Методы отбора кандидатов на вакантные должности. Основные этапы отбора персонала, особенности процесса и критерии Отбор претендентов

ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ - выбор из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов. Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: а) общественно-гражданская зрелость; б) отношение к труду; в) уровень знаний и опыт работы; г) организаторские способности; д) умение работать с людьми; е) умение работать с документами и информацией; ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения; з) способность увидеть и поддержать передовое; и) морально-этические черты характера. Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности. Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы. Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в т. ч. в руководящей должности). Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда др. Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными, умение работать с руководителями разных организаций, умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. Шестая группа качеств: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. Восьмая группа качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
- определение личностных и деловых качеств,
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
поиск внутри организации
самозаявляющиеся кандидаты
объявления в СМИ
гос. агенства занятости
частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.
Структура резюме включает:
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.
2. Первичное собеседование.
Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:
- Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.
5. Медицинский осмотр.
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
6. Итоговое собеседование.
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
7. Окончательное решение о найме.
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:
 - Положение о найме персонала организации;
 - Положение заключения трудового договора;
 - Положение о проведении оценки претендентов на должность;
 - Положение в структурном подразделении;
 - Должностная инструкция;
 - Правила внутреннего трудового распорядка.
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);
2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);
4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);
5. Личностные качества (деловые и моральные);
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);
9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);
12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);
13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация осуществляет его исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с имеющимися подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности кандидатов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие, которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места.

Критериями отбора, признанными во всем мире, являются: образование кандидата; уровень его профессиональных навыков; опыт предшествующей работы; личные качества кандидата. Кроме того, кандидаты рассматриваются с позиций их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, корпоративной культуре.

При всех имеющихся различиях в подходах, применяемых методах и процедурах можно обобщить наиболее часто используемые в практике многих организаций. Основные требования к кандидатам представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Основные требования к кандидатам при приеме на работу

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений на необходимые; желательные и не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие ступени отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления, анкетирование; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

1 Предварительная отборочная беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее в одних случаях может проводить линейный менеджер, в других – специалист отдела кадров. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

2 Заполнение бланка заявления, анкетирование. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходится сталкиваться. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая даже отказ от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3 Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму: по схеме ; слабоформализованные ; не по схеме .

4 Тестирование – источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностям индивидуального стиля деятельности.

5 Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендующих, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

6 Медицинский осмотр. Проводится он, как правило, для особых категорий работающих.

7 Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения о найме.

Методы отбора персонала. Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимым требованиям. Наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов можно сгруппировать следующим образом:

1 Анализ анкетных данных. При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе обеспечить систематическое выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные достижения, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции: имя, фамилия; место жительства; дата и место рождения; семейное положение; школьное образование (с результатами экзаменов); профессиональное образование (с результатами экзаменов); работа по специальности; профессиональный опыт и способности; повышение квалификации, языковые знания.

Многие предпочитают табличную форму: слева – дата, справа – событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих к предыдущим местам работы).

Анкетирование – позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби). Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

– индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

– образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

– карьера (предыдущее место работы);

– состояние здоровья;

– интересы и хобби в свободное время;

– сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

– имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень «развернутые» анкеты. Однако специалисты считают, что использование их в отечественной практике должно иметь определенные пределы вторжения в частную жизнь человека.

2 Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность менеджера, какие из них являются врожденными, насколько они универсальны и какова роль специфических требований, предъявляемых к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода для проверки кандидатов. При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

– на квалификационные знания (квалификационные тесты). Служат они для оценки уровня профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечивать их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

– на уровень развития интеллекта и других способностей. Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания;

– на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 PF и MMPI , которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire ) разработан сотрудниками Иллинойского университета под руководством Р.Б. Кэттела. Данный подход направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков. Тест измеряет 16 факторов личности первого порядка в «Q» данных. Тест MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventor ) – Миннесотский многофазовый перечень разработан под руковод-ством С. Хатуэя и Дж. Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В настоящее время тестирование становится все более популярным. Тест может иметь двойное значение: 1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех; 2) для отсева претендентов, в отношении которых анализ признаков позволяет заранее утверждать несоответствие их должности или профессии. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

3 Собеседование (интервью). Оно всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка таких профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, как: профессиональные знания и опыт работы; степень заинтересованности в данной работе; активность или пассивность жизненной позиции; целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы; стремление к лидерству; способность руководить и готовность подчиняться; уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; готовность рисковать или излишняя осторожность; степень самокритичности и объективности оценок; умение хорошо говорить и слушать; внешность и манера поведения; честность и порядочность.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи: 1) собрать подробную информацию о кандидате с целью решения его судьбы; 2) дать кандидату всю открытую информацию о работе; 3) решить, насколько хорошо кандидат впишется в существующий коллектив; 4) в случае принятия кандидата сформировать у него чувство правильного выбора.

