Ansvar for salgssjef. avdelingsleder

Stillingsbeskrivelse - et multifunksjonelt og på mange måter nyttig for alle parter, hvis det ble tegnet riktig. Tilgjengelighet av stillingsbeskrivelse forenkler sterkt arbeidsforhold og gjør dem mer gjennomsiktig.

I dette dokumentet inneholder kravene til kandidaten til stillingen, mekanismen for rekruttering og oppsigelse. For eksempel behovet for å utstede et passende dekret ved rekruttering og oppsigelse fra denne stillingen.

Instruksjonen er utarbeidet i en bestemt form og inneholder rettigheter, forpliktelser og påtatt ansvar for den angitte stillingen.

Jobbegenskaper, kunnskap og kvalifikasjoner

En salgssjef er en attraktiv og godt betalt stilling som mange arbeidssøkere ønsker å få, men undervurder ikke vanskeligheten med jobben, ansvarsområdet og ansvarsomfanget.

Yrket har eksistert nesten like lenge som stort salg har eksistert.

Leder for salgsavdelingen - en nøkkelspiller i laget, fra vellykket arbeid som i stor grad avhenger av selskapets skjebne. Godt jobbet lederen for salgsavdelingen - trivsel for hele selskapet. Det er en velskrevet instruksjon som kan gi dette.

Innholdet i stillingsbeskrivelsen avhenger sterkt av omfanget av foretaket der denne stillingen eksisterer. Bedriftens størrelse påvirker også. For eksempel i et lite firma kan salgssjefen ta over noen av markedsføringsfunksjonene. I stort firma en slik kombinasjon ikke kan bli funnet, må avdelingene ha tett samhandling med hverandre for å lykkes med bedriften.

I enhver organisasjon som leverer tjenester eller driver med produksjon / salg av varer, nødvendigvis det er et sted for lederen for salgsavdelingen.

Krav til en potensiell leder

Ledelseserfaring... De mest lovende selskapene fremmet et lignende krav, siden det antas at et godt salgssjef snart kan vise seg å være en utmerket økonomisk i fremtiden, og daglig leder... Uten arbeidserfaring i en lederstilling kan de ansettes i et lite selskap der det ikke forventes videre karrierevekst.

Aktivt salg... Du kan ikke lede en avdeling hvis arbeid du ikke forstår innenfra. Før du kan bli en god leder, må du få vellykket opplevelse salgssjef. Statistikk hevder at de beste lederne kommer fra ansatte. Derfor foretrekker mange selskaper å vokse ledere fra sine ansatte, i stedet for å ta utenfra. Oftest er dette de beste salgssjefene, som senere jobbet som assisterende ledere. På denne måten lærer de seg gradvis å utføre funksjonene til en lederstilling.

Erfaring med rekruttering... For å administrere et team krever evnen til å danne det kompetent. Det er viktig å kunne forstå mennesker og kunne identifisere dem profesjonell kvalitetfinne en balanse i teamet. I mange selskaper er det avdelingslederen som tar den endelige avgjørelsen om å ansette en ansatt, når det gjelder ledig plass i avdelingen hans.

Data- og kontorferdigheter på nivå med en trygg bruker... Uten disse ferdighetene er det umulig å takle arbeidet, siden en betydelig del av det er automatisert, inkludert rapportering. I moderne verden ingen dyktige arbeider kan gjøres uten disse ferdighetene.

Høyere utdanning - en nødvendighet selv for vanlige ledere, hva skal jeg si om ledere? De foretrukne områdene er økonomi, psykologi, reklame, markedsføring. Hvis utdanning er direkte relatert til aktivitetsområdet til de solgte varene / tjenestene, er dette også tillatt.

Utover de universelle kravene forskjellige selskaper etablere og mer spesifikke krav... For eksempel å ha førerkort og egen bil. Vanligvis stilles slike krav når det innebærer hyppige reiser og mange møter med kunder utenfor kontoret.

Hvis selskapet jobber med utenlandske kunder og partnere, da vil kravene være kunnskap om fremmedspråk. Samtaleangelsk er det minste en leder må mestre for å forhandle.

Ferdigheter som vil hjelpe kandidaten til stillingen i fremtidig arbeid:

• evnen til å forhandle;
• evne til å formidle informasjon fra toppledelsen til underordnede;
• omgjengelighet;
• erfaring med å ringe kaldt;
• standhaftighet.

God leder - god forhandler, fordi det må ta hensyn til interessene til toppledelsen i selskapet og de ansatte som rapporterer til ham.

Typisk instruksjon

I modellinstruksjoner det er obligatoriske seksjoner: generelle bestemmelser, rettigheter, plikter og ansvar. Hver seksjon skal være detaljert punkt for punkt.

Generelle bestemmelser

De generelle bestemmelsene beskriver:

• stedet for denne stillingen i selskapet og dens essens;
• hvordan arbeidstakeren er utnevnt og hvordan han fjernes fra kontoret;
• til hvem han adlyder og hva som er ledet i hans arbeid;
• krav til en kandidat som skal utnevnes;
• kvaliteter som han må ha;
• ferdigheter som han må ha;
• som erstatter lederen for salgsavdelingen hvis han er fraværende;
• hovedmål;
• hva den ansatte blir ledet av i sitt arbeid.

Dette avsnittet indikerer ofte arbeidsforhold, modus, reisemuligheter og tilgjengeligheten av offisiell transport.

Job ansvar

Jobbansvar inneholder hele listen over oppgaver og funksjoner som må utføres. En detaljert og nøyaktig beskrivelse av ansvarsforhold vil tillate deg å etablere arbeid og unngå misforståelser med den ansatte.

Vanligste ansvarforeskrevet i instruksjonene:

Et annet viktig ansvar for en avdelingsleder er forvaltning av fordringer... For å gjøre dette er det nødvendig å kontrollere salgsbetingelsene, sikre garantert kontantstrøm og utvikle et system med rabatter, bestemme maksimal gjeldsgrense og jobbe med gjeld.

Rettigheter og ansvar

En ansatt i organisasjonen i denne stillingen har rett til å komme med forslag til forbedring av arbeidet og endre produktutvalget, å ansette og si opp ansatte i samsvar med arbeidslovgivning, så vel som etter avtale av myndighetene for å representere organisasjonens interesser i forskjellige tilfeller.

Ansvar vises i følgende tilfeller:

• manglende oppfyllelse av ordrer tildelt ham og underordnet;
• brudd på selskapets interne regler;
• misbruk av plikter og taktløs behandling av underordnede;
• registrering av dokumenter som strider mot nasjonal lovgivning eller lokale reguleringsdokumenter;
• å påføre selskapet materiell skade og omdømme;
• brudd på avtalen om ikke-avsløring av kommersielle hemmeligheter.

Hva skal jeg vite

“Hva en ansatt bør vite” er et avsnitt som kanskje ikke finnes i alle håndbøker, men som er ganske vanlig. Den lister opp liste forskriftsdokumenter som den ansatte må være kjent med.

De vanligste alternativene:

• nasjonal lovgivning som påvirker selskapets aktiviteter;
• grunnleggende ledelse og markedsføring;
• prosedyren for å utvikle en salgsplan;
• etikk forretningskommunikasjon, inkludert korrespondanse;
• salgspsykologi;
• grunnleggende priser og beskatning;
• metoder for å danne og opprettholde etterspørsel.

Prøve

Nedenfor er et eksempel på en stillingsbeskrivelse for en salgssjef. Du kan bruke den til å komponere et dokument for organisasjonen din eller for å sikre at et eksisterende dokument er riktig.

