Как осуществляется оперативное планирование автоматизации. Общая характеристика автоматизированных систем управления проектами

Технологии производства, масштабы производственных процессов, научно-технический прогресс с каждым днем усложняют процесс управления производством, делают его невозможным для планирования традиционными методами. В связи с этим на основе АСУП создаются новейшие методологии планирования, системы автоматизированного планирования производственного процесса. Проведя исследование различных источников информации о сущности и развитии информационных систем в настоящее время, можно выделить основные из них, применяемые промышленными предприятиями в ОПП (табл. 3.3).

Информационные системы, применяемые в ОПП

На платформах данных интегрированных систем управления и планирования производством компаниями - разработчиками про-

граммных продуктов, специалистами в области реинжиниринга на конкретных промышленных предприятиях создаются и внедряются различные программные продукты. Рассмотрим основные из них более подробно.

Так, на рис. 3.4 представлены основные программные продукты управления производством промышленного предприятия, созданные на базе ЕЯР-системы.

Охарактеризуем особенности систем, представленных на рис. 3.4.

Программный продукт Му SAP Business Suite - это семейство решений, представляющее собой ERP Н-систему лидера рынка - корпорации SAP. Система характеризуется широкой функциональностью, полной интеграцией, неограниченной масштабируемостью и простым взаимодействием в рамках сетевых инфраструктур ведения бизнеса. Решений SAP основываются на SAP NetWeaver - платформе поддержки интеграции и приложений.

Интегрированный комплекс приложений Oracle E-Business Suite в настоящее время является, пожалуй, единственным решением для управления предприятием, полностью реализованным в интернет-архитектуре. Благодаря этому Oracle E-Business Suite , обладая всеми преимуществами признанных систем класса ERP, позволяет не только повысить эффективность действующих внутренних и внешних бизнес-процессов предприятия, но и создать основу для решения задач, которые будут актуальны в будущем. Oracle E-Business Suite - это комплекс бизнес-приложений для автоматизации управления современным бизнесом, охватывающий абсолютно все задачи предприятия в области управлений ресурсами и построения взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками, вплоть до создания электронных торговых площадок.

Система «Парус 8» имеет широкие функциональные возможности, соответствующие потребностям реальных технологических процессов и учитывающие особенности различных отраслей. Система основывается на следующих принципах:

• использование средств эффективной обработки и защиты данных;
• обеспечение независимости от операционных сред и используемых компьютерных платформ, интеграция с другими приложениями, как широко распространенными и де-факто стандартными, так и специальными;
• модульный принцип построения программного комплекса.

Система «Галактика» характеризуется уникальным сочетанием

передовых западных стандартов управления и поддержкой российской специфики. Это гарантирует заказчикам «Галактики» эффективное решение управленческих и учетных задач в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Всеобъемлющая функциональность решения Microsoft Business Solutions Axapta, охватывающая абсолютно все аспекты ведения бизнеса, позволяет внедрить современные западные управленческие технологии, оптимизировать ключевые бизнес-процессы и в целом повысить эффективность управления предприятием, обеспечивая при этом оптимальную в этом классе систем стоимость владения.

Решение «Система Alfa / Управление производством» позволяет осуществлять многоуровневое производственное планирование с применением различных технологий и методов, начиная от объемнокалендарного планирования на уровне предприятия, синхронизирующего работу каждого подразделения, и заканчивая внутрицеховым оперативно-календарным планированием производства, регулирующим производственный процесс внутри каждого участка подразделений предприятия.

Система BAAN IV достаточно хорошо известна на российском рынке систем управления предприятием. Она поддерживает множество моделей управления производством: «производство на склад», «производство под заказ», «проектирование под заказ», «производство по принципу «точно вовремя» и т.д.

Систему «1C: Предприятие 8.0» более подробно рассмотрим в следующем пункте.

Таким образом, некоторые российские фирмы, например «Корпорация Галактика», «Корпорация Парус», «R-Style Software Lab», стараются в своих информационных системах управления (ИСУ) усовершенствовать системы ОПП по запросам своих заказчиков. Эти ИСУ по своему уровню совершенства находятся где-то между MRP-1 и MRP-2.

Далее рассмотрим системы MRP. В настоящее время наиболее распространена система MRP-2 (Manufacturing Resource Planning ) - система планирования производственных ресурсов. Необходимо отметить, что до 1970-х гг. в США использовалась система планирования потребностей в материальных ресурсах MRP-1 (Material Requirements Planning ), которая трансформировалась в MRP-2. Достоинствами этих систем являются снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение.

В системе MRP количество производимых изделий определяется на основе прогнозирования спроса на продукцию предприятия. Поэтому от качества прогноза будет зависеть эффективность системы в целом. В современных, развитых вариантах систем MRP решаются также и различные задачи прогнозирования. В этом случае решения задач широко применяются имитационное моделирование и другие методы исследования операций.

