор и систематизацию информации о движении валютных средств в целом по банку, ведет методологическую работу; · управление развития материально-технической базы; · управление по работе с персоналом и организационно- административным вопросам; · операционное управление, занимает особенное пространство посреди подразделений территориального скамейка, исполняя функции по предоставлению настоящих банковских услуг юридическим и телесным лицам, в то же время является базовым для воплощения функций большинства раньше осмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе Сбербанка. Сбербанк исполняет последующие банковские операции: - привлекает валютные средства телесных и юридических лиц во вклады(до востребования и на установленный срок); - располагает указанные больше завлеченные средства от собственного имени и за собственный счет;

39 - раскрывает и ведет банковские счета телесных и юридических лиц, исполняет подсчеты по поручению покупателей, в том числе банковкорреспондентов; - инкассирует валютные средства, векселя, платежные и расчетные бумаги и исполняет кассовое сервис телесных и юридических лиц; - приобретает и реализует иностранную валюту в наличной и безналичной формах; - привлекает во вклады и располагает ценные сплавы; - выдает банковские гарантии; - исполняет переводы валютных средств по поручениям телесных лиц без открытия банковских счетов(за исключением почтовых переводов). Банк кроме перечисленных больше банковских операций исполняет последующие сделки: - выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие выполнение обещаний в валютной форме; - получает права запросы от третьих лиц выполнения обещаний в валютной форме; - исполняет доверительное управление валютными средствами и другим имуществом по соглашению с физиологическими и юридическими лицами; - исполняет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в согласовании с законодательством Российской Федерации; - предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам особые помещения или находящиеся в них сейфы для сохранения документов и ценностей; - исполняет лизинговые операции; - оказывает брокерские, консультационные и информационные сервисы. Банк вправе исполнять другие сделки в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк вправе исполнять сервис

40 экспортно-импортных операций покупателей с использованием разных денежных приборов, принятых в интернациональной банковской практике. Банк исполняет денежный контроль за операциями клиентов- телесных и юридических лиц. Банк вправе эмитировать и обслуживать пластиковые карточки интернациональных и российских платежных систем. Все приведенные банковские операции и сделки исполняются в рублях и в иностранной валюте. Банк вправе исполнять выпуск, покупку, продажу, учет, сохранение и другие операции с ценными бумагами, исполняющими функции платежного акта, с ценными бумагами, подтверждающими вовлечение валютных средств во вклады и на банковские счета, с другими ценными бумагами, а также вправе исполнять доверительное управление указанными ценными бумагами по соглашению с юридическими и физиологическими лицами. Банк владеет преимущество исполнять профессиональную активность на рынке ценных бумаг в согласовании с федеральными законами. В пределах собственной компетенции Банк гарантирует охрану сведений, элементов муниципальную тайну. Банк разглядывает формирование кадрового потенциала как главное ограничение для исполнения установленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, общее усвоение новейших товаров и технологий, продолжение возможностей и ответственности профессионалов и управляющих среднего звена требуют постановки новейших целей и ценностей системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы станет предстоящее поднятие квалификации персонала Банка, творение обществ экспертов, способных снабдить заключение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк наблюдает поднятие эффективности системы подбора, подготовки и расстановки сотрудников, улучшение системы мотивации персонала, формирование корпоративной культуры. Предстоит отыскать наилучшее сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников

41 к увеличению производительности и свойства труда, развитию инициативы, розыску новейших технологических решений. Существенно поменяется система формирования запаса управляющих сотрудников, вособенности верховного звена многообещающих управления, юных планирования профессионалов, должностного повышения роста квалификации сотрудников. Получит формирование система ротации и перемещения по горизонтали управления более обученных профессионалов. Банк станет формировать условия, позволяющие любому сотруднику воплотить творческие возможности, заполучить вероятность повышения уровня проф познаний, воспринимать систему оценки итогов его труда и перспективу должностного роста. С целью закрепления многообещающих сотрудников Банк станет помогать соотношение уровня оплаты труда профессионалов Банка уровню оплаты в водящих российских банках и денежных компаниях, вводить системы дифференцированной оплаты труда по окончательному результату работы. Высшее управление скамейка формирует и развивает организационную структуру, которая подразделений описывает банка, их количество работающих, взаимодействие и численность соподчиненность. Организационная конструкция оказывает немаловажное воздействие на реализацию кадровой политики банка. Под организационной упорядоченная совокупность структурой стабильно управления понимается взаимосвязанных частей, обеспечивающих функционирование и формирование организации как одного цельного. Организационная конструкция управления определяется также как форма деления и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой исполняется процесс управления по подходящим функциям, направленным на заключение установленных задач и приобретение намеченных целей. Высшим органом управления ОАО " Сбербанк России " является сплошное собрание акционеров(пайщиков), которое проводится не реже

42 одного раза в год. Общее управление деятельностью банка исполняет Наблюдательный Совет. Непосредственно деловитостью ОАО " Сбербанк России " управляет Правление, которое состоит из Председателя Правления, Президента(Греф Герман Оскарович), его заместителей(вице-президентов) и членов правления банка. В прибавлении 2 представлена информация о составе Наблюдательного Совета и членах правления ОАО " Сбербанк России ". Компетенция всеобщего собрания акционеров(пайщиков) содержится в последующем: 1) воспринимает решения о расширении числа соучастников или их выходе из скамейка; 2) выбирает комитет банка, ревизионную комиссию и описывает срок их возможностей; 3) воспринимает заключение о размере и изменении уставного фонда; 4) описывает величина паевого взноса; 5) заявляет утомившись банка, состояние о совете, правлении, ревизионной комиссии и вносит в них конфигурации; 6) разглядывает и заявляет годичный баланс банка, доклад о прибылях и убытках, мнение и доклад ревизионной комиссии; 7) распределяет выручка и постановляет остальные определяющие вопросы деятельности банка. Совет банка: 1) назначает и высвобождает от должности председателя и членов правления банка; 2) вносит предписания собранию акционеров(пайщиков) об увеличении(уменьшении) уставного фонда, изменении и добавлении устава банка и по иным вопросам, подлежащим рассмотрению собранием; 3) описывает главные условия предоставления кредитов; 4) постановляет вопрос об изобретении филиалов и представительств банка;

43) описывает структуру и количество банка, его филиалов и представительств; 5) контролирует работу правления. Правление банка: 1) организует и исполняет управление оперативной деятельностью банка и гарантирует исполнение решений собрания акционеров(пайщиков) и совета скамейка; 2) заявляет расположения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка; 3) постановляет вопросы подбора, подготовки и применения сотрудников; 4) рассматривает и постановляет остальные вопросы деятельности банка. При правлении банка традиционно формируются кредитный совет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета вступают: 1) разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; 2) разработка заключений по предоставлению более больших ссуд. Ревизионная комиссия избирается всеобщим собранием соучастников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть выбраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в приказ ревизионной комиссии все нужные для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности. В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура ОАО «Сбербанк России», которая схематично представлена на рисунке 2.1

44 Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Сбербанк России» Структура управления банка является линейно-функциональной по принципу собственного построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка поэтому предлагаемым рынку банковским продуктам и исполняемым операциям(кредитование, депозитная активность, расчетные и кассовые операции, денежные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и остальные операции). Адекватно данным операциям в банке формируются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Функциональная распространенной модель моделью считается организации классической банка. Данная и более структура

