Utforme konkurransestrategier for bedrifter med svak konkurranseposisjon. Typiske konkurransestrategier for organisasjonen Strategier for firmaer med svak konkurranseposisjon

Introduksjon

Analyse av dynamikken i markedssituasjonen

Bestemme morselskapets konkurransestatus

Identifisere konkurrerende firmaer

Begrunnelse for valg av basisfirmaets konkurransestrategi

Litteratur

Introduksjon

Formålet med denne beregnings- og analytiske oppgaven er å identifisere og analysere dynamikken i markedssituasjonen ved hjelp av eksemplet på et marked bestående av 4 firmaer. Når dette bosettingsarbeid det er nødvendig å bestemme hvilke sektorer okkupert av disse selskapene etter markedsandeler, på grunn av endringene i deres konkurranseposisjon. I tillegg bør konkurransestatusen til hvert av de foreslåtte firmaene bestemmes og mulige alternativer utvikling i konkurransekamp.

Basert på resultatene av beregningene, som en konklusjon, i forhold til baseselskapets markedsandeler til resten av selskapene, er det nødvendig å bestemme rekkevidden av endringer i forholdet mellom selskapets markedsandeler og graden av konkurranse i markedet og finne ut utsiktene for konkurranseforhold mellom basisfirmaet og konkurrentene i markedet. Som et resultat bør du velge den mest passende utviklingsstrategien for baseselskapet.

De nødvendige inngangsdataene er presentert i tabell 1 i henhold til varianten av den enkelte oppgaven.

Tabell 1 Innledende data

Analysehøyttaleremarkedsituasjoner

Analysen av den tilbakevirkende markedssituasjonen gjør det mulig å simulere "startposisjonen" til basisfirmaet og andre selskaper som opererer i markedet, og gjør det mulig å fastslå arten av konkurrerende oppførsel til firmaer under forhold for å øke deres næringsvirksomhet i løpet av den vurderte tidsperioden. Vi begynner vår analyse av den tilbakevendende markedssituasjonen ved å bestemme kapasiteten til nisjer som selges av firmaer for markedet som helhet:

hvor og er kapasiteten til den respektive realiserte markedsnisjen og markedet for tjenester til de enkelte enhetene, i - firmakode.

hvor jeg er firmakoden;

Tabell 2 Analyse av den tilbakevirkende markedssituasjonen (det første gitte året)

Hensikten med den videre løsningen er å bestemme markedssektoren som hvert firma blant de vurderte strever etter, noe som gjør det mulig å trygt vurdere graden av styrke til markedsposisjonen som dette firmaet allerede har vunnet.

Oppgaven løses i henhold til algoritmen, som sørger for implementering av følgende trinn:

1. Verdiene til indikatorene for firmaets markedsandel er ordnet i økende rekkefølge og sekvensen er bygget:

D 1 ≤D 2 ≤… ≤D i ≤… ≤D m,

der i - firmakode (); D i - markedsandelen til firmaet i.

D B ≤ D B ≤ D G \u003d D A;

18% (C) ≤24% (B) ≤29% (D) \u003d 29% (A).

2. Finn det aritmetiske gjennomsnittet av markedsandelen til selskaper som opererer på markedet:

til venstre for det, er selskaper med lavere og til høyre med høyere markedsandeler identifisert.

3. Det vurderte settet med selskaper er delt inn i to delsett (er) i henhold til regelen:

Åpenbart inkluderer delsett selskaper med en markedsandel i intervallet, og delsettet inkluderer selskaper med en markedsandel i intervallet.

Dermed får vi:

D B< 18%<25%

D B< 24%<25%

D G\u003e 29%\u003e 25%

D A\u003e 29%\u003e 25%

4. Fremgangsmåten for å skille selskaper etter markedsandel fortsetter nå innenfor delmengder og. For dette formål bestemmes de aritmetiske gjennomsnittsverdiene for de tilsvarende intervallene av endringer i firmaers markedsandeler

5. Grenseverdiene til indikatoren for firmaers markedsandel for dannelse av sektorene M I - M IV er faste:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Bedrifter av hele det samlede aggregatet distribueres av markedssektorer i henhold til regelen:

der: М I - firmaer - markedsledere;

M II - firmaer med en sterk konkurranseposisjon;

M III - firmaer med en svak konkurranseposisjon;

M IV - selskaper utenfor markedet.

Basert på de oppnådde resultatene, dannes tabell 3, som gjenspeiler selskapets markedsposisjoner med en indikasjon for hver tilsvarende markedssektor.

Tabell 3 Bedriftsmarkedsposisjoner det første året

Basert på de oppnådde resultatene, kan vi trekke noen konklusjoner om den opprinnelige posisjonen til de aktuelle firmaene.

Den "startende" markedsposisjonen til baseselskapet (A) er sterk, siden den er i markedssektoren M I og følgelig er ledende. Men når det gjelder markedsandeler, er ikke baseselskapet A dårligere enn firmaet D, som også er markedsleder, med en markedsandel på 29%. Firma D kan kalles en reell konkurrent til firma A, noe som utgjør en trussel mot sistnevnte, siden deres markedsandeler er de samme.

Når det gjelder de to andre selskapene B og C, er dette selskaper med en svakere markedsposisjon. Firma B har små markedsandeler, men handler uten å forlate det. Dens rollestatus er preget av avhengig konkurransestatus og svake konkurranseposisjoner i dette markedet. Firma B er en outsider i markedet.