Реализация системы, работающей по этой методологии, представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя как запасы на складе, так и саму технологию производства. С этой целью определяются последовательности операций технологического процесса и размеры партий продукции, а также осуществляется управление процессом производства непосредственно в цехах. Поэтому главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов и комплектующих в любое время в рамках срока планирования наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, следовательно, с разгрузкой склада. Системы планирования потребностей соотносят деятельность по производству, обслуживанию и использованию изделий с потребностями основного графика производства. Для определения потребностей такими системами необходим точный перечень сырья, материалов, комплектующих и т.п. для конечного продукта.

Целями планирования потребностей являются сокращение запасов, поддержание высокого процента оказания услуг, координация графика доставки и деятельности по производству и закупке. Эти цели достижимы одновременно, что является преимуществом данных систем.

Системы MRP характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции:

• обеспечение текущего регулирования и контроля производственных запасов;
• в реальном масштабе времени согласование и оперативная корректировка планов и действий различных служб организации (снабженческих, производственных, сбытовых).

MRP-система позволяет оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько сырья и материалов, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и возможно обработать за соответствующий цикл производства.

В системе планирования материальных ресурсов (MRP-1) осуществляется календарное разузлование каждого изделия, формируются комплекты заготовок и деталей по участкам производства, которые включаются в планы производственных участков в соответствии с договорными сроками выполнения заказов. Если пропускная способность участка ниже объема производственных заданий, то ее увеличивают либо посредством найма новых рабочих, либо увеличением сменности работы, либо посредством использования сверхурочных работ и т.д. Как видно из самого названия системы MRP-1, основой ее является планирование материальной потребности производства. Поэтому согласование плана производства с имеющимися производственными мощностями подразделений проводится лишь при проведении объемно-календарных расчетов, которые выполняются по принципу равной плотности работ относительно длительности стадий производства в цикле выполнения заказа, что в определенных условиях может являться недостатком системы.

Система MRP-2 по сравнению с MRP-1 является более интегрированной, так как помимо процессов, присущих системе MRP-1 (подсистемы управления материальными потоками от закупки сырья и комплектующих и до реализации готовой продукции: прогнозирование сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляция затрат), включает также подсистемы внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства и хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией и управленческой деятельностью, управления качеством продукции и другие по мере ее развития.

Планирование по алгоритму MRP-2 выполняется по рекурсивной схеме:

• 1) планируется закупка или производство необходимых изделий из расчета бесконечных ресурсов;
• 2) оцениваются ресурсы;
• 3) в случае несоответствия доступной мощности ресурса и планируемой загрузки производится перепланирование даты запуска в производство с учетом конечной мощности;
• 4) затем (так как даты изменились) производится перепланирование закупки или производства, опять же из расчета бесконечных ресурсов;
• 5) далее повторяются шаги 2, 3 и т.д.

Достоинством системы MRP-2 является большая производительность по сравнению с системой MRP-1 (использование рабочего времени рабочих и оборудования достигает до 70% против 50% в MRP-1). Это происходит за счет также применения основных принципов MRP-2:

• организация производственной деятельности основывается на непрерывном однонаправленном потоке взаимодополняющих заказов;
• применяются сквозные единые графики выполнения заказов, основными этапами планирования в которых являются снабжение, производство и сбыт;
• минимизация запасов готовой продукции, материалов и комплектующих;
• оптимизация заделов незавершенного производства;
• учет ограничений ресурсов (времени, материальных, трудовых, финансовых, информационных) для выполнения заказа;
• выполнение заказа только тогда, когда нужно потребителю;
• интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Система МАР (Material Availability Planning ) возникла в США в качестве альтернативы системе MRP и направлена на планирование реального обеспечения материальными ресурсами.

Суть МАР заключается в том, что в отличие от MRP процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции в данной системе рассматривается как динамичный процесс и протекает под воздействием оценки величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. Таким образом, входными данными в этой системе является информация о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции, выступают данные о фактическом кумулятивном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающиеся в текущем периоде. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе МАР задаются по мере их определения. Размеры партий определяются таким образом, чтобы не допускалось превышение предельного уровня вложений в материальные ресурсы.

Помимо рассмотренных интегрированных систем ОПП, существуют и другие более совершенные ПСУ, например, система управления производством фирмы Hewlett Packard, которая по своему уровню развития находится между MRP-2 и «точно в срок»; система оперативного управлений производством для непоточного производства «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), позволяющая поднять уровень использования рабочего времени рабочих и оборудования до 90% и выше, если это не противоречит требованию обязательного резервирования ресурсов в зависимости от силы воздействия возможных дестабилизирующих факторов внешней среды.

Рассмотрим также и другие АСУ и ОПП.

Глобальная задача автоматизации - повышение эффективности компании: повышение внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям за счет предоставления оперативной информации о состоянии предприятия высшему менеджменту.