Проводимое собеседование может принимать один из трех видов:

1 Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать правильный выбор.

2 Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3 Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда не делается даже это.

Наиболее известной системой является план «семи пунктов», который позволяет при собеседовании выявить: физические характеристики – здоровье, внешность, манеры; образование и опыт; интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы; способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету; интересы – любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата; диспозиции – лидерство, чувство ответственности, общительность; личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они подчас формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования, бывает, что даже внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения.

Собеседование требует специально тренируемых навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение задавать вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов использованных методов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время всё большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Благодаря этому методу можно принять окончательное решение в конце испытательного периода – взять или нет кандидата на постоянную работу.

Рассмотрим другие наиболее популярные методы оценки персонала, используемые в практике западных фирм. Наибольшие возможности представляет технология «Центр оценки». В современном понимании его технология – это процедура оценивания участников на основе анализа работы. Процесс оценивания состоит из ряда ключевых компонентов, обладает относительной гибкостью использования инструментов, конкретных методик (интервью, психометрические тесты, презентация и др.). Множественность проявляется в пяти основных свойствах (особенностях): группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды специалистов, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных.

Экспертиза почерка относится к специальным тестам. Метод основан на теории, согласно которой почерк человека является объективным отражением его личности, позволяет оценить различные характеристики человека. Тест может быть использован как вспомогательный.

Оценка по реферату (письменному заданию), в котором кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность. Позволяет судить о степени компетентности претендента, четкости его позиций, об уровне профессиональной и общей культуры.

Метод экспертных оценок чаще всего используется в форме интервьюирования экспертами кандидатов на должность, по результатам которого готовится обобщающее заключение.

Метод деловых игр, в ходе которых проектируются проблемные ситуации, распределение имеющихся средств, обязанностей и др.

Используются и такие нестандартные методы отбора персонала, как хиромантия, астрология, экстрасенсорика, полиграф (детектор лжи), алкогольные и наркотические тесты и др.

Цель этапа – сокращение затрат по найму персонала за счет сокращения числа претендентов, которые подлежат оценке. Осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые определяются для каждой должности индивидуально в соответствии со спецификой выполняемых функций

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема № 5 . ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ.

План

1. Экономические аспекты подбора персонала

Контрольные вопросы по теме:

1. Перечислите этапы процедуры отбора персонала.
2. Охарактеризуйте этап предварительного отбора.
3. Назовите виды резюме.
4. Перечислите структурные элементы резюме.
5. Чего не должно быть в резюме?
6. Охарактеризуйте этап первичного собеседования с кандидатом.
7. Как нужно распределить время собеседования?
8. Каковы основные вопросы, решаемые при собеседовании?
9. Перечислите виды интервью.
10. В чём заключаются основные правила проведения собеседования?
11. Расскажите о приемах, которые используют интервьюеры во время проведения собеседований.
12. В чём состоит цель оценки кандидата?
13. Как происходит проверка документации, предоставленной кандидатом?
14. Охарактеризуйте этап проведения окончательного собеседования.
15. Каким образом проходит этап принятия окончательного решения о приеме на работу?
16. Что представляет собой ошибка приема на работу?
17. Назовите виды ошибок по критерию их повторяемости.
18. Охарактеризуйте Ошибки психологического восприятия кандидатов.
19. Охарактеризуйте Экономические аспекты подбора персонала.
20. *Составьте резюме для приема на работу.
21. *Проанализируйте резюме Вашего коллеги.

1. Этапы процедуры отбора персонала.

Этап 1. Предварительный отбор кандидатов на заявленную вакансию

Цель этапа – сокращение затрат по найму персонала за счет сокращения числа претендентов, которые подлежат оценке. Осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые определяются для каждой должности индивидуально в соответствии со спецификой выполняемых функций. Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме (анкет) претендентов. В результате анализа информация о соискателях заносится в базу данных предприятия.

Виды резюме:

• хронологическое – информация о претенденте представляется последовательно, начиная с последних событий в профессиональной деятельности;
• профессиональное – акцент в изложении делается на достижениях в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности на данном предприятии;
• функциональное – составляется претендентами, которые имеют опыт работы на нескольких предприятиях, специализирующихся в определенных сферах деятельности; последовательно излагается профессионально-квалификационное развитие по каждому из направлений карьерного роста.

