Согласно толковому словарю Уэбстера, индустрия гостеприимства - эта сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как разнообразие форм предпринимательства специализирующуюся на рынке услуг связанном с приемом и обслуживанием гостей.

Существует четыре основных функции менеджмента в гостиничном хозяйстве.

Функция планирования.

Управленческая система туризма должна базироваться на стратегическом (спроецированном в будущем) видении и предвидение. На основе видения (своего рода "рисунков", которые показывают нас в будущем), является ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика Компании, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления.

• · Участие в разработке устанавливаемых целей для развития бизнеса в регионе.
• · Текущий анализ конкурентно - способности места.
• · Разработка стратегии конкурентно - способности региона, его особой позиции.

Под планированием деятельности предприятия понимается систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования и управления развития предприятия в процессе планирования принятия решений о том, каким должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование (высший уровень). Главная задачи планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления - занимаются тактическим планированием, определять промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Тактическое планирование по своей сути, сходно со стратегическим. Идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Третий уровень - оперативное планирование - стандарты деятельности, описание работ. Эта такая система, при которой каждый направляет свои усилия на достижения общих и главных целей организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.

Организационная функция.

Функция организации управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально - психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к высокой эффективности работы предприятия.

С точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность. То есть, речь идет об установления постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями Компании, определенного порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных Компанией целей.

Организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом, которой выступают люди. Процесс организации структурирует и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей. Технологии и персонала, существенный ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самым, достичь свои цели.

Высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников которым может эффективно управлять один менеджер) - время и частоту, то есть, сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудников и как часто это делать.

Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса - вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используется два определения:

• 1. Организация - структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом.
• 2. Организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура предприятия.

Мотивация как функция управления.

При рассмотрении этого вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

Мотивация трудовых отношений совокупность стимулов, побуждающих персонал к активной трудовой деятельности, то есть, после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Стимулирование (материальное и моральное).

Собственно стимулирование (внутреннее побуждение к труду).

Главным здесь является заинтересованность в труде. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - это ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность персонала, то есть, как направлять их энергию на выполнение определенной работы.

Также существуют и современные теории мотивации, которые можно разделить на две группы:

• 1. Содержательные теории мотиваций основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребности) которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теория А. Маслоу, Ф. Герцберга и т.д.).
• 2. Процессуальные теории мотивации - базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модели мотивации Портера - Лоцлера).

Практика управления подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

• 1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.
• 2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.
• 3. Активно общаться со своими сотрудниками, так как обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля.

Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. В процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организаций планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Функция контроля в классическом менеджменте - вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управленческой деятельности.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля. Менеджеры же более низкого уровня (линейные), заняты больше подбором кадров и организацией труда. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям результативности: возможность достичь желаемого результата и эффективности, возможность достичь этого результата с наименьшими затратами.

Не существует идеальной и единой модели менеджмента, но все решения обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Для каждого коммерческого предприятия, менеджмент является уникальным. Есть лишь общие закономерности и черты, которые используются, как правило, всеми. В современных условиях, система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Оно должно иметь такие характеристики как.

• · Небольшое число уровней управления.
• · Небольшое подразделение, укомплектованное квалифицированными специалистами.
• · Производство услуг и организация работы, ориентированная на потребителей.

Все гостиницы имеют четкую, иерархию менеджмента, в рамках которой все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В низшей части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственно работой, к ним относится производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники. Над ним возвышается многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

• 1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников, они не контролируют деятельность менеджеров.
• 2 Менеджеры, управляющие работой других менеджеров, которые находят методы решения наиболее важных задач.
• 3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы. Существует пять базовых операций в работе менеджеров, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимства они не занимались:
• 1. Менеджер устанавливает цель, определенные конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщения их другим сотрудникам предприятия (гостиница, ресторан, турфирма), чья работа необходима для достижения данных целей.
• 2. Менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения необходимые для достижения целей. Он группирует в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.
• 3. Менеджер выполняет функцию анализа оценки и интерпретации результатов работы каждого сотрудника предприятия.
• 4. Менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, забывая про приемы мотивации.
• 5. Менеджер способствует росту людей, включая самого себя.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вмести, они имеют одну общую цель -

удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированны:

• · На производство продукции (прачечная или кухня).
• · На предоставление услуг (служба горничных или ресторана).
• · На информационное обслуживание (служба бронирования, служба портье).

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет, так как там существуют промежуточные звенья, основной функцией которой является контроль.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия или генеральным директором. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом, с одной стороны и гостиничного предприятия с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежат решения задач связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе проведение финансовой политики. Руководство высшего звена принимает решения, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на расширение нижестоящих управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Также в крупных гостиничных предприятиях в дополнение к руководству высшего звена используют такую организационную форму, как исполнительный комитет, который состоит из руководителей главных функциональных подразделений (служб) гостиницы. В него входят руководители таких направлений, как размещение, питание, маркетинг (коммерческая служба), административно - хозяйственная работа. Каждый из руководителей за эти направления несет ответственность за решение стоящих перед ним задач.