45 подразумевает присутствие в банке обученных управляющих - профессионалов в соответственных направлениях деятельности. Такая организационная структура управления владеет ряд превосходств: 1) определённость заданий, определённость ответственности, т. е. формируются отличные условия для высочайшего уровня исполнительной дисциплины; 2) сбалансированность представленных работнику возможностей для исполнения функций с ответственностью за итог деятельности; 3) простота построения. Но в также время, представленная организационная структура ОАО "Сбербанк России" владеет свои недочеты: 1) управляющий нацелен на приобретение эффекта в рамках собственного подразделения, иногда в ущерб работы иного. 2) недостаточная упругость структуры, затрудняющая её перестройку в критериях быстроменяющейся среды. Задачи единичного подразделения обязаны быть увязаны с общей целью скамейка. В налаживании координации главную роль играет введение возможностей подразделения при принятии решений. Для этого в ПАО "Сбербанк России" разрабатываются должностные аннотации, где укрепляются конкретные права и повинности служащих, их возможности. Очень нередко недочеты в организационных структурах приводили даже довольно массивные и постоянные банки к кризисным ситуациям. Поэтому отбор организационной структуры, лучшим образом соответствующей внутренним и наружным причинам, определяющим активность ОАО "Сбербанк России", является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания. 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации

46 Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Среднесписочная численность работников по состоянию на 31.12.2015 г. составила - 68 чел. Для характеристики кадровых процессов рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: - коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): К пр  Количество принятого на работу персонала Среднесписочная численност ь персонала, (2.1) - коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв  Количество уволившихся работников Среднесписоная численност ь персонала, (2.2) - коэффициент текучести кадров (Кт.к.): К тк количество уволившихся работников по собственно му желанию и за нарушение дисциплины  Среднесписочная численност ь персонала, (2.3) - коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс): К пс  количество работников проработавших весь год Среднесписочная численност ь персонала, Кпр. 7 / 63  100 % = 11,1% (2013 г.) 9 / 63  100 % =14,2% (2014 г.) 14 / 66  100 % = 21,2 % (2015 г.) Кв. 11 / 63  100 % = 17,4% (2013 г.) 12 / 63  100 % = 19,1% (2014 г.) 7 / 66  100 % = 10,6% (2015 г.) (2.4)

47 Кт.к. 3+2 / 63  100% = 7 % (2013 г.) 6+4 / 63  100% = 15,8% (2014 г.) 3+3 / 66  100% = 9,09 % (2015 г.) Кпс 60 / 63 = 95% (2013 г.) 61 / 63 = 96% (2014 г.) 63 / 67 = 94% (2015 г.) Анализ основных кадровых процессов в организации проводится на основе данных таблицы 2.3. Движение рабочей силы и его динамика являются важнейшим объектом анализа. Таблица 2.3 Анализ основных кадровых процессов ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатель Численность персонала на начало года, чел. Среднесписочное число работников, чел. Принято всего, чел. 2014г 61 2015г. 62 2015г. 68 2015г. в % к 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0.2%

48 Продолжение таблицы 2.3 Выбыло всего, чел. 11 12 7 0.6% в т.ч.: - по сокращению штатов: - по собственному желанию: 6 2 1 0.16% 3 6 3 1% - за нарушение трудовой дисциплины Численность на конец года, чел. Коэффициент оборота по приему (Кпр) Коэффициент оборота по выбытию (Кв Коэффициент текучести кадров (Ктк) Коэффициент постоянства кадров (Кпс) Коэффициент абсентеизма 2 4 3 1.5% 65 63 69 0.82% 0.02 0.02 0.05 2.5% 0.03 0.03 0.02 3.1% 0.02 0.02 0.03 2.5% 95,7 94,7 92,8 96,9 0,144 0,164 Анализируя увеличению данные численности таблицы персонала 0,128 88,8 можно проследить ПАО «Сбербанк тенденцию к России» ДО №8592/074» (2013 г - 63 чел, 2015 г – 68 чел.). Наблюдается уменьшение числа выбывших работников (2013 г. - 11 чел., 2015 г. - 7 чел.), коэффициент текучести уменьшился на 6,71% (2014 г. 15,8%, 2015г. - 9,09%). Это объясняется тем, что в эти года работали молодые специалисты. В 2014 же году возник рост текучести, так как много специалистов ушли на более высокооплачиваемую работу. Из данных таблицы 2.3 заключаем положительную динамику движения рабочей силы, коэффициент текучести уменьшается за исследуемый период Таблица 2.4 Структура и укомплектованность персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатели 2013г. 2014г. 2015г. Персонал, всего в том числе 61 62 68 1. Руководители 7 8 9

49 2. Специалисты 3. Рабочие 44 43 49 10 11 10 Из данных таблиц 2.4 видно, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана на 7 человек, а против предыдущего года - на 9 человек и составила 97,4% и 97,1% соответственно. Также наблюдается и снижение численности рабочих в отчетном году против плана и предыдущего года на 15 человек (или на 2,72%) и 11 человек (2,37%) соответственно. Таблица 2.5 Распределение персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по возрасту Группы персонала по возрасту Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013г. 2014г. 2015г. 2013 2014 2015 До 20 2 3 2 2,6 3,7 2,6 20-30 13 16 15 16,7 19,8 19,7 30-40 28 29 28 35,9 35,8 34,3 40-50 2 12 11 26,9 24,7 28,9 50-60 9 7 7 11,5 8,6 9,2 Свыше 60 5 6 4 6,4 7,4 5,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Большинство сотрудников банка (50%) представляют наиболее работоспособную группу населения - от 30 до 50 лет. По сравнению с 2014 годом прослеживается динамика увеличения числа работающих в возрастной категории до 30 лет, что является результатом продолжения деятельности по привлечению молодых специалистов. Кадровая политика выстроена таким образом, что руководитель старается нанимать на работы молодых специалистов. Прежде всего, данная стратегия в области подбора персонала связана с тяжелой психологической

50 работой и возможностью быстрее обучить и привить корпоративную культуру, чем переобучить более опытного кандидата на открытую позицию. В банке растет доля работников старше 45 лет и работающих пенсионеров. Это связано с тем, что большая часть работников возрастной категории от 35 до 45 лет имела в 2014 году пограничное состояние возраста ближе к 45 годам. К концу 2015 года такие работники попали в категорию от 45 лет до пенсионного возраста. Таблица 2.6 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 образованию Группы персонала по образованию Численность персонала на конец года, чел Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Незаконченное высшее 2 2 5 2,6 2,5 3,9 Средне-специальное 7 7 9 34,6 38,3 42,1 Высшее 52 53 54 53,8 53,1 51,4 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.4 видно что, большинство социальных работников не имеют профессиональной подготовки, да и выполняемые функции для них совершенно новы, необходимо организовывать подготовку кадров. Несколько лет такая подготовка осуществлялась, но все курсы закрылись, а те которые существуют достаточно дорогостоящие. Таблица 2.7 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по трудовому стажу Группа персонала по трудовому стажу, лет Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 До 5 5 8 6 6,4 9,9 7,8 От 5 до 10 17 19 18 34,6 35,8 36,8 От 10 до 15 22 21 23 39,7 37 43,4

51 От 15 до 20 15 13 14 19,3 12,3 13,2 Свыше 20 5 6 7 0 1,2 1,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.5 видно, что наибольший удельный вес 43,4% составляют работники со стажем от 10 до 15 лет. Профессионально-квалификационный уровень работников компании довольно высокий: большая часть профессионалов имеют высшее и среднее особое образование. На водящих должностях работают специалисты с огромным практичным опытом по данному профилю, владеющие важными организационными, деловыми, профессиональными и личностными свойствами, умеющие воспринимать верные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются веяния к омоложению персонала, что содействует творению квалифицированного кадрового запаса. Вследствие расширения деятельности банка возникла надобность в комплекте новейших служащих. Этот процесс был агрессивно формализован. Помимо нужных профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и другие запросы(совместимость, корпоративность, знание действовать в команде и т. п.). Сотрудники Банка расположены в большей мере полагаться руководителю и давать ему преимущество принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период улучшения политики борьбы с просроченной задолженностью, заработнаяплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в совершенной мерке(премиальные возмездия сотрудники получили в половинном размере). Существует система наказаний за повреждение норм и ценностей организации. В главном система наказаний основывается на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца любой работник в качестве премии приобретает установленный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за повреждение. В Сбербанке сложилась