Stillingen som "salgssjef" i dag tiltrekker seg mange. Men før du bestemmer deg for å søke om CV til en slik jobb, må du sørge for at du kan påta deg en slik byrde, at det er en slik jobb du vil være interessert i.

salg: profesjonens spesifisitet

Stillingsbeskrivelsen til lederen for salgsavdelingen innebærer at dette er en spesialist hvis oppgaver ikke bare vil omfatte prosessen med å organisere salg av varer eller tjenester som hans firma tilbyr. Han må også være klar til å utføre arbeid som er relatert til trinnvis kontroll over leveringstiden, full implementering av de som er planlagt av hver person i avdelingen hans, direkte opplæring av ledere, samt deres kontroll. Hva annet er jobben hans? Salgssjef holder ofte også konferanser eller kommuniserer direkte med nåværende og potensielle leverandører. Han er også forpliktet til, hvis den er gitt av stillingsbeskrivelsen, å delta i forhandlinger, hvis avslutning har direkte innvirkning på arbeidet i hans avdeling.

Hvor kan en slik spesialist jobbe?

Plikten til lederen for salgsavdelingen innebærer at han må håndtere salg av varer eller tjenester, samt øke nivået på salget av de varene som produseres eller tilbys av hans selskap. Det vil si at en slik ledig stilling kan åpnes i ethvert selskap som spesialiserer seg på salg, og det trenger ikke å være håndgripelige varer.

Hvor lenge har dette yrket dukket opp?

Bare midt i konkurransen videre internasjonale markedet, for øyeblikket da ledende selskaper innså at for å finne hver nye klient, var det ikke nok å bare produsere produkter, begynte en ny retning i virksomheten å dukke opp - salgsledelse. Det ble innledet av en betydelig forbedring i transportsystemet for kommunikasjon på global skala, dannelsen av konseptet " kommersielt nettverk". Siden lederne som var involvert i salg også måtte overvåkes, ble stillingen som "salgssjef" født.

Hva er ansvaret for lederen for salgsavdelingen?

Arbeidsoppgavene til lederen for salgsavdelingen avhenger i stor grad av detaljene i virksomheten som han jobber for. Men det er en liste over ansvar som er felles for alle sjefer for slike avdelinger:

Dannelse av en spesifikk plan for enhetens aktiviteter;

Dannelse av avdelingens sammensetning, tilpasning og forbedring av kvalifikasjonsnivået til hver enkelt ansatt;

Pliktene til lederen for salgsavdelingen innebærer også å holde ham en bestemt type rapportering, som må gis direkte til toppledelsen;

Søk etter potensielle kunder for bedriften.

En god spesialist, i tillegg til å bli henrettet av lederen for salgsavdelingen, som er beskrevet i stillingsbeskrivelsen, er også i stand til å analysere markedet han jobber med, og ut fra de innhentede dataene, danner en informasjonsbase om potensielle kunder. Han blir lett hovedmotivatoren for teamet sitt og er ikke redd for å gjennomføre noen aktiviteter som bygger moral og øker ønsket om å jobbe for hver leder.

Krav som en potensiell leder må oppfylle

Jobbbeskrivelsen til en salgssjef inneholder ofte også informasjon om noen av de spesifikke kravene som må oppfylles av en person som ønsker å ta denne stillingen. Blant dem:

- Erfaring i en lederstilling. Erfaring kreves i de fleste tilfeller i store selskaper, der karrieremulighetene er store nok og lønn over gjennomsnittet. Små organisasjoner kan akseptere for en slik stilling en person uten ledererfaring, for eksempel en av de ansatte i samme virksomhet.

- Erfaring med aktivt salg. Erfaring på dette området er uunnværlig. Det vil si at før du prøver å ta en slik stilling, må du være en god ansatt som salgssjef.

- Rekrutteringserfaring. En god sjef må selvstendig kunne danne et team som vil gi maksimale fordeler for hele organisasjonen. For eksempel er lederen for bilsalgsavdelingen forpliktet til å danne en stab bare av ansatte som vet hva og hvordan de skal gjøre for å selge disse kjøretøyene.

- Grunnleggende kunnskap om PCer og standard programvare. I dag er det meste av arbeidet til alle avdelingene automatisert, til og med rapportering genereres ved hjelp av spesialiserte programmer. Derfor er stillingen som "leder for salgsavdelingen" knyttet til datamaskiner, uten muligheten til å håndtere slikt utstyr, kan man ikke prøve å komme inn i en slik jobb.

Spesifikke krav til en potensiell ansatt

I store selskaper er listen over krav bredere og kan inneholde følgende punkter:

Å ha bil. Å jobbe i stillingen som leder for salgsavdelingen innebærer direkte kontakt med permanent og potensielle kjøpere, så hyppige turer er garantert, så bilen din er et must.

Kunnskap fremmedspråk... I det minste må være underordnet deg hvis du vil bli leder for salgsavdelingen i en seriøs organisasjon.

Ingen steder uten utdannelse!

Selvfølgelig uten høyere utdanning det er nesten umulig å ta en lederstilling. Selv stillingsbeskrivelsen til assisterende leder insisterer på at han må ha høyere utdanning. Bedre hvis det er relatert til markedsføring eller ledelse. Utdanning kan også være direkte relatert til aktivitetsområdet til organisasjonen der du vil ta en lignende stilling.

Selv når du intervjuer for en salgsassistentstilling, må du vite hva ferdighetene dine er verdt å snakke om for å imponere en potensiell leder. Så det betyr at han, om nødvendig, skal kunne forhandle i stedet for lederen, hvis han for øyeblikket av objektive grunner ikke kan oppfylle sine plikter. En god leder og hans stedfortreder må ha dyktighet til å organisere et team og evnen til å formidle informasjon om ønsket til den umiddelbare ledelsen til vanlige utøvere, for eksempel salgssjefer.

I følge urokkelig statistikk er de mest effektive salgslederne mennesker som har vist seg å være de beste blant vanlige salgssjefer, og deretter utført oppgavene til assisterende ledere som de klarte å lære alle de mest nødvendige ferdighetene fra. En god leder er en spesifikk buffer mellom toppledelsen og salgsrepresentanter og ledere. Dette betyr at han må kunne forene interesser og samhandle med den ene og den andre siden uten konflikt.

En ekte ekspert på sitt felt i en slik stilling kan få en ganske anstendig lønn, som avhenger av egenskapene til organisasjonen selv.

Jobbinstruksjoner

Åpne i WORD-format

1. Generelle bestemmelser

1.2. Hovedoppgaven til lederen for salgsavdelingen er å organisere salg av produkter.

• forretningsetikk;
• grunnleggende om kontorarbeid;

1.5. I sine aktiviteter ledes lederen for salgsavdelingen av:

• organisasjonens charter;

2. Jobbansvar

2.1. Oppfylle salgsplanen;

2.6. Utvikle kriterier for betalende salgssjefer;

2.12. Gjør utvalget av avdelingsansatte

3. Rettigheter

3.1. Kom med forslag til tilleggsbonuser underlagt oppfyllelse av salgsplanen;

4. Ansvar

4.1.2. Ikke-taktfull holdning til ansatte i organisasjonen.

Bekjent med instruksjonene _______________ _______________________ (signatur) (dekryptering av signatur)

Salgssjefens jobb med å regulere bør beskrives arbeidsforhold... Bestemmelsene i dokumentet fastslår kravene til en ansattes kvalifikasjoner, bestemmer prosedyren for hans underordning, utnevnelse og avskjedigelse. Beskriver de ansattes funksjonelle plikter, rettigheter og plikter.

Ansvaret til en salgssjef avhenger av institusjonens spesialisering og struktur og kan avvike fra ansvaret som er spesifisert i utvalget.

І.