Ovennevnte analyse av situasjonen i det vurderte markedet gir en ide om tilstanden i begynnelsen av en gitt tidsperiode. Nå må vi vurdere arten av utviklingen gjennom hele perioden, for å bestemme trenden med endringer i indikatoren for markedsandelen til selskaper som opererer i markedet, og for å bestemme hvordan deres markedsposisjoner har endret seg (forbedret, forverret).

Algoritmen for å bestemme indikatorer for å analysere markedssituasjonen gjennom hele perioden ligner på ovennevnte algoritme, derfor er hovedresultatene av beregningene oppsummert i tabell 4 og 5.

Tabell 4 Analyse av dagens markedssituasjon (for hele den angitte perioden)

Tabell 5 Bedriftsmarkedsposisjoner ved periodens slutt

Basert på de oppnådde resultatene kan vi trekke noen konklusjoner om den aktuelle stillingen til de aktuelle firmaene.

Den nåværende markedsposisjonen til baseselskapet (A) er sterk, siden den ligger i markedssektoren M I I og følgelig er et firma med en sterk konkurranseposisjon. Men når det gjelder markedsandeler, er basisselskapet A bare på andreplass, mens førsteplassen, den ubestridte markedslederens plass, deles av firmaene B og D. Når det gjelder firmaer C, er dette et firma med en svak konkurranseposisjon i markedet. Firma B har små markedsandeler, men handler uten å forlate det. Dens rollestatus er preget av avhengig konkurransestatus og svake konkurranseposisjoner i dette markedet.

Foretakets tilhørighet til sektorer på grunn av endringer i konkurranseposisjonen bestemmes av følgende algoritme:

1. Bestem verdiene til veksthastigheten (positiv, negativ) markedsandel for firmaer. Et eksempel på beregning av vekstraten er gitt for firma A. Resultatene for resten av firmaene er oppsummert i tabell 6:

der: markedsandeler til henholdsvis firmaet i i første og i fjor en gitt tidsperiode;

n - antall år i den aktuelle perioden tar vi n \u003d 3 år;

2. Finn det aritmetiske gjennomsnittet av veksttakten til bedriftens markedsandel:

hvor: veksthastighet i-th firma;

m er antall bedrifter som vurderes på markedet, stk;

3. De vurderte firmaene er delt inn i undergrupper i henhold til regelen:

Åpenbart inkluderer delsettet selskaper som har vekst i markedsandeler i intervallet, og delsettet inkluderer selskaper med en markedsandel fra intervallet. Dermed får vi:

T A< -13,8%<0,28%

T B< -2,0%< 0,2%

T G\u003e 3,0%<0,28%

T B\u003e 13,9%\u003e 0,28%

4. Fremgangsmåten for å skille selskaper etter markedsandel fortsetter nå innenfor delmengder og. For dette formålet bestemmes aritmetiske gjennomsnittsverdier for tilsvarende intervaller for endringer i bedriftens markedsandeler:

5. Grenseverdiene for markedsdelen av firmaer er faste for dannelsen av sektorene N I - N IV:

6. Bedrifter av det vurderte aggregatet distribueres av markedssektorer i samsvar med vekstraten for deres markedsandel i henhold til regelen:

hvor: N I - et firma med en raskt forbedrende konkurranseposisjon;

N II - et firma med en forbedret konkurranseposisjon;

N III - et firma med en forverret konkurranseposisjon;

N IV - et firma med en raskt forverret konkurranseposisjon.

7. Basert på resultatene av implementeringen av den beskrevne algoritmen, dannes tabell 6, som viser arten av endringer i konkurranseposisjonen til alle firmaer som opererer på markedet:

Tabell 6 Bedriftens konkurranseposisjoner

Av de ovennevnte beregningene kan det således sees at basisfirmaet i løpet av en viss periode med tilstedeværelse på markedet, i henhold til vår tilstand, 3 år, har forverret sin posisjon i sammenligning innledende bestemmelser på markedet og er en outsider når det gjelder vekstrate (-13,8%).

Når det gjelder firma B, har posisjonen forbedret seg over 3 år og jobber for tiden med en raskt forbedrende konkurranseposisjon med en vekst på 13,9%.

Firma D viste en liten økning (3,0%). Firma B har redusert sin konkurranseposisjon betydelig og fortsetter å redusere den, og er et firma med en forverret konkurranseposisjon (-2,0%).

Bestemme morselskapets konkurransestatus

Resultatene av beregningene som ble utført i første del gir en klar ide om posisjonen til de vurderte firmaene på markedet, som karakteriserer deres konkurransestatus. Alle disse resultatene er kombinert i et konkurransedyktig markedskart, presentert i form av tabell 7, der konkurransestatusen til alle gitte firmaer blir registrert ved forholdet til hver av dem til en av standardbestemmelsene 1-20:

Tabell 7 Konkurransedyktig markedskart

Med denne utformingen av firmaer implementeres både en ensidig ordning og en toveisordning på markedet. I det første tilfellet, under en ensidig ordning, opplever lederfirmaet B motstand fra firmaer med svakere konkurransestatus.

Den tosidige forholdsordningen er typisk for de tre andre firmaene, som hver motarbeides av rivaler med både sterkere og svakere konkurransestatus.

Firma D er preget av en positiv utviklingstrend, som fungerer som en drivkraft for å styrke sin status, for firmaene "B" og "A" - den motsatte trenden.

Morselskapet "A" skal gjenspeile press sterke konkurrenter og forhindre at andre firmaer kommer inn i nisjen og prøver å forbedre sin posisjon på bekostning av sine nærmeste konkurrenter.

I dette firmaet er det en tendens til rask forverring med en svak markedsposisjon. Firmaet "B" vil på den ene siden streve for å angripe sine nærmeste rivaler med sterkere status, og på den andre siden for å kjempe med svakere konkurrenter. Bedrift B bør fokusere sin innsats på å styrke den sysselsatte stillingen, og forhindre at andre firmaer trenger inn i deres realiserte nisjer.