52 демократическая модель управления. Принятие управленческих решений исполняется при функциональном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов исполняется управляющим с привлечением конкретных профессионалов. На культуру организации подходяще действуют коллективные мероприятия. Цель - создание ощущения гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается проспект об организации фирмы - ее истории, особенностях, ценностях. Сотрудники непрерывно информируются о мероприятиях внутри фирмы и за ее пределами. Обмен информацией меж сотрудниками проистекает непрерывно по электронной почте. Традиционны коллективные празднования: День сотрудника Сбербанка, доставление результатов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось больше, профессиональные праздники непременно отмечаются вместе. Также проводятся различного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и коллективного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются критерии делового общения. Описанные меры сотворения и укрепления коллективного духа организации не являются застывшими, модифицировать, монолитными. выкристаллизовывать, тем Их непрерывно самым следует находиться в неизменном поиске оптимума для организации. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением Сбербанка России. В собственной работе отдел управляется Федеральным законодательством " О банках и банковской деятельности ", трудовым законодательством, другими законами и правовыми актами Российской Федерации, решениями Правления и Председателя, нормативными распорядительными документами Сбербанка России, распорядительными документами отделения, расположением об отделе по работе с персоналом. Таким образом, подбором и наймом персонала в Сбербанке занимается Отдел по работе с персоналом.

53 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора профессионалов; персонала обеспечить – сформировать организацию сплоченную работниками; команду отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и анализа численности персонала, дает обеспечения подготовить задание начальнику соответствующее отдела объявление о кадрового возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства СМИ (чаще всего, это интернет – сайты Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru). Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства. Используются в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика. Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.8.

54 Таблица 2.8 Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 № Внешние источники 1 СМИ: объявления в газетах 2 Обращение к агентству занятости ВУЗы 3 Таким образом, в Внутренние источники Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых Собственная база данных ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации). Информация об отборе персонала в период за 2013-2015 гг. приведена в таблице 2.9. Таблица 2.9 Информация об отборе кандидатов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 за 2013 – 2015 гг. Источники Внутренний источник Внешний источник Итого: Годы 2013 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2014 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2015 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 Таким образом, из данных таблицы 2.7 следует, что в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

55 Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.10. Таблица 2.10 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Название документа 1. Должностная инструкция претендента на должность 2. Анкета соискателя 3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность Содержание документа В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью Как следует из таблицы 2.10, в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала. Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, коммерческий директор, Генеральный директор организации. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Нередко, собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы,

56 задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса. Нужно отметить, что за 2014-2015 года не было ни одного случая увольнения сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников. Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала. Обучение персонала отдела преследует две важные цели:  повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;  обучение новым методам работы. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 затраты на обучение персонала в 2015 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей, что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия. Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация. Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы. Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями. Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности. Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно

57 используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются. Рост средней заработной платы на 32% в 2015 году по сравнению с 2013 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2015 году по сравнению с 2013 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда. Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда. Политика благосостояния в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 представлена следующими направлениями деятельности. Политика благоприятного трудовых отношений психологического взаимоприемлемых способов направлена климата разрешения в на создание организации, трудовых поиска конфликтов собственными силами. С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ. Неэффективность кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 обусловлена следующими факторами: Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. Эти факторы наглядно иллюстрирует рисунок 2.2. Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом. Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на предприятии, управления был кадрами использован организации такой метод, на как рассматриваемом анкетирование. Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы,

58 оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов - 30 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках 2.2 и 2.3. Рис.2.2. - Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает кваликационный уровень работников (значимость данного фактора 4,6). Еще одним значимым фактором влияния качество менеджмента (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора - 4) и платежеспособность (значимость данного фактора 4,2). Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом ПАО респонденты оценили в 3,6 балла. «Сбербанк России» ДО №8592/074

59 В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем. Рис. 2.2 . - Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5). Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость данного фактора - 3,8) и демографический фактор (значимость данного фактора 3,4).

60 Влияние такого фактора, как ставка ЦБ, на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 респонденты оценили незначительно (значимость данного фактора 2,4). Влияние персоналом выделенных организации факторов на в дальнейшем эффективность необходимо управления учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Для оценки удовлетворенности работой коллектива, на предприятии проводится тестирование. Результаты тестирования (в процентах о числа опрошенных) работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведены в таблице 2.10. Таблица 2.10 Результаты тестирования работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Утверждение 2015г. Вполне удовлетворены работой Удовлетворены Не вполне удовлетворены Не удовлетворены Крайне не удовлетворены 3,60 30,1 47,0 18,1 1,2 Из чего можно сделать вывод, что удовлетворены работой 33,7% из числа опрошенных, а остальные (66,3%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления. Таким образом, на основе предоставленного анализа системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем составить SWOT – анализ (таблица 2.11). Таблица 2.11

61 SWOT –анализ системы управления кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сильные стороны: 1) Регулярное применение как материальной, так и нематериальной мотивации; 2) Ежегодная индексация заработной платы; 3) Поддержание чувства «защищенности» для сотрудника (страховки, доплата по больничным листам); 4) Регулярное проведение тренингов и обучения; Возможности рынка: 1) Сила бренда; 2) Стабильная прибыль и рентабельность бизнеса; 3) Расширение бизнеса; 4) Приход высококвалифицированных кадров из приобретаемых компаний; 5) Приход сотрудников с опытом из нестабильных компаний-конкурентов; 6) Динамичное развитие новых направлений. Слабые стороны: 1) Несовершенство структуры отдела кадров; 2) Отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность; 3) Ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов; 4) Отсутствие премиальной системы оплаты труда. Угрозы рынка: 1) Агрессивный захват доли рынка конкурентами; 2) Динамичное развитие новых направлений; 3) Переход сотрудников на более высокооплачиваемую работу в компаниюконкурента; 4) Увеличение стоимости поддержания нематериальной мотивации. Таким образом, составив SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем обратить внимание на то, что в системе мотивации персонала имеются как и сильные стороны, ориентированные на популярность бренда, так и слабые стороны, как удаленность руководства от рабочего персонала и сложность расчета премий. Вывод к главе 2. Таким образом, в результате проведенного нами анализа кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы выявили ряд недостатков. К ряду этих недостатков мы можем отнести:  несовершенство структуры отдела кадров;  отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;  ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

62  отсутствие премиальной системы оплаты труда.