Generelle bestemmelser

1. Lederen for salgsavdelingen tilhører kategorien "operatører".

2. Lederen for salgsavdelingen skal rapportere direkte til konsernsjefen.

3. Utnevnelse og avskjedigelse av direktøren for salgsavdelingen utføres etter avgjørelse fra generaldirektøren.

4. Stillingen som leder for salgsavdelingen tildeles en person som har minst to år yrkesopplæring og erfaring i tilsynsarbeid.

Hvis det ikke er salgssjef, funksjonelle ansvar, overfører de ansvaret til en annen offisieltsom spesifisert i institusjonens ordre.

6. Lederen for salgsavdelingen utfører sine aktiviteter:

• Vedtekter;
• lovgivningen i Den russiske føderasjonen;
• denne beskrivelsen job ansvar;
• Interne regler for arbeidsregulering, andre handlinger fra institusjonen;
• ordrer og ledergrupper.

Salgssjefen bør vite:

• struktur, organisering av spesialisering;
• økonomisk, sivil lov;
• regler for økonomisk planlegging;
• planer økonomisk utvikling institusjoner;
• regnskapsdokumenter vedtatt av institusjonen;
• prisgrunnlag, markedsføring;
• prosedyren for utvikling av handelsavtaler;
• regler for registrering av dokumenter, inngåelse av kontrakter;
• industrielle sanitærstandarder, brannvern, arbeidskraft, sikkerhetstiltak;
• forretningskommunikasjon og merking standarder.

ІІ.

Offisielle oppgaver for lederen for salgsavdelingen

Salgssjef utfører følgende oppgaver:

1. administrerer produktene fra organisasjonen.

2. Deltar i priser, kundelojalitetsprogrammer.

Han planlegger nåværende og langsiktige planer for å markedsføre produkter.

4. Opprette og overvåke salgspersonellets aktiviteter.

5. Kontroller restbeløpet på fordringer som motparter skylder.

6. organiserer aktiviteter for vedlikehold, analyse og generalisering av klientens informasjonsbase.

7. Utvikler prosedyren for godtgjørelse til ansatte ved salgsavdelingen.

Deltar i organisering og utstillinger.

9. forbereder opplæring, organiserer opplæring for underordnede ansatte sammen med utviklingsavdelingen.

10. deltar i aksept, behandling, analyse av krav til varer fra kunder. Forbered riktig dokumentasjon.

11. å utvikle planer for levering av salgsavdelingen, institusjonens kommersielle institusjoner med nødvendig utvalg og produksjonsvolum under visse forhold.

Styrer samspillet mellom klienter og underordnede ansatte.

14. Utvikler og informerer ansatte om individuelle salgsplaner og tiltrekker seg nye kunder.

15. deltar i forhandlinger med nøkkelklienter og konsulterer dem.

sekstende

Han overvåker prestasjonen til underordnede og tar tiltak for å øke den.

17. Analyserer salgsdata. Produserer rapporter om produktsalg. Tiltak for å forbedre konkurransekraften, hastigheten på varebevegelse.

attende

Studie av konkurrenters tiltak, priser, prosedyre og vilkår for salg av deres produkter.

19. overvåker overholdelse av reglene for salg av varer og tjenester.

III. tilgangsrettigheter

Lederen for salgsavdelingen har rett:

1. Å motta informasjon om beslutninger fra institusjonens ledelse i forhold til en del av salgsavdelingen og tilsvarende divisjoner.

2. Ta uavhengige avgjørelser innenfor deres kompetanse.

3. Definer ansvaret til underordnede arbeidere.

fjerde

Sende forslag til ledelsen for å forbedre sitt eget arbeid og ytelse.

5. Oppfordre ansatte til å ilegge sanksjoner etter avtale med direktøren.

6. delta i utarbeidelsen av ordreutkast, instruksjoner, instruksjoner, planer, kontrakter og andre dokumenter.

7. samarbeide med ledere strukturelle enheter service-relaterte byråer.

8. Visualiser dokumenter under deres jurisdiksjon.

Krev ledelsen for å skape betingelser for å utføre sine funksjonelle plikter, for å opprettholde materielle verdier, dokumenter.

10. Informer lederen om de identifiserte manglene ved institusjonens aktiviteter, send forslag for å eliminere dem.

11. For å få en forklaring på årsakene til kvalitetsbrudd, tiden brukt på underordnede oppgaver.

12. Ikke utfør oppgavene dine i tilfelle fare for liv eller helse.

Intravenøst

et ansvar

Salgssjef er ansvarlig for:

1. Implementering av salgsplaner og avdelingsaktiviteter.

2. Ha uautorisert representasjon av organisasjonens interesser.

3. Brudd på bestemmelsene i administrative dokumenter vedtatt av institusjonen.

4. Implementering av programmer for å markedsføre produkter på markedet.

5. Feilaktig utførelse av sine plikter.

6. Konsekvenser av uavhengige beslutninger, egne handlinger.

Dette skader organisasjonen, dens ansatte, staten og entreprenører.

8. Bryte reglene for etiketter, forretningskommunikasjon.

9. Utlevering av konfidensiell informasjon, forretningshemmeligheter, feil behandling av personopplysninger.

10. Gi bevisst falske data.

11. Brudd på interne regler arbeidslov, bestemmelser arbeidsdisiplin, brannvern, sikkerhetsstandarder.

“Spør:“ Hvem skal være sjefen? "- uansett hva du spør:" Hvem skal være i denne kvartetten? "

Selvfølgelig noen som kan synge i tenor. "

Henry Ford

Viktigheten av profesjonalitet Leder for salgsavdelingensom ferdighetene til en skater: vi må fortsette på glatt is og skape aerobatiske figurer samtidig.

Derfor er ikke evnen til å mestre ferdigheter, kunst og læreren grensen for perfeksjon. Da jeg var online, kom jeg over et sitat: en ekte lærer er alltid en student ... Jeg vet ikke hvem sitatet det var, men det gjenspeiler veldig nøyaktig essensen av ferdighetene.

Ansatte ved salgsavdelingen kan trygt klassifiseres som de vanskeligste ekspertene, kanskje.

de har en høy grad av uavhengighet og ambisjon, særlig siden "selgerne" er fullstendig utsatt for tvil i arbeidsmarkedet. Det er derfor mange kommer inn i samfunnet og forlater hodet.

Fraværet av en avdelingsleder kan redusere "nei" all avdelingens innsats, samt føre til en rask "utbrenthet" av verdifulle eksperter.

Salgssjefer har som regel høye kommunikasjonsevner, men i praksis er dette ikke nok til å kompetent administrere sine ansatte, bygge et logisk system for arbeid og motivere ansatte.

Hva er det viktigste funksjon, oppgaver Leder for salgsavdelingen? Essensen av hans arbeid kan komme til uttrykk i det følgende enkle ord: organisering av implementering av alle nødvendig arbeid for å oppnå hovedmålet for teamet - å øke salget.

Merk at kontrollsløyfen inneholder følgende funksjoner:

1. Planlegger.
2. Arbeidsorganisasjon.
3. Motivasjon.
4. Styre.

La oss prøve å forstå funksjonene som en salgssjef utfører. Ved første øyekast ser disse funksjonene ut til å være kjent for alle, men i noen selskaper har noen ledere ikke blitt enige om hva salgssjefer som leier eller planlegger daglig bør gjøre. Det er også tilfeller der lederens hovedoppgaver inkluderte utformingen av kontoret (!) Og den medfølgende personen som fulgte ham til banken (!).

Derfor, når det er mulig, er det nødvendig å vurdere i detalj alle hovedoppgavene som lederen skal utføre, og forstå hvilke av funksjonene han utfører fører til resultatet - oppnåelse av avdelingens mål og hindringer.

Og til slutt, kvitt deg med alle unødvendige ting!