Руководители среднего звена (руководители структурных подразделений), обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Менеджмент в любой организации (предприятии) выполняет четыре основные функции - планирование, организация, мотивация, контроль, - без которых управление организации не будет осуществляться на должном уровне. Помимо основных функций менеджмент имеет главную задачу, которая обеспечивает прибыльность, а значит эффективность работы всех подразделений. Гостиницы и отели мирового стандарта имеют свою определенную структуру менеджмента, которая осуществляется с помощью определенных служб. Каждая служба имеет менеджера, заместителя менеджера, супервайзера и хостеса - это среднее управленческое звено отеля и гостиницы. Но судьбоносные решения для организации принимает только высшее звено руководства в иерархии управления. Чтобы управление на местах было более эффективным нужно иметь небольшое число уровней управления и подразделения (службы) должно быть минимальным.

Услуга – важная составляющая индустрии гостеприимства, является объектом менеджмента.

Любая система деятельности разделяется на две подсистемы:

1) подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги;

2) подсистема управления, в которую входят руководство и контроль за деятельностью первой подсистемы.

В науке вторую подсистему управления, в которую входит руководство и контроль, определяют как систему менеджмента . Понятие «менеджмент» означает «управление». Менеджер – это сотрудник фирмы, в обязанности которого входит управленческая деятельность.

Современное общество не может функционировать без специально обученной команды менеджеров. Эффективный менеджмент становится главным элементом индустриально развитых и развивающихся стран.

Существуют три основные фактора, определяющие экономическое положение отдельного развивающегося предприятия:

1) уровень технологии и техники;

2) качество рабочей силы и стремление к труду;

3) организация и управление производством, т. е. менеджмент.

Все перечисленные факторы взаимосвязаны, потому что состояние менеджмента влияет на уровень техники и технологий.

В настоящее время менеджмент – это особый сектор в экономической сфере деятельности, имеющий свою историю развития.

Практика управления пережила достаточно длительное и постепенное становление. Развитие экономики и производства на рубеже XIX и XX вв. заложило основы управления. Появилась наука об управлении, основоположником которой стал Ф.У. Тейлор. Он предложил рационализацию труда и отношений на производстве, что, в свою очередь, произвело переворот, который позволил коренным образом изменить организацию управления и значительно повысить качество производства.

Ф.У. Тейлор определил четыре группы управленческих функций :

1) выбор цели;

2) выбор средств;

3) подготовка средств;

4) контроль результатов.

Последователь Ф.У. Тейлора – ученый А. Файоль разбил все принципы управления предприятиями на шесть групп:

1) технические;

2) финансовые;

3) коммерческие;

4) охрану имущества и лиц;

5) административные и счетные операции;

6) собственно управление.

А. Файоль полагал, что управление заключается в ведении предприятия к цели с использованием его ресурсов и правильного функционирования.

Управление заключается в следующем:

1) в предвидении (изучении и планировании будущей установки программы действий);

2) в организации предприятия;

3) в распоряжении персоналом;

4) в согласовании действий и усилий;

5) в контроле за всем происходящим.

Классификация А. Файоля актуальна до сих пор.

В процессе развития теории и практики менеджмент претерпел существенные изменения. Появление различных технологий в области социально-культурной жизни, развитие связей с общественностью и имиджевых факторов привели к мощному развитию сферы управленческой деятельности. Это явление получило название «тихая управленческая революция». Выдвигается теория, что успех фирмы зависит от ресурсов ее производственной деятельности. Предприятие или организация рассматриваются как субкультура. Основной подход выражается не только в непрерывном росте и углублении специализации производства, четком распределении функциональных обязанностей, но и в системе ценностей и норм, сформированных с первых дней образования предприятия или организации.

Данную теорию можно применить к предприятиям социально-культурной сферы и туризма, которые основываются на следующих положениях:

1) лицом предприятия является ее сотрудник;

2) предприятие – это живой организм, состоящий из людей, объединенных совместными ценностями;

3) предприятие должно постоянно развиваться с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Новая концепция построена на ситуационном подходе. Успех любого предприятия зависит от того, как оно будет взаимодействовать с такими отраслями, как экономика, политика, социально-культурный сервис и др.

Под ситуационным подходом к управлению понимается логичное и правильное построение внутренней системы предприятия с внешней средой.

Развитие туризма связано с наукой, культурой и системой образования, а также со смежными отраслями хозяйства.

Менеджмент туристической отрасли. Индустрию гостеприимства можно представить как спланированную систему предприятий и предпринимателей по обслуживанию туристов.

Объектом менеджмента является производственная, финансовая и торговая деятельность предприятия.

Функции менеджмента в гостиничном хозяйстве.

1. Функция планирования строится на моделировании будущей ситуации. На основе планирования разрабатывается политика предприятия, обеспечивающая его жизнеспособность и развитие. Формирование политики предприятия осуществляется на высшем уровне управления.

