Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает куда идти.

Джоел Росс, Мишель Ками

1.1. Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал.

Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:

1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.
2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Предполагает реализацию следующих функций:

1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы;
2. Определение миссии фирмы и ее целей;
3. Разделение общей цели на подцели;
4. Определение средств достижение этих целей;
5. Выбор стратегии;
6. Реализацию стратегии, направленной на достижение целей;
7. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Все виды менеджмента взаимосвязаны между собой.

Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Основа управления предприятием.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

Является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.

Распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис.1.

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента

Основные требования к стратегическому менеджеру

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
- быть хорошо информированы,
- уметь управлять своими временем и энергией,
- быть хорошими политиками (создателями консенсуса),
- они не должны быть, как эксперты,"зациклены",
- способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапозона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складующийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Секрет успеха состоит в готовности использовать
благоприятные возможности, когда они появятся.
Дизраели

Сущность конкурентной стратегии
есть отношение компании к своей
внешней среде.
М. Е. Портер

Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм.

Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.

Данный конспект лекций является электронной версией работы:
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 93 с.

1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
1.1. Сущность стратегического менеджмента
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру

2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Основные этапы стратегического управления
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2

3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
3.1. Определение бизнеса
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3

4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
4.1. Общее содержание стратегии
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
4.3. Стратегия в СЗХ
4.4. Функциональные и оперативная стратегии
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4

5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа

6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
6.1. Цель анализа
6.2. Оценка применяемой стратегии
6.3. SWOT-анализ
6.4. Стратегический стоимостный анализ
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6

7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
7.3. Выбор стратегии инвестиций
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли
7.5. Обычные стратегические ошибки
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7

8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ
КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
8.1. Рост и развитие корпорации
8.2. Вертикальная интеграция
8.3. Диверсификация
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8

9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
9.1. Матрица БКГ
9.2. Матрица МакКинсей
9.3. Матрица эволюции СЗХ
9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
9.5. Стратегия входа на рынок
9.6. Стратегии ухода
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9

10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

11. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
11.1. Роль контроля в реализации стратегии
11.2. Типы систем контроля
11.3. Уровни управления и системы контроля

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Гольдштейн Г.Я. Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими изменениями являются:

1) возрастание динамизма внешней среды организации;

2) появление новых потребностей;

3) возрастание конкуренции за ресурсы;

4) интернационализация и глобализация бизнеса;

5) возрастание роли НТП и нововведений;

6) доступность современных технологий;

7) развитие информационных сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации;

8) изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

В литературе существует множество определений стратегического управления. Его можно определить как управленческий процесс, состоящий из формулирования и реализации стратегий, которые способствуют установлению наилучшего конкурентного соответствия между организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегическое управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов.

Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые специфические функции управления.

Так, планирование становится стратегическим планированием, и появляются такие новые функции, как маркетинг, управление нововведениями, паблик рилейшнз, логистика, управление человеческими ресурсами и др.

Процесс планирования начинается с постановки целей. Они выполняют организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Это интересы собственников, сотрудников организации, ее покупателей, деловых партнеров, местного сообщества и общества в целом.

Организация устанавливает много разнообразных целей. Эти цели различаются по уровням, сферам, периодам времени. Существует четыре основных уровня целей в организации: это миссия, стратегические, тактические и операционные цели. Вершиной в иерархии целей является миссия.

Миссия – основополагающая, уникальная, качественная цель, которая подчеркивает особенности бизнеса фирмы, ее отличие от других фирм в отрасли.

Она раскрывает причину, смысл существования фирмы, ее предназначение. Корпоративная миссия связывает организацию и внешнюю среду, именно там организация ищет свое предназначение. Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами; технологиями, которые будут использоваться; политикой роста и финансирования; культурой организации, которая определяет взаимоотношения внутри фирмы, требования, предъявляемые к работникам. Многие организации выражают свою миссию через лозунги, например Сара-товстройстекло – «Через качество стекла – к качеству жизни».

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями управления для низшего уровня в организации. Они относятся к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т. д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Представим схему целей, разрабатываемых японскими компаниями.

1. Базовые цели:

1) объем продаж;

2) темп роста (объема продаж или прибыли);

3) трибыль:

а) размер прибыли;

б) норма прибыли на весь капитал;

в) отношение прибыли к объему продаж;

г) доход на одну акцию;

4) доля рынка;

5) структура капитала;

6) Дивиденды;

7) цена акции;

8) заработная плата работников;

9) уровень качества продукции;

10) базовая политика роста;

11) базовая политика устойчивости;

12) базовая политика извлечения прибыли;

13) базовая политика в отношении социальной ответственности. 2.Оперативные вопросы:

1) задания по добавленной стоимости;

2) задания по производительности труда;

3) инвестиции на 1 работающего;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

В соответствии с пос-тавленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества УПЦ в том, что оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

4) процедура УПЦ склоняется к определению краткосрочных целей;

5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

6) УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.

Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

1) НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

2) наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);

3) наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

4) наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности лоббирования;

3) наличие «раскрученной» торговой марки;

4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.

Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес-единиц и функциональном.

Формулирование стратегии – это процесс разработки и определения стратегии, т. е. процесс стратегического планирования. Каждая организация имеет свой специфический подход к формулированию стратегии, но существует и общая последовательность этапов в этом процессе:

1) постановка стратегических целей;

2) анализ организации;

3) анализ внешней среды;

4) установление соответствия между организацией и средой.

Анализ организации, ее потенциала предполагает диагностику ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями. Потенциал организации обычно оценивают в таких областях, как маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, качество управления, структура организации.

Анализ внешней среды предполагает определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды. Для такого анализа необходимо использовать информацию из разнообразных источников.

После завершения анализа внешней среды и предприятия необходимо привести в соответствие его сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. Рассмотренный метод анализа организации и ее среды называется SWOT– анализ.

Кроме того, для формулирования стратегии, установления соответствия между характеристиками организации и ее внешней среды можно использовать матрицу SWOT.

Для изучения среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации.

Этот метод применяется для оценки относительной значимости для организации отдельных факторов среды. Метод состоит в следующем.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение;

2 – умеренное значение;

1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале:

3 – сильное влияние;

2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние;

0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность;

По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия – это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.

Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существуют три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение.

Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:

1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

2) развитие рынка, освоение новых рынков;

3) разработка новых товаров.

Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста.

К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три:

1) стратегия концентрической диверсификации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3) стратегия конгломеративной диверсификации. Стратегиями сокращения являются:

1) стратегия ликвидации;

2) стратегия «сбора урожая»;

3) стратегия отсечения лишнего;

4) стратегия сокращения расходов.

Первая осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель – получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений. Основные методы:

1) сокращение материально-технического обслуживания производства;

3) сокращение ассортимента продукции;

4) сокращение каналов оптовых продаж;

5) отказ от обслуживания мелких покупателей;

6) снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.).

Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.

Стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

Реализация связана со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, сокращением социальных программ, снятием с производства неприбыльных товаров.

Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды.

Эта стратегия часто используется фирмами, которым не хватает ресурсов для роста, или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения.

Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующий шаг – их классификация и анализ текущего портфеля продукции.

Наиболее простым, но достаточно абстрактным инструментом классификации СБЕ является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Она классифицирует СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка.

Матрица БКГ позволяет сопоставлять позиции СБЕ в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы.

Теоретически СБЕ, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей и поддержания конкурентоспособности нуждаются в постоянном притоке капитала. СБЕ, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств.

Портфели корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание СБЕ, испытывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими избытком капитала.

Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы:

1) включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

2) содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»;

3) имеется ли достаточное количество «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»;

4) дает ли портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;

5) сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий;

6) много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации. Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы.

Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Даже если организация конкурирует только на одном рынке, она должна разрабатывать конкурентную стратегию.

Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил конкуренции; конкурентные стратегии М. Портера и жизненный цикл товара.

Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления на рынке товаров-субститутов;

3) возможности покупателей отстаивать свои интересы;

4) возможности поставщиков диктовать свои условия;

5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании.

М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов.

Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т. д.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

Жизненный цикл продукта (ЖЦП) – это концепция, которая описывает сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию организации с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов:

1) выведение товара на рынок;

3) зрелость;

Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны продукции и ожиданий, запросов покупателей. На этом этапе только одна или две фирмы выходят на рынок, и конкуренция ограничена. Но издержки производства и маркетинга высоки. Прибыль отсутствует или очень мала. Покупателям предлагаются одна или две базовые модели продукта.

Цель стадии роста состоит в расширении сбыта и совокупности новых модификаций продукта. На рынке появляются новые конкуренты, прибыли растут, так как растет объем продаж и сокращаются издержки. Для того чтобы растянуть период роста рынка, фирма может использовать несколько стратегических подходов:

1) повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить новые модели;

2) проникнуть в новые сегменты рынка;

3) использовать новые каналы распределения;

5) своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей.

На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.

Последний этап ЖЦП – спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции, в том числе иностранной. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможных издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т. д.).

Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.

Рассматривая эволюцию систем управления принято выделять 4 основных системы разработки и внедрения стратегий, бюджетное планирование, вошедшее в практику в начале 20 в.

Этот период характеризуется политикой предложения стандартного товара по наименьшей цене, что требовало умения производить продукцию с минимальными затратами. В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компании требовалось не планирование будущего, а эффективное управление.

Рост темпа изменений привел к тому, что с 50 годов в качестве системы управления стало использоваться долгосрочное планирование.

Данная система основывалась на предположении о постепенном развитии среды. Это позволяет экстраполировать тенденции на будущее. В процесс планирования включены составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках, и разработка планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов.

В большинстве популярных стратегических моделей в этот период особое значение придавалось увеличению доли компании на рынке. В 70-е методы долгосрочного планирования, основанные на экстраполяции тенденций прошлого, перестали работать в условиях динамично развивающихся условиях внешней среды и конкуренции. Перемены в характере спроса, процессы бурного роста и дифференциации потребителей, расширение номенклатуры выпускаемых изделий, снижение уровня серийности, изменение роли качественных характеристик, усиление случайного характера колебаний, появление новых более эффективных технологий, рост темпа изменений этих технологий.

В этой ситуации необходимо было ориентировать предприятие на изучение потребительских запросов, поведение конкурентов и подготовка их к маневру во внешней среде.

Появление стратегического планирования, которое концентрировало внимание на рыночной ситуации и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.

В 90-е годы происходит смена взглядов на возможность использования циклической системы построения стратегий.

Рассматривая минусы существующих систем стратегического планирования, Минсберг выделил:

неизменность внешней среды в течении периода разработки плана

стратегии базировались на основе аналитических данных

данный подход основан на жесткой формализации процесса выработки стратегии

К началу 90-х стало очевидно, что жесткое разделение процессов формулирования и реализации стратегий губительно сказывается на организациях.

Глобализация экономики, бурное развитие технологий, качественное улучшение коммуникаций и информационных систем привело к необходимости упреждать возможные премены и влиять на события во внешней и внутренних сферах предприятия. В этой ситуации формулирование и осуществление стратегии представляет собой взаимодействующий процесс.

Стратегическое управление как система обладает рядом характеристик:

стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации

стратегическое управление имеет дело с проблемами развития

при принятии стратегических решений предприятие рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду.

принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы

важнейшую роль играет взаимодействие организации и стратегии

создание стратегии это непрерывный процесс, организация должна быть готова к пересмотру стратегии

современная система стратегического управления должна дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах компании

формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынка товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации

Является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущ-ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы соответствующим об-разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме-нения.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

В российской практике механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в условиях рынка, однако это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, т.е. определять долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Таким образом, разработка стратегии необходима для того, чтобы иметь продуманный курс движения и программу действий для достижения желаемых результатов.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони-мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима инфор-мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес-ких решений соответствующими данными для анализа прошлых, на-стоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото-рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ-нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля-ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга-низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб-ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента ле-жат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения , которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред-приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• 
  реконструкцию предприятия;
• 
  внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• 
  организационные изменения (изменения организационно-пра-вовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав-щиками и потребителями);
• 
  выход на новые рынки сбыта;
• 
  приобретение, слияние предприятий и т. д.

^

Основные этапы стратегического управления

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Прогноз развития внешней среды

Прогноз ресурсов организации

Определение целевого состояния бизнеса

Формулирование миссии

Определение стратегических целей
^

Разработка стратегии

Реализация стратегии

^

Рис.1 Этапы стратегического управления

Анализ среды

^ Внешняя среда

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа , анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного конт-роля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стра-тегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем.

Возможности- это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку-рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе-чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон-куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации.

Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окруже-ния.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря-мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве-лико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятель-ность предприятия.

Рис. 2. Окружение бизнеса

К факторам макросреды относят: экономику, законодательство, политику, социальную среду, технологию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае-мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку-рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает, а также вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру-гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако-нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде-лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно-шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Важно обращать внимание на такие аспекты пра-вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

^ Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше-нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу-дарство намерено проводить в жизнь свою политику.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра-вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно-го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографи-ческая структура общества, рост населения, уровень образования, и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви-деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова-ния производимой продукции и для модернизации техноло-гии изготовления и сбыта продукции.

Изучение непосредственного окружения (микросреды) организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга-низация находится в непосредственном взаимодействии.