Så lederens hovedoppgaver:

Den viktigste av disse er planlegger. Blant de mange definisjonene vil jeg fokusere på: prosessen med å definere en ønsket fremtidig situasjon og utvikle planer for å oppnå den posisjonen.

Planlegging lar deg opprettholde et jevnt arbeid, rasjonell bruk materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser. De grunnleggende prinsippene for planlegging er: konsistens, kompleksitet, kontinuitet og fleksibilitet.

En avdelings arbeidsplan er et program for langsiktig handling. Det er viktig at lederen leder arbeidet fra topp til tå med en gang: planlegg først, og ta deretter grep! Og ikke tilbake. Når du forstår hvorfor du gjør dette, til hvilket formål tiltakene får bevissthet og betydning. Ellers vil du være komfortabel med å jobbe. Når det gjelder ikke bare visse endelige mål, men også betingelsene for å oppnå dem.

Jeg vil ikke gå inn på den tekniske siden av design, standard SMART-mål, nå vet mange.

Kontinuerlig revisjon og revisjon av planer er nødvendig for å holde deg oppdatert og få mest mulig ut av anvendeligheten, slik at du kan sjekke hvordan planene blir implementert og endre dem i henhold til situasjonen.

Organisasjon.En organisasjon er et sett med metoder og tiltak som sikrer den mest effektive ressursbruken i arbeidsprosessen for å nå mål. Optimalisering av forretningsprosesser kan skje kontinuerlig til de oppfyller kravene i virksomheten.

Markedet tilgir ikke stagnasjon. Enhver teknologi som også er den mest effektive på et gitt tidspunkt, kan fort bli utdatert og foreldet.

Ingenting er permanent. Alt endrer seg og beveger seg fremover. I det sosiale miljøet, som i den biologiske verden, er fremgang grunnlaget for evolusjonen. Derfor må en leder hele tiden lete etter nye muligheter for å optimalisere forretningsprosesser, uten å vente på at krisen blir tvunget til å gjøre dette, derfor "brenner" og "faller", og hastverk gir, som vi vet, ikke et positivt resultat.

Det kontinuerlige søket etter nye muligheter for å forbedre teknologiene som brukes, forbedre kommunikasjonen i teamet, endre planer, mål, dekning, beslutninger fra hver ansatt og avdeling som helhet - alt dette og mye mer som du trenger å huske på som en viktig faktor for å sikre langsiktig suksess.

Arbeid for å forbedre en organisasjon som har veldig viktig for å forbedre effektiviteten. Det viktigste er at det er klart hva som må endres (eller endres), hvilke endringer forstår du? Og "Hvordan gjør jeg det?" Bare vær oppmerksom på at organiseringen av arbeidet ikke er klart om "hvorfor?" Svar: "Hvorfor?" "For hvilket formål?", "Hva forventer de å få resultatet?" De tilbakeviser avdelingens arbeid tilbake til hodet ... og det vil til og med være den mest fantastiske planen for ikke ...

Personalets motivasjon.Det har lenge vært kjent at folk påvirker mennesker, stimulerer deres arbeid, fullfører en oppgave som du kan bruke på to hovedmåter: propaganda for straff. Det beste og motivasjonen for å studere var farens setning: "Alexander er advokat på gresk, så velg om du forsvarer graden eller forsvarer hjemlandet."

På toppen av lederutviklingen ble behovet for å gå fra straff til insentiver forstått.

Men det som er effektivt for å motivere en “selger” kan være sekundært eller til og med helt irrelevant for en annen. Motivasjon består av et forventningssystem. Først forventer den ansatte at hans innsats vil føre til de ønskede resultatene, og deretter håper han at disse resultatene vil betale og vil være fornøyd med verdien av premien.

Hvis en person ikke føler en klar sammenheng mellom oppnådde resultater og promotering, og hvis han er overbevist om at resultatene ikke vil bli belønnet, vil motivasjonen være lav.

Tap av motivasjon vil også oppstå hvis verdien av mottatt premie er irrelevant for personen. Imidlertid kan vurderingen av mottatt refusjon være blandet. Først bestemmer folk subjektivt forholdet mellom premie, opptjent innsats og innsats brukt, og deretter forbinder det med å belønne andre mennesker som gjør den samme jobben. Tidsperioden der en slik vurdering gjennomføres, avhenger av en rekke faktorer og i det minste av faglig utvikling.

Derfor må lederen for salgsavdelingen ta hensyn til forskjellen i motivasjonen til "nybegynnere" og "profesjonelle". De kan ikke bare screenes under en av kombinatorene - den andre vil være en interessant del av uavhengighet, ansvar og første veiledning og overvåking. Ikke omvendt!

Ellers blir du demotivert. Det viktigste er at vi ikke overdriver pinnen, og ikke dreper uavhengigheten og "pro" -initiativet og selvtilliten til "nykommerne".

Å organisere og holde møter kan også være en av effektive instrumenter motivasjon.

Rollen som "offentlig" ros eller konstruktiv kritikk kan neppe overvurderes. Verktøyet er like effektivt som en skalpell og så farlig. For ham, menneskelig og sosial motivasjon... Det viktigste er at holdningen til teammøter generelt er positiv, noe som skyldes forventningen om nye, effektive løsninger, interessante forslag eller konklusjoner.

I dette tilfellet er møter et verktøy for "kollektiv intelligens" og påvirker dannelsen av grupper.

Samtidig vil jeg rette oppmerksomheten mot lederstilen. Overentusiasme for en autoritær lederstil fører til at ansatte gradvis blir svake og uvitende artister som ikke er interessert i resultatet av deres handlinger.

Samtidig mister de fullstendig ansvarsfølelsen, fordi den som gir svar på spørsmål til alle, vil være hovedbæreren på den. Alt dette fører til en betydelig reduksjon i kollektivets innflytelse som helhet, for å avbryte medlemmets initiativ og kreative impulser.

Derfor er det nødvendig å utvide "repertoaret", lederstilen, og ikke bare fokusere på en rolle. Vet hvor det gyldne middel ligger mellom byrå og organisasjon.

Overvåking og evaluering av resultatene. Dette er den ultimate funksjonen til kontrollsløyfen.

Tilsyn består i å observere løpet av handelsprosesser, og påpeke avvik fra dem. Ved å bruke resultatene av arbeidet er det oppnådd en vurdering av resultatene. Det er ikke noe universelt kontrollsystem. Kontrollsystemet skal utformes i samsvar med individuelle egenskaper hver avdeling og selskap. Hvis avdelingen har nøkkelindikatorer effektivitet, lar analysen av denne statistikken deg vise indikatorer for dynamikk (månedlig, kvartalsvis, årlig osv.), noe som kan redusere prosentandelen av subjektiv vurdering av kvaliteten på arbeidet betydelig, hvis du mener at det er "dårlig, og det andre er bra."

Hvert produkt, metode, enhver markedssituasjon krever bruk av forskjellige kriterier for å evaluere resultatene av "selgere".

Jo mer lederen forklarer hvilke kriterier som brukes for vurderingen, desto mer sannsynlig er det at hver ansatt vil være i stand til å nå sine mål. Uten effektiv mekanisme overvåking er en mer eller mindre objektiv vurdering umulig. Derfor er disse to komponentene - vurdering og kontroll - alltid i nærheten. Arbeid på jobben er en viktig del av teamets arbeidsstyrke hvor arbeidsstyrke deler og svarer.

Organisert overvåking av implementeringen vil sikre avdelingens samlede effektivitet. Dette er viktig hovedsakelig fordi "selgere" ikke har en tendens til å bruke hardt arbeid som ikke er direkte relatert til økende salg i den første (opplæring, rapportering osv.). Dette er den største faren. For å forhindre disse sykdommene, som lett kan bli kroniske og uhelbredelige, må lederen ha samme kontroll over oppnåelsen av lærings- og utviklingsmål, med grunnleggende kundeanalyse, endrede kundekrav osv.