Политика предприятия включает в себя:

1) принятие участия в разработке целей для развития бизнеса в регионе;

2) текущий анализ конкурентоспособности места;

3) разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции.

Под планированием деятельности предприятия понимается систематический процесс обработки информации для определения будущих целей и задач, средств и методов управления и развития предприятия.

Процесс планирования имеет в своем составе три уровня:

1) стратегическое планирование, являющееся приоритетом высшего управленческого звена предприятия. Главная задача стратегического планирования – наблюдение за позицией предприятия в рыночной сфере;

2) тактическое планирование, осуществляемое на среднем уровне управления предприятием и являющее частью стратегического планирования. Данное планирование необходимо для достижения конкретных целей;

3) оперативное планирование, направленное на внесение дополнений и изменений в ранее намеченные цели и задачи за короткий промежуток времени. При помощи планирования аппарат управления предприятием организовывает будущую деятельность компании.

2. Организационная функция в гостиничном предприятии связана с формированием технической, экономической, социально-психологической, правовой сторон деятельности. Данная функция направлена на упорядочение деятельности персонала. Экономисты учитывают то, что организационная деятельность ведет к эффективной работе предприятия. Организационная функция необходима для эффективного управления персоналом.

Менеджер обладает полномочиями по распределению прав и обязанностей, а также устанавливает ответственность сотрудников предприятия с целью поддержания временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы.

Люди являются основной частью механизма организации, управляют и следят за процессом правильного функционирования предприятия. Четкая организация работы предприятия является залогом выполнения намеченных планов и достижения целей.

Руководители высшего уровня управляют меньшим количеством подчиненных в отличие от руководителей низшего уровня, имеющих в подчинении большее количество людей.

Таким образом, организация персонала – это вторая функция управления.

Под понятием «организация» (от фр. organisation, от позднелат. organizo – «сообщаю стройный вид, устраиваю») подразумеваются:

1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель, действующих на основе определенных процедур и правил и объединенных общим трудом.

Мотивация – это вспомогательный инструмент для функции управления.

Мотивация трудовой деятельности – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Стимулирование деятельности персонала может быть и материальным, и моральным. Стимулирование является внутренним побуждением к труду. Главная особенность – заинтересованность персонала в высоком качестве труда. Чтобы мотивировать работу, направить энергию людей на выполнение определенной работы, менеджеру необходимо настроить персонал на выполнение данной работы.

3. Функция контроля. Контроль – это сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Менеджер, управляя предприятием, отдавая приказы персоналу и следя за точным выполнением всех указаний, использует данную функцию. Согласно правилам классического менеджмента реализация управленческой деятельности невозможна без функции контроля, с помощью которой организация успешно развивается.

Менеджеры любого звена работают над осуществлением функций планирования и контроля. Менеджеры более низкого уровня заняты подбором кадров и организацией труда.

Менеджеры должны соответствовать следующим требованиям:

1) иметь возможность достичь желаемого результата;

2) иметь возможность достичь этого результата с наименьшими затратами.

В настоящее время в индустрии гостеприимства не существует идеальной модели менеджмента. Используются основные принципы и постулаты, разработанные Ф.У. Тейлором и А. Файолем.

Для каждого гостиничного предприятия менеджмент является уникальным. Все решения обусловлены необходимостью удовлетворения потребностей каждого клиента.

В настоящее время существуют закономерности и правила, используемые предприятиями и организациями для достижения улучшения системы управления. Эффективная система управления должна иметь следующие характеристики:

1) небольшое число уровней управления;

2) подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

3) производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация сможет функционировать при постоянном взаимодействии внутренней и внешней среды. Внутренняя среда является основой предприятия. Внешняя среда снабжает организацию различными ресурсами.

Внутренняя среда организации. Менеджер формирует, управляет и изменяет в случае необходимости внутреннюю среду организации, представляющую собой совокупность внутренних данных.

Внутренние данные – это факторы, складывающиеся внутри организации (цели, структура, задача и люди). Внутренние данные являются итогом управленческих решений, так как предприятие создано и управляется людьми. Это не означает, что внутренние переменные полностью находятся под контролем руководства.

Цель – элемент поведения и сознательной деятельности человека, результатом которого является поиск определенных средств для достижения желаемого результата. Специалисты подтвердили, что правильная постановка целей и задач обусловливает успешность решения.

Основной целью всех предприятий индустрии гостеприимства является извлечение прибыли. Существуют три основные направления, ориентированные на получение прибыли:

1) максимальное получение прибыли;

2) правильный расчет степени риска и получения прибыли;

3) минимизация убытков.

Любое коммерческое предприятие может существовать только в условиях превышения доходов над расходами.

Разнообразие направлений деятельности связано с наличием у организации множества целей и задач.

Структура отражает внутреннее устройство какого-либо объекта.

Структура организации представляет собой связь между уровнями управления, которые построены в определенной форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Структура проявляется в функциональном разделении труда. Главной особенностью разделения труда в современных организациях является распределение трудовой деятельности между работниками, каждый из которых выполняет определенную часть работы.