Выбор вида резюме определяется спецификой предприятия и особенностями вакансии.

Структура резюме:

1. Ф.И.О., адрес и телефон (моб. и дом.);
2. дата и место рождения;
3. семейное положение;
4. образование;
5. квалификация;
6. опыт работы (начиная с последнего места работы) по годам: периоды, название и адрес предприятия, должность, перечень основных обязанностей, видов работ ;
7. дополнительная информация (печатные труды) ;
8. цель поиска работы;
9. рекомендательное письмо.

В резюме должны отсутствовать:

1. недостоверные факторы;

2. неструктурированность;

3. неаккуратность;

4. грамматические ошибки;

5. объем – больше 2-х страниц.

При отсутствии резюме предварительный отбор осуществляется на основе анализа первичной анкеты, которая заполняется претендентом в момент первого посещения предприятия. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности. Анкета имеет стандартную форму, содержит биографические данные о претенденте, его образовании, стаже и опыте работы. На основе данных анкеты осуществляется подготовка к проведению первичного собеседования.

Этап 2. Первичное собеседование с кандидатом

Собеседование – основной метод выбора кандидата на вакантную должность. Цель – более детальное знакомство с кандидатом, определение его пригодности к выполнению будущей работы. Проводится специалистами по персоналу, главная задача которых заключается в получении и анализе информации о кандидате. Предполагает предоставление информации кандидату о будущей работе, что позволяет определить степень заинтересованности кандидатов в предлагаемой работе и в дальнейшем снизить текучесть персонала.

Распределение времени собеседования:

• 70% времени говорит кандидат;
• 30% времени говорит интервьюер.

Основные вопросы, решаемые при собеседовании:

способен ли кандидат выполнять данную работу;

будет ли кандидат выполнять данную работу;

будет ли данный кандидат лучшим для выполнения данной работы.

Для проведения собеседования может применяться стандартная схема или набор вопросов (табл.6.1), но целесообразно составлять набор вопросов для каждой вакантной должности отдельно с учетом ее специфики.

Таблица 5.1 – Анкета (вопросник) для проведения собеседования с кандидатом на вакантную должность

Виды интервью в зависимости от целей и задач отбора кандидатов:

1. предварительное интервью занимает сравнительно мало времени и предназначено для определения наличия у кандидата минимальной квалификации. Его результаты являются основой для последующего, более детального ознакомления с соискателем вакансии.
2. интервью «один на один» – разговор между претендентом и представителем предприятия (применяется при найме административных работников). Используется в случае, когда характеристика и специфика самой работы предельно ясны и работодатель имеет четкое представление о том, кто ему нужен, и что требуется от кандидата.
3. Групповое интервью (панельное) осуществляется в присутствии группы представителей предприятия. Используется при найме топ-менеджеров или профессионалов в какой-либо области (врачи, юристы). Иногда кандидат встречается с разными собеседниками по отдельности, которые затем сравнивают свои впечатления. Такая группа представителей предприятия часто включает в себя специалиста отдела кадров, будущего руководителя кандидата, членов рабочей группы, с которой претенденту предстоит работать и контактировать в случае приема его на работу. Для участия в собеседовании могут быть приглашены представители других структурных подразделений (отделов) предприятия, выступающих в качестве «клиентских» по отношению к отделу, в который предполагается зачислить кандидата (т.е., пользующихся услугами этого отдела). Количество участников группы – 3-5 представителей предприятия. В некоторых случаях, например, при собеседовании с топ-менеджерами, определение квалификации которых иногда весьма затруднительно, к собеседованию могут быть привлечены от шести до восьми и более человек.
4. неструктурированное интервью предполагает подготовку перечня основных вопросов, которые обеспечивают схему проведения беседы или определение темы собеседования. Проводится в случае, если перед группой не ставится никаких фиксированных задач. Интервьюер или их группа спрашивает, то, что сочтет нужным, исходя из характеристики работы, которая служит основой для собеседования. Предполагает наличие высокой квалификации интервьюера. Недостаток - все участники группы невольно могут сконцентрировать свое внимание на одних и тех же вопросах, исходя из общего представления о работе, тем самым, оставив без внимания более специфические моменты.