Leder for salgsavdelingensom er en del av ledelsessyklusen (planlegging, organisering, motivasjon og kontroll) er i konstant samtrafikk og gjensidig avhengighet.

For eksempel er ledelsesfunksjonen nært knyttet til planleggingsfunksjonen, siden kontrolleren, basert på informasjonen, overvåker og analyserer justeringen av de planlagte planene.

På samme måte organiserer organisasjoner en del av en avdeling og motiverer ansatte. Et gjennomtenkt sett med insentiver kan bidra til å forbedre organisasjonen, produktiviteten og kvaliteten på arbeidet.

Effektiv overvåking av arbeidet lar deg identifisere de beste medarbeiderne og ved hjelp av passende motivasjon (bonus, forfremmelse), som oppfordrer dem til å fortsette suksessen.

Effektiviteten av planleggingen avhenger av hvor godt operatøren er i stand til å fullføre arbeidet med å organisere salget. Dermed er det et nært forhold og avhengighet av komponentene.

Til slutt vil jeg huske Likerts teori om motivasjon, som sier at i selskaper der regissøren selv er effektiv, lederen og den ledende stjernen, har salgsstyrken alltid gode resultater.

Tvert imot, hvis salgsavdelingen er “problematisk”, er grunnen til å lete etter en høyere. En leder kan og bør være et personlig eksempel for ansatte som demonstrerer sine kvalifikasjoner og motiverer underordnede under veiledning av en ekte ekspert.

Husk at du ikke alltid kan starte livet fra bunnen av, men du kan alltid endre håndskrift;)!

Linjelederposisjonen er vanlig i salgsområdet. I selskaper som tilbyr varer til salgs i bred rekkevidde, er enkeltartikler inkludert i grupper.

Og avdelingslederen organiserer salg av varer fra en av disse gruppene. Et selskap kan ha flere linjeledere. Derfor vil artikkelen gi en omtrentlig stillingsbeskrivelsesstruktur som passer for hver av dem.

Personen som er ansvarlig for utviklingen av instruksjonen kan bruke følgende struktur:

• generell seksjon;
• seksjon "Jobbansvar";
• seksjon "Rettigheter";
• avsnitt "Ansvar".

Generelle bestemmelser

1.1. Lederen for salgsavdelingen er klassifisert som leder og ansettes og sparkes av selskapets president.
1.2.

Hovedoppgaven til lederen for salgsavdelingen er å organisere salg av produkter.
1.3. Lederen for salgsavdelingen rapporterer direkte til handelsdirektøren i sine aktiviteter.
1.4. Salgssjefen bør vite:
lovgivningsmessige og forskriftsmessige lover som regulerer entreprenørskap og kommersielle aktiviteter;
markedsøkonomi, entreprenørskap og forretning;
prosedyren for prising, beskatning, grunnleggende markedsføring;
prosedyren for utvikling av kommersielle forhold, forretningsplaner, avtaler, avtaler, kontrakter;
forretningsetikk;
organisasjonsledelsesstruktur;
grunnleggende om kontorarbeid;
metoder for informasjonsbehandling ved hjelp av moderne tekniske midler, kommunikasjon, datateknologi.
1.5.

I sine aktiviteter ledes lederen for salgsavdelingen av:
lovgivende og forskrifterom arbeidet som er utført av ham;
organisasjonens charter
interne regler fremdriftsplan;
ordrer og ordrer fra organisasjonens ledelse;
denne stillingsbeskrivelsen.
1.6. Under fraværet av lederen for salgsavdelingen overføres hans rettigheter og ansvar til en annen tjenestemann, som er kunngjort i bestillingen.

Job ansvar

Lederen for salgsavdelingen er forpliktet til å:
2.1. Oppfylle salgsplanen;
2.2. Analyser og organiser klientbasen;
2.3. Kontroller status for kunders fordringer og gjeld;
2.4. Løs konfliktsituasjoner "klientleder";
2.5. Send rett til utviklingsavdelingen en ordre på levering av varer i henhold til kundebase;
2.6.

Utvikle kriterier for betalende salgssjefer;
2.7. Organiser opplæring, opplæring for lederstaben (sammen med utviklingsavdelingen);
2.8. Delta i å organisere og holde utstillinger;
2.9. Styre utseende, tilstanden til arbeidsplasser og disiplin;
2.10. Løs gjenvinningsspørsmål om produktet med kundene, lag opp nødvendig dokumentasjon;
2.11. Sett og kontroller salgspriser, utvikle prispolitikk.
2.12.

Gjør utvalget av avdelingsansatte

3. Rettigheter

Lederen for salgsavdelingen har rett:
3.1.

Legg forslag til tilleggsbonuser med forbehold om oppfyllelse av salgsplanen;
3.2. Lag forslag for ansettelse og avskjedigelse av ansatte ved salgsavdelingen;
3.3. Forfalske salgspersonell;
3.4. Komme med forslag til belønning av ansatte ved andre avdelinger i tilfelle manglende oppfyllelse av deres offisielle oppgaver;
3.5. Lag forslag for å endre sortimentpolitikken i den elektriske husholdningsretningen.

Et ansvar

4.1. Lederen for salgsavdelingen er ansvarlig for:
4.1.1. Uforsiktig, uaktsom holdning til sine plikter.
4.1.2.

Ikke-taktfull holdning til ansatte i organisasjonen.
4.1.3. Ulovlige handlinger med dokumenter og informasjon om organisasjonens aktiviteter (må beholde organisasjonens forretningshemmeligheter).
4.1.4. Brudd på selskapets interne regelverk.
4.1.5. Kvaliteten og aktualiteten i oppfyllelsen av oppgavene som denne stillingsbeskrivelsen har fått.
4.2. Disiplinær, materiell og annet ansvar for sjefen for salgsavdelingen bestemmes i samsvar med gjeldende lovgivning i Russland.
Bekjent med instruksjonene _______________ _______________________ (signatur) (dekryptering av signaturen).

Lederen for salgsavdelingen er en spesialist hvis oppgave er å organisere salg av tjenester eller varer. Han er ansvarlig for arbeidet til avdelingen som helhet - han kontrollerer leveringstider, sørger for implementering av salgsplanen, styrer og trener ledere, kommuniserer med partnere og leverandører og deltar i ansvarlige forhandlinger.

En vellykket salgssjef kan raskt bli leder, økonomi eller daglig leder.

Arbeidssteder

Stillingen som salgssjef kreves i mange organisasjoner som er involvert i produksjon, kjøp eller salg av tjenester

Historien til yrket

På begynnelsen av 1900-tallet ble handel en egen gren av virksomheten - et grossistsystem ble opprettet, en global transportindustri utviklet seg, og store detaljhandelskjeder dukket opp.

I løpet av denne perioden økte etterspørselen etter handelsspesialister - salgssjefer.

Det var også nødvendig å kontrollere ledernes funksjoner, å overvåke implementeringen av tildelte oppgaver. Dermed var han leder for salgsavdelingen.

Salgssjef Oppgaver

Hovedoppgavene til lederen for salgsavdelingen er:

• salg avdeling ledelse;
• avdelingsplanlegging (ideologi, mål, mål, motivasjon);
• utvalg, tilpasning og opplæring av ansatte;
• søk og attraktivitet hos kunder;
• utarbeidelse av rapporter;
• vedlikehold, service og kundebaseutvikling.

Noen ganger inkluderer funksjonene til en salgssjef:

• utvikling av motivasjonsprogrammer;
• markedsanalyse og innsamling av kundeinformasjon;
• presentasjon av selskapet på konferanser og demonstrasjonsarrangementer.