В настоящее время очень распространено горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. В крупной организации специалистов группируют по функциональной области. Одной из основных задач управленческой сферы является правильное распределение труда в организации.

Для более эффективного управления организацией или предприятием необходимо вертикальное разделение труда. Главной чертой вертикальной системы является подчиненность лиц на каждом уровне. Лица, находящиеся на высшей ступени управления, могут руководить несколькими представителями среднего звена, возглавляющими различные функциональные области. Сфера контроля разделяется на узкую и широкую. Данное деление зависит от числа подчиненных. Узкая сфера контроля распространяется на многоуровневую структуру. Для широкой сферы контроля характерна горизонтальная структура управления.

Для правильного координирования организации необходимо планирование целей и задач любого из ее подразделений. Руководители организаций должны контролировать работу персонала, принимать решения по улучшению качества труда.

Важным направлением в осуществлении труда персоналом является формулирование задач. Согласно толковому словарю задача представляет собой поручение, задание (обычно трудно выполнимое или сложное), которые должны быть выполнены в определенные сроки. Если проанализировать с технической точки зрения, выполнение задачи должно осуществляться не самим работником, а его «должностью».

Каждое подразделение имеет задачи, необходимые для выполнения персоналом. Руководитель требует от служащих своевременно справляться с работой, так как это, в свою очередь, повлияет на успешное функционирование организации. Задачи разделяются на несколько видов:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами;

3) работа с информацией.

В гостиничном бизнесе вышеуказанные задачи осуществляют разные сотрудники. Каждый специалист справляется с обязанностями, предписанными должностными инструкциями.

Сотрудники являются основой любой организации. Они формируют лицо организации, создают ее продукт, формируют культуру, имидж, разрабатывают бренд.

В обязанности менеджера входят формирование кадров, установление системы отношений между сотрудниками, включение их в созидательный процесс совместной работы и помощь в их развитии, обучении и продвижении по служебной лестницы.

Сотрудники, работающие в организации, имеют различия по многим признакам, таким как пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т. п. Все эти параметры могут оказывать серьезное влияние на работоспособность служащего, его поведение, что сказывается и на работоспособности других служащих. В соответствии с этим менеджер должен организовывать работу так, чтобы это способствовало развитию положительных результатов деятельности сотрудника, не мешало трудовому процессу. Нормальная производительность труда у человека может быть лишь в условиях здоровой трудовой атмосферы. Задача менеджмента – создать данные условия в процессе функционирования организации.

Внутренняя среда предприятия или организации состоит из различных действий, подсистем, систем и процессов. Все процессы, подпроцессы протекают в зависимости от вида организации, ее размера и осуществляемой деятельности: одни процессы и действия могут занимать в ней главное место, другие же, широко осуществляемые в иных организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Деятельность организации или предприятия можно разделить на пять функциональных процессов:

1) производство;

2) маркетинг;

3) финансы;

4) работа с кадрами;

5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Внешняя среда организации . Внешним характеристикам всегда уделялось меньше внимания, чем внутренним факторам. В настоящее время внешняя среда изучается так же тщательно, как и внутренняя. Менеджер должен знать состояние как внутренней, так и внешней среды, уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменение концепций и др. Изменение внутренней переменной приводит к переменам внешних факторов.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то к ним относятся экономическая политика государства, заинтересованные группы влияния, перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты, технологические изменения, работа поставщиков и др. Факторы внешнего окружения связаны между собой.

Внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Исследователи подтвердили факт, что окружение современных организаций очень быстро изменяется. Это также вызвано тем, что подвижность внешнего окружения может зависеть от вида деятельности организации и подразделения.

Подразделения организации должны использовать разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Внутренние переменные – это факторы, находящиеся внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию. К внутренним переменным относятся цели, структура, задачи и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Их обычно рассматривают в совокупности как социальные подсистемы. Изменение одной переменной может повлиять на другие. Однако совершенствование одной переменной, такой как менеджмент, отнюдь не обязательно может вести к повышению конкурентоспособности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например людях.

От внутренних переменных зависит многое, в том числе внутреннее благополучие организации, и их правильное взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Успех организации во многом зависит от ее внешнего окружения и внутренней среды, без чего невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешние факторы. Среда прямого воздействия оказывает немедленное влияние на организацию, а все остальные факторы являются косвенным воздействием.

Следует отметить, что решающее воздействие на деятельность организации оказывает совокупность внешних и внутренних факторов. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Руководитель и менеджер должны уметь проанализировать все эти факторы в совокупности и принять верное решение.

Организационная структура и форма управления предприятием имеют большое значение в менеджменте. Благодаря данной структуре осуществляется управленческий процесс, принимаются управленческие решения, происходит обмен информацией между руководством, обеспечивается взаимодействие сотрудников.

В каждом государстве создаются специальные органы по управлению туризмом – национальные туристские администрации (НТА). Эти органы функционируют для обеспечения реализации туристской политики государства.

Данные органы находятся в постоянной и тесной взаимосвязи с исполнительными и законодательными органами государственной власти всех уровней. Они также взаимодействуют с научными и исследовательскими организациями, туристскими центрами, союзами и иными общественными организациями.