1. Структурированное интервью предполагает использование предварительно подготовленного перечня вопросов. Каждый интервьюер имеет свои вопросы и задание по собеседованию. Недостаток – не все работники, которые проводят собеседование, имеют одинаковую квалификацию и вследствие этого, некоторые области знаний о кандидате могут быть не раскрыты. Применяется также при работе с большим количеством претендентов.
2. Сфокусированное интервью предполагает выделение наиболее важных тем, подлежащих обсуждению. Недостаток – потенциальные качества кандидата могут остаться нераскрытыми только потому, что руководство предприятия не подумало о них и пока не осознало, что они вообще нужны. Если бы они были обнаружены в менее сфокусированном разговоре, то они бы могли быть источником новых идей и возможностей для предприятия.
3. Интервью в эмоционально напряженной обстановке (стрессовое интервью) предполагает выяснение реакции кандидата и степени его устойчивости в специально смоделированной стрессовой ситуации. Рекомендуется к применению при подборе кассиров, работников в банках, пожарников, сотрудников милиции, специалистов по персоналу. Недостаток – уход лучших кандидатов; вероятность найма людей с низкой самооценкой. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

• опоздание на собеседование представителя работодателя на некоторое время;
• проявление невнимания к заслугам, степеням, званиям претендента;
• потеря резюме кандидата;
• создание некомфортных условий (подпиленная ножка стула, очень высокий стул, яркий свет в глаза, размещение претендента в центре);
• наличие в беседе личных и интимных вопросов;
• неожиданные действия со стороны рекрутера.

1. Ситуационное (гипотетическое) интервью предполагает создание гипотетической ситуации для кандидата с целью последующего решения. Оценке подлежат не только правильность ответа, но и творческий подход, уравновешенность, умение сохранять спокойствие. Используется в дополнение к другим видам интервью.

Основные правила проведения собеседования:

1. Собеседование должно быть спланировано и подготовлено. Чем тщательнее продуманы его этапы и обозначены темы для обсуждения, тем лучше результат.
2. необходимо соблюдать анонимность. Вся полученная информация должна являться закрытой для посторонних лиц.
3. Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях.
4. Поведение интервьюера должно быть вежливым и тактичным, что часто нарушается сотрудниками, проводящими собеседование.
5. для проведения собеседования следует выбрать удобное помещение, где не будут отвлекать посетители и телефонные звонки.
6. настрой на положительное отношение к соискателю. Будьте готовы выслушать кандидата. Концентрируйтесь на мыслях и чувствах собеседника – только при наличии искреннего интереса к человеку можно адекватно оценить его профессиональные и личностные качества. Среди установок, мешающих слушать и адекватно оценивать услышанное, можно назвать пренебрежение, ярко выраженное недоверие, агрессию по отношению к кандидату. Постарайтесь не допускать «блуждания мыслей».
7. Постарайтесь не перебивать соискателя, выслушивайте ответы полностью, до конца, поскольку только после полного ответа могут появиться дополнительные нюансы, требующие уточнения.
8. Следите за тем, чтобы значение ваших слов и жестов не расходились др. с др.
9. Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат во время собеседования не чувствовал себя скованно.
10. В процессе собеседования фиксируйте информацию соискателя, иначе вероятность того, что некоторые важные моменты его биографии могут быть упущены, велика.

Приемы, которые используют интервьюеры во время проведения собеседований:

а) Организационно-процедурные приемы.

Большинство приемов способствует определенному «накалу» атмосферы собеседования, что, в свою очередь, позволяет оценить стрессоустойчивость, психологическую защищенность кандидата.

• «С какой стороны стола?».
• «Возьмите себе стул сами».
• «Присаживайтесь удобнее, если сможете».
• Использование видеосъемки.
• Игнорирование.

б) Психологические приемы:

цель – воздействие на собеседника – ввести его в состояние раздражения, сыграть на его самолюбии или иных особенностях психики. В отличие от организационно-процедурных приемов, приемы этой группы могут быть использованы сильным кандидатом против интервьюера. В этом случае в выигрыше остается тот, чьи «нервы крепче», а самообладание выше.

• Раздражение.
• Использование непонятных слов и терминов.
• Резкое изменение темпа.
• Настройка «на волну» оппонента.
• Пауза.
• Провокация.
• Невозмутимость.
• Непонимание.
• Активное слушание.
• Побуждение к откровенности.

в) логические уловки:

• Вопросы-искажения.
• Вопросы-повторения.
• Неконкретный вопрос.
  

Этап 3. Оценка кандидатов

Цель оценки кандидата – выявление его потенциала, способности адаптироваться к работе в предполагаемом коллективе. Перечень оцениваемых качеств зависит от особенностей вакантной должности. Для оценки наличия у кандидата требуемых качеств могут привлекаться специалисты предприятия и привлеченные эксперты.

Таблица 5.2 – Качества работников, которые выявляются в процессе оценки кандидатов (пример)

При принятии решения о применении методов отбора кандидатов необходима их предварительная проверка на достоверность и надежность.