К ним относят: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей имеет своей основной задачей составле-ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа-цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате-лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа-телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха-рактеристикам:

• 
  географическое местоположение;
• 
  демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
• 
  социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
• 
  отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан-ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце-нивает продукт и т.п.).

Проводится подробный анализ параметров их работы: специализация, размещение, условия поставки, цены, качество, упаковка, фасовка и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо-роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу-чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за-нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ-ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
^

Внутренняя среда

Анализ внутренней среды – это процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее сильные и слабые стороны, а также внутренние резервы развития.

Внутренние переменные - это факторы внутри организации, которые в основном являются контролируе-мыми и регулируемыми.

^ Основными переменными внутренней среды организации являются:

• 
  Система управления - это совокупность средств, обеспечивающих координацию всех элементов деятельности организации. Система управления включает в себя следующие составляющие:

• 
  построение организационной структуры;
• 
  создание иерархии подчинения;
• 
  выработку норм, правил и процедур, регламентирующих работу предприятия;
• 
  распределение прав и ответственности между людьми и организационными подразделениями.

• 
  Людские ресурсы (персонал) . Показателями оценки кадрового потенциала предприятия могут выступать: квалификация персонала, социально-демографическая структура, личностные характеристики, социально-психологические установки, модель мотивации, кадровая политика, текучесть кадров и т.д.

• 
  ^ Материально-техническая база. Включает характеристику основных средств, при-надлежащих предприятию и арендуемых, материалов, малоценных и быст-роизнашивающихся предметов. Их размер, состав, состояние, т.е. физический и моральный износ основных фондов, качественные характеристики.

• 
  Технология. Это понятие включает совокупность способов и средств, обес-печивающих доведение товара и услуг до потребителя. Сюда включаются организация торгово-закупочной деятельности, транспортировка, органи-зация торгово-технологических процессов.

• 
  Товары. Ассортимент, качество, функциональные особенности, упаковка реализуемых товаров, наиболее и наименее привлека-тельные характеристики товаров, с точки зрения покупателей

Маркетинг. В силу особой важности данный элемент деятельности организации следует выделить особо. В данном контексте его следует рассматри-вать, как комплекс средств, обеспечивающих эффективное взаимодействие организации с рынком. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента, рыночная демография (исследование изменений на рынке и в структуре кли-ентов), рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль, как обобщающий показатель эффективнос-ти деятельности коммерческой организации.

• 
  Финансы. Состав, источники формирова-ния и использование, управле-ние финансами, система креди-тования, система анализа и контроля финансового состояния организации.

• 
  ^ Организа-ционная культура . Особая важность ана-лиза организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружени-ем, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

^ Разработка миссии и целей организации

Следующим, после анализа внешней и внутренней среды организации, этапом стратегического управления является этап целеполагания, который состоит из ряда последовательных шагов:

1. Определение миссии (концепции, философии) бизнеса.

2. Определение целей организации (установление долгосрочных общих целей на плановый период, определение конкретных целей (задач)).

Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации их достичь. При этом они могут вступать в противоречие с целями других людей.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является выработка миссии компании.

^ Понятие и значение миссии организации.

Миссия - это основная, наиболее общая цель организации (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»).

Что включает понятие миссия? Миссия является своеобразным кредо организации. Ее содержание в сжатой форме отражает смысл существования предприятия на рынке, целесообразность его функционирования. Миссия показывает, что предприятие намерено дать обществу, собственнику, своим работникам.

При этом она фо-кусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупатель-ских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизне-сом.

Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к биз-несу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня - только прически, завтра - ма-кияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, например, так: «Мы делаем женщин красивыми».

^ Цели формулирования миссии

Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способ-ствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, поскольку она делает ясными для сотрудников общую цель и предна-значение организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации, обеспе-чивает непротиворечивость набора целей.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относи-тельно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействую-щим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

^ Миссия определяет группы лиц и организаций , сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Наиболее устойчивое, силь-ное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей.

^ Формулировка миссии должна быть простой и удобной для восприятия. При этом миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Однако, нужно отметить, многие фирмы придерживаются той позиции, что формулировка миссии должна быть яркой и лако-ничной (часто это бывает лозунг). В такой форме миссия выполняет и рекламные функции.

Определение миссии – прерогатива высшего руководства компании. ^ Как подойти к ее формулированию? Универсальных правил на этот счет не существует.

По мнению другого автора, для описания миссии круг вопросов должен быть шире: «Что собой представляет наше дело?», «Кто наши клиенты?», «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?», «Как это следует сделать?».(Сорокина М.В.).