Однако основным звеном формирования и реализации туристской политики является именно НТА, от усилий которой (степени воздействия на другие органы государственного управления, инициатив в области законодательства, налоговой, финансовой, экономической и социальной сфер) зависят успех или неудача туристской политики государства.

В силу ряда факторов политического и экономического характера в мировой практике существуют различные национальные системы организации, управления и регулирования туризма. С определенной долей условности можно говорить о трех моделях государственного управления туризмом.

Все основополагающие процессы организации зависят от формы управления организацией и ее организационной структуры. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечить своевременность, качественность и эффективность управления. Именно по этим причинам руководители и менеджеры туристических организаций очень высоко оценивают важность данных вопросов.

В настоящее время в российской индустрии гостеприимства гостиничным предприятиям необходимо целенаправленно проводить организационные изменения, выбирать оптимально выстроенную организационную структуру и форму управления гостиницей. Подобная необходимость вызвана высокой конкуренцией в данном секторе, а также постоянно изменяющимися условиями экономики и потребностями потребителей.

Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность управленческих подразделений и должностей организации. Ее сущность, как уже было сказано, проявляется в правильном распределении прав и обязанностей между работниками гостиничного предприятия.

Среди основных направлений организационной структуры можно выделить:

1) разделение труда;

2) определение задач и обязанностей работника;

3) определение ролей и взаимоотношений.

Главной задачей любого гостиничного предприятия является установление взаимоотношений, полномочий, которые представляют собой связующее звено между руководством и низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, означающего передачу полномочий и обязанностей лицу, которое принимает их на себя и несет ответственность за их выполнение. Для достижений целей и эффективной работы руководство должно распределить обязанности так, чтобы впоследствии полученный результат был продуктивным. Но если задачи не будут делегированы, то это означает, что руководитель должен будет выполнить их сам, причем в полном объеме.

Основные требования к организационной культуре проявляются в следующем:

1) в способности передавать само содержание деятельности предприятия и обеспечивать функциональную рациональность звеньев управления;

2) в гибкости и умении адаптироваться к различным непредвиденным ситуациям, в том числе и стрессовым;

3) в минимизации числа звеньев и количества персонала;

4) в высоком уровне профессионализма персонала.

Организационная структура подвергается проектированию, которое осуществляется сверху вниз:

1) разделение всей организации на функциональные блоки, которые должны соответствовать направлениям деятельности организации;

2) установление взаимоотношений между различными должностями;

3) установление совокупности команд (подразделения дробятся на более мелкие блоки для их эффективного функционирования);

4) определение основных должностных обязанностей и поручение их выполнения определенному кругу лиц.

При разработке организационной структуры любая компания гостиничной индустрии использует:

1) специализацию работ;

2) департаментизацию;

3) определение полномочий;

4) размер контрольных функций;

5) методы координации.

При помощи специализации решается вопрос о целераспределении задач между работниками. При слабой специализации все работники несут ответственность за все или почти все вопросы. Организационная структура разрабатывается на основании целевых задач и функциональных обязанностей работников предприятия.

К целевым функциям можно отнести:

1) прием и размещение гостей;

2) производство питания;

3) продажу и бронирование номеров;

4) маркетинг;

5) организацию деловых встреч и конференций.

К функциональным можно отнести следующие функции:

1) обеспечение безопасности;

2) инженерное обеспечение;

3) бухгалтерский учет;

4) административную деятельность.

В отелях или гостиницах есть линейные менеджеры, занимающиеся трудовой деятельностью в службе размещения, производстве питания и напитков.

При разработке организационной структуры большое значение имеет количество уровней в иерархии управления. Пример построения «вертикали власти» приведен в схеме 1.

При структуре, приведенной на схеме 1, каждый сотрудник организации должен знать, какое место он занимает в ней. Для эффективного управления подобной организацией требуется четкое распределение обязанностей между работниками.

Не менее важна и вертикаль отношений между руководством и иными структурами организации (см. схему 2).

В схеме 2 руководство – руководитель (начальник, директор).

Функциональная структура – это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства (бухгалтерия, отдел кадров и т. д.).

Вспомогательная структура – это отделы, обеспечивающие нормальную работу функциональных подразделений (ремонтная служба и т. д.).

В гостиницах существует четкое разделение на отделы:

1) служба управления номерным фондом;

2) служба производства питания;

3) отдел маркетинга и продаж;

4) бухгалтерский отдел.

Менеджеры всех отделов организации подчиняются генеральному директору (генеральному менеджеру). Крупные отделы организации могут быть разделены на более мелкие подотделы.

При рассмотрении структуры управления предприятиями индустрии гостеприимства нужно учитывать, что правильное структурное разделение функциональных полномочий между различными отделами организации играет крайне важную роль в эффективной работе данного предприятия. Это ведет к достижению целей, разработке индивидуального имиджа, что влечет за собой повышение уровня популярности у клиентов.