Identifisere konkurrerende firmaer

Essensen av denne oppgaven er å identifisere spesifikke selskaper og graden av konkurranse mellom disse firmaene og morselskapet.

Dette problemet løses ved å sammenligne baseselskapets markedsandel med markedsandelen til hvert av selskapene som opererer i det aktuelle markedet.

Mulige forholdstall for markedsandeler er i et intervall som kan deles inn i underintervaller i henhold til graden av alvorlighetsgrad og konkurranseaktivitet som firmaene viser.

Fem delintervaller er presentert i tabell 8.

Tabell 8 Delintervaller av mulige forholdstall for markedsandeler

For å løse oppgaven er det nødvendig å finne forholdet mellom markedsandeler til firmaer K D i henhold til formelen: hvor er markedsandelene til firmaene A, B, C og D,%;

De oppnådde resultatene er registrert i tabell 9, som også viser selskaper som setter i gang konkurranse i markedet.

Tabell 9 Identifikasjon av konkurrerende selskaper

Sammenlignet med det første året har morselskapet A forverret sin posisjon i markedet, slik at det ikke driver intens konkurranse med firmaene B og D. Konkurranse med firmaet "B" er praktisk talt , så det er ingen konkurranse mellom firmaer. fraværende. Konkurransen med firma D er også svak, men konkurransen mellom dem kan øke i fremtiden, siden firma D forbedrer sin posisjon i markedet og i fremtiden er en trussel mot firma As funksjon og generelt eksistens på markedet. Sterk konkurranse mellom firma A og firma B finner sted på grunn av den samme posisjonen til disse firmaene i markedet. Både firma A og firma B har en svak posisjon i markedet og er preget av ytterligere forverring. Derfor er det en kamp mellom disse firmaene for å overleve i dette markedet. Firma A vil prøve å forbedre sin posisjon på bekostning av sin nærmeste konkurrent, som er firma B.

Begrunnelse for valg av basisselskapets konkurransestrategi

Valget av et selskaps konkurransestrategi er direkte relatert og kan til og med være forhåndsbestemt av et bestemt mål som er relevant for det i øyeblikket eller tidsrommet. I den generelle innstillingen av målet om virksomhetenes virksomhet, tilsvarer det et visst nivå av deres økonomiske tilstand, hvis oppnåelse bedriftene anser nødvendig for å opprettholde og / eller styrke sin posisjon i markedet.

Morselskapet (A) har lav markedsandel. For å styrke sin posisjon i markedet foreslås firmaet å oppnå en spesifikk økning i markedsandeler over en viss tidsperiode, dvs. valget av en strategi for å få ledelse etter markedsandeler. Denne strategien blir et prioritert mål for bedrifter som søker langsiktig fortjeneste til de laveste prisene for sine varer.

I begynnelsen ble det presentert som firmaet med den største markedsandelen, men etter 3 år viste firmaet en kraftig forverring av tilstanden og konkurranseevnen i forhold til firmaene C og D, som hadde en dårligere utgangsposisjon enn firma A.

Bedrift A må følge en strategi "sikre overlevelse". En slik strategi blir et prioritert mål for selskapet når konkurransen i markedet skjerpes sterkt (spesielt når etterspørselen etter selskapets produkter faller) eller forbrukernes behov hos kundene endres betydelig. I begge tilfeller er selskapet tvunget til å redusere prisene på produktene (opp til nivået for produksjonskostnader) i håp om at et slikt trinn vil øke antall kunder. Tatt i betraktning selskapets "liv" i 3 år, er det ikke veldig bra på å vinne og forbedre sin posisjon i markedet, og derfor er den beskrevne strategien det eneste riktige alternativet for den videre eksistensen av selskapet.

Konklusjon

I dette arbeidet ble analysen av dynamikken i markedssituasjonen utført ved bruk av eksemplet på et marked bestående av 4 firmaer. Sektorene okkupert av disse firmaene ble bestemt av markedsandeler, på grunn av endringene i deres konkurranseposisjon. For firmaer ble konkurransestatusen bestemt og mulige muligheter for utvikling av hendelser i konkurransekampen ble etablert. I forhold til baseselskapets markedsandeler til resten av selskapene, ble rekkevidden av endringer i forholdet mellom selskapets markedsandeler og graden av konkurranse i markedet bestemt. Avklart utsiktene for konkurranseforhold mellom morselskapet og konkurrentene i markedet. Som et resultat ble en strategi for utviklingen av basisselskapet utledet, og det prioriterte målet var å styrke sin posisjon i markedet med markedsandeler.

Litteratur

1. Valget av firmaets konkurransestrategi. Metodiske instruksjoner på de praktiske leksjonene i disiplinen: " Faktiske problemer teori om konkurranse ". Magamadov A.R., Reshetkov D.M.

2. Forelesningsnotater om disiplinen "Faktiske problemer i teorien om konkurranse".

Læring

Trenger du hjelp med å utforske et tema?

Våre eksperter vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som er interessante for deg.
Send en forespørsel med angivelse av temaet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Side
3

Et selskaps konkurranseposisjon i bransjen bestemmes først og fremst av markedsandelen, kontrollert av et firmaog tilstedeværelsen av dets særegne fordeler.

Hvert trinn i bransjens livssyklus har forskjellige investeringskrav. Tabell 2 oppsummerer forholdet mellom livssyklusstadium, konkurranseposisjon og investeringsstrategi for en enkelt virksomhet.