Однако все авторы сходятся на том, что миссией не принято называть получение прибыли. В миссии должны быть отражены высшие ценности организации: товар -–услуга, рынок – покупатель, социальная роль – персонал. Получение прибыли рассматривается как важное условие ведения бизнеса.

При-ведем примеры формулировок миссии фирмы.

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает спо-собствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вы-шеназванных аспекта. Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует пер-спективы роста бизнеса - « От копировальной техники к офису будущего». McDonalds – «предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и низких ценах».

Другие примеры миссий:

«Два века традиций - гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», г. Кемерово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача - предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лайке», г. Новосибирск).
^

Цели организации

Понятие и виды целей

Следующий этап целеполагания связан с определением це-лей предприятия.

Цели - это конкретное состояние отдельных характе-ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея-тельность.

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время.

^ Классификация целей.

По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели. Например, общий объем продаж, уровень рентабельности, долю рынка. На основании общих целей формулируются цели специфические. Они могут определяться по основным видам деятельности (напр., объем продаж по отдельным группам товаров, товарным отделам и т.д.) и по функциональному назначению (комплексы целей в сфере маркетинга, управления персоналом и т.д.)

^ По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные (горизонт планирования бо-лее 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах, года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

^ В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные. Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь.
^

Требования к целям

Во-первых, цели должны быть напряженными, но достижимыми . Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. С одной стороны цели, достижение которых не требует полной отдачи от персонала, приводят к расхолаживают работников. Высвобождается время для выяснения отношений, сплетен и других негативных явлений.

С другой стороны, недостижимые цели не позволяют работнику оценить степень успешности проделанной работы. Завышенные цели снижают уровень моти-вации работников и эффективность их стимулирования. Зачем стремиться вперед, если шансов достигнуть успеха все равно нет?

В-третьих, цели должны быть измеримыми . Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель до-стигнута.

Не следует при формулировании целей ограничиваться общими указаниями. Например, неграмотными будут следующие формулировки: «Цель - максимизация прибыли, оптимизация затрат, увеличение товарооборота, открытие новых торговых точек». Такая постановка целей не может служить четким ориен-тиром, не позволяет оценить степень их достижения, не дает возможности оценить необходимые ресурсы и сроки достижения. Формулировка цели должна содержать количественные показатели и период, за который она должна быть достигнута. Примерами правильных формулировок целей могут служить следующие: увеличить объем чистой прибыли на 2003 г. до 500 тыс. руб., увеличить общий объем продаж в 2003 г. на 15%.

Нередко выполнение указанного выше правила сталкивается с определен-ными трудностями ввиду специфичности целей. Например, не всегда воз-можно описать числом уровень качества реализуемых товаров и услуг, ко-торый должен быть достигнут. В этом случае либо используют несколько косвенных показателей, позволяющих в комплексе достаточно точно оха-рактеризовать установленные требования, либо дают подробное словесное описание нужного состояния. Например, при выборе в качестве цели опре-деленного уровня качества следует использовать ГОСТы, описание раз-личных стандартов.

В-пятых, множественные цели предприятия должны быть сопоставимы-ми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направ-ленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Неучет этого фактора ведет к возникновению конф-ликтов между подразделениями.

В-шестых, цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Работнику необходимо понимать, почему реализация имен-но этих целей так важна. Задача менеджера - предоставить работникам всю необходимую информацию для того, чтобы они признали законность этих целей, считали целесообразным их реализацию. Постановка целей на основе принципа соучастия - один из ключевых элементов современного менеджмента. Цели, спущенные сверху, всегда кажутся навязанными, не-вольно вызывают реакцию противодействия. Следует, как можно шире привлекать работников к процессу поиска целей. Кроме того, участие работника в постановке целей упро-щает их реализацию, так как в процессе согласований устраняются «под-водные камни», которые препятствовали бы будущей работе.
^

Иерархия целей

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха-рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже-ния;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав-ливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под-разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до-стижение целей организации в целом.

^ Направления установления целей

Можно выделить восемь ключевых про-странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с опреде-лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно-логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффектам то предприятие, кото-рое затрачивает на производство определенного количества продук-ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос-ти труда, ресурсосбережения важны для/любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребностьво всех видах ресурсов. Срав-нивается Наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспе-чения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:

Достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. ^ Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч-ной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалис-тов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла-ты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

8. ^ Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ори-ентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде.

Т.о. мы определили ключевые направления, в рамках которых предприятие устанавливает свои цели. Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собст-венники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организа-ция должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответ-ствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гаран-тиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. При установлении целей ставится сложная задача – найти компромисс между этими разнонаправленными интересами субъектов влияния.