Функции управления
Управление рассматривается как процесс, серия непрерывных взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция также является процессом, поскольку тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления гостиничным комплексом является общей суммой всех функций.
Процесс управления гостиничным комплексом имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Планирование
Планирование - это основная функция управления гостиничным комплексом, это вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решений, определяющих дальнейшее развитие гостиничного комплекса.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего гостиничного комплекса и каждого его подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.
Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития гостиничного комплекса.

Область деятельности, называемая менеджментом, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

Общее управление (установление нормативных требований и поли–тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

Управление структурой предприятия (его создание, предмет дея–тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер–риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

Конкретные области управления (производство, маркетинг, кадры, финансы, основные фонды).

Таким образом, функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся опреде–ленной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Планирование в гостинице включает в себя следующее:

Разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми страте–гиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;

Определение экономических факторов, влияющих на эффектив–ность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;

Составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;

Долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности струк–турных подразделений гостиницы;

Оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;

Планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на пред–приятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных цен–тров и транспортных средств.

Организация

Это вторая функция управления, нацеленная на упорядочение дея–тельности менеджера и исполнителей. Если функция планирования отве–чает на вопросы, что включать в план, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет органи–зовывать выполнение плана. Таким образом, выполнение данной функ–ции связано с четким осуществлением деятельности как самим менедже–ром, так и его подчиненными. Для этого в гостинице в соответствии с основными направлениями деятельности формируется функциональная организационная структура, которая включает в себя следующее:

Организация управления персоналом гостиницы;

Обеспечение информационными, материальными, финансовыми и временными ресурсами;

Организация функционирования инженерно-технических комму–никаций;

Обеспечение кадрами, обучение и развитие кадрового состава;

Обеспечение информационного, экономического, эстетического, бытового и психологического комфорта.

Подбор кадров

Функция управления, нацеленная на решение важнейших задач кад–рового направления, включает в себя отбор и прием на работу сотрудни–ков наиболее квалифицированных и соответствующих требованиям стандартов гостиничной индустрии. Особенность данной функции в ме–неджменте гостиницы состоит в том, что управляющий и обслуживаю–щий персонал работают в системе «человек – человек».

Мотивация

Под мотивацией понимают процесс стимулирования работников на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей предприятия. Для намеренного воздействия на людей применяют–ся методы принуждения и поощрения (политика кнута и пряника). Одна–ко не всегда экономические и административные методы срабатывают эффективно. Теоретики менеджмента разрабатывают новые способы мо–тивации к труду, опираясь на психологические мотивы.

Методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие – материальные стимулы. Ос–новные способы мотивации труда объединяются в пять относительно са–мостоятельных направлений:

1) материальное стимулирование;

2) улучшение качества рабочей силы;

3) совершенствование организации труда;

4) вовлечение персонала в процесс управления;

5) неденежное стимулирование.

Координация и регулирование

При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления гостиничным предприятием. Цель координации и регулирования – установление взаимодействия в работе всех подразделений, руководителей и специалистов, а также устранение по–мех и отклонений от заданного режима работы.

В гостиницах иногда непредвиденно возникает необходимость кон–центрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важных участках. В связи с этим случаются отклонения от первоначально заданных условий. Например, к отклонениям могут привести перебои в снабжении, нарушения персоналом трудовой дисциплины, нехватка финансовых средств, временных ресурсов, электроэнергии и др. Нару–шения координации приводят к тому, что руководители не знают о рабо–те друг друга и действуют обособленно.

Координация в гостинице должна осуществляться с помощью сове–щаний, контактов менеджеров дежурных служб при проведении пере–сменок или во время личного общения руководителей, связанных с со–гласованием рабочих планов и внесением в них корректив, а также когда необходимо согласование работы между исполнителями.

Контроль

Контроль – это функция управления, при помощи которой гостиничное предприятие обеспечивает достижение своих целей. Под контролем понимают не стремление менеджера уличить кого-либо в неверных действиях, поступках или ошибках, а своевременное превентивное обнаружение возможных отклонений. Американский исследователь Р. Уотермен назвал контроль искусством управления. Назовем объекты контроля внутри гостиницы:

Оценка достигнутых результатов промышленной деятельности;

Оценка персонала и система его поощрения и информирования;

Соблюдение стандартов технологии обслуживания, внешнего вида персонала и стандартов поведения;

Инженерно-технические системы и оснащение (газ, вода, электроэнергия).

Эта функция менеджмента обозначает степень фактического достижения запланированных целей. Оценка обозначает и пересмотр при необходимости модификаций целей, служб гостиницы как информационных, так и производственных.

Функция мотивации

Основными функциями мотивации являются:

Побуждение к действию,

Направление деятельности,

Контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассмат­риваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или без­действующий - как немотивированный или обладающий низкой мо­тивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный чело­век может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компани­ями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: рабо­тать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удов­летворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при раз­ных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминан­той. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положитель­но относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлет­ворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воз­действовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе не­обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее по­ведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую моти­вацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность ра­ботать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотиви­рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинте­ресованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их кор­ректировка в случае необходимости.