63 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики На основании сделанных выводов можно предложить следующие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ рекомендации. ᶦ ᶦ Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для ᶦ ᶦ кандидатов на должности в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и ᶦ ᶦ ᶦ профессиональные ᶦ ᶦ ᶦ требования. ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ использовать ᶦ метод ᶦ собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала ᶦ ᶦ практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с: ᶦ  ᶦ ᶦ ᶦ обновлением кадров ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, ᶦ ᶦ ᶦ удержанием работников; ᶦ ᶦ  повышением эффективности работы административного аппарата ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074; ᶦ  привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ уровень образования и профессионализма; ᶦ ᶦ  созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности. ᶦ ᶦ ᶦ Совершенствование кадровой работы в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 предлагается проводить по следующим направлениям. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого ᶦ ᶦ ᶦ предлагается ᶦ ᶦ ᶦ усовершенствовать ᶦ ᶦ структуру ᶦ ᶦ отдела ᶦ кадров. В целях ᶦ реформирования системы управления персоналом, предлагается также ᶦ ᶦ распределить ᶦ полномочия ᶦ ᶦ между ᶦ ᶦ сотрудниками обеспечения следующим образом (рис. 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отдела ᶦ ᶦ кадрового

64 Начальник отдела кадрового обеспечения персоналом 1 чел. Отдел найма и оценки персонала (2 чел.) Отдел заработной платы стимулирования (1 чел.) Отдел обучения и повышения квалификации (1 чел.) Рис.3.1. Предлагаемая структура отдела кадров ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает решение следующих задач. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечение специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ включение в трудовой коллектив предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ В-третьих, ᶦ необходимо ᶦ разработать ᶦ меры по ᶦ закреплению ᶦ ᶦ специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов. ᶦ В-четвертых, ᶦ необходимо ᶦ ᶦ разработать меры по ᶦ повышению ᶦ эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению и закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

65 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Улучшение психофизиологических условий труда Разработка мер по нематериальному стимулированию Разработка мер по обучению специалистов Разработка мероприятий по шефству-наставничеству Повышение эффективности труда специалистов Улучшение санитарногигиенических условий труда Закрепление специалистов на предприятии Совершенствование материального стимулирования Адаптация и обучение специалистов на предприятии Разработка документов по отбору специалистов Внедрения новых технологий по привлечению специалистов Повышение эффективности привлечения специалистов Рис. 3.2. Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает реализацию следующих ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целей: ᶦ ᶦ  повышение эффективности привлечения специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  адаптация и обучение специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  закрепление специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  повышение эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В таблице 3.1 приведена оперограмма процесса привлечения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закрепления молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074.. ᶦ ᶦ

66 Таблица 3.1 Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых специалистов в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ Исполнители Рук ово Кадрова Руководители дит я служба отднлов ель ᶦ Наименование операций ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1. Анализ информации о рынке молодых специалистов 2. Сбор документов и заполнение учетных форм 3. Изучение документов о приеме молодых специалистов 4. Собеседование со специалистами службы персонала 5. Составление приказа о назначении на должность 6. Подпись приказа Трудоемко сть в чел. – час. (в год) ᶦ Претенденты на должность ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ 7. Проведение инструктажа ᶦ ᶦ 10 ᶦ 15 8. Формирование личного дела 9. Направление на стажировку 10. Проведение стажировки 11. Внедрение гибкой системы оплаты труда молодых специалистов 12. Составление программы нематериального стимулирования молодых специалистов ᶦ 1 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 15 35 ᶦ ᶦ 70 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 14

67 В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов на предприятии. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.2 Направления и методы закрепления специалистов в ПАО «Сбербанк России» ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ДО №8592/074 Направления работы со специалистам и Ответственное должностное лицо ᶦ ᶦ Содержание ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуемые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ методы работы ᶦ Планирование численности молодых специалистов ᶦ Привлечение молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поиск молодых специалистов, работа с Начальник учебными заведениями, отбор кадровой молодых специалистов, службы создание кадрового резерва ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ Тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Адаптация молодых специалистов ᶦ Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу ᶦ ᶦ ᶦ Начальник структурного подразделения ᶦ ᶦ Психологическое тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка ᶦ Психодиагностика ᶦ Обучение и овладение профессией ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка, наставничествошефство Получение новых знаний, умений по профессиональной Начальники деятельности, опыта работы отделов по занимаемой должности (по рабочей профессии) ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Фотография рабочего дня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и Начальник отдела кадров по согласованию с ᶦ Продвижение по службе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стимулирова ние ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ ᶦ Экспертный опрос коллег по работе ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ ᶦ

69  информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о ᶦ ᶦ потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях; ᶦ ᶦ ᶦ  совершенствование ᶦ ᶦ системы ᶦ ᶦ ᶦ регулирования ᶦ рынка ᶦ труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных ᶦ ᶦ кластеров; ᶦ  развитие взаимодействия ᶦ заинтересованных ᶦ ᶦ структур ᶦ в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и ᶦ средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отбора «идеального» специалиста в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ ᶦ необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) ᶦ ᶦ ᶦ документы, описывающие основные характеристики, которыми должен ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – ᶦ квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ идеальных сотрудников). ᶦ Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должности, представляет собой набор квалификационных характеристик ᶦ ᶦ ᶦ (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание ᶦ ᶦ ᶦ иностранного ᶦ ᶦ языка, ᶦ владение ᶦ ᶦ ᶦ компьютером, ᶦ ᶦ управление ᶦ ᶦ грузовым ᶦ автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, ᶦ ᶦ ᶦ занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить ᶦ ᶦ ᶦ наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта ᶦ является ᶦ ᶦ инструментом, ᶦ ᶦ ᶦ облегчающим ᶦ Использование ᶦ ᶦ квалификационной процесс отбора ᶦ карты дает также ᶦ ᶦ кандидатов. возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и ᶦ сравнения ᶦ кандидатов сосредоточивается ᶦ ᶦ на ᶦ между ᶦ собой. технических, ᶦ ᶦ в Вместе ᶦ ᶦ большой с тем ᶦ мере ᶦ ᶦ ᶦ этот метод ᶦ формальных

70 характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики и потенциал профессионального развития. ᶦ ᶦ ᶦ Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, ᶦ ᶦ оригинальность специальных ᶦ ᶦ мышления. и, ᶦ ᶦ Подготовка ᶦ знаний ᶦ ᶦ как карты правило, компетенций ᶦ осуществляется ᶦ требует ᶦ ᶦ при ᶦ ᶦ помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника ᶦ ᶦ отдела кадров. ᶦ компетенций, ᶦ ᶦ ᶦ т.е. ᶦ идеального Важнейшим дополнением карты объяснение каждого ᶦ детальное ᶦ ᶦ ᶦ сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ При ᶦ оценке ᶦ описание штриха портрета ᶦ кандидата ᶦ является карта ᶦ ᶦ компетенций ᶦ ᶦ используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать ᶦ процедуры ᶦ отбора персонала, с ᶦ другой стороны, создать модель ᶦ «идеального» сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ связан с адаптацией и обучением специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии. ᶦ Шефство-наставничество – форма профессионального и трудового ᶦ ᶦ ᶦ обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых ᶦ ᶦ рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им ᶦ ᶦ ᶦ

71 повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть ᶦ ᶦ ᶦ профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы ᶦ ᶦ ᶦ адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года. ᶦ В ходе ᶦ ᶦ осуществления ᶦ ᶦ ᶦ наставничества ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должны быть решены ᶦ ᶦ следующие задачи: ᶦ ᶦ  по повышению повышение ᶦ профессионализма ᶦ квалификации ᶦ – ᶦ и овладение ᶦ совершенствование ᶦ ᶦ профессией, ᶦ ᶦ ᶦ профессионального ᶦ ᶦ мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ устойчивое и качественное выполнение производственных заданий; ᶦ ᶦ  по ᶦ ᶦ ᶦ соблюдению ᶦ дисциплинированность производственной и ᶦ и ᶦ норм ᶦ жизни трудового организованность, технологической ᶦ ᶦ отсутствие – нарушений ᶦ дисциплины, ᶦ коллектива ᶦ правил техники ᶦ безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива. ᶦ ᶦ В качᶦествᶦе ᶦ ᶦ наставников выступают ᶦ работники организации – авторитᶦетныᶦе и опытныᶦе рабочиᶦе и инжᶦенᶦерно-тᶦехничᶦескиᶦе работники. Шᶦефство-наставничᶦество рабочими и спᶦециалистами, можᶦет как устанавливаться правило, из над числа молодыми выпускников общᶦеобразоватᶦельных школ и профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений; учащихся профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений во врᶦемя прохождᶦения ими производствᶦенной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п. Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников подразумевает внедрение последующих форм:  личное наставничество - более известная форма, при которой за наставником укрепляется один - два юных работника;  групповое наставничество, при котором наставник управляет группой или бригадой работников;  коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником исполняет трудящийся коллектив(команда рабочих или группа профессионалов);