Цель автоматизации - оперативное обеспечение нормативно-справочной информацией о составе и нормативах изделий производственного и экономического комплексов за счет сокращение трудоемкости внесения и обработки информации на всех этапах конструкторско-технологической подготовки производства.

Путь автоматизации - создание комплексной автоматизированной системы управления (КАСУ).

Учитывая, что внедрение КАСУ - наиболее эффективный способ повышения производительности и качества всего производства, руководство созданием КАСУ осуществляет генеральный директор завода.

Организует внедрение и поддержание КАСУ директор по ИТ.

Ответственность за автоматизацию бизнес-процессов несут руководители подразделений в части их касающейся.

Принцип работы КАСУ : информация заносится в систему один раз и только! в месте ее возникновения. Остальные сотрудники используют ее при выполнении функциональных обязанностей.

1. Основа КАСУ - система управления данными о продукции 1С:PDM (PDM система - Product Data Management) - управление данными об изделиях, выпускаемых на предприятии, т.е. источник нормативно-справочной информации (НСИ) о том:

• Что делать;
• Из чего делать;
• На чем делать;
• Кому делать;
• Какие трудовые ресурсы необходимы.

Информация, собранная в PDM-системе обеспечивает функционирование всех структур и бизнес-процессов предприятия, является основой для планирования постройки корабля и материально-технического обеспечения.

Поэтому информацию в PDM систему должны заносить проектировщики, конструкторы, технологи и нормировщики.

Без решения задачи автоматизации конструкторско-технологической подготовки производства автоматизация всех остальных участков бессмысленна!

При этом использование PDM уменьшает трудоемкость операций самих технологов и нормировщиков в десятки раз.

Процесс проектирования сложен и состоит из множества стадий.

Программные средства в настоящее время играют в нем важную роль, но пока еще не главную. Все--таки проектированием занимаются люди.

Поэтому, PDM -система нужна и для организации совместного проектирования в трехмерном режиме, поскольку позволяет:

• всем видеть все;
• не потерять контроль над файловой системой, устраняя иерархию на уровне файлов и перенося ее на уровень состава изделия;
• осуществить распределение прав.

2. Повышение производительности труда проектировщиков и конструкторов достигается внедрением систем автоматизированного проектирования (САПР) на основе 3-х мерного моделирования. Наглядность 3D моделей влечет за собой повышение качества труда технологов и сборщиков, уменьшения ошибок при оформлении чертежей, автоматическое формирование спецификации.

3. Уменьшение трудоемкости заполнения НСИ в PDM-системе достигается электронным обменом структурой изделия между системами автоматизированного проектирования и PDM .

Автоматическая загрузка состава изделия, т.е. создание электронной структуры продукции, увеличивает скорость (в сотни раз) и достоверность (до 100%) внесения информации.

4. Наличие древовидной структуры продукции в PDM системе позволяет использовать методологию объемно-календарного планирования с визуализацией информации .

Использование ERP и MES (Manufacturing Enterprise Solutions — корпоративные системы управления производством) систем на базе 1С:Предприятие , когда задачи объемно-календарного планирования и выполнения экономических расчетов решаются на уровне ERP системы, а задачи пооперационной оптимизации и управления на MES - уровне

5. Графики объемно-календарного планирования с обозначенными потребными ресурсами позволяют осуществить:

Планирования потребности в материальных ресурсах;

Планирование производственных ресурсов;

Планирование финансовых ресурсов;

Планирование производства;

Актуализация данных планирования путем:

• Учета материальных и нематериальных активов предприятия;
• Учета производственных, общепроизводственных и общехозяйственных издержек;

Ведение управленческого, бухгалтерского и налогового учета.

При выборе системы ERP необходимо руководствоваться следующими принципами:

Имеются ли успешные внедрения системы в машиностроительной отрасли?

Ни одна из существующих систем в прямую не подходит для предприятия;

Имеет ли система возможность адаптироваться под требования предприятия?

Имеются ли на рынке ресурсы для адаптации системы?

Какие затраты необходимы для доработки системы под наши требования?

Система программ на платформе «1С:Предприятие 8» в наибольшей степени отвечает всем перечисленным требованиям.

Затраты на внедрение программы будут значительными, но в любом случае меньше чем любой другой. «1С:Управление производственным предприятием» (1С:УПП) с существенными доработками (или использованием дополнительных блоков, специально для этого разработанными, например «1С:БИТ-Финанс», «Пооперационный оперативный учет в производстве» и т.д.) способно обеспечить решение задач посменного планирования, бюджетирования и казначейства, управленческого учета и производственного планирования.

6. Внедрение системы электронного документооборота должно заменить бумажный документооборот, высвободив 15% рабочего времени на разработку документов, их согласование, утверждение, доведение до исполнителей и контроля выполнения.

7. Инфраструктура, обеспечивающая создание КАСУ

Технические средства ИТ должны способствовать повышению производительности труда и удовлетворять функциональным требованиям рабочих мест.

Оборудование - компьютеры, серверы, сетевое оборудование, принтеры должны приобретаться с перспективой развития и под самое современное ПО.