18. Формы планирования работы отлей

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Долгосрочный план, на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей - рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

1. общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
2. управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
3. конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует пять (рис. 1.5). Они были сформулированы в 1916 г. одним из основоположников менеджмента Анри Файолем.

1. Функция планирования

1. Организационная функция

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе реализации организационной функции:

• определение и детализация целей фирмы, которые были обозначены в ходе планирования;
• определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
• поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он обязан сделать и в какие сроки, а также кто им руководит (управляет);
• единство цели - каждый член организации работает на общее благо, то есть никто не должен действовать против целей организации;
• размах контроля, или размах менеджмента, - каждый менеджер отвечает за управляемых им работников.

1. Мотивация как функция управления

Мотивация трудовых отношений - это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности. В этих целях используются:

• стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
• собственно мотивирование, то есть создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.

1. Координация как функция менеджмента

Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

1. Функция контроля

• эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля):
• выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;
• определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений;
• своевременность контроля - временной интервал между проведением измерений или оценок должен соответствовать контролируемому явлению;
• гибкость контроля - необходимо приспособление к реальным условиям;
• простота контроля - контроль должен соответствовать возможностям людей;
• соответствие виду деятельности - неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа (рис. 1.8).

Как и любое другое предприятие, туристская фирма обязана постоянно контролировать результаты выполнения планов и программ. Для туристской фирмы организация контроля выполнения принятых планов имеет особую актуальность в связи с ярко выраженным сезонным характером деятельности. Если по каким-либо причинам туристская фирма упустит шанс осуществить основные объемы продаж в летнем сезоне, то наверстать упущенное ей уже вряд ли удастся.
В качестве основных физических и стоимостных показателей, применяемых при планировании и контроле деятельности туроператорской фирмы, обычно служат следующие.

1. Физические показатели:

• количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год; количество всех продаж с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• количество продаж по отдельным направлениям также с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя продолжительность туристской поездки с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя продолжительность туристской поездки по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

1. Стоимостные показатели:

• доходы от продажи туров с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• доходы от продажи туров по отдельным направлениям с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя сумма доходов от одного туриста с разбивкой по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год;
• средняя сумма доходов от одного туриста по отдельным направлениям и странам в разбивке по месяцам, кварталам, сезонному и несезонному периодам, за год.

1. Экономические показатели:

• общий оборот (сумма всех поступлений) в течение запланированного периода;
• платежи по финансовым обязательствам (расчеты с поставщиками туристских услуг) в течение запланированного периода;
• собственные доходы туристской фирмы от продажи туристских услуг в течение запланированного периода;
• общие производственные и административные расходы туристской фирмы (зарплата персонала, аренда и содержание помещения, расходы на техническое обеспеченней связь, маркетинг, рекламу, производственное обучение персонала и т. п.) в течение запланированного периода;
• балансовая прибыль туристской фирмы (разница между доходами и расходами турфирмы) в течение запланированного периода;
• чистая прибыль (после уплаты обязательных налогов и платежей);
• рентабельность туристской фирмы (отношение собственных доходов туристской фирмы к ее расходам, выраженное в про* центах) в течение запланированного периода;
• среднее количество продаж на единицу персонала туристской фирмы за год, в сезонный и несезонный периоды (производительность).

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.

2.2. Функции управления

Управление рассматривается как процесс, серия непрерывных взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция также является процессом, поскольку состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления малыми гостиницами является общей суммой всех функций.

Процесс управления малыми гостиницами включает четыре взаимосвязанные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль .

Планирование

Планирование - это основная функция управления малыми гостиницами, это вид деятельности по формирование средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование касается важных решений, определяющих дальнейшее развитие малых гостиниц.

Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития всех малых гостиниц и каждого его подразделения в отдельности

на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их решения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития малых гостиниц.

При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:

Особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их трудно определить и измерить)

Особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а окажется только в будущем, наличие множества целей);

Проблемы альтернатив (имеется неопределенность относительно имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);

Проблемы инструментария (выбор оптимального)

Ответственность (лица, принимающие решения, берут на себя ответственность, однако план составляют другие)

Проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

v Современный темп изменения и расширения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование оказывается единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование создает основу для принятия решений, оно способствует снижению риска при принятии решения, а кроме того, способствует созданию единства общей цели в самом отеле.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

По степени охвата (общее и частичное)

предпосылки для имеющихся возможностей и направлений, оперативное - реализация конкретных возможностей)

За предметом (объектом) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

По сферам функционирования (оказание услуг, производство, маркетинг, научные исследования, финансы);

По срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное)

За гибкостью (жесткое и гибкое).

Принципами планирования являются:

Полнота (требуется учесть все)

Детализация (глубина ее определяется целью планирования)

Точность;

Простота и ясность;

Непрерывность;

Эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множества возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстоятельств, мно-товариантнисть)

Выравнивание при планировании (учет «узких мест»)

Экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно довольно сложно) и расходы на его проведение.