I begynnelsen kreves det store investeringer ettersom selskapet bygger sin konkurransefortrinn. De investerer i FoU, salg, service. Hvis et selskap har investert i å skape et konkurransefortrinn, vil det ha en sterk konkurranseposisjon. Bedrifter med en svak konkurranseposisjon i alle stadier av livssyklusen kan velge å avslutte for å avslutte tapene.

I vekstfasen er selskapets vekststrategi med markedsutvidelse naturlig. Et selskap krever betydelige investeringer for å opprettholde suksessen. Samtidig prøver bedrifter å konsolidere eksisterende markedsføringsnisjer og legge inn nye. Derfor må bedrifter investere ressurser i markedsføring, i tillegg må de endelig velge sin grunnleggende strategi (for eksempel svake selskaper - fokus).

tabell 2

Velge en investeringsstrategi i en enkelt virksomhet

Når veksten bremser, vokser konkurransen og selskaper med sterk konkurranseposisjon trenger ressurser for å utvide markedet på bekostning av andelen svake selskaper. Investeringens art avhenger av selskapets strategi. For eksempel for en prisleder, når en priskrig er truet, er investeringer i kostnadsstyring viktig, og når man skiller seg fra, er det nødvendig å styrke produktspekteret og distribusjonsnettene.

På modenhetsfasen prøver selskaper å forsvare sine posisjoner i et stadig mer konkurransedyktig miljø. Derfor blir det investert for å støtte strategien. På dette stadiet ønsker selskaper å gjenopprette sine tidligere investeringer. Mens den nye fortjenesten ble reinvestert i virksomheten, var utbyttet lite, og nå kan selskapene velge en strategi for å maksimere aksjonærens avkastning.

Bransjens konkurransepraksis

I en konkurransekamp kan du følge offensive og defensive strategier. Enhver konkurransefortrinn angripes stadig av konkurrenter, spesielt de som er rike på ressurser. For å forsvare fordelene, kan firmaet bruke en av seks hovedmetoder for angrep: angripe styrkene til konkurrenten, angripe hans svakheter, generelt støtende, støtende i en retning, partiske handlinger, forebyggende streik.

Det er to hovedgrunner til å konvergere "hånd-til-hånd" med konkurrenter, og motsette hverandre konkurransefortrinn, priser, modeller, kampanjetaktikk. Den første prøver å vinne markedsplass ved å overgå styrkene til en svakere motstander. Å angripe en svakere motstander på tidspunktet for sin største styrke gir en avgjørende seier og en ledende posisjon i konkurransen. En annen grunn er behovet for å oppheve konkurransefortrinnet til en eller flere konkurrenter. Kriteriet for å lykkes med en slik taktikk er sammenligningen av angrepskostnadene med de oppnådde fordelene.

Den vanlige ruten til en angriper er å slippe et produkt av samme kvalitet på markedet til en redusert pris. Hvor mye en slik strategi øker fortjenesten, avhenger imidlertid av gevinsten i salget.

En annen type taktikk er å oppnå lederskap med lav pris og deretter angripe konkurrenter til redusert pris. Uten en prisfordel kan et angrep skje hvis angriperen har mer økonomiske ressurser og kan trekke motstandere inn i en priskrig.

Når du angriper en konkurrents svakheter, omdirigerer angriperen sine styrker og ressurser direkte til motstanderens svakheter.

De kan være: geografiske regioner der en rival kontrollerer en liten del av markedet; segmenter av kunder som konkurrenten forsømmer og / eller som blir mindre betjent; situasjoner der konkurrenten henger etter i kvaliteten og bruken av produktet, og det er potensial for å bytte de mest sensitive forbrukerne til produkter av bedre kvalitet situasjoner der rivaler ikke kan tilby tilstrekkelig service, og det er relativt enkelt å tilby mer høy level kundeservice; steder der markedsføringsnivået senkes og konkurrenters markedsnærvær er tydelig tydelig angitt; svikt i markedslederes produktlinjer, som gjør det mulig å utvikle dem til nye store markedssegmenter; situasjoner der markedsledere savner noen av kjøpernes behov.

Generelt sett er det mer sannsynlig at angrep mot konkurrenters svakheter vil lykkes enn angrep mot deres sterke sider.

Med en generell offensiv søker angriperne å balansere konkurrentens aktiviteter i mange retninger. En slik offensiv har den beste sjansen for suksess når firmaet har de fremragende ressursene for å oppnå markedsledelse og konkurransefortrinn.

Støtende i en spesifikk generell retning inkluderer handlinger som å fange geografisk nye markeder, skape nye segmenter mens du introduserer produktdifferensiering og bedre imøtekommer forbrukernes behov, og introduserer ny teknologi. Den generelle ideen er å få betydelig banebrytende fordel innen et nytt felt.

Geriljahandlinger er typiske for små gründere med få ressurser. De bruker hit-and-run-prinsippet for å angripe steder og til tider som skaper bedre muligheter enn store konkurrenter. Disse kan være: å fokusere et angrep på et smalt, veldefinert segment, dårlig beskyttet av en konkurrent; frontangrep, der fienden har sprayet ressursene sine; små spredte angrep på lederen ved hjelp av individuelle prisubalanser, utilstrekkelig markedsføring av konkurrenter, antitrustlov, patentutelatelse, etc.

Forebyggende streik inkluderer et forebyggende angrep for å opprettholde en fordelposisjon som fienden ikke kan duplisere.

2.2 Strategisk analyse firmaets konkurranseposisjon

Det kreves ofte en generell analyse av selskapets konkurranseposisjon og konkurransestyrke. Han må svare på spørsmålene:

Hvor sterk er firmaets nåværende konkurranseposisjon?