Серверы баз данных - высокопроизводительные, с большим объемом памяти, с зеркальным резервированием.

Для повышения производительности программно-аппаратных комплексов внедрять перспективные технологии:

• Терминальные серверы;
• «Тонкий клиент»;
• WEB - клиент;
• «Облачные технологии».

Служба технической поддержки ИТ должна иметьинструменты оперативного оповещения о возникших проблемах пользователей, назначения исполнителей, контроля исполнения в виде программного обеспечения класса ITIL (Information Technology Infrastructure Library - библиотека наиболее эффективных методов организации и управления) и удаленного доступа к рабочим станциям.

8. Организационные вопросы

Внедрение автоматизированных систем неизбежно влечет за собой изменение бизнес-процессов, технологий учета и отчетности.

Поэтому: организует и руководит автоматизацией бизнес-процессов - руководитель подразделения.

Реализация этого положения предполагает включение в функциональные обязанности руководителей всех уровней требования: «Руководитель отвечает за снижение трудоемкости и повышение эффективности бизнес-процессов».

Сотрудники ИТ, аутсорсинга - только консультанты и проводники новых технологий, технические исполнители.

Необходимо предусмотреть мотивацию: материальное и моральное (награждение грамотами, освещение в местных СМИ) поощрение участников процесса автоматизации за увеличение показателей,

При планировании работ по внедрению программных комплексов необходимо опираться на накопленный опыт консалтинговых и внедренческих компаний, разумно сочетая использование внутренних и привлеченных ресурсов. Помнить, что «натуральное хозяйство» является отсталым способом ведения деятельности и не экономит, как кажется на первый взгляд, ресурсы. Более того, процесс внедрения программ из проекта превращается в вяло текущую нескончаемую деятельность.

Аутсорсинг целесообразно использовать на этапе стратегического планирования работ по автоматизации и на сложных участках автоматизации: бюджетирование, планирование производственной деятельности, автоматизации расчета себестоимости и т.д.

9. Кадровая политика.

Учитывая интенсивное развитие отрасли ИТ и, в связи с этим, огромную нехватку специалистов:

На рынке труда присутствуют только «сырые», т.е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны многие месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это - реальные потери темпа и качества развития ИТ и реальные затраты.

Значительная часть ИТ-специалистов на рынке труда является неспособной к качественному самостоятельному проектированию, модернизации и развитию серьезных информационных подсистем, а иногда даже и к их качественному сопровождению.

Кадровая политика должна строиться на принципах:

• Подбора сертифицированных специалистов (обучение и сертификация налажена у всех мировых брендов - Microsoft, Oracl, 1C).
• Сохранения кадрового потенциала.
• Эффективного стимулирование.
• Совершенствования профессионального уровня.
• Специализации.
• Взаимозаменяемости кадров.
• Формирования команды единомышленников.

Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ-подразделений является одной из важнейших задач кадровой работы на предприятии. При этом затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене. Однако, одной лишь зарплатой, регулировать эти процессы было бы ошибочным.

10. Планирование автоматизации деятельности предприятия

Планирование создания КАСУ должно вестись на основании принятой концепции и должно предусматривать:

• Определение автоматизируемых бизнес-процессов;
• Сроков реализации проектов;
• Определение ответственных за реализацию проектов;
• Определение потребных человеческих собственных и привлекаемых ресурсов;
• Развитие инфраструктуры (аппаратное, сетевое, программное и сервисное обеспечение);
• Финансирование всех этапов плана.

11. Финансовое обеспечение

Финансирование проектов внедрения КАСУ должно вестись на достаточном уровне для выполнения поставленных задач в строго определенные сроки.

Финансовое обеспечение должно предусматривать:

Закупку лицензий на программное обеспечение;

Модернизацию аппаратной части комплекса;

Затраты на консультационное обслуживание;

Материальное поощрение участников процесса внедрения.

Только при этом условии можно ожидать экономического эффекта от внедрения КАСУ.

11. Экономическая эффективность создания КАСУ

С экономической точки зрения рассмотрение ИТ-проекта в качестве инвестиционного означает необходимость экономического обоснования требуемых затрат и оценки эффективности предполагаемых инвестиций. Ведь развитие ИТ-технологий в коммерческой организации должно быть направлено на улучшение бизнеса, т.е. извлечение коммерческой выгоды. Если удается оценить эффективность инвестиций в ИТ в соответствии с общепризнанными критериями и показателями (ROI, NPV, IRR, BP), ИТ-департамент перестает быть просто "просителем" средств, а превращается в инициатора эффективного инвестиционного проекта, конкурирующего на равных с иными инвестиционными предложениями по развитию бизнеса.

Сложность заключается в том, что информационные технологии - это «посредники». Действительно, информационные технологии не непосредственно, а опосредовано, через бизнес-технологии, воздействуют на конечные финансово-экономические результаты деятельности компании.

