Система контроллинга. Структура и характеристика разделов контроллинга

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

• преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;
• отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;
• гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;
• связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);
• рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;
• непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие.

Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления);

2) функция принятия решений (управляющая функция);

3) внутренний контроль на предприятии.

Сервисная функция – это информационное обслуживание контроллинга, которое обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля.

Все эти системы ориентированы на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные показатели (плановые, нормативные) и фактические, в том числе сведения об отклонениях, выявленных в ходе учета.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величины покрытия и общих результатов деятельности предприятия. Эта информация необходима для принятия тактических (оперативных) и стратегических решений. Функция внутреннего контроля сводится к контролю экономической работы как организации в целом, так и ее структурных подразделений.

В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие и будущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Выделяют три основные задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). Оперативность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержание принятого решения.

В обобщенном варианте основные функции и задачи контроллинга можно представить следующим образом. Учет:

• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы внутреннего учета;
• унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

• определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
• разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

• сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляции для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

Предметом контроллинга являются микроэкономические процессы и явления на предприятии, которые характеризуются определенными показателями - индикаторами в их динамике и макроэкономические процессы в стране, которые оказывают непосредственное влияние на экономику предприятия.

Контроллинг, как отдельная, наука имеет свои исследовательские приемы:

Общеметодологические – относятся методы характерные любой науке: наблюдение, сравнение, история развития, анализ, синтез, систематизация, выявление закономерностей, прогнозирование и др;

Общенаучные – относятся исследовательские приемы отдельных систем: планирования, учета, анализа, управления, статистики, кибернетики, информатики;

Специфические – контроллинг предусматривает использование моделирование процессов и явлений и на этой основе определяет конкретные задачи системы.

Объектами контроллинга являются факторы производства, показатели эффективности их использования и организации, потенциал предприятия (численность, основные средства, объемы производства и сбыта и др.), а также показатели финансового состояния в сравнении с прогнозируемыми.

Для контроллинга используется разнообразная информация финансового и управленческого учета, на основании которой определяется эффективность использования ресурсов, ход протекания хозяйственных процессов, формирование прибыли, показатели финансового состояния. Отбор показателей определяется менеджерами на основе специальных исследований.

Источник - Контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 143 с.

В настоящее время для повышении эффективности управления контроль дополняется системой контроллинга.

Контроллинг – это совокупность методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение целей. Контроллинг как система экономического управления широко применяется в экономически развитых странах.

Необходимость использования контроллинга вызвано следующими причинами:

1)повышение нестабильности внешней среды, что вызывает повышенные требования в системе управления организации;

2)необходимость увеличения скорости реакции организации на изменения внешней среды;

3)необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций.

Конечной целью любой коммерческой организации является получение прибыли, поэтому контроллинг можно назвать как система управления прибылью организации. Когда организации другие (завоевание доли рынка), то контроллинг позволяет направлять управленческий процесс на достижение этих целей.

Основными функциями являются:

1)комбинация управленческой деятельности по достижению целей организации;

2)информационная поддержка принятия управленческих решений;

3)создание общей информационной системы.

Основные задачи контроллинга в учёте:

1) сбор и обработка информации;

2) разработка и ведение внутреннего учёта;

3)унификация методов и критериев оценки деятельности организации.

Основные задачи контроллинга в планировании:

1)координация различных планов и составление сводного плана организации;

2)проверка предлагаемых планов на реализуемость;

3)установление потребности в информации для отдельных процессов планирования.

Основные задачи в контроле и регулировании:

1)определение контролируемых величин;

2)сравнение плановых и фактических величин для оценки степени достижения цели;

3)определение допустимых границ отклонения.

Контроллинг включает 2 аспекта:

1)стратегический (направлен на внешнюю и внутреннюю среду и своей целью имеет обеспечение выживаемости организации);

2)оперативный (направлен на достижение краткосрочных целей, целью является создание системы управления и достижение текущих целей).

5 основных элементов контроллинга:

1)установление целей (включает определение количественных и качественных целей и выбор критериев по которым оценивается степень достижения этих целей);

2)планирование (участие в разработке методики планирования, координация деятельности разных подразделений в процессе планирования);

3)оперативный управленческий учёт (он служит отражением всей финансово хозяйственной деятельности. Как элемент контроллинга отличается от бухгалтерского – управленческий учёт ориентирован на внутренних пользователей, руководители организации и подразделений, ориентирован на поддержку принятиеуправленческих решений, бухгалтерский учёт ориентирован на внешних пользователей.);

4)система информационных потоков (контроллинг является поставщиком информации необходимой для функционирования системы управления организации. На основании всей информационной системы контроллинга осуществляется контроль);

5)контроль (контроллинг выполняет определённые контрольные функции, но при этом природа контроля значительно изменяется, контроллинг? контроль, контроллинг направлен на перспективу, будущее положение организации).