72  коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (команда рабочих или группа профессионалов) исполняется над группой юных работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.  проведение праздничных ритуалов:  приобщение в рабочие после принятия в компанию главный доли выпускников профессиональных учебных заведений и школ;  праздничное отдание главного оклада, удостоверения о присвоении ряда и квалификации;  отдание именного прибора юным рабочим, добившимся больших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов проф мастерства и соревнования за сословие " Лучший юный рабочий, специалист ", другое.  проведение конкурсов проф. мастерства среди юных рабочих и профессионалов с предоставлением их победителям определенных превосходство при присвоении квалификационных разрядов, направленности на учебу, в командировки по размену экспериментом и т. п. ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 исполняет организационное управление наставничеством. Для этого нужно создать Положение о юных специалистах - стажерах. Наставничество обязано реализоваться на основании соглашений, договоров, заключаемых между наставником и юным специалистом. Права и повинности наставников и юных профессионалов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, инсталлируются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации. Для организации работ по развитию наставничества надлежащие мероприятия включаются в программу развития персонала организации. Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на руководителя отдела кадрового снабжения ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074.

73 Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает надобность управления ими начальником кадровой службы. Он заявляет наставников и оказывает им содействие в работе с подшефными. Служба управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 обязана проводить с наставниками работу по увеличению их профессионального уровня, исполняет контроль деятельности наставников, организует состязание меж шефами - наставниками, обобщает эксперимент работы наилучших наставников и описывает меры по совершенствованию работы с работниками. Наставник наделяется последующими возможностями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому обучению юных тружеников:  контролирует обеспеченность работника инвентарем, сырьем и материалом, вместе с администрацией формирует ему подходящие условия труда и условия для повышения профессионального уровня;  контролирует предоставление работнику льгот сообразно законодательству о т руде и нормативным документам организации;  вносит предложения администрации о поощрении работника за ᶦ ᶦ ᶦ достижение высоких показателей в работе и учебе. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставник имеет право вносить предложения администрации по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, ᶦ ᶦ ᶦ требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль ᶦ ᶦ ᶦ качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива. ᶦ ᶦ Наставники, достигшие положительных результатов в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ присваивается почетное звание «Лучший наставник организации». ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

74 За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, ᶦ обучение ᶦ ᶦ второй ᶦ профессии работника ᶦ ᶦ наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных ᶦ ᶦ ᶦ программой испытаний ᶦ и ᶦ повышения ему ᶦ разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ договором. Третий подпроект ᶦ ᶦ кадровой политики связан с закреплением ᶦ ᶦ ᶦ специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется ᶦ ᶦ разработать мероприятия ᶦ ᶦ по материальному ᶦ и ᶦ нематериальному ᶦ ᶦ стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оплаты труда персонала. ᶦ В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 методику гибкой системы оплаты, ᶦ ᶦ зависящей от ᶦ уровня ᶦ образования, специальной подготовки, ᶦ профессиональных умений. ᶦ ᶦ Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме ᶦ обучения (6,5 ᶦ ᶦ ᶦ баллов); ᶦ высшее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ образование, полученное ᶦ ᶦ ᶦ в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов). Принимая подготовки во внимание различный ᶦ выпускников (при уровень ᶦ сопоставимости профессиональной ᶦ форм обуч ения), ᶦ представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«–» > ᶦ ᶦ 0,85) коэффициенты, учитывающие: ᶦ ᶦ

75  сведения ᶦ об ᶦ успешном участии ᶦ в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4,0 баллов (К«–» = 0,85); 4,0 – 4,5 балла (К«–» = 0,95); более 4,5 баллов (К«–» ᶦ ᶦ = 1,00);  рейтинг оконченного ᶦ вуза, ᶦ субъективно определяемый ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работодателем; градации: «аутсайдер» (К«–» = 0,85); «середняк» (К«–» = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0,95); лидер (К«–» = 1,00); ᶦ  прохождение производственной, и, особенно, преддипломной ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ практик, в результате которых студент – будущий молодой специалист – ᶦ знакомится ᶦ со ᶦ спецификой ᶦ данного ᶦ предприятия и ᶦ особенностями ᶦ предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = ᶦ ᶦ ᶦ 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15); ᶦ  особые заслуги выпускника – подтвержденные документально чных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые ᶦ ᶦ ᶦ заслуги (К«+» = 1,15). Оценив уровень ᶦ образования ᶦ выпускников учебных ᶦ заведений, ᶦ ᶦ работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее ᶦ ᶦ ᶦ перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристик молодых специалистов. ᶦ ᶦ Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к ᶦ ᶦ продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), ᶦ ᶦ сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); ᶦ ᶦ

76 получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ аспирантуре (10,0 баллов). ᶦ Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты – ᶦ ᶦ ᶦ абсолютные величины балльной оценки – нельзя сравнивать между собой. ᶦ Тем ᶦ не ᶦ ᶦ менее, ᶦ ᶦ ᶦ следует ᶦ ᶦ ᶦ проследить ᶦ ᶦ изменение ᶦ ᶦ ᶦ рейтинга ᶦ молодых ᶦ специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на ᶦ ᶦ ᶦ общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом ᶦ ᶦ ᶦ уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа ᶦ работы. Итак, представленная ᶦ методика ᶦ расчета ᶦ показателя ᶦ ᶦ конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины ᶦ ᶦ ᶦ заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный ᶦ ᶦ уровень конкурентоспособности. ᶦ ᶦ Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется ᶦ ᶦ ᶦ внедрить следующие мероприятия: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1 до 3% от стоимости реализованной продукции; ᶦ ᶦ ᶦ

77  выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов ᶦ ᶦ ᶦ готовой продукцией; ᶦ  единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие ᶦ ᶦ ᶦ выплаты будут ᶦ ᶦ устанавливаться ᶦ ᶦ индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела. ᶦ ᶦ Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики ᶦ ᶦ ᶦ привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ четыре подпроекта, включающие: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по привлечению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по адаптации и обучению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по закреплению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по повышению эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведен в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ таблице 3.3. ᶦ Таблица 3.3 План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Мероприятие ᶦ Ответственные должностные лица 3 Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов Начальник кадровой службы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов Разработка положения о молодых Начальник кадровой специалистах стажерах, его службы утверждение и доведение до ознакомления Увеличение оплаты труда для шефов- Главный бухгалтер ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Сроки проведения 4 25.07.201630.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ 10.07.201615.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 16.07.201625.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25.07.2016-