Достоверность (валидность) означает, что метод дает возможность оценить наличие у кандидата качеств, которые соответствуют вакантной должности и позволяют достичь наилучших результатов при принятии решения о приеме на работу. Проверить достоверность метода можно с помощью экспертных оценок путем сопоставления полученных с его помощью результатов и тех, которые были получены с использованием других методов.

Надежность означает, что метод позволяет получить устойчивый результат, свободный от случайных ошибок.

Методы оценки кандидатов:

• тестирование;
• отборочные экзамены;
• ролевые игры;
• кейс-метод (заключается в «проигрывании» с кандидатом реальных рабочих или смоделированных ситуаций (кейсов). Обычно занимает 1/3 от общего времени собеседования. Кандидату предлагается ситуация, например, «Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис. Ваша задача — отреагировать на данный звонок. Кандидат описывает свое поведение в данной ситуации. Как он представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др. Следующая ситуация: гость заходит в офис, какими будут действия секретаря? и т.д.)

Этап 4. Проверка представленной документации кандидата,

Проверка предполагает анализ и проверку анкетных данных путем получения информации у руководства прошлого места работы кандидата и других лиц, которые его могут хорошо знать. У кандидата можно выяснить, к кому возможно обратиться за рекомендациями. Методами проверки информации являются телефонные звонки, письменные запросы. Очень важной является информация с последнего места работы кандидата. В случае, если кандидат ещё не уволился, такой запрос необходимо осуществлять только с его разрешения. Следует учесть, что характеристика кандидата с предшествующего места работы может быть не всегда объективной, так как на нее могут влиять желания руководства либо избавиться от работника, либо задержать его на предприятии.

Этап 5. Медицинский осмотр (необязательный)

Обычно работодатель ограничивается требованием предоставить санитарную книжку. С помощью медицинского осмотра можно оценить склонность кандидата к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Такая информация может быть получена путем заполнения медицинской анкеты, проведения специальных медицинских осмотров, диагностики. Для многих вакансий является обязательным этапом (зависит от рода деятельности).

Этап 6. Проведение окончательного собеседования

Цель – получение информации по вопросам, которые не получили отражение на предшествующих этапах или уточнение ранее полученной информации. Предполагает предварительное ознакомление с материалами кандидата. Осуществляется, как правило, с непосредственным руководителем. Положительный аспект – повышение вероятности психологической и профессиональной совместимости руководителя и подчиненного. При найме работника на руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией. Во время собеседования следует проинформировать кандидата о выполняемой работе и условиях работы. Выясняются вопросы по оформлению трудового договора, определяются срок и форма, в которой кандидат будет оповещен о принятом решении.

Этап 7. Принятие окончательного решения о приеме на работу

При использовании любого способа отбора персонала окончательное решение о принятии на работу осуществляется на основании совокупных субъективных выводов руководства компании – одного или нескольких лиц, ответственных за отбор персонала. Такое решение, как правило, базируется на комплексе сведений, полученных от кандидатов, его резюме, рекомендаций с предыдущих мест работы, результатов психологического тестирования, а также непосредственно собеседования с кандидатом. Решение принимается руководством предприятия или уполномоченным лицом.

Претендент, отобранный на вакантную должность, о решении работодателя извещается по телефону и приглашается для заключения трудового договора согласно действующему законодательству. Тех, кто не прошел конкурс, благодарят за участие. Если обе стороны пришли к соглашению, они подписывают трудовой договор. При оформлении на работу лицо обязано предъявить паспорт либо другой документ, удостоверяющий личность, трудовую книжку, документ об образовании и т. д.

Прежде чем подписать трудовой договор с претендентом на вакантную должность, кадровая служба должна обсудить с ним все условия.

Таким образом, работник принят на работу по приказу с определенной даты (на основе заявления кандидата, завизированном руководителем предприятия). Первый рабочий день должен начаться с его представления другим работникам сотрудником кадровой службы. При этом о нем сообщаются сведения, изложенные в резюме. Руководитель подразделения показывает новому работнику его рабочее место, поздравляет с началом трудовой деятельности на предприятии и желает успехов.

Предполагает оформление трудового договора, его подписание, издание приказа о зачислении на работу.

1. Ошибки при оценке и отборе кандидатов на вакантную должность.

Ошибка приема на работу – прием работника, который не оправдал ожиданий работодателя при выполнении соответствующих профессиональных задач, а также отсутствие (наличие) у нового работника определенных морально-психологических качеств, которые отрицательно влияют на работу отдельного подразделения или предприятия в целом.