Контроллинг позволяет анализировать прошлое (позволяет дать оценку прошлой деятельности, определить добилась ли организация поставленных целей), настоящее (позволяет определить что происходит в организации в настоящее время, в каком направлении они развивается) и будущее (позволяет оценить сможет ли организация добиться поставленных целей в будущем, с какими рисками организации придётся столкнуться). Все эти анализы осуществляются в рамках единой системы контроллинга. Т.о. контроллинг обеспечивает целостный взгляд на действительность организации в прошлом, настоящем и будущем, обеспечивает комплексный подход к выявлению проблем, которые встанут у организации в будущем. Необходимость осуществления контроллинга потребует создания в организации специальной службы – контроллинга. Эти службы создаются в основном в крупных организациях. В небольших организациях функции контроллинга выполняет руководитель организации или один из его заместителей. Необходимость контроллинга привела также к определённому выделению управляющего организации – контроллёра. Это специалист который может выполнять функции контроллинга.

С уважением Молодой аналитик

Термин «контроллинг» (от англ, to control - контролировать, управлять) стал использоваться в Америке в начале XX в., в 1970-е гг. - в Западной Европе, а в начале 1990-х гг. - в России. В экономической литературе контроллинг в основном понимается не только как контроль, но и как управленческий учет. Однако сегодня термин «контроллинг» трактуется более емко, так как включает в себя не только чисто контрольные и учетные функции, но и весь спектр управления процессом (включая автоматизированные системы управления технологическими процессами и предприятием в целом) достижения конечных целей и результатов фирмы .

По мнению американских ученых Р. Манна и Э. Майера, «...система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на “узкие места” деятельности предприятия, поскольку основной метод, присущий контроллингу, - эго поиск отклонений фактических показателей от плановых, поиск причин способствовавших этому и своевременное устранение их».

Контроллинг выступает в роли координирующего центра по управлению корпоративными системами менеджмента, маркетинга, логистики, финансов, человеческим ресурсом.

Если управленческий учет - «язык бизнеса», то система контроллинга - комплекс основных мероприятий хозяйствования, основанный на признаках, присущих данной системе, при котором контроллинг не только «собака-ищейка» в системе управления, но и то состояние, при котором самоуправление становится объектом системы контроллинга.

Контроллинг характеризуется следующими признаками: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения; практическое отражение использования объективных экономических законов рыночного механизма; воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях .

Система контроллинга представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных элементов органического симбиоза планирования, контроля, учета в целях эффективного использования ресурсов, получения намеченной прибыли и повышения качества менеджмента.

Среда функционирования системы контроллинга - организационный, ресурсный и интеллектуальный потенциал компании, профессиональная готовность руководства и исполнителей, выбор приоритетов в развитии маркетинговой деятельности, эффективные коммуникации с внутренними и внешними целевыми аудиториями.

Главная цель системы контроллинга состоит в поступательном социально-экономическом развитии компании, достигаемом за счет ритмичной работы основных структурных блоков на основе своевременной оценки соответствия фактических и запланированных показателей корпоративной деятельности.

Функционирование системы контроллинга позволяет решать такие задачи, как:

• формирование корпоративной миссии с учетом социальной ориентации бизнеса и рыночной устойчивости;
• создание надежной информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа стратегических и тактических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;
• разработка стратегий рыночного участия и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с учетом ресурсного обеспечения;
• оценка фактических финансовых результатов по проданным изделиям или их группам, новым техническим решениям и выявление отклонений от установленных норм, стандартов, смет;
• подготовка предложений руководству по осуществлению корректив с учетом влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды.

Практика применения системы контроллинга включает в себя разнообразную проблематику, методы, виды, подсистемы, элементы, прямо зависящие от масштабов производства, его специализации, объемов реализации, обеспечением программными продуктами для выполнения учета и контроля.