78 наставников Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Руководитель предприятия Главный бухгалтер Начальник кадровой службы 15.07.201615.08.2016 Руководитель предприятия Руководители отделов Главный бухгалтер 15.08.201601.09.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 01.08.2016 01.07.201615.07.2016 Руководители структурных подразделений ᶦ ᶦ ᶦ Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Указанные выше мероприятия позволят ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат ᶦ ᶦ компенсационного ᶦ ᶦ характера, ᶦ выплат ᶦ за ᶦ рационализаторские и ᶦ инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой ᶦ ᶦ стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых ᶦ ᶦ ᶦ функций по обучению и адаптации специалистов. ᶦ ᶦ В целом работа доказывает необходимость научного подхода к ᶦ ᶦ ᶦ формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это ᶦ ᶦ ᶦ демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ руководителей-практиков. ᶦ ᶦ 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ совершенствованию кадровой политики ᶦ ᶦ Проект по закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 можно оценить с экономической и социальной стороны. ᶦ ᶦ

79 Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к ᶦ ᶦ увеличению ᶦ ᶦ численности ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, ᶦ ᶦ а ᶦ ᶦ также к ᶦ повышению ᶦ производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ условий труда. Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) где Zi (t) – финансовые затраты в i-й период; ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) – финансовые результаты в i-й период. ᶦ ᶦ ᶦ С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда ᶦ ᶦ ᶦ специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х ᶦ ᶦ ᶦ 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с ᶦ нематериальным ᶦ стимулированием ᶦ и ᶦ повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. ᶦ Ожидается, ᶦ что внедрение ᶦ ᶦ кадровой ᶦ политики закрепления ᶦ ᶦ и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного состава ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, найму персонала, способного к более производительному ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к ᶦ ᶦ ᶦ увеличению прибыли предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

80 Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства на 1,5%. В начале 2016 года показатели объема производства ᶦ ᶦ ᶦ составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2017 году ожидается объем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства (q) в размере: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб. ᶦ ᶦ В 2016 году объем производства изменится следующим образом: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244,209 млн. руб. – 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб. Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию ᶦ ᶦ проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2017ᶦ ᶦ 2018 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем ежемесячно. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, экономический эффект выражается в снижении ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ издержек на управление, совершенствовании работы со специалистами; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов благодаря введению системы наставничества; своевременном ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении и решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышении ценности специалистов предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ недавно приняты на работу; повышении степени информированности о ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целях, стратегии и текущей работе организации; повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ приверженности специалистов своей организации; улучшении социальноᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ психологического климата в коллективе. ᶦ ᶦ ᶦ Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.4. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.4 Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2017г. ᶦ Период ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический Затраты, осуществляемые в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поток

81 результат, тыс. руб. t-периоде, тыс. руб. 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18х1,26 = 57,68 24,68+22,68 = 47,36 14,36+22,68 = 37,04 4,04+22,68 = 26,72 22,68-6,28=16,40 22,68-26,92 = -4,24 22,68-37,24= -14,56 22,68-47,56 = -24,88 22,68-57,88 = -28,92 22,68-68,2 = - -45,52 22,68-78,52 = -55,84 22,68-88,84 = -58,56 ᶦ Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ реальных денег, тыс. руб. -24,68 -14,36 -4,04 +6,28 +16,60 +37,24 +47,56 +57,88 +68,2 +78,52 +88,84 +99,16 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сентябре 2017 года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ увеличению экономических показателей деятельности организации, в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства приведет к увеличению прибыли. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению персонала заинтересованы как руководители предприятия, так ᶦ ᶦ ᶦ и сам персонал. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая в разных организациях, которая содействует наиболее эффективному применению рабочих и служащих для достижения организационных и собственных целей. Политика управления персоналом - общее управление в принятии решений по важным направлениям в области управления персоналом. Управление персоналом в банке - это вид деятельности, который позволяет осуществлять, обобщить просторный диапазон вопросов привыкания индивида к наружным условиям, учет собственного фактора в построении системы управления персоналом банка. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк

83 России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает общественные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности. Основными направлениями кадровой политики ПАО «Сбербанк России» являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры. Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала несвойственными их должностям. функциями,

84 В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее возрастающей стоимости на первый план вышла задача развития и наибольшего применения уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтоб уменьшить время и средства на розыск и приспособление новейших управляющих, стратегия управления кадровой политикой банка обязана быть ориентирована на создание системы работы с кадровым запасом. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. В настоящее время взаимозависимость кадровой политики со стратегией управления персоналом реализуется лишь в обучении персонала, что дозволяет " вырастить " личных обученных профессионалов. В также время в банке неразвита система служебного планирования служащих, служба с кадровым запасом также мало эффективна. В итоге банк утрачивает профессионалов, какие не наблюдают перспектив служебного роста в банке. Для решения выявленных проблем кадровой политики ПАО " Сбербанк России " был предложен ряд советов по совершенствованию стратегии управления персоналом. 1. ввести двухуровневую систему материального премирования. На главном - структурном уровне - размер премий работников, определяется экономическим итогом работы всякого структурного подразделения. Второй степень премиальной системы подключает список личных выплат. 2. улучшить систему нематериального стимулирования. Данная система обязана подключать как нематериальное одобрение работников, так и материальное не валютное возмездие работников. 3. улучшить работу с кадровым запасом. Для этого, доэтого только, нужно образовать список должностей, по которым составляется

85 профессиональный запас, образовать перечень претендентов в запас по всякой должности, создать программу обучения для соучастников кадрового запаса, создать графические схемы служебного роста и довести их до служащих компании. Внедрение предлагаемых советов позволит созидать виды роста банка и пути заслуги целей, а так же способствующей развитию свойств, нужных для реализации стратегии развития банка и повышения собственной эффективности деятельности персонала. Реализация предложенных советов позволит: - нарастить эффективность системы оплаты труда; - повысить свойство персонала, так как система выявит беспристрастно мощных и слабых, инициирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтоб быть не ужаснее коллег; - снабдить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на приобретение бизнес-целей(ассоциация стратегии и операционного управления); - впору зафиксировать трудности, требующие управленческого вмешательства; - беспристрастно расценивать эффективность деятельности Банка, многофункциональных направлений, отдельных подразделений и служащих. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 экономически эффективны. Положительные общественные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и действий управления персоналом имеютвсешансы втомжедухе появиться и за пределами организации, кпримеру, это может быть создание подходящего стиля организации, творение новейших рабочих мест и снабжение стабильной занятости в регионе, и пр. Можно допустить, что предложенный подход организации управления персоналом в рамках единственной стратегии, создание нужной базы для

86 построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и введение, позволят предприятию значительно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, воплотить цели всеобщего стратегического развития, а работникам достигнуть роста благополучия и профессиональной удовлетворенности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алехина О. Индикаторы эффективности / О. Алехина // Справочник по управлению персоналом. 2007. - №6. - С.37-42. 2. Антропов, В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий: Науч. докл. - Екатеринбург, 2010. 3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Наука, 2012. - 310с. 4. Базарова Т.Ю. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Т.Ю. Базарова // Экономика и бизнес. - 2011. - №9. - С. 24-25. 5. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А.М. Тавасиева - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 863 с. 6. Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: ИТК «Дашков и К», 2012.

87 7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Элит, 2011. - 304с. 8. Виноградова О.А. Кадровый менеджмент, или Нет предела совершенству/ О.А. Виноградова // Деловая неделя. - 2009. - №3. - С. 15-16. 9. Витман В. От управления кадрами - к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. - 2010. - №1. - С. 89-93. 10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2012. - 412 с. 11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с. 12. Горбунов, А.Р. Аналитическая служба фирмы, ведомства, банка, региона. - М.: Изд-во «Глобус», 2011. - 280 с. 13. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом/Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов на Дону: Феникс, 2014. - 352 с. 14. Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: Юнити-Дана, 2014. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. 15. Гусаров, А.В. Определение миссии организации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №3 - С. 17-21. 16. Дятлов В.А. Управление персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 560с. 17. Железнова И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. 2009. - №16. - С.35-38. 18. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с. 19. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2012. - 416с.