Hvilke endringer i konkurransestillingen kan forventes med dagens strategi (med finjustering)?

Hva er firmaets rang i forhold til viktige rivaler i hver kritiske komponent av konkurransestyrke og bransjespesifikk nøkkelsuksessfaktor?

Hva er listen over firmaets konkurransefortrinn?

Hva er firmaets evne til å forsvare sin posisjon i lys av bransjedrivere, konkurransepress og opplevde rivaliserende handlinger?

Tab. 1. inneholder faktorer som ofte brukes til å vurdere trender i styrking eller svekkelse av firmaets konkurranseposisjon.

For å vurdere et selskaps konkurranseposisjon, skårer på viktige suksessfaktorer. Dette veier estimatene av slike faktorer for firmaet og dets konkurrenter.

Generell regel: Selskapet må bygge på sine konkurransestyrker og forsvare sine konkurransesvakheter ved å bygge en strategi på styrker og iverksette tiltak for å løse svakheter.

Hvis et selskap har konkurransestyrker der konkurrentene er relativt svake, kan det iverksettes tiltak for å utnytte den omstendigheten.

Tabell 1

Tegn på styrke og svakhet i firmaets konkurranseposisjon

Elementene for å vurdere et selskaps konkurransestyrke og konkurranseposisjon er som følger:

· Hvor godt selskapet opprettholder sin konkurranseposisjon på det nåværende tidspunkt.

· Hva er utsiktene for å styrke eller svekke konkurranseposisjonen samtidig som den nåværende strategien opprettholdes.

· Hva er selskapets posisjon blant de viktigste konkurrentene.

· Om selskapet for øyeblikket har et konkurransefortrinn eller henger etter sine hovedkonkurrenter når det gjelder konkurranseevne.

· Hva er selskapets evne til å forsvare sin posisjon i sammenheng med industriens drivkrefter, konkurransepress, forventede grep fra konkurrenter.

Det siste trinnet i analysen er å identifisere viktig strategiske tilnærminger, som skal danne selskapets handlingsplan, basert på utført situasjonsanalyse og svare på følgende spørsmål:

Er den nåværende strategien tilstrekkelig for drivkreftene i bransjen?

Hvor tett er den eksisterende strategien knyttet til fremtidige bransjesuksessfaktorer?

Hvor godt er forsvaret av den eksisterende strategien mot de fem konkurransekreftene i fremtiden, snarere enn nå og tidligere?

Er den nåværende strategien i stand til å beskytte selskapet mot eksterne trusler og interne svakheter?

Bør et selskap være skeptisk til konkurranseangrep fra en eller flere konkurrenter?

Trengs det ytterligere tiltak for å forbedre selskapets verdisposisjon, akkumulere positive muligheter eller forbedre dets konkurranseposisjon?

KONKLUSJON

I strategisk ledelse har fokus de siste to tiårene flyttet til implementering av strategi. Fokuset er ikke så mye på å kontrollere nåværende aktiviteterhvor mye overvåking av den generelle utviklingen av organisasjonen. Med denne tilnærmingen er det mulig å raskt justere ikke bare metodene, men også selve strategien.

Intern diagnostikk av selskapet er en viktig del av prosessen med å utvikle en organisasjons strategi. Et seriøst og effektivt verktøy for å analysere styrker og svakheter i en organisasjon er en SWOT-analyse.

SWOT-analyse er en av de vanligste typene analyser i strategisk ledelse i dag. SWOT-analyse lar deg identifisere og strukturere styrker og svakheter i selskapet, samt potensielle muligheter og trusler. Dette oppnås ved å sammenligne selskapets interne styrker og svakheter med mulighetene som markedet gir dem. Basert på kvaliteten på samsvar, konkluderes det i hvilken retning organisasjonen skal utvikle sin virksomhet, og til slutt bestemmes ressursfordelingen etter segment.

Analyse av miljøet er ganske viktig for utviklingen av en organisasjons strategi og er en veldig kompleks prosess som krever nøye overvåking av prosesser som forekommer i miljøet, vurdering av faktorer og etablering av koblinger mellom faktorer og disse styrker og svakheter, samt muligheter og trusler som finnes i det ytre miljøet. Organisasjonen studerer miljøet i detalj for å sikre at den lykkes med å bevege seg mot sine mål. Det er derfor i strukturen i prosessen strategisk ledelse etter diagnosen intern og eksternt miljø, bør være etableringen av selskapets oppdrag og mål.

Til vellykket utvikling selskapet trenger å tydelig definere sin markedsføringsstrategi og taktikk, og for å oppnå dette krever en nøyaktig forståelse av miljøet og det interne potensialet i selskapet. Dette krever periodisk intern diagnostikk av selskapet, samt analyse av det ytre miljøet, dvs. leverandører, forbrukere og konkurrenter. I tillegg er det nødvendig å analysere den eksisterende posisjonen og evnene til selve organisasjonen, dens økonomiske, teknologiske, råvarer, tekniske og andre ressurser.

LISTE OVER BRUKT LITTERATUR

1. Goldstein G.Ya. Strategisk innovasjonsledelse: Opplæringen... - Taganrog: TRTU forlag, 2004. - 267 s.

2. Jenster P., Hussey D. "Analyse av selskapets styrker og svakheter: identifisering av strategiske muligheter." Williams, 2003 - 368 s.

3. Ignatov V.G., Albastova L.N. Ledelsesteori: Forelesningskurs - M.: ICC "Mart"; Rostov-n / D: Publishing Center "Mart", 2006. - 464 s. (Serie " Treningskurs»).