Виды ошибок по критерию их повторяемости:

1. Случайные ошибки вызваны различными разовыми недоразумениями, которые, как правило, встречаются редко и не имеют решающего значения на результат.
   1. Систематические ошибки являются многоаспектными и классифицируются на виды:

• ошибка при формировании задачи об отборе персонала («постановочная ошибка»), обусловленная неточностью определения, а чаще необдуманностью задач, обязанностей и функций нового работника. Практически это означает, что часто работодатель окончательно не знает, кого именно он ищет. Перед формированием задачи о поиске и отборе персонала руководитель компании должен четко и однозначно определить перечень функциональных обязанностей, которые должен будет выполнять работник.
• ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной) информации о претенденте на должность («информационная ошибка»). Эта ошибка более всего влияет на общую систематическую составляющую ошибки принятия нового работника на работу.

Ошибки психологического восприятия кандидатов

• Стереотипность восприятия – стремление сравнивать человека со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее волосатых и без очков.
• Стойкость первого впечатления – преувеличенное влияние первого впечатления о человеке на последующее отношение к нему. Закон бизнеса: «у нас нет второй возможности произвести первое впечатление».
• Усредненность оценки – стремление не замечать многообразия индивидуальных различий, оценивать людей средним баллом: «обыкновенный человек», «серенькая мышь», «так себе, ничего особенного».
• Установка (предубеждения) – искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика.
• Проекция – приписывание другим людям своих собственных качеств, мыслей, чувств, желаний, ценностей. Восточные мудрецы: «Мы осуждаем в других людях то, что не любим и пытаемся скрыть в себе». Эта особенность восприятия подчиняется закону удвоения: свои недостатки в других людях мы примерно в два раза преувеличиваем, а свои достоинства в других – в два раза преуменьшаем. Мы склонны недооценивать окружающих, чтобы не страдать от собственного несовершенства.
• Оценочность – стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, красивый или некрасивый, хороший или плохой.
• Негативность восприятия – стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. Внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо». Критиковать всегда легче, чем отмечать достоинства. Специалисты отмечают: «критичность – враг творчества». Делая замечания даже самому хорошему специалисту, можно полностью разрушить его деятельность, а, подбадривая и поддерживая даже самого заурядного, можно добиться от него высочайших результатов.
• Эффект ореола – человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимися и в других областях деятельности. В школе отличников выдвигают на все олимпиады и соревнования.
• Эффект порядка – при поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, мы склонны верить той, что поступила первой. Вот почему многие интриганы спешат заранее проинформировать нас о происшедших событиях.
• Контрастность восприятия – следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность любой другой кажется лучше, а после сильного – хуже, чем есть на самом деле.

1. Экономические аспекты подбора персонала.

Затраты по подбору кандидатов условно можно разделить на 2 группы:

• временные;
• финансовые.

При отборе персонала оцениваются не только финансовые затраты на реализацию соответствующих способов поиска, но и оцениваемая дополнительная финансовая прибыль (или дополнительная финансовая экономия) как результат работы принятого на работу специалиста.

Алгоритм выбора способа (совокупности способов) поиска и отбора персонала с учетом финансовых аспектов:

1. Выбор способа (совокупности способов) поиска и отбора персонала, для которых разница между финансовым результатом и суммой прямых и косвенных затрат будет максимальной.
2. определение прямых и косвенных финансовых затрат на реализацию выбранного способа поиска персонала.
3. Оценка каждого способа по стоимости времени.
4. Определение финансового результата для предприятия с приходом нового специалиста. Чем выше уровень профессионализма отобранного кандидата, тем выше доход предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ К ЛЕКЦИИ

Тест на определение искренности и откровенности собеседника

«нет» на вопрос 2, 3, 5, 7, 8, 9.

По одному баллу начисляется за ответ «да» на вопрос 1, 4, 6.

Результаты тестирования:

• до 6 баллов — ответы на вопросы были искренними;
• более 6 баллов — ответы на вопросы были неискренними.

Тест на контролирование себя при общении

По одному баллу начисляется за ответ «нет» на вопрос 1, 5, 7.

По одному баллу начисляется за ответ «да» на вопрос 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.

Результаты тестирования:

1-3 балла — человек с низким коммуникативным уровнем, со стойким поведением, не считающий необходимым изменяться в зависимости от ситуации. Общение с подобным человеком затруднено из-за его прямолинейности;

4-6 баллов — человек со средним коммуникативным уровнем, искренний, достаточно открытый в общении, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях, в своем поведении не обращает внимания на окружающих людей;

7-10 баллов — человек с высоким коммуникативным уровнем, легко играет любую роль, чутко реагирует на изменения ситуации, хорошо чувствует и даже может предугадать впечатление, которое производит на окружающих.