88 20. Заказнов, А.В. Пути повышения эффективности деятельности предприятий // Менеджмент качества. - 2011. - №1.-С.34-37 21. Замятин, Б.И., Семенов, В.И. О сущности стратегического маркетинга //РЭЖ. - 2012. - №3. - С. 52-54. 22. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 415с. 23. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики организации / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2010. - №1. С.29-32. 24. Как измерить работоспособность кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С.31-37. 25. Капитонов, Э.А., Капитонов, А.Э. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2009. 26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с. 27. Кибанов, А.Я. Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов. - М.: Государственный университет управления, 2009 28. Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала/ Е. Комаров, Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2009 - №23. - С.42-46. 29. Корольков, В.Ф., Брагин, В.В. Процессы управления организацией /Ю.И. Мхитарян, Е.А. Голубицкая, Г.П. Брусенцев. Ярославль: Ред. цент Яртелеком, 2010. - 416 с. 30. Крумов А. Дерево кадровых стратегий / А. Крумов // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С. 18-20. 31. Лановенко Е.В. Работа с кадровым резервом / Е.В. Лановенко// Справочник кадровика. - 2009. - № 5. - С. 8-11. 32. Лунев Ю.А. Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента / Ю.А. Лунев // Управление персоналом. - 2011. -

89 №8. - C.18-24. 33. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2010. - №18. - C.24-31. 34. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджера. - М.: Дело, 2010. - 232с. 35. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288С. - (Серия «Высшее образование»). 36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с. 37. Маслов, Д.В., Тишков, Ю.С. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления // Вестник машиностроения. - 2012. - №10 38. Меньшова Т. Конкурентная борьба / Т. Меньшова, А. Рыжкова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - C.29-38 39. Опарина Н.Н. RPI - арифметика эффективности // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №12. - С. 23-25. 40. Основы банковского дела в РФ: Учебное пособие /Под ред. О.Г. Семенюты. - Ростов н/Д: Феникс, 2010 - 448 с. 41. Пазовский А.М. Стратеги и стратеги //ЭКО. - 2010. - №2. - С. 75- 42. Плотников 91. М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2011. 245 с. 43. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно- практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт, 2010 . - 448 с. 44. Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры // Методы менеджмента качества. - 2009. - №2. 45. Семенов, И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. - 2007. - №2 (75). - С. 112-125.

90 46. Сетков, В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). - М.: ИНФРА-М, 2013. - 169 с. 47. Симачев Ю. Государственные Корпорации: Можно ли оценить корпоративное управление? / Ю. Симачев, С. Авдашева // Вопросы экономики. - 2011. - №6. - C.97-110. 48. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: СТБ ИСО 9000-2012. - Минск: БелГИСС, 2012. 49. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2010. С.278-283 50. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -296 с. 51. Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития Режим доступа: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - Загл.с экрана 52. Тишков, Ю.С., Харкевич, С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11.-С.1216 53. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2010. - 272 с. 54. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2010. - 288 с. 55. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2012. - 276с. 56. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

91 57. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков /Э.А. Уткон. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. 328с. 58. Чижов Н.А. Проблемы Устойчивости Деятельности Структур Управления Корпоративными Кадрами / Н.А. Чижов // Страховое дело. 2009. - №9. - C.28-30. 59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 354с. 60. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин, Е.В. Негашев. - М.: Финансы и статистика, 2012. 269с. 61. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25 62. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2009. - 256с.

Совершенствование кадровой политики способствует нормальному функционированию организации, а также ее динамичному развитию и удержанию конкурентоспособности. Руководители должны понимать, что именно человеческие ресурсы являются движущей частью компании.

Из статьи вы узнаете:

Совершенствование кадровой политики организации: общая информация

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики. Поэтому она должна формироваться так, чтобы учитывать не только цели организации, но и потребности работников, а также действующее трудовое законодательство. Удержание квалифицированных сотрудников, их развитие гораздо предпочтительнее приема новых работников, а в некоторых случаях и дешевле.

Прежде чем выбирать пути совершенствования кадровой политики, необходимо провести комплекс исследований:

• диагностику социально-психологических факторов ;
• установление границ обязанностей каждого отдельного работника;
• анализ социально-конфликтных ситуаций;
• планирование и контроль потребности в кадрах;
• корректировку мотивации.

Совершенствование кадровой политики организации должно начинаться с обозначения основных целей организации, проведения исследований. Чтобы облегчить задачу, можно использовать успешный опыт конкурирующих организаций, зарубежных фирм, работающих в том же сегменте. Но нужно учитывать различия, поэтому полностью копировать кадровую политику нерационально.

Руководители, которые рассматривают политику лишь со стороны целей организации, при этом не учитывают потребности персонала, провоцируют текучесть кадров. Даже если можно найти новых сотрудников, не прилагая особых усилий, это повлечет снижение производительности. Не всегда новички быстро вливаются в коллектив или в полной мере осознают свою роль в фирме. Регулярное совершенствование кадровой политики способствует успеху организации.

Если в компании предусмотрен попустительский стиль управления, отмечается:

1. низкая производительность труда;
2. невыполнение обязанностей или перекладывание их на других;
3. игнорирование распоряжений руководителей;
4. отсутствие сплоченности коллектива;
5. недостаток клиентов;
6. низкие продажи.

Совершенствование кадровой политики может требовать финансовых и временных затрат. Некоторые изменения не всегда находят отклик сотрудников, так как они непонятны большинству работников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в разработке, внедрении коррективов.

Читайте по теме в электронном журнале

Рекомендации по совершенствованию кадровой политики: поощрение и наказание сотрудников

Совершенствование кадровой политики организации должно проводиться по четко разработанному плану. Материальное стимулирование персонала отличается высокой результативностью, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. С помощью него можно в значительной степени увеличить эффективность труда, а также оборот предприятия.

В нормальных условиях или в период кризисных явлений стимулирующие выплаты имеют следующие преимущества:

повышение производительности и качества услуг или продукции;

чувство удовлетворенности работой у персонала;

увеличение лояльности работников к организации.

Но нельзя ограничиваться лишь материальным стимулированием персонала, нужно вводить и нематериальное поощрение. Для некоторых сотрудников гораздо важнее получить грамоту, похвалу от начальства, нежели повышенную заработную плату или внеочередную премию.

Совершенствование кадровой политики может основываться на внедрении системы оплаты труда, которая учитывает текущий уровень квалификации сотрудников, знаний, умений. Это в целом совершенствует кадровый потенциал, способствует здоровой конкуренции, стремлению к совершенствованию.

Менеджеры по персоналу должны не только продумать, как стимулировать работников с помощью денежных поощрений, но и ряд других моментов:

график оплаты труда;

фонд заработной платы;

за что полагаются надбавки.

Чрезмерное материальное стимулирование не всегда положительно сказывается на лояльности и мотивации, но может негативно отражаться на благосостоянии компании. Нельзя постоянно поощрять всех сотрудников, если они плохо работают. За невыполнение плана, нарушения должны следовать наказания. Это могут быть как штрафы с основного оклада, так и невыплата премий.

Чтобы не ухудшить климат в коллективе, работники должны знать, за что они могут получить надбавку или наказание. Желательно отразить это в локальных актах, с которыми нужно ознакомить коллектив. Совершенствование кадровой политики, основанное на поощрении и наказании, положительно сказывается на производительности труда, при этом не сильно отражается на чистой прибыли компании.