4. Dibb Sully, Simkin Lyndon. En praktisk guide til markedssegmentering. Serie: Markedsføring for profesjonelle. 1. utgave, 2002, - 240 s. / Original: Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb og Lyndon Simkin /.

5. Porter Michael. Konkurransefortrinn: hvordan oppnå høye resultater og sikre bærekraft. Per. fra engelsk. - M. Alpina Business Books, 2005. - 715s.

6. Porter Michael. Konkurranse / pr. fra engelsk. O. L. Pelyavsky og andre; red. Ya. V. Zablotskiy og andre - Rev. red. - Moskva: Williams, 2006. - 602 s.

7. Strategisk ledelse / Ed. Petrova A.N. - SPb.: Peter, 2005. - 496 s.

8. Bogomolova E.V. SWOT-analyse: teori og praksis for anvendelse. // Økonomisk analyse: teori og praksis. - 2004. - nr. 17. - S. 57-60.

Jenster P., Hussey D. Analyserer selskapets styrker og svakheter: identifiserer strategiske muligheter. Williams, 2003 - s. 224.

Forkortelsen er dannet av de første bokstavene i de engelske ordene styrker (styrker), svakheter (svakheter), muligheter (muligheter), trusler (trusler).

Ignatov V.G., Albastova L.N. Ledelsesteori: Forelesningsforløp - M.: ECC "Mart"; Rostov-n / D: Publishing Center "Mart", 2006. - s. 171. (Serien "Treningskurs").

Dibb Sully, Simkin Lyndon. En praktisk guide til markedssegmentering. Serie: Markedsføring for profesjonelle. 1. utgave, 2002, - s. 112.

Bogomolova E.V. SWOT-analyse: teori og praksis for anvendelse. // Økonomisk analyse: teori og praksis. - 2004. - nr. 17. - S. 57-60.

Porter Michael. Konkurransefortrinn: hvordan oppnå høye resultater og sikre bærekraft. Per. fra engelsk. - M. Alpina Business Books, 2005. - s. 280.

Strategisk ledelse / red. Petrova A.N. - SPb.: Peter, 2005. - s. 172.

Som allerede nevnt, når du velger en strategi av ledere av et selskap, er det nødvendig å ta hensyn til, i tillegg til markedssituasjonen, selskapets konkurranseposisjon, som i stor grad bestemmes av størrelsen på markedsandelen. Firmaets markedsposisjon er i sin tur forbundet med det strategiske målet. Søker firmaet å operere innenfor hele markedet (bredt konkurranseområde) eller å oppta en markedsnisje (smalt område av konkurranse)?

Militær terminologi brukes ofte til å beskrive alternativene for handlinger fra selskaper relatert til å oppnå et strategisk mål: “angrep”, “front”, “forsvar”, “flanker”, “manøvrering”, etc.

Lederstrategier. Lederfirmaet har som regel velkjent, har en dominerende posisjon, som også anerkjennes av konkurrentene, som velger sin egen oppførselslinje i forhold til lederen. De kan prøve å angripe en leder, etterligne hans handlinger, etterligne produkter og teknologi, eller unngå åpen strid ved å okkupere en markedsnisje.

Lederen har et ganske bredt utvalg av strategier, inkludert støtende og defensive handlinger, og i noen tilfeller - og reduksjon.

Krenkende strategi vanligvis brukt av firmaer som ønsker å opprettholde en dominerende markedsposisjon ("lovbrudd er det beste forsvaret"). Det er tre typiske ledere støtende strategier:

• øke størrelsen på det underliggende markedet;
• økende markedsandel på grunn av bredest mulig bruk av effekten av erfaring;
• høye priser innovasjonsaktiviteter.

I det første tilfellet kan strategien bruke komponenter av intensiv vekst. Det ledende firmaet vinner mest ved å øke størrelsen på det underliggende markedet ved å påvirke primær etterspørsel ved å: tiltrekke nye brukere av produktet og identifisere nye muligheter for bruk; oppfordrer kjøpere til å bruke produktet oftere og bruke det mer en gang. En slik strategi er vellykket når det er et stort potensial for markedsvekst, når etterspørselen fortsatt utvides, dvs. i de innledende stadiene

Den andre strategien velges vanligvis i bransjer med høyt volum der konkurransefortrinn er forbundet med lavere kostnader. For å implementere denne strategien må lederen ha evnen til å bruke stordriftsfordeler, betydelige ressurser og erfaring.

En støtende strategi fokusert på høye innovasjonsnivåer innebærer; modifisering av produserte produkter, utvikling av nye produkter og avansert design, utvikling og bruk av de nyeste teknologiene, inkludert de av radikal karakter. Denne versjonen av strategien er typisk for bedrifter som opererer i høyteknologiske og kunnskapsbaserte næringer, der innovasjon er den viktigste kilden til konkurransefortrinn.

Når du velger støtende strategier knyttet til økende markedsandel, bør det tas i betraktning at det er en viss grense der videre vekst blir upraktisk, blant annet på grunn av eksistensen av antitrustlover.

Defensiv strategi ledende bedrifter forfølger først og fremst målet om å beskytte posisjonene de har vunnet, særlig deres markedsandel, ved å skape høye barrierer i de mest sannsynlige retninger for å angripe handlinger fra de farligste konkurrentene. Denne strategien velges ofte av det innovative firmaet, som på grunn av fordelen med “first mover” genererer høyere fortjeneste og har en betydelig markedsandel, som det fremgår av mange studier. I følge Institute for Strategic Planning (PIMS) er avkastningen på slike firmaer i gjennomsnitt 35% høyere enn de forfølgende selskapene, som lederen må forsvare seg fra.