• Соберите информацию о фирме, которая вас пригласила на собеседование.
• Подготовьте документы, которые могут потребоваться в процессе собеседования.
• Определитесь, кто может дать вам рекомендации в случае необходимости.
• Подготовьте список вопросов, которые, вероятно, зададут вам, и которые вы зададите ведущему собеседование. Обдумайте ответы на вопросы (желательно, в нескольких вариантах).
• Отрепетируйте сценарий собеседования. Уточните, что вам действительно нужно.
• Подумайте о своём имидже и манере держать себя. Помните о том, что для того, чтобы произвести хорошее первое впечатление, важны первые несколько десятков секунд.
• Настройтесь на собеседование позитивно.
• Не опаздывайте и не приходите заранее. Приходите точно в назначенное время.

Поведение во время собеседования

• Явившись на собеседование, представьтесь ведущему собеседование и установите с ним визуальный контакт.
• Соблюдайте этикет. Держитесь, расковано, но официально.
• Внимательно слушайте задаваемые вопросы. Не стесняйтесь уточнить непонятное. Отвечайте на вопросы кратко, по сути (но не чересчур откровенно).
• Не критикуйте бывших руководителей.
• Уточните, где и когда можно узнать о результате собеседования.

У собеседования возможны два результата: либо вы получите работу, либо приобретёте опыт, который пригодится в дальнейшем.

Вопросы, которые в ходе собеседования часто задают соискателю

• Расскажите о себе. Назовите свои сильные и слабые стороны как специалиста и человека.
• Как вы оцениваете свои возможности?
• Что вам нравилось, а что раздражало на предыдущей работе?
• Как вы оцениваете причины вашего увольнения?
• Какие функции входили в вашу компетенцию? Какие полномочия вам были делегированы?
• Каков был круг общения?
• Что вам известно о нашей фирме? Как вы оцениваете свой вклад в деятельность нашей фирмы?
• Почему вас следует принять на работу?
• Легко ли вы срабатываетесь с коллегами?
• На какую заработную плату и на какой режим работы вы рассчитываете?
• Какие служебные функции, положение в фирме и круг общения вас устраивают?
• Когда вы сможете приступить к работе, если будете приняты?
• Какие у вас проблемы со здоровьем, в семье, в быту?

Примерные вопросы, которые Вы могли бы задать ведущему собеседование

Часто работодатель интересуется, есть ли у соискателя к нему вопросы. Отсутствие вопросов оценивается негативно. Целесообразно заблаговременно подготовить несколько вопросов, характеризующих серьёзное отношение к искомой работе. Например:

• Какова цель работы фирмы?
• Каков режим работы и отдыха? Поощряется ли межличностное общение?
• Каковы условия стимулирования труда?
• Имеется ли возможность продвижения по службе?

Вас приняли на работу. Первые шаги на новой работе

Вы успешно прошли собеседование и получили новую работу. Предстоит успешно проявить себя в новом коллективе и в новой должности. И тут часто возникает ситуация, при которой у соискателя появляется неуверенность в себе и сомнения в том, как с лучшей стороны проявить себя в новом коллективе. Как избежать вероятной психологической несовместимости и как успешно выдержать испытательный срок? Соблюдение некоторых правил и рекомендаций упростит адаптацию в новом коллективе.

Советы по первоначальной адаптации в новом коллективе

• Не стремитесь в первый же день как-то проявить себя. Ведите себя естественно. Вид всезнайки и взгляд свысока – противопоказаны.
• Если в фирме не установлена форма одежды, наденьте строгий деловой костюм.
• Общаясь с новыми коллегами, избегайте навязчивого дружелюбия. Не старайтесь всем угодить, это может многим не понравиться.
• Спрашивайте о том, что вам непонятно или неизвестно.
• Выясните круг своих обязанностей прежде, чем приступить к работе. В противном случае могут появиться сложности в отношениях с новыми коллегами. Ваше появление в коллективе обязательно нарушит существующее распределение неформальных ролей. Не требуйте повышенного внимания к себе – коллеги заняты своей работой и собственными проблемами.
• Попросите менеджера представить вас новым сотрудникам. В течение недели постарайтесь пообщаться с каждым. Столкнувшись с незнакомым сотрудником, представьтесь ему сами.
• Не отказывайтесь от приглашения нового сотрудника вместе выпить чашечку кофе. Установление нормального общения поможет быстрее освоиться на новой работе.
• Не высказывайте недовольства или недоумения по поводу того, что сотрудники в первое время не приглашают вас к обсуждению каких-либо проблем. Это не значит, что вас избегают. Просто вам дают время для того, чтобы войти в курс дела и разобраться во всём.
• Не обсуждайте кого-либо с другим сотрудником (сотрудниками).
• Старайтесь быть занятым в течение всего рабочего дня. Не злоупотребляйте личными разговорами по служебным телефонам.
• Объективно оценивайте коллег, считайтесь с ними. Будьте справедливы.
• Не огорчайтесь, если не всё сразу получится на «отлично». Будьте готовы одинаково хорошо выполнять как приятные, так и неприятные поручения.
• Не обвиняйте в своих трудностях коллег. Осознавайте собственные недостатки и ошибки.
• Сохраняйте чувство юмора.
• Помните о том, что ваш успех зависит от подчинённых. Если они совершают ошибки, улучшайте руководство.
• Используйте в полной мере возможность произвести хорошее первое впечатление на коллег.