Krav til en salgssjef

Her er en grov liste over grunnleggende krav til en salgssjef:

• erfaring med ledende arrangementer fra 1 år (helst i salg);
• erfaring med aktivt salg;
• erfaring i valg av personell - ledere av forskjellige profiler;
• datakunnskaper.

Du trenger ofte å kunne engelsk og ha bil.

Eksempel på CV-salgssjef

Fortsettelsesmodell.

Hvordan bli salgssjef

Hvis du vil bli salgssjef, trenger du en universitetsgrad (helst innen markedsføring eller ledelse).

Samtidig anbefales det å ha utdannelse innen arbeidsgivervirksomhet.

I tillegg, for å gjøre en god jobb, trenger du mange spesifikke ferdigheter - forhandlingsevner, teamorganisasjon og mange andre ferdigheter. Den enkleste måten å få dem på er å jobbe som salgssjef eller administrere salgsrepresentanter, arrangører, selgere eller andre fagfolk innen reklame og handel.

Gode \u200b\u200bavdelinger ledes av vellykkede selgere.

Salgslederens lønn

Lønnen til lederen for salgsavdelingen fungerer vanligvis og avhenger av effektiviteten til avdelingen.

Inntektene kan variere fra 40 til 150 tusen rubler per måned, eksklusive bonusbetalinger. Gjennomsnittslønnen til lederen for salgsavdelingen er omtrent 60 tusen rubler i måneden.

Hvor får du opplæring?

I tillegg til høyere utdanning er det en rekke kortsiktige læreplaner, vanligvis fra en uke til ett år.

Interregional Academy of Construction and Industrial Complex og dets kurs i retning av en salgssjef.

Vis alt innhold

Forresten, de er nesten alltid forskjellige. "Nedadgående" er basert på faktiske kostnader, forventet inntjening, forrige måneds totaler pluss vekst.

"Intern" refererer til klienter på jobben og deres status. Å vite denne forskjellen, kan ROP justere aktiviteten til de ansatte.

Et eksempel på en "intern" plan: Vi har en manager Ivanov, han lager en liste over sine klienter og tildeler dem statuser.

For eksempel ba LLC “Horns and Kopyts” om en faktura, og kontraktsmodellen var allerede avtalt med IE Ivanchenko, men representanten for LLC “Selkomplekt” tok en pause.

Og ROP legger allerede opp tallene fra hver selger, og forstår hvor mye ekte penger selskapet vil motta i fremtiden i denne perioden.

1.2 Planlegge avdelingsarbeidet

Også i selskapet må ROP utvikle og vedlikeholde et klart planleggingssystem for ledere, dette er nødvendig for å gjøre det lettere for ansatte å forstå sine handlinger, og for lederen å kontrollere dem. Og et slikt system bør minst inneholde:

1. Angi oppgaver for en bestemt dato... Etter å ha kommet inn i systemet, bør lederen se klientene han vil samhandle med i dag, samt andre oppgaver.
2. Lage prognoser for lederen... Systemet viser informasjon om sannsynlige betalinger fra kunder for perioden. I tillegg oppsummerer systemet ideelt sett disse beløpene og viser den sannsynlige planen.
3. Arbeidsdagplan. I avdelingens sammenheng opprettes en klar beskrivelse av avdelingens arbeid. Som et resultat oppstår forståelse hvem av de ansatte på hvilket tidspunkt mottar innkommende samtaler, hvem som ringer utgående osv.

Som regel passer alt dette inn i. Men hvis du ennå ikke er spesielt opptatt av en slik tilnærming, vil den passe inn i 5-7 forskjellige Excel-sider med ferdige formler for hver celle.

2. Nedbrytning

Å lage en salgsplan og den, både for en enkelt ansatt og for avdelingen som helhet, er kanskje et av hovedansvarene for lederen for salgsavdelingen. Det er synd at bare noen få bruker det.

Eksempel: Hvis regissøren har satt en plan på 1 000 000 rubler per måned, bryter ROP denne planen i detaljer for å forutsi handlinger.

• Med 22 virkedager må du gjøre avtaler for 45 454,5 rubler per dag (1 000 000/22).
• Hvis 4 ledere jobber, må hver av dem selge 11363 rubler daglig.

Å vite hvor mye som er nødvendig for å oppnå planen hver dag, gjør ROP justeringer.

Hvis på mandag i stedet for de planlagte 45.545 rublene ble solgt for 30.000, blir balansen overført til neste dag. Så på tirsdag blir planen 45 545 + 15 545 \u003d 61 090 rubler for alle.

3. Motivasjon

Om motivasjonen til salgsavdelingen og de ansatte hver for seg, har vi allerede artikler om emnet. Men så vil jeg fremdeles avsløre grunnlaget, om enn kort.

3.1 Motivere salgsavdelingen

I dette tilfellet er ikke et individ motivert, men et team av spesialister. Alle planene settes sammen og en generell plan for salgsavdelingen oppnås. Målet med denne motivasjonen er å oppfylle planen, selv om det er henger på laget.

Hvis planen ikke blir oppfylt, fortsetter ledere som allerede har nådd sitt målsalg å jobbe hardt for å lukke kollegas trekkplaster.

Mulige belønninger:

1. Fast materiellbonus for gjennomføring av den generelle planen, fordelt proporsjonalt;
2. Immateriell godtgjørelse til alle ansatte i form av en bedriftsfest;

Men ROP trenger ikke å være banal i prisene, ingen kansellerte fantasien din.

For eksempel kan du stimulere ledere til å overskride planen ved å love at all fortjeneste utover det angitte beløpet vil bli brukt på ytterligere helseforsikringspoliser for ansatte.

3.2. Personlig motivasjon

Ifølge mange studier ble det funnet at hvis du ikke motiverer ansatte hver for seg, vil de ikke bare selge gjennomsnittet, men kan også trekke alle andre ned.

Derfor er lederen forpliktet til å motivere hver ansatt hver for seg, for å si et personlig incentiv.

Mulige belønninger:

1. Økt% for overoppfylling av planen;
2. Pris for det beste resultatet i perioden;
3. Bonuser for og for å nå planen

I tillegg påvirker ikke bare penger, men også immaterielle faktorer den psykologiske stemningen: tittelen til den beste medarbeideren, sertifikater og tildelingskopper, middag med lederen og en nøkkelklient. Dette er også en personlig motivasjon.

4. Organisasjon

For at arbeidet i avdelingen skal gå som smurt, er det nødvendig å kompetent organisere og justere arbeidet til de ansatte.

Og dette er det mest logiske som er lederens ansvar. Men likevel vil jeg gi hovedretningslinjene:

1. Forskrifter. Beskriv tydelig hva lederen skal gjøre i jobbe tid, i hvilken rekkefølge og i hvilken tidsramme.
2. Verktøy. Utvikling og levering av salgsverktøy til ansatte lar dem effektivt implementere funksjonaliteten.
3. . Etablerer samhandling mellom avdelinger i organisasjonen, for å forstå hvem selgeren trenger å samhandle med.

ROP må ordne arbeidet på en slik måte at lederen i enhver situasjon vet hva de skal gjøre, hvordan de skal gjøre og hvilke verktøy som skal brukes.

For eksempel, når du ringer en utgående samtale, bruk en knirk av salget, og når en innkommende samtale er helt annerledes.

5. Kontroll

Med den beste organisasjonen er fullverdig aktivitet umulig uten et utviklet system for kontroll over arbeid.

Det inkluderer flere hovedpunkter, og så er det valgfrie kurs.