Varianter av defensive strategier inkluderer: posisjonelt forsvar, flankforsvar, aggressivt forsvar, kontring og mobilforsvar.

Posisjonell oborogsh innebærer at lederen oppretter beskyttelsesmidler for produktene og / eller teknologien som brukes. Svakheten ved denne tilnærmingen ligger i den statiske naturen, det vil si passiviteten til forsvaret. Selskapets produkter, teknologien er alltid sårbar for endringer miljø og markedsforhold. Nei reklamekampanje eller prising som et forsvarsmiddel vil ikke beskytte produkter mot uunngåelig foreldelse av den ubønnhørlige logistiske loven i livssyklusen.

Flankebeskyttelse innebærer bruk av gjengjeldelsesstreik etter fiendens angrep. Slike handlinger bør motvirke angrep fra konkurrenter i de mest sårbare områdene av frontlinjen ved å skape ytterligere defensive befestninger av lederen. Hvis vi går fra militær terminologi til markedsføringsspråket, kan dette bety: frigjøring av billigere merkevarer, hvis konkurrenter angriper hovedvaremerket gjennom pris; produktpolicy som dekker alle markedssegmenter osv.

Aggressivt forsvar, i motsetning til den forrige flankeforsvarsstrategien, sørger den for preemptive defensive handlinger i form av preemptive angrep fra lederen mot en potensiell konkurrent, noe som tyder på hans mulige angrep. For eksempel et svensk selskap SKF, lederen innen produksjon av stållager, etter å ha fått vite at japanske firmaer planlegger å levere lignende produkter til Europa reduserte prisene på de angrepne posisjonene med 40%, og opprettholdte dermed markedsandelen.

Det bør tas i betraktning at levering av massive forebyggende streiker er forbundet med merkostnader. For å unngå dem, gjør ledere noen ganger bare klart for potensielle konkurrenter om deres intensjoner om å forsvare seg selv "til den siste bloddråpen", og dette er nok til å forsvare deres posisjon. For eksempel et selskap Sosa - Cola uttalte at hvis en gruppe ledende europeiske supermarkeder ga ut en colabasert tonic-drink under eget merke, ville den redusere salgsprisene med 20%. Da "aggressorene" innså alvoret i intensjonene og kraften i selskapet, unngikk de "konkurrentene".

Motangrep forbundet med lederens gjengjeldelsesstreik på den mest sårbare punktet til den angripende konkurrenten. Oftere enn ikke, nekter den forsvarende lederen øyeblikkelig gjengjeldelse og venter på et passende øyeblikk for en motangrep. For eksempel, Britiske flyselskaper forhastet ikke ting da et annet britisk flyselskap satte i gang et angrep på sine mest innbringende ruter, Laker Airlines. Hun ventet på at den amerikanske dollaren skulle stige mot andre valutaer. Og siden konkurrenten tok opp et lån i amerikanske dollar for å utvikle nye ruter, økte dens hovedgjeld og rentebetalinger tilsvarende. Det var i dette øyeblikket Britiske flyselskaper reduserte sine egne priser for tjenester kraftig, og etter konkurrenten til en konkurrent gjenopprettet dem til sitt forrige nivå.

Mobilt forsvar er mer fokusert på å skape hindringer for konkurrenter som bruker relaterte teknologier og prøver å angripe ved å påvirke klientene til det ledende firmaet for å tiltrekke dem. Denne strategien til det ledende firmaet er basert på: utvidelse eller diversifisering av markedsinnsatsen; permanent innovasjon og teknologisk forbedring med sikte på å styrke den defensive posisjonen, i samsvar med kjøpernes grunnleggende behov.

Reduksjonsstrategi - dette er mer et tvunget middel; den kan brukes av ledende selskaper i tilfeller der det er mer hensiktsmessig å forlate støtende og defensive handlinger mot de varer og tjenester som ikke har en klar fordel, og å konsentrere seg om produkter som dominerer markedet. For eksempel er dette det selskapet gjorde. General Electric, stoppe utgivelsen av produkter som ikke klarte å ta en ledende posisjon, og fokusere arbeidet med å opprettholde vellykkede merkevarer.

Innenfor rammen av den aktuelle strategien kan det ledende firmaet redusere markedsandelen for å unngå beskyldninger om monopol eller kvasi-monopol. Selskapet har slike problemer Microsoft.Et alternativ er å redusere etterspørselen i enkelte segmenter ved å øke prisene, redusere tilbudte tjenester, annonsere og stimulere etterspørselen. Et alternativ er strategien for diversifisering til nye markeder der firmaet ikke har en dominerende posisjon.

En ytterligere motivasjon for lederen for å redusere sine aktiviteter kan være sterkt press fra forbrukerbeskyttelsessamfunn (forbrukerisme), som villig velger dominerende selskaper som Nestle i Sveits, Fiat i Italia.

Strategier for bedrifter - kandidater til ledelse. Lederskapskandidater er selskaper som er misfornøyde med sin posisjon i markedet og har som mål å bli ledende. I næringer med uttalt stordriftsfordeler er dette bare mulig med en økning i markedsandeler ved å redusere kostnadene. Dette gir små bedrifter liten sjanse for suksess.

I bransjer med marginale stordriftsfordeler, der lønnsomhet er svakt korrelert med firmaets størrelse, kan en søker bruke en rekke strategier for å skape konkurransefortrinn. Aggressive strategier, som bruker militær terminologi, innebærer et frontalt eller flankeangrep på lederen.