Коллеги и руководство будут оценивать новичка по следующим показателям: продуктивность и качество труда; самостоятельность и умение принимать решения, инициатива; дисциплина; способность сотрудничать и общаться.

Азбука поиска работы: работу находит тот, кто настойчиво её ищет и не останавливается на полпути или за шаг до достижения цели. В этом случае этот шаг сделает другой человек.

Найдя работу, не забудьте поблагодарить тех, кто способствовал вашему трудоустройству.

ТЕСТ «на исполнительность»

Умеете ли вы следовать указаниям? Пройдите этот тест, имея в своем распоряжении всего две минуты.

1. До того, как что-нибудь сделать, внимательно все прочитайте.
2. Напишите печатными буквами ваше имя в правом верхнем углу листа.
3. Обведите ваше имя.
4. В левом верхнем углу нарисуйте пять маленьких квадратов.
5. В каждом квадрате поставьте крестик.
6. Громко произнесите свое имя так, чтоб всем было слышно.
7. Заключите в прямоугольник слово угол в предложении под номером 4.
8. Поставьте крестик в левом нижнем углу листа.
9. Обведите этот знак треугольником.
10. Если вы считаете, что следовали инструкциям – запишите в правом верхнем углу под именем «Я умею следовать инструкциям»
11. Громко крикните: «Я почти закончил».
12. Теперь, когда вы все внимательно прочитали, выполните только задания 1 и 2.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Предварительная отборочная беседа (Собеседование с сотрудниками отдела УП). Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность .

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое: 1) отсев менее подходящих кандидатов, выявление факторов, требующих пристального изучения на последующих этапах; 2) определение источников получения необходимой информации.

Одной из задач анкетирования является определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Беседа по найму.

Существуют несколько видов беседы по найму: 1) проводимые по схеме; 2) слабо формализованные; 3) выполняемые не по схеме. Важно не допустить распространенной ошибки – делать выводы о заявителе по первому впечатлению.

Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

а) подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

б) типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

в) сущности конкретной ситуации.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Тестирование.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий не предлагаемом месте.

7. Принятие предложения о приеме . Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Этапы отбора:

Первичный отбор

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов

Справки о кандидате

Собеседование с руководителем подразделения

Испытательный срок

Решение о найме

Цель первичного отбора – отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы перв. отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации

анализ анкетных данных : анализ информации, содержащейся в заполненных анкетах, сравнение фактических данных с собственной моделью. Наличие модели, т.е. четко определенных критериев отбора, является необходимым условием проведения справедливого и эффективного первичного отбора.

Этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, т.к. ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов.

«Тесты на профессиональную пригодность» применяются для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском (медики, летчики).

«тесты для определения потенциала руководителей и специалистов» – диагностика различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.п.

экспертиза почерка – особая разновидность тестирования – почерк человека является достаточно объективным отражением его личности. Привлекательность метода – низкие издержки, однако высока степень неадекватной оценки потенциала кандидата.

Т.О. стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

Цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника.

Собеседование представляет собой обмен информацией, в ходе которого выясняется: - может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата), - будет ли кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата)

4. На основе анализа результатов собеседования и полученных, а также проверенных справок руководитель подразделения в результате личного собеседования выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации и от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем отделения, Ген. Директором и т.п. Отдел чел. ресурсов готовит письмо- предложение кандидату с описанием условий его работы, название должности, подчиненность, величину ЗП, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые льготы и т.д.

5. Испытательный срок. Дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Результат – принятие или не принятие кандидата на постоянную работу.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата , основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур с одновременной, по возможности объективной оценкой фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Наиболее эффективный метод; + - часто применяемый метод.