1. . Det meste viktige spørsmål og aktuelle problemer blir løst, fremdrift og plangjennomføring blir diskutert.
2. Kontroll med CRM. I CRM må historikken for hver klient legges inn i tide, status og endring av tilstand må påføres.
3. Rapporteringssystem for ansatte. Selgere må rapportere daglig om fullførte oppgaver og vist aktivitet.
4. Samtale poster. Lar deg vurdere om selgere overholder hvor godt de gir råd til klienten.
5. Dashbord. Resultattavlen viser faktiske forhold / planforhold, inkludert kontantstrøm til firmaets konto og daglige aktivitet.
6. Arbeidsdagskart med optimalisering. Kartet blir analysert for ikke-kjernesaker som ikke alltid er umiddelbart synlige.

Dessuten er dette et av de svakeste punktene i enhver bedrift fra vår erfaring. Som regel gir alle ansatte oppgaver, men de blir ikke sjekket i det hele tatt.

Og dette er forgjeves, siden selgerne automatisk begynner å være lat, fordi ingen sjekker, noe som betyr at du kan spille et sted.

I tillegg fører rapportering, etter deres mening, dem ikke til store penger (selvfølgelig er dette en villfarelse).

6. Trening

Bare kompetente mennesker fungerer bra, derfor må opplæring av ansatte inngå i arbeidet med ROP. Det er fem muligheter for trening:

1. Hoved. Nye ansatte får opplæring i hva de trenger for å lykkes.
2. Av problemområder. Det utføres hvis det er nødvendig å forbedre spesifikke indikatorer.
3. Situasjonell. Når du trenger hjelp, hvilke trinn som trengs i en bestemt situasjon.
4. Strategisk. Den brukes hvis selskapet har introdusert et nytt verktøy.
5. Kvalifisering. ROP lærer nye salgsverktøy og trener deretter underordnede i dette.

Dette er en annen svakhet... Og det handler ikke engang om ledere, men om mennesker generelt. Vi liker ikke å studere. Dette er spesielt tydelig i stjernene til selskaper som allerede gjør det høyt.

Men du og jeg vet at du alltid kan selge bedre. Eller som ordtaket sier: "Det er ingen grense for perfeksjon."

Høydepunkter

Når du velger leder, er det viktig å forstå ikke bare hvilken funksjonalitet han skal utføre, men også hvilke egenskaper som er optimale for dette.

Det er også nødvendig å ta hensyn til rettighetene til ROP og regelverket som han rapporterer til direktøren for organisasjonen.

ROP-kvaliteter

Sjefen må ha egnede kvaliteter og kompetanser som er nødvendige for full utførelse av offisielle oppgaver. Og nå skal vi analysere de mest grunnleggende du bør ta hensyn til når du ansetter:

1. Fokuser på å oppnå resultater;
2. Ambisiøsitet;
3. Lederskap ferdigheter;
4. Evne til å påvirke underordnede;
5. Planleggings- og planleggingsferdigheter;
6. Evne til å analysere de ansattes arbeid og gi tilbakemelding;
7. Forhandlingsferdigheter og kunnskap om salgsteknologi;
8. Analyse og ledelse av forretningsprosesser.

Når du velger, må du evaluere tilgjengeligheten, eksisterende arbeidserfaring, prestasjoner i forrige stilling, beredskap til å ta beslutninger og ta ansvar.

Vi er allerede mer enn 29 000 mennesker.
SLÅ PÅ

ROP-rettigheter

ROPs ansvarsområde er å øke volumet av organisasjonens inntekter. Og det er gjennom salg, ikke gjennom markedsføring. Derfor har lederen for salgsavdelingen full rett til følgende punkter:

1. og underordnede;
2. Stimulerende aktiviteter;
3. Oppgavedeklarasjon og kravet til gjennomføring av dem;
4. Be om informasjon fra andre ledere;
5. Andre garantier under arbeidsloven.

Rettighetene gir ROP muligheten til å jobbe komfortabelt og fullføre sine plikter.

Bare rettighetene skal ikke være formelle, men reelle. Tross alt er dette en leder, ikke en vanlig ansatt. Han trenger å føle seg bemyndiget til å styre sin salgsstyrke.

ROP-rapportering

Lederen for salgsavdelingen rapporterer bare til sin nærmeste overordnede.

Som standard rapporterer lederen for salgsavdelingen til til administrerende direktør selskap, men noen ganger kan hans nærmeste overordnede være salgsdirektør eller leder for salgsavdelingen.

Som regel legger hver sjef opp sin egen liste over rapporter, personlig anbefaler vi i det minste denne:

1. Nåværende økonomiske resultater;
2. Prosentandel av planen;
3. Informasjon om underordnede arbeid;
4. Beskrivelse av ytterligere salgsutviklingsutsikter.

Og selvfølgelig er rapporteringen delt inn i daglig, ukentlig, månedlig, kvartalsvis og årlig.

Jo oftere det er endringer i selskapet og når det gjelder salg, jo oftere og mer slike "kjedelige" men veldig nyttige materialer bør være.

Kort om det viktigste

Den ideelle salgssjefen er en person med karisma og lederegenskaper, med erfaring som både linjeselger og salgssjef med utmerket kunnskap om ansvar.

Han er klar til å ta avgjørelser uavhengig, være ansvarlig for dem, som han har passende ferdigheter og kompetanse for.

En slik ansatt later som om han gjør det god lønn... Men det viktigste, som praksis viser, er at en god ROP bruker det fulle potensialet til de ansatte, noe som allerede i de første seks månedene av arbeidet fører til en betydelig økning i selskapets fortjeneste.

Så det er nødvendig å forkaste tanken "Når det er penger, skal jeg ansette en ROP". Det er på tide å gå videre nytt nivå "Inntil jeg har en ROP, vil jeg ikke ha mer penger."

Tilstrekkelig planlegging i salgsavdelingen betyr at et detaljert dokument med generelle mål blir dekomponert. Det er nødvendig å detaljere aktiviteten til ledere når det gjelder dag, uke, måned, kvartal osv.

En ansattes personlige salgsplan med referanser for å kontrollere mellomresultater er det kraftigste verktøyet. Dette er planene som bidrar til å oppnå de overordnede målene for selskapet.

For effektivt å kunne gjennomføre slik planlegging er det nødvendig å ta hensyn til mange vanlige menneskelige aspekter og jobbe med dem.

1. Psykologi hos den ansatte

Det er best å se ansattes oppfatninger gjennom prismen: fremtid / fortid / nåtid. Hvordan oppfatter en ansatt nøyaktig sin aktivitet og hvilke feil blir gjort?

Ansattes feil nr. 1 “Å leve i fremtiden”. For å komme i gang som forventet:

• en ansatt kan forvente en sesongmessig økning
• en ansatt kan forvente implementering av et CRM-system
• den ansatte kan forvente en ny motivasjonsstimulans
• den ansatte kan vente på at krisen skal ta slutt, etc.

Ansattes feil nr. 2 "Å leve i fortiden". Hvis en ansatt har jobbet i et selskap i mer enn 3 år, kan han hele tiden huske de gode gamle dager og demotivere seg til å jobbe nå.

• Nå er ikke salget i det hele tatt, men for 5 år siden ...
• Nå er lederne ikke så interesserte, men for 4 år siden ...
• Nå er inntektene ikke lenger så enkle å få, for 6 år siden ... og så videre.

Det er salgssjefens ansvar å rette opp en slik underordnet visjon. ROP må hele tiden returnere spillerne til "nå" -posisjonen.

Brian Tracys teknikk kan brukes som et effektivt verktøy for å returnere en ansatt til "nå" -posisjonen.

• Sett mål for 1,3,5,10 år
• Bevissthet om dagens posisjon
• Hvilke handlinger bør tas for å nå årets mål

2. Ansattes personlige målSMART

I forlengelse av Brian Tracys teknikk, må du bruke SMART-teknologi på ansatte. SMART er et målsettingsverktøy som gjør fremtidige resultater håndgripelige.