Иначе говоря, контроллинг является механизмом, обеспечивающим совокупный процесс анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, своевременную оценку отклонения фактических данных от плановых. Именно контроллинг нацелен на организацию маркетинговых усилий по созданию эффективного механизма взаимодействия с клиентами благодаря выработке оптимальных управленческих решений по рыночному участию компании с последующим их учетом и корректировкой.

Инновации, технология, производство, материально- техническое снабжение, сбыт готовой продукции являются основными звеньями цепочки создания определенных ценностей в бизнес-процессах промышленного предприятия. Системы менеджмента, маркетинга и логистики предприятия в рамках международных требований ИСО 9004 осуществляют гибкое управление многочисленными потоками корпоративных ценностей. При этом процессы поставщиков и потребителей непрерывно переходят друг в друга через внутренние потоки компании.

Ведущую роль в реализации корпоративных ценностей отводится системе управления маркетингом. Маркетинг пронизывает все основные стадии воспроизводственного процесса коммерческой структуры. Так, на стадии материально-технического снабжения необходимо иметь данные о выгодных источниках удовлетворения производственных потребностей. Это становится возможным при выполнении маркетинговых исследований для выявления наиболее привлекательных товарных рынков. Для производственного процесса требуется рыночная информация о передовых технологиях, направлениях организации безопасного производства, труда, охраны окружающей среды. Для организации сбыта готовой продукции маркетинговые усилия нужны не только для использования оптимальных логистических форм доставки грузов готовой продукции, хранения товарных запасов, но самое главное - для создания надежной системы стимулирования сбыта и сервисного обслуживания клиентов. Именно система контроллинга обеспечивает взаимосвязь и взаимообусловленность логистических рыночных, материальных, финансовых, информационных потоков с многообразными аудиториями потребителей, поставщиков, участников бизнеса. Место контроллинга в системе менеджмента маркетинга представлено на рис. 15.2.

Чтобы выяснить наличие условий, необходимых для разработки эффективной системы контроллинга, следует провести комплексную оценку существующих на предприятии систем управленческого, производственного, финансового, бухгалтерского и административного учета. Очень важно при этом акцентировать внимание на профессиональной пригодности исполнителей финансово-экономических, ад-

Рис. 15.2.

министративных и других служб, особенно службы, выполняющей функции контроллинга.

Система контроллинга не может быть результативной без гибкой модели менеджмента, без способности структуры управления к частым рыночным переменам. Контроллинг в системе маркетинга должен упорядочить взаимоотношения внутри компании, в первую очередь между управленческим аппаратом и производственными подразделениями, а также между производственными подразделениями для оценки вклада каждого подразделения в общий финансовый результат. Упорядочение отношений является одним из важнейших условий, при котором у руководителей различных уровней возникнет реальная потребность в контроллинге для принятия оперативных и стратегических решений .

В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия на долгосрочную перспективу, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития.

Стратегический уровень контроллинга решает задачи по реализации стратегического планирования в области максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и обеспечения финансовой устойчивости. Не менее важны задачи по достижению прозрачности финансово-экономического состояния предприятия, обеспечению инвестиционной политики.

Задачи тактического контроллинга состоят в реализации производственного и финансового учетов, калькуляции затрат, комплексном планировании, бюджетировании, учете и анализе информационных потоков (регламентирующий документооборот, внутренняя управленческая отчетность) и т.п.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей компании (обычно в пределах одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

Раскрыть сущность подсистем контроллинга позволят ответы на вопросы: «Что делает организация?», «Кто ею управляет?», «Кем менеджмент управляет? На чем основываясь?», «Каким способом?».

К функциям системы контроллинга с определенной достоверностью можно отнести как функции непосредственно контроллинга (планирование, учет и отчетность, оценка, рекомендации, контроль, корректировка), так и системообразующие функции сферы вертикального и горизонтального управления финансово-хозяйственной деятельностью и социальной жизнью корпоративной организации.

Целевая функция контроллинга сводится к обеспечению менеджмента информацией финансовой направленности количественного характера и выдаче рекомендаций функциональным менеджментом, контроллером. В контроллинге не представлены непроизводственные области управления (не связанные с процессом увеличения ценности продукта). Примером такой области является сфера социального развития, которая в современном представлении не только влияет на финансово-хозяйственную деятельность, но и развивает ее как количественно, так и качественно.

Основой системы контроллинга являются финансовая составляющая, клиентская база, компоненты внутренних бизнес-процессов и управления персоналом. Компоненты контроллинга приведены на рис. 15.3.