Задача информационных технологий - поддержка и ускорение реализации бизнес-процессов предприятия.

Значит, информационные технологии сами по себе не улучшают положение организации на рынке, не сокращают материалоемкость конечной продукции и т.д., а вооружают управленческий персонал новым оружием - технологиями, а эффективность их использования напрямую зависит от того, насколько хорошо налажен мост от возможностей ИТ-технологий к бизнес-возможностям конкретной организации.

Однако некоторые технологии (CAD, PDM, СЭД) непосредственно участвуют в технологическом процессе (проектировании и конструировании, разработке и описании технологий, документообороте) и инвестиции в них легко оцениваются на основе сокращения трудозатрат процессов.

Наверняка многие уже слышали о преимуществах использования инструментов автоматизации: сокращение издержек, повышение эффективности рабочих процессов, увеличение прибыли и тд. Неудивительно, что внедрение таких инструментов набирает популярность среди российских производителей. И зачастую на вопрос - автоматизированы ли они? – с уверенностью отвечают – автоматизированы .

А насколько реальна эта картина?

Взяв типовую компанию, типового производителя, в нашем случае, – это сектор FMCG, я решил провести небольшое исследование и выяснить, как же автоматизированы функции в цикле управления.

Рис. Цикл управления предприятием

Для нормального функционирования система управления должна представлять собой замкнутый цикл, состоящий из шести функций, и, соответственно, автоматизированы должны быть все. А в действительности основная из автоматизированных функций - это учёт. Но не учётом единым живёт организация.

Рассмотрим подробнее функцию планирования. Планирование – это фундамент, на котором строится вся система управленческих функций. Оно ведёт к сбалансированности всех действий, которые происходят в компании. Качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников, а также от инструментов, которые используются для построения этого плана.

Более детально углубившись в этот вопрос и проанализировав инструменты планирования наших клиентов, я отметил, что в 99%, а возможно и в 99,99% случаев, главным инструментом планирования служит Excel.

И, действительно, большинство компаний планируют в Excel, и, если даже в 1С появляется какой-то план, то это только занесение результатов планирования. Таким образом, если с учётом в большей степени вопрос автоматизации у компаний решён, то с планированием не справился практически никто.

Зачем вообще нужна автоматизация планирования, если всё и так как-то работает?

Практически каждый бизнес понимает, что планировать нужно и пытается планировать, но не всегда успешно - планы вырождаются в простую формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании.

Я выделил основные проблемы, которые закрывает автоматизация планирования у FMCG-производителей:

1. Адекватность и прослеживаемость показателей. План, составленный в Excel, не даёт достаточного прослеживания всех показателей, соответственно, мы не можем оценить их адекватность. А также дать обоснованного ответа на вопрос - почему столько запланировали?
2. Зависимость от исполнителей. Так как план составляется вручную сотрудниками, исходя из своих представлений о нём, возможно, используя собственные алгоритмы, то компания становится довольно зависима от них. В таком плане может разобраться разве что гуру Excel.
3. Трудоёмкость процесса . При планировании в Excel сотрудники тратят большое количество времени на рутинные операции.
4. Низкая точность планирования по SKU, которая приводит к разбалансировке всего предприятия. Это одна из ключевых проблем, так как на основании планов продаж, производства, закупок составляются планы для отдельных участков деятельности и отдельных объектов планирования. А точность плана, составленного в Excel, оставляет желать лучшего. В итоге мы производим и закупаем не то, что нужно.

Поэтому тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи, является основой для сбалансированности и, как следствие, эффективной работы предприятия в целом. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.

Почему планирование продаж FMCG – производителей так слабо автоматизировано?

Система планирования объединяет в себе несколько направлений. И сегодня в рамках данной статьи я рассмотрю одно из таких направлений, а именно, планирование продаж . Это отправная точка системы планирования, которая вызывает у компаний больше всего проблем. Ведь на основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.

Возможные причины, по которым планирование продаж осуществляется в Excel:

1. Планирование FMCG-производителей никак не ложится на планирование, которое предлагает 1С. Другими словами, нет достаточно проработанных инструментов, реализованных в типовых продуктах 1С, которыми пользуется большинство клиентов. Есть некоторый набор инструментов планирования, однако он закрывает далеко не все вопросы клиента.
2. Методики планирования продаж, которые у компаний выработаны в Excel, зачастую не поддаются формализации. Результат работы аналитиков, руководителя отдела продаж или других специалистов чаще всего представляет собой субъективный прогноз, выстроенный хаотичным образом, который не поддаётся формализации. Соответственно, когда компания будет предпринимать попытки автоматизировать процесс планирования продаж, то она придёт к тому, что просто не сможет сформулировать требования к тому, как этот процесс должен быть автоматизирован.

А можно ли автоматизировать планирование?

За последний год наша команда специалистов потратила много времени на методологический разбор и исследование процесса автоматизации планирования продаж, а также на разработку решения для производителей FMCG . И, возвращаясь к вопросу: можно ли автоматизировать планирование? На сегодняшний момент мы с уверенностью отвечаем: можно.