Forkortelsen står for følgende, noe som innebærer flere stadier av vurdering av mål:

• Spesifikk(spesifisering av målet),
• Målbar(måle målet for å forstå når det blir oppnådd),
• Oppnåelig(gjennomførbarhet av målet),
• Aktuell(ressursbegavelse),
• Tidsbundet (hvor presserende målet er, må dets oppnåelse være begrenset i tid).

Salgssjef er ansvarlig for å diskutere personlige planer en SMART-tekniker for å oppfylle spesifikke mål

• Å kjøpe en leilighet
• Betal et lån tilbake
• Kjøp en bil
• Bryllup på Maldivene
• Send barnet ditt til å studere ved en prestisjetung utdanningsinstitusjon

3. Setningsmarkører

Etter å ha trent den ansattes SMART-mål registreres den. Salgslederen ringer deretter til hver av de ansatte med en kulefrase for å oppdatere målet. Markøruttrykket er nøkkelordene fra målet formulert av lederen: "leilighet", "bryllup", "bil" osv.

4. Strekker seg

En relativt manipulerende teknologi for å stimulere ansatte til å oppfylle planer. Hun spiller på den økonomiske sulten til sine underordnede. Lederen for salgsavdelingen viser ved personlig eksempel de materielle fruktene av sitt arbeid relatert til elementene i et "søtt" liv. En ansatt vil kanskje dra dit også. Selv på kreditt. Det vil si utvide, "strekke" dine økonomiske behov, og forlate komfortsonen. Samtidig vil han bli tvunget til å jobbe hardt og oppnå høye økonomiske resultater.

5. Reduksjon i ansattes inntekt

Med et kritisk fall i eierens inntekt er et slikt styringsverktøy ganske berettiget. Vi snakker ikke om faktiske lønnskutt. Det er nødvendig å optimalisere arbeidsdagen til de ansatte for å kondensere den ved å fylle den med nye ansvarsområder. Det vil si at den ansatte må gjøre mer for å motta samme beløp.

Ansvar for en salgssjef: definere daglige aktivitetsindikatorer

Å bestemme daglige aktivitetsindikatorer er ansvaret for lederen for salgsavdelingen og er en spesiell form for planlegging for å oppnå det økonomiske målet om inntekt. Resultatet av slik planlegging er spesielle indikatorer - "tellere", som må utføres av en vanlig selger ved avdelingen på daglig basis, for eksempel:

• daglig antall samtaler;
• daglig antall møter;
• daglig antall utstedte regninger;
• daglig antall betalinger.

Planlegging av "tellere" utføres etter metoden for nedbrytning i henhold til planen.

• Bestemmelse av fortjeneste
• Beregning av inntekt
• Bestemme antall betalinger
• Beregning av indikatoren
• Motta total handlinger på hvert trinn i forretningsprosessen per avdeling for hele planleggingsperioden
• Å oppnå totalt antall handlinger på hvert trinn i forretningsprosessen per avdeling i 1 dag
• Fordeling av det totale antallet handlinger for 1 dag mellom ledere

Ansvar for leder av salgsavdelingen: organisasjon

Det er salgssjefens ansvar å organisere de ansattes arbeid for å holde møter. Generelle prinsipper ROP-arbeid på disse arrangementene

• Fikse alle løfter fra ansatte
• Å ha et løfteblad fra forrige møte
• Oppsummere løfter i form av planer og sende resultatene av møtet til hver av deltakerne for å øke ansvaret for det som ble sagt

Det er flere typer møter som salgssjefen er ansvarlig for.

1. Ukentlig møte på opptil 60 minutter

Målet er å stille stemningen for uken og justere resultatene fra den forrige. Det ukentlige møtet går gjennom følgende milepæler

• Ukens resultater
• Gruppetrening om ukens tilfeller (vanskeligheter, innvendinger, tilbakemelding på telefonsamtaler)
• Ukeplaner for lønn og oppgaver
• Midlertidige resultater av konkurranser mellom ansatte i salgsavdelingen (hvis denne typen motivasjon er implementert)

2. Daglig møte

Målet er å sette en plan for dagen og motivere deg til å fullføre den. Vi kontrollerer følgende indikatorer

• Fakta for i går (separat for hver ansatt og hele avdelingen)
• Planlegg i morgen separat for hver ansatt og hele avdelingen)
• Hva du skal gjøre for å gjenta / ikke gjenta resultatene fra i går
• Totaler for mellomliggende ytelsesindikatorer
• En liten blokk for trening og motivasjon (hvis planleggingsmøtet finner sted om morgenen)

3. Fem minutter

Holdes hver tredje time. Cirka 2-3 ganger om dagen: 11:00, 14:00, 16:00. Det utføres ikke helt av salgsavdelingen, men av 1-3 ansatte selektivt, avhengig av dagens ansettelse. Samtidig diskuterer vi:

• Gjennomføring av oppgaver for avtaler
• Gjør betalinger

Tiden brukt og antall fem minutter er gitt betinget. I alle fall må du fokusere på forretningsprosessen din.

Ansvar for salgssjef: motivasjon

Det er viktig å huske at det er forskjellige typer og metoder for motivasjon, hvis implementering skal være ansvaret for lederen for salgsavdelingen:

• Motivasjon for prestasjon - Kravene er oppfylt for å oppnå privilegier / belønninger
• Unngåelsesmotivasjon - Kravene er oppfylt for å unngå problemer

Hvilket verktøy du skal bruke, avhenger av den ansattes personlighetstype.

Det er en annen algoritme for personlig motivasjon, som er implementert i tre retninger

Den ansattes egoistiske interesse for å få mest mulig ut av selskapet er fremherskende. En person vil for seg selv: å tjene mer, få erfaring, flytte opp karrierestigen.

Det er en motivasjon for å øke kollektiv bevissthet. Det kan illustreres med uttalelsen: “Hvis du ikke oppfyller planen, vil ikke hele avdelingen oppfylle den. Avdelingen og lederen vil ikke motta bonusene sine. Hva synes du om det?"

Høyere orden og bredere motivasjon. Det forstås i sammenheng med å oppnå / ikke oppnå målene for hele selskapet å fange markedet, utvikle et nytt territorium og importere erstatning. Å heve motivasjonen til dette nivået er ikke lett. Men hvis du lykkes, blir resultatene de beste.

Ansvar for leder av salgsavdelingen: kontroll

I tillegg til å sette opp rapporteringssystemet i, må lederen for salgsavdelingen bruke moderne kommunikasjonsverktøy for å oppfylle sine plikter for å overvåke ansattes aktivitet:

• Hva skjer
• Skype

Ved å bruke disse applikasjonene som kontroller kan du enkelt implementere følgende funksjoner:

• påminnelser
• diskutere arbeidsplanen for klienten / avtalen
• rapportere om betalingsfakta
• ansattes lokasjonskontroll

ROP kan ikke klandre feil på ansatte som beveger seg sakte. Tross alt deltar han i valg av personell, og organiserer og gjennomfører også opplæring og testing. Han må huske på motivasjonssystemet: hvis lederen utvikler det riktig, vil det bli et alvorlig insentiv for ledere å jobbe med full kapasitet.

Vi snakket om individuelle måter å oppfylle sine plikter som salgssjef på. Dette er ikke en komplett liste over verktøy. Men bruken av selv noen få av dem vil ikke bremse for å påvirke det økonomiske resultatet.

Du kan få enda mer informasjon om dette emnet vårt fra selskapet Oh-lee... Vi snakker om mer enn 50 funksjoner som avdelingsleder. Registrer deg nå.