Подход управления к планированию может быть осуществлен установкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:

Объект планирования (что планируется)

Субъект планирования (кто планирует)

Период (горизонт) планирования (на какой срок)

Средства планирования (например, компьютерное обеспечение)

Методику планирования (как планировать)

Согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Техника и виды планирования

Специалисты различают:

Последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

Скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана проводится его ревизия на оставшийся период, и составляется новый на период после окончания всего срока действия предыдущего и т.д.);

Жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия)

Гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Основными признаками стратегического планирования являются:

Цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения миссии гостиницы;

V - носитель идеи планирования - высшее управление;

Проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

Горизонт планирования - длительность сроков;

Охват - глобальный, широкий спектр альтернатив.

Конечно важными вопросами планирования является

рынки продвижения и продаж.

Стратегическое планирование включает:

Выработка стратегии;

Стратегическое планирование производственной программы;

- ^ Планирования развития потенциала.

Тактическое планирование (горизонт 1 - 5 лет) осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов. Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, системы продвижения и продаж, материально-технического поставки, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

Носители идей планирования - средние и низшие уровни управления;

Задача планирования - обеспечение надежности и относительной структуризации;

Горизонт - короткие и средние сроки планирования;

Глубина - детализация планов;

Диапазон - ограниченный спектр альтернатив;

Основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные части отеля.

Цели малых гостиниц

Основная общая цель деятельности малых гостиниц - четко выраженная причина их существования - обозначается как миссия отелей. Цели определяются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус отеля и обеспечивает направление и ориентиры для определение целей и стратегий на различных уровнях управления им. Для того чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство гостиницы должно изучить своих клиентов и том, какие из их потребностей оно может удовлетворить.

Общие для малых гостиниц цели формулируются и определяются на основе общего миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Эти цели должны:

1) быть конкретными и измеряемыми;

2) иметь конкретный горизонт прогнозирования: долгосрочные (около 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) краткосрочные (до 1 года);

3) быть достижимыми;

4) быть эффективными (должен наблюдаться синергетический эффект, т.е. множественные цели малых гостиниц должны быть взаимообусловленных и взаимосвязанными).

Следует также заметить, что цели будут определяющей составляющей процесса стратегического управления гостиницы только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно институционализирует, проинформирует о них и обеспечит их осуществления.

Организация деятельности

Организация - это процесс создания структуры малых гостиниц, что позволяет сотрудникам эффективно работать для достижения определенной цели.

Организация как процесс является функцией по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса: разделение организации на подразделения согласно целей, стратегий и делегирования полномочий.

Делегирование полномочий предполагает передачу задач и полномочий лицу, берет на себя ответственность за их выполнение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо задачи, не обязана выполнять его лично, оно остается ответственным за надлежащее завершения работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за надлежащее выполнение задания, руководство гостиницы должно предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия есть ограниченным правом использовать ресурсы малых гостиниц и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.

Ограничиваются они планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды (например, законами) и культурными ценностями. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют их характер так, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов.

Число персонала, который подчиняется непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнет путаница и произойдет перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные указания только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая отвечала бы стратегическим планам и обеспечивала эффективное взаимодействие с окружающей средой, а также способствовала достижению поставленной цели. Структура организации не может оставаться неизменной в течение длительного времени, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство малых гостиниц сегодня используют линейную бюрократическую структуру управления. Традиционной бюрократической структурой является функциональная организация, когда вся структура разбивается на подразделения, имеют специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказываются не очень эффективными, некоторые гостиничные комплексы перешли к использованию дивизионных структур. Дивизионные структуры малых гостиниц ориентированы на различные виды услуг или на различные группы потребителей. Выбор в пользу той или иной структуры малых гостиниц определяется важностью этого элемента в его стратегических планах.

Преимущества линейных структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления малым отелем. В профессиональном росте, базирующемся на компетентности, а также в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование отеля. Недостатками этих структур есть жесткая заданность поведения, трудности связи внутри организации. Масштабы этих проблем быстро возрастают по мере того, как быстро меняется окружающая среда. Некоторые проблемы могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянную структуру организации. Наложение полномочий, что происходит при этом, иногда приводит к борьбы за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным расходов .

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель отеля определяет, что конкретно, когда и как должна выполнить каждый человек или подразделение. Если выбор этих решений осуществлен эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения, применяя на практике основные принципы мотивации, то есть побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Стимулирование - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, направленная на повышение эффективности результатов работы обслуживающего персонала, это система мер, применяемых для морального и материального поощрения обслуживающего персонала в зависимости от качества и количества затраченного труда.

Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит в установлении стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления в малых гостиницах. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления малым отелем. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются они только по времени осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истек отведенный для нее время.

Текущий и-заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, поскольку руководитель, что есть по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, меняя цели системы и характер ее работы.

Указанные функции управления малым отелем - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация, налажен обмен информацией для принятия правильного решения и понимание всеми работниками. Поэтому, а также вследствие того, что эти две характеристики объединяют все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятия решений часто называют связующими процессами.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация, т.е. процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.