Задачи и показатели этих групп составляющих отражают функциональную направленность менеджмента маркетинга как внутри организации, так и за ее пределами при взаимодействии с клиентами. Следуя этой системе, любая функция, реализуемая па предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии и позволяющий оценивать не только краткосрочную динамику се изменения, но и стратегическую.

Контроллинг позволяет отразить многогранный процесс преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные, соответствующие уровням компетенции и функциональным обязанностям работников задачи и показатели. Система работает только при наличии уже установленных стратегических целей и корпоративной политики их достижения.

Рис. 153

Зарубежная практика управления финансово-хозяйственной деятельностью организации с помощью контроллинга позволяет представить данный механизм как систему, состоящую из самостоятельных экономических элементов: функций контроллинга, субъектов деятельности, объектов контроллинга, информационных источников системы, формы и методы управленческих отношений в рамках взаимосвязанных подсистем, цели, задачи, системы учета, контроля, бюджетирования, отчетности и др.

Рассмотрение содержания системы контроллинга позволяет сделать заключение о том, что ее создание и функционирование позволит:

• своевременно представлять руководству необходимую информацию о результатах рыночного участия компании для повышения качества управления производством и принятия решений но перспективе развития;
• создать целостную информационно-контрольную систему компании, которая позволит в режиме оптимальных затрат сформировать надежную систему материально-технического обеспечения, обеспечит ритмичное производство готовой продукции, эффективный сбыт и конкурентоспособность в целевых сегментах рынка;
• повысить корпоративную ответственность каждого исполнителя за результаты труда, культуру труда, его безопасность и популярность компании в глазах общественности.

Главным требованием, предъявляемым к системе контроллинга, является ее соответствие другим системам: системе стратегического управления, сбалансированной системе показателей (ССП), системе бюджетирования.

• Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М. :Финансы и статистика, 1993. С. 43.
• Шеремет А.Д., Николаева О. Е., Поляков С. И. Управленческий учет:учеб. 3-е изд. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. С. 317.
• Палий В. Ф., Палий В. В. Управленческий учет - новое прочтениевнутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. 2000. № 17.

Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

В настоящей статье дается определение концепций, основанных на целевых показателях, и краткая характеристика методов построения каждой из этих управленческих систем.

Основные определения

Контроллинг

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими «подмножествами» контроллинга являются бюджетирование, BSC , KPI .

Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений.

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия. Контроллинг – это технология управления организацией, включающая:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• установление целевых значений показателей (планирование);
• регулярный контроль (измерение) значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Функция контроллинга – обеспечение действия на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Бюджетирование

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Balanced scorecards (BSC)

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.

Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть «нестратегический», контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Как создается система оперативного контроллинга?

Как указывалось выше «контролинг» – чрезвычайно широкое понятие. Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели.

• Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
• Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. Вотличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
• Маркетинговая модель, характеризующая позиции компании на рынке;
• Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
• Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
• Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
• Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели их рассмотрение станет предметом будущих публикаций. В частности, финансово экономическая проекция оперативного контроллинга получила широкое распространение как система бюджетирования.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель, упоминавшаяся в предыдущем разделе. Структурирование модели проводится в процессе декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Как создается система Balanced scorecards (BSC)?

Методике построения сбалансированной системы показателей будет посвящена следующая статья. Здесь мы отметим лишь основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

• Формализация определения целей для сотрудников компании;
• Оценка деятельности сотрудников;
• Определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в весьма значимом для компании проекте. Он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. Этот проект, обеспечивает достижение стратегических целей компании и отражается в составе сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы.

Архитектура системы целевого управления

В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

__________________________________

Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует отметить, что общепризнанных определений рассматриваемых в статье понятий не существует.

Balanced Scorecard

В данной главе раскрываются сущность, содержание и назначение системы контроллинга, а также основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрены цель контроллинга, его задачи, функции, принципы, а также основные подходы к его классификации.

Изучив эту главу, вы сможете:

• узнать об основных трактовках системы контроллинга и причинах ее формирования;
• рассмотреть цель, задачи, функции и принципы системы контроллинга;
• ознакомиться с классификацией контроллинга и базовыми инструментами.

СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Новые концепции управления бизнесом предусматривают формирование современных методологических подходов. Одной из наиболее популярных и дискуссионных следует считать концепцию контроллинга, т.е. системы информационного обеспечения эффективным управлением фирмой.