Мы разработали инструмент планирования продаж, формализовали и запустили его у наших клиентов. При этом планирование продаж – это не просто обособленная функция, мы выделили пять составляющих, которые в совокупности дают нам полноценную систему планирования:

1. Планирование акций.
2. Планирование по товарным категориям и каналам.
3. Планирование по SKU.
4. Планирование цен и выручки (маржи).
5. Планирование по клиентам (ответственным).

Реализация этих пяти пунктов в 1С формирует законченную систему планирования продаж , и позволяет уйти от Excel .

Как правило, довольно сложно автоматизировать какую- либо функцию в компании обособленно, так как информационные потоки переплетены. Ниже на схеме изображено, как с помощью небольших изменений, компания может получить план уже из 1С.

В действительности это выглядит примерно так: есть учёт, который ведётся в 1С, есть планирование продаж, которое осуществляется посредством Excel. И это уже довольно обособленная операция, которую мы можем перенести в новую систему, меняя отправку факта с Excel на новый планировщик. В результате мы получаем не план, рассчитанный на основании оценки и представлений отдельно взятого сотрудника, а руководство к действию , основанное на понятной, заранее формализованной и продуманной логике. Это даёт нам понимание, где и за счёт чего мы планируем прирост. Такой план является хорошим фундаментом для реализации исполнения в рамках общего цикла управления.

Подойдёт ли нашей компании такой планировщик?

Исследовав более 10 клиентов, мы пришли к выводу, что у компаний, которые занимаются производством различной FMCG- продукции, существует схожесть в задачах, касаемых планирования продаж. Это связано с тем, что их система планирования определяется моделью работы торговых сетей. И, руководствуясь этими выводами, мы сделали типовую поставку.

Таким образом, имея в своём арсенале IT-специалистов «с руками» и используя типовую поставку, компания может себя обеспечить эффективным инструментом планирования.

Ещё одна хорошая новость!

Автоматизация планирования продаж - это уже не что-то недосягаемое, а вполне доступный и конкретный инструмент планирования . Кроме того, что планировщик достаточно легко ляжет на IT-ландшафт компаний сектора FMCG, это можно сделать быстро и, не прибегая к большим затратам.

И, напоследок:

Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет вам что-нибудь сделать с ним сейчас.

Алан Лакей

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

2 года назад

Автоматизация имеет важнейшее значение для всего процесса планирования. Ведь фундаментом успеха и процветания является тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи. Руководителям, менеджерам и экономистам компаний, формирующим планы и отвечающим за их точность и своевременность (вне зависимости от принадлежности компаний к различным рыночным нишам), а также бухгалтерским службам (для которых настоящее время имеются разнообразные высококлассные вспомогательные программы), нужен программный вариант, способный оказать реальную помощь в повышении благосостояния их предприятий. Прежде всего они нуждаются в помощи при подготовке развернутого плана (бизнес-плана) предстоящей работы с оценкой потребностей в финансовых, трудовых и материальных ресурсах, необходимых для решения поставленной задачи на любой актуальный период времени – декаду, месяц, квартал, полугодие или год.

Важнейшими вопросами при формировании планов являются:

1) учет специфики предприятия (например, в одном производстве изготавливается готовая продукция, а в другом продукция идет на переработку для выпуска иных изделий);

2) расчет себестоимости продукции (работ, услуг), т. е. информация о том, какие расходы и в каком объеме будут понесены в процессе основной деятельности компании.

Существует еще один аспект автоматизации планирования – это возможность составления нескольких видов планов для детального анализа, сравнения и затем выбора наиболее оптимального. Ведь если план составлен в одном неавтоматизированном варианте, то будет достаточно сложно сделать другой вариант. Если же план составлен в специальной программе, то все упрощается. Возможно формирование нескольких вариантов для полноценного анализа перспектив развития предприятия. Кроме сравнительного анализа, к преимуществам автоматизации относится также возможность выявления причин и факторов, влияющих на тот или иной результат. Кроме того, программу всегда можно переработать без ущерба для исходных данных, т. е. возможна корректировка в зависимости от выявленных в ходе планирования недостатков.

Таким образом, для наибольшей точности, а также для сокращения времени подготовки программные продукты для планирования необходимы. Ведь с их помощью качество планов повышается, а следовательно, повышается эффективность деятельности предприятия.

В последнее время все больше и больше предприятий использует программные продукты для планирования деятельности. И это логично, ведь сейчас практически не осталось компаний, которые ведут бухгалтерский учет вручную, процесс же планирования сегодня стал многогранным и сложным процессом, и от его эффективности подчас зависит развитие предприятия.

Качественная программа автоматизации отеля с консультацией и установкой.

По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий. То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом средняя загрузка оборудования предприятий не дотягивает до 60%.

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Как построить правильную систему оперативного планирования?

Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990-2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.

Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать себестоимость, рентабельность и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Через множество управленческих процессов проходит «красная линия» годового бюджета, финансовых КПЭ. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.

В этом кроется причина противостояния коммерческих подразделений и производства. Формально у них общий финансовый показатель эффективности - максимальная выручка, минимальная себестоимость, максимальная прибыль. Но локальные КПЭ, определяющие пути достижения этой цели - разные. Коммерческие подразделения работают с тем, покупателем, который есть на рынке. Часто это мелкосерийные заказы, небольшие партии с частой отгрузкой и разной прибыльностью. Производство старается выполнять заказы крупными сериями, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.

На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору. Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы КПЭ сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров. Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше, рассчитанного на основе требований по отгрузке от «коммерсантов». Наказание рублем за невыполнение оперативного плана, быстро привело к тому, что стороны научились договариваться. С одной стороны, определили размер «безубыточности» партии по каждому артикулу, чтобы не перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа. С другой стороны, - перестали оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и, тем самым, срывать сроки их выполнения, так как любой заказ, попавший в производственный план, является важным.

Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.

Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Все ограничения, имеющие место в производственном процессе можно условно разделить на жесткие и мягкие. Жесткие ограничения - какой цех может выполнить те или иные операции, на каких производственных линиях и с какой производительностью, в какой последовательности. Мягкие ограничения - какой из нескольких взаимозаменяемых станков может использоваться, какие инструменты потребуются для работы наладчику, каков состав бригад по персоналиям на ближайшую смену. Первые должны быть зафиксированы нормативно-справочной информации и найти своё отражение в плане, вторые следует отдать на откуп мастеру участка и не усложнять процесс планирования избыточной и быстро меняющейся информацией.

На машиностроительном предприятии средней величины ввели очень подробную детализацию нормативно-справочной информации и построили на ней систему планирования. Расчет плана занимал по 3-4 часа ежедневно и на выходе формировались сменные задания на каждый инвентарный номер оборудования. Однако в исполнении этих заданий постоянно происходили срывы. Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки - не учитывались восстановительные ремонты, замены и порча оснастки. С назначением рабочих также происходили конфузы: система просто не знала о том, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.

Проблему хотели решить еще большим усложнением процедуры сбора данных. Но тут взбунтовались сами плановики - именно им предстояло собирать и отражать в системе все факты перемещения тысяч позиций оснастки и фиксировать местонахождения сотен сотрудников. Избежать новых расходов на автоматизацию и увеличения штата контролеров удалось благодаря тому, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов. Например, подбор оснастки и инструмента делался самим рабочим. А назначение исполнителей на операцию выполнялось мастером смены после получения сменного задания со списком технологических операций на смену. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%. Да и время расчета плана сократилось до 1 часа.

Расширьте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до пары дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования. Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, и более длинные циклы поставки комплектующих не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу и, самое главное, - не обрываться последним днем календарного месяца. Отличие планового периода от бухгалтерского в том, что, в отличии от последнего, горизонт не стремится схлопнуться в точку 31 числа. Каждый прожитый в производстве день добавляет еще один новый день - со своими заказами, сроками отгрузками, переналадками и очередями.

На одном металлургическом заводе действовал месячный цикл для приема заказов в коммерческом отделе. Заказы принимались ежедневно, и к середине месяца производственная программа была известна. Допускались отклонения, связанные с оплатой и корректировками сроков подачи транспорта заказчиками. А вот производство из всей этой картины видело только один день. Настоящий «День Сурка»... Результатом такого планирования был низкий показатель загрузки оборудования, которое часто перенастраивали для выпуска дневного ассортимента. Переход на четырехдневный горизонт оперативного планирования позволил формировать укрупненные партии запуска для минимизации переналадок и связанных с ними простоев и потерь. Удалось повысить коэффициент загрузки оборудования до 84% и добавить около 35 часов в неделю, которые раньше уходили на переналадки. Примечательно, что коммерческому отделу удалось удержать производство от соблазна «увидеть» портфель заказов на месяц вперед. В этом случае был велик риск нарушения сроков отгрузки из-за избыточного увеличения производственных партий и образования излишков готовой продукции на складах. Предприятие сумело найти «золотую середину» в горизонте оперативного планирования, установив правило длительности горизонта в 3-4 длительности технологического цикла.

«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяют «подтянуть» оперативное планирование производства.

Предприятие по производству канцтоваров, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции. Фуры скапливаются на небольшой территории склада, либо простаивают на узких подъездах к заводу.

Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. Внедрение ячеистого хранения и автоматизации подбора небольших партий позволило увеличить товарооборот склада в три-четыре раза.

После этого производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место на складе. Выявленные несоответствия в КПЭ склада и производства (скорость отгрузки в часах и максимизация выпуска в паллетах) были устранены, путем замены их на общий показатель - поставка на склад ассортимента, запланированного к отгрузке на ближайшие 2-3 дня. Таким образом, удалось синхронизировать сроки выпуска продукции в производстве и сроки выполнения заказов коммерческой службы.

Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.

Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций планирования — обратная связь и прозрачность потоков в производстве. Информация о запланированных сроках выхода продукции из цеха важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.

На предприятии-производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».

Менеджеры коммерческой службы обвиняли производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.

Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы - это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.

Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов. И бегать в цех, чтобы наблюдать за перемещением «своих» заказов.

Для решения проблемы реорганизовали процесс планирования. Вместо пяти плановиков оперативным планированием стал заниматься один человек в специализированной информационной системе. Плановый отдел реорганизовали - освободившихся четырех специалистов перевели на должности диспетчеров, работающих с цехами. Их новая задача — доведение плановых заданий, подготавливаемых в информационной системе, до цехов и контроль их выполнения. Удалось обойтись без дополнительных затрат на увеличение штата, а вложения в информационную систему окупились с лихвой. Оперативное планирование стало действительно оперативным - время подготовки плана сократилось с 3 дней до 2 часов! Обычно диспетчеры знают обо всех отклонениях в ходе производства, но докладывают об этом на рапортах и совещаниях 1 раз в сутки. Теперь они сообщают об этом специализированной системе и через неё идет информирование производственного менеджмента и коммерческого отдела. Данные об отклонениях в сроках отгрузках видны «в реальном времени» и корректируются плановиком до того, как станет слишком поздно.

Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час, добавилась экстренная передача данных при ЧП. Коммерческий отдел получил возможность узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. В случае форс-мажорных ситуаций, которые приводят к нарушению сроков (а они случаются на любом производстве) есть возможность вовремя оповестить заказчиков.

Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается мелкосерийных производств с большой номенклатурой выпуска. Для решения задач оперативного планирования есть свои инструменты в виде специализированных систем APS (Advance Planning Scheduling). Работа с APS освобождает плановика от рутины и от ошибок, например, от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. В автоматизированную систему вводится список заказов и данные о технологии производства (ограничения). На основе этих данных строится план производства и формируются сменные задания.

Следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы планирования — APS. Они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS (например, ORTEMS ), MES и WMS.

Компании-производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки». Почему происходили отклонения в сроках поставок?

Посмотрим, как функционировала система планирования до автоматизации. Дама-плановик, ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.

Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.

Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать заказы: разложить готовые изделия на составляющие их детали, посчитать их ассортимент и количество. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехах.

Когда плановые задания попадали в цеха, комплектовщики бегали по цехам, искали, есть ли красители нужных цветов, где установлены пресс-формы для выпуска нужных деталей, есть ли на складе то, что выпускали еще вчера и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.

Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть, рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — десяткам термопластавтоматов и сотням пресс-форм.

С помощью консультантов выбрали APS-систему ORTEMS , которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Заранее формируются заказы на полуфабрикаты, связанные с готовой продукцией; размещаются согласно технологической карте по оборудованию; подбираются требующиеся пресс-формы и необходимые термопластавтоматы. Система анализирует требования к оптимальным партиям производства и формирует их с учетом того, что уже есть в наличии на складе.

APS-система также помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас пресс-форма, выпускающая квадратные детали желтого цвета, значит, скорее всего, следом за ней надо запланировать производство квадратных деталей того же цвета. Это актуально в случае, когда продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней (т.е. использовать ту же пресс-форму). А если таких деталей в плане нет, то запланировать выпуск деталей желтого цвета, но другой (тем самым минимизировать смену красителя на ТПА).

Благодаря системе ORTEMS плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с мягкими ограничениями, то есть, теми, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом качество оперативного планирования и эффективность производства повышаются на порядок.

Цените плановиков! Даже автоматизированная система планирования - это система «человек-машина». Целиком «автоматическим» планирование быть не может. Безусловно, автоматизация ведет к сокращению численности «счетоводов» в отделе планирования. Но сокращение доли рутинного труда, должно быть компенсировано увеличением доли творческой составляющей в работе плановиков.

К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве. А оптимизационные алгоритмы не могут расставить абсолютно все заказы и операции в идеальной последовательности. Поставить окончательную точку в оперативном плане, прежде чем он пойдет в цеха, должен плановик, критически осмысливший сформированное машиной расписание. Только плановик может внести последние штрихи к портрету оптимального плана. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.

О системе ORTEMS

APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизированная система производственного планирования) - это уникальная линейка программных решений для оперативного планирования производства и составления оптимальных производственных расписаний.

Ключевые цели проекта:

• Отгрузка партий в срок
• Снижение остатков готовой продукции
• Оптимизация производства по переналадкам
• Оптимизация загрузки оборудования

Типовые задачи проекта внедрения:

• Формирование сбалансированной производственной программы
• Оптимизация производственной программы по рабочим центрам с учётом ограничений производственного процесса
• Визуализация размещения партий в производстве
• Двусторонняя интеграция с существующими системами
• Корректировка производственного расписания по факту изготовления производственный партий