Дополнительно можно проводить для сотрудников мероприятия на свежем воздухе, оплачивать походы в спортзал, питание, сотовую связь и т.д. Способы стимулирования нужно подбирать в зависимости от размеров организации, а также ее возможностей. Совершенствование кадровой политики с целью сплотить коллектив - неплохой способ увеличить эффективность труда, научить сотрудников работать в команде.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на "семейных" ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская

(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

(стадия стабилизации)

Ликвидационная

(стадия кризиса) Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Не рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

2. Закрытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный? Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение

Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Совершенствование кадровой политики путем внедрения программы адаптации персонала

Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала. Программы адаптации персонала необходимы для того, чтобы снизить уровень кадровых издержек на предприятии.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

Образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, "эффективные вопросы") позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Подбор персонала – это одна из основных обязанностей кадровых менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении "боевого духа" сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью – только одно из его составляющих.

1. Четко представлять, что нужно

Начать надо с подробного описания вакансии. Если нет подходящих описаний, нужно составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа, так как важны не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд можно выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужны понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит работу кадровиков.

3. Готовьтесь к интервью

После подбора резюме, нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые нужно задать кандидатам, заранее. Задавать вопросы, соответствующие специфике работы нужно затем, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Не нужно говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т.д. Нужно уделять особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

Почему вы ушли с последней работы?

Почему вам интересна эта работа?

Чем вы будете заниматься через 5 лет?

В чем ваши сильные и слабые стороны?

Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?

Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?

Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайть подходящую для интервью атмосферу

Для проведения интервью нужен специальный кабинет и выделить время, когда менеджера по кадрам не будут отвлекать. Если он отвлекается, то может показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает ему сосредоточиться.

Чтобы сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Задача менеджера помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого он должен встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет:

Получить более адекватную информацию о кандидате;

Получить более естественные ответы;

Оставить хорошее впечатление об организации;

Привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу

Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце рассказать о вакансии. Также нужно сказать кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Нужно сразу же сказать ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены, а также узнать, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью

Нужно использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы. Использовать список приготовленных вопросов, если нужно и не совершать обычную для интервьюеров ошибку: не говорить слишком много. Нужно, чтобы говорил в основном кандидат, чтобы узнать как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере).Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи

Цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого нужно очень внимательно слушать, что он говорит. Если уделить все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении.

Записывать некоторые важные моменты.

Можно использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Также можно записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Нужно заранее сказать собеседнику, что собираетесь делать записи. Писать нужно быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы

Нужно позволить кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать большее понимание особенностей его мышления. Сложные вопросы, например:

Каким образом поощряется безупречная работа?

Какова система ценностей и этикет компании?

Какие возможности карьерного роста есть в компании?

Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью

Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорить о компании и вакансии нужно правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, то говорить и о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело, и что они могут ожидать от будущей работы.

Затем нужно обговорить зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией, рассказать о следующем этапе процесса приема на работу. И закончить, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

После интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата, необходимо некоторое время. Для этого, возможно, придется обратиться к записям, которые делались во время интервью.

Не нужно относиться к кандидату предвзято, а сосредоточиться на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оценить, насколько хорошо он подходит для настоящей работы.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

Справится ли кандидат с работой?

Хочет ли он работать?

Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мо-гут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

2. Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Принципы подбора персонала;

Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила пользования телефоном внутри предприятия;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

Страхование, учет стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

Возможности обучения на работе;

Наличие столовой, буфетов;

Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Места оказания первой медицинской помощи;

Меры предосторожности;

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила противопожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Руководство работой;

Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

Права и обязанности работника;

Права непосредственного руководителя;

Организации рабочих;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

Возможность получения нового профессионального опыта,

Возможность проявить себя по-новому,

Возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании представлены ниже.

Возможности для организации

Активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда);

Четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока;

Испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях;

Разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения;

Информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей;

Происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании;

Введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках;

Полноценная реализация программы адаптации – повышение менеджерской квалификации руководителя;

Наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности;

Уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала;

Продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.

Угрозы для менеджмента

На руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности,

Организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия;

Больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником;

Ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника;

Реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.

Возможности для сотрудника

Сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут – снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах;

Появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу;

Обеспечиваются нормальные условия и организация труда;

Быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности;

Сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

Угрозы для сотрудника

К сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять;

Периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс;

Меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Таким образом, преимущества внедрения системы адаптации очевидны.

Литература

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2005.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: "Экономист", 2004.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006

8. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2003.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.

11. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005.

12. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2004.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.? М.: Дело, 2002.

14. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2006.

15. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.

17. Омаров А. Управление: искусство общения.? М.: Дело, 2000.

18. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: "Изумруд", 2006.

19. Панасюк А. Управленческое общение.?М.: Инфра-М, 2004.

20. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов на дону: Феникс, 2006.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.? М.: Автор, 2003.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.? М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

23. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2006.

24. Богачева Е. Как обеспечить прирост продаж минимум на 35% или чудеса выкладки // Управление продажами. – 2006. – №12. – С. 41-47.

25. Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. – №4. – 2004.– С.88-91

26. Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. – 2004. – №9. – С.85-88

27. Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". – 2006. – №4. – С. 62-63.

28. Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент – 2006. – №8. – С. 22-27.

29. Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. – 2003. – № 2. – с. 5-12.

30. Петров Е.В. Системная работа с персоналом – залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. – 2004. – №5. – С. 102-111.

31. Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. – 2006. – №8. – С. 125-131.

32. Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. – 2005. – №14. – С. 34-40.

33. Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". – 2004. – №10. – С. 40-47.

34. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2004. – №9. – С. 34-42.

1. Анализ экспортной стратегии промышленного предприятия на примере ЗАО "КВАРТ"

   Курсовая работа >> Экономика

   ... анализа экспортной стратегии на промышленном предприятии на примере ... на примере ЗАО «КВАРТ»; 3) изучить пути совершенствования ... кадровых ... её ... организаций транзитных складов в гг. Гродно, Могилеве, Витебске ... ассортиментной политики являются... направленные на снижение...

2. Анализ современных концепций и практики функционирования государства...

   Курсовая работа >> Экономика

   По совершенствованию механизма... направлений деятельности государства: институциональная политика по изменению организации ... кадровой политики , в области обеспечения законности и правопорядка. На ... её регулирования... Пример ... вес ВРП Витебской , Гродненской... анализу ...

3. Пути повышения конкурентоспособности продукции предприятия на примере РУП МАЗ

   Дипломная работа >> Маркетинг

   Сторонним организациям . На основную... анализ приверженности (рисунок 2.5). Рисунок 2.5. Анализ приверженности на ... совершенствования научно-технического и кадрового ... политикой , направленной на ... на примерах . На ... её ... / Г. А. Яшева. Витебск : ВГТУ, 2007. 301 ...

4. Социальная стратегия предприятия на примере ОАО МТС

   Реферат >> Экономика

   ... направленных на ... в Витебске . Забота... организации . 2.3 Социальная защита работника. ГЛАВА 3. Социальная политика компании на примере ... ОАО «МТС». 3.1 Общая характеристика ОАО «МТС». 3.2 Социальная стратегия и предложения по совершенствованию ...

5. ... путем использования организационно-экономических методов (на примере ПО "Белорусский автомобильный завод")

   Дипломная работа >> Экономика

   ... на примере ... На основе полученных в результате анализа данных в проектной части: - предложены мероприятия по совершенствованию ... направлении сводится к тому, чтобы поставить все звенья управления и подразделения организации ... 117,9 Витебская 110 ... кадровый ...