Контроллинг в его современном виде (в частности, как совокупность методов стратегического и оперативного менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля) - это продукт XX в. В то же время развитие контроллинга осуществлялось в рамках общей эволюции учетной мысли, хотя проследить его развитие представляется сложным по ряду причин (рис. 8.1).

Развитие категории контроллинга носит эволюционный характер, изменяясь соответственно трансформации экономических условий. В частности, функция контроля, оставаясь достаточно важной, растворяется в других аспектах контроллинга.

Несмотря на многообразие трактовок можно выделить четыре аспекта контроллинга (табл. 8.1): философия; инструмент; организационная единица; научная дисциплина.

Таблица 8.1

Четыре аспекта контроллинга

Контроллинг - ориентированная на выполнение миссии компании система оказания помощи руководству предприятия, позволяющая анализировать, прогнозировать и корректировать деятельность организации с учетом нивелирования конфликтов интересов агентов и корреспондентов .

Необходимые условия для контроллинга отражены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Предмет контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение таких сфер управления, как: логистика, производство и маркетинг, финансовая деятельность, инвестиционный процесс, инновации и др.

Причины внедрения системы контроллинга отражены на рис. 8.3.

Рис. 8.3.

Цель контроллинга - достижение стабильного и успешного развития организации путем реализации стратегических и тактических стратегий на основе ориентации на «узкие места» организации, т.е. сдерживающий, ограничивающий фактор, например рынок сбыта, производство, ликвидность и др.

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов, зависящих от конкретной концепции службы контроллинга (рис. 8.4).

Функция контроллинга - контроль и обеспечение баланса целей, управление ими и их достижение, формирование и согласованность системы прямых и обратных связей между субъектом и объектом планирования.

Основные функции контроллинга отражены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Принципы контроллинга представлены в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Принципы контроллинга

Достижение систем- Контроллинг должен охватывать все важнейшие аспекты деятельности ности и комплексно- организации, учитывать влияние экономической среды, масштабов сти и видов деятельности и тому подобные факторы

Пониманию сущности контроллинга может способствовать его классификация по нескольким основаниям (рис. 8.5).

1. По стадии жизненного цикла организации выделяют контроллинг процессов, изображенных на рис. 8.6.

2. По области поименения:

• 3. По стадии разработки:
  • организационные аспекты (рис. 8.7);
  • методологические аспекты - включают разработку учетных и аналитических методик системы контроллинга (архитектуры бюджетов, методов учета затрат, разработка плана счетов, структуры управленческой отчетности и т.п.).
• 4. По ширине охвата:
  • контроллинг миссии организации (генеральный или целевой контроллинг);
  • контроллинг стратегических целей (стратегический контроллинг);
  • контроллинг локальных тактических задач, поставленных в рамках достижения стратегии развития (оперативный контроллинг);
  • диспозитивный контроллинг, предполагающий выработку мероприятий по устранению негативных тенденций, оптимизации протекающих процессов и т.п.

Рис. 8.5.

Рис. 8.7. Организационные аспекты контроллинга

Классификации по типам и концепциям контроллинга представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Классификации по типам и концепциям контроллинга

Классификация по функциональной принадлежности отражена на рис. 8.8.

Рис. 8.8.

Эффективность работы системы контроллинга во многом зависит от варианта организации службы контроллинга. Служба контроллинга является структурным элементом систем управления предприятием, который наиболее успешно может решать задачу обеспечения взаимосвязи стратегического и текущего планирования. Стадии создания службы контроллинга отражены на рис. 8.9.

Наиболее распространенные варианты организации службы контроллинга:

• служба контроллинга представляет собой отдельное подразделение с иерархической структурой, работники которой подчиняются (табл. 8.5):
  • - непосредственно руководителю организации (или финансовому директору) через главного контроллера;
  • - руководителю подразделения (наименее эффективный вариант, поскольку формируется двойное подчинение, что может вызвать конфликт интересов);
• делегирование функций контроллинга персоналу учетно-аналитических служб, т.е. функции контроллинга могут быть переданы бухгалтерии, планово-аналитическому отделу и т.п.

Существует множество вариантов организации службы контроллинга.

Развитие экономических отношений вызывает дифференциацию учетных подходов, систем и методов управления. В частности, научно обосновывается система контроллинга как наиболее эффективного инструмента управления. В отечественной экономике методики контроллинга внедряются достаточно редко, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Рис. 8.9.

Таблица 8.5

Варианты подчинения персонала службы контроллинга