Frontalangrep er utfordrerenes bruk mot det ledende firmaet av komplekse handlinger på mange områder, inkludert: innovative initiativer, produktoppgraderinger, aggressiv kommunikasjonspolitikk, prispress osv. Den viktigste suksessfaktoren i et frontangrep er angriperens betydelige overlegne ressurser. I militærstrategi bestemmes dette forholdet vanligvis av en tredobbelt overlegenhet. For eksempel et selskap IBM i 1981 angrep de dominerende selskapene i datamarkedet Apple Commodore og Tandy, etter å ha startet utgivelsen av deres personlige datamaskiner. To år senere IBM ble leder. Dens suksess bestemte dens betydelige overlegenhet over konkurrentene i de midlene som ble brukt, spesielt i reklame.

Til tross for individuelle suksesser har statistikk slått fast at implementeringen av en slik "head-on" angrepsstrategi som regel ender med feil. Et frontangrep er bare berettiget hvis lederen er alvorlig svekket og ikke har tilstrekkelige ressurser til et motangrep.

Flat angrep innebærer et angrep på en svakt forsvart strategisk stilling til lederen. Det kan være en region eller et salgsnettverk der det dominerende firmaet er dårlig representert, eller et markedssegment som lederens produkter ikke er fullt tilpasset.

Den klassiske aggressive strategien til en lederutfordrer er en priskrig, dvs. å tilby markedet lignende produkt, men til en betydelig lavere pris. Slik har mange japanske selskaper operert i elektronikk- og bilmarkedene.

Et prisangrep kan være et ganske effektivt angrepsmiddel for en budgiver som får betydelig mindre tap i forhold til en leder som har akseptert priskonkurranse. For eksempel hadde store stålbedrifter i Europa store tap som følge av priskutt som ble tilbudt av italienske ministålfabrikker. Bresciani.

Flankerende eller indirekte angrep kan ha andre former, for eksempel:

• overgang til produksjon av fundamentalt nye produkter eller et betydelig teknologisk sprang;
• utvikling av nye markeder;
• utvidelse av handlingsområdet på grunn av diversifisering av produksjonen;
• identifisere de dype behovene til kjøpere;
• gjennomføring av spesielle arrangementer for å stimulere salg;
• økt aktivitet i land der tilstedeværelsen av et ledende firma ikke har blitt lagt merke til.

Stadiet i livssyklusen til bransjen er viktig når du velger en strategi. Det er lettest å angripe en leder i den innledende fasen av livssyklusen, når innovatøren ennå ikke er i stand til å motstå avgjørende handlinger fra en konkurrent, hovedsakelig på grunn av mangel på ressurser som er viet til å drive FoU og bringe produktet til markedet. Suksess kan også knyttes til et trekk i den tidlige fasen av markedsutviklingen, når lederen klarer å mestre bare en relativt liten del av den. Ved å bruke denne omstendigheten fokuserer aspiranten for ledelse ikke på klientene til innovatøren, men på det "sovende markedet", som tiltrekker seg potensielle kjøpere og med fokus på nye markedssegmenter. Et høyt spesialisert innovasjonssegment kan skape fotfeste for å fange nye store markedssegmenter.

På stadium av markedets modenhet bør det strategiske målet for en lederutfordrer først og fremst være å angripe et aktivt marked for å tiltrekke seg kjøpere fra det ledende firmaet. En slik strategi er å tilby nye modifikasjoner av produktet, som er forbundet med å gi produktet nye kvaliteter som gir overlegenhet over produktene til markedslederne. Denne phar blitt diskutert i detalj i avsnitt 5.4.

Når vi avslutter vår gjennomgang av de aggressive strategiene til utfordrerfirmaene, er det en risiko for at man ved å fokusere for mye på kampen mot lederen kan miste synet av målet om å tilfredsstille kundebehov.

Strategier for firmaer som følger lederen. Disse strategiene innebærer valg av tilhenger av adaptiv atferd i forhold til lederfirmaet, noe som ikke fremkaller motstand fra hennes side. Slike firmaer forfølger målet om "fredelig eksistens" og en bevisst inndeling av markedet, de er fornøyde med overskuddet de mottar, de avstår fra proaktive strategiske trinn og forsøker å lokke kunder fra lederen. Denne oppførselen er typisk i markeder på modenhetsstadiet, når primær etterspørsel har blitt ikke utvidbar, så vel som i situasjoner med udifferensiert oligopol.

Tilpasningsresponsen fra tilhengere innebærer ikke deres passive markedsadferd. Hvis bransjen har beskjedne stordriftsfordeler eller opplever kurveeffekter, kan følgere, mens de opprettholder lederens innflytelsessfære, forfølge en fokuseringsstrategi basert på differensiering med fokus på høy kvalitet produkt, samt en strategi for et karakteristisk bilde.

Karakteristisk bildestrategi basert på spesifikke teknikker som lar deg skille selskapet fra konkurrentene. For eksempel å skape et rykte for et selskap som tilbyr varer mest lave priser eller originale former for produktkampanje; yte upåklagelig service, overlegen service etter salg, unike produktegenskaper og mer.

Strategiene til firmaer med en svak konkurranseposisjon. I vitenskapelige artikler om studiet av utviklingsstrategier for firmaer med en liten markedsandel, ble det funnet at bedrifter i sakte voksende eller mettede markeder, som er typisk for de fleste bransjer, fungerer effektivt:

• konsentrere innsatsen om ett eller flere markedssegmenter, og ikke om markedet som helhet;
• fokusere på markedssegmenter der de bedre kan realisere sin spesifikke kompetanse eller unngå direkte kollisjon med dominerende selskaper;
• forbedre teknologiene for å redusere kostnadene;
• fokusere på fortjeneste i stedet for å øke salget eller markedsandelen;
• streve for spesialisering i stedet for diversifisering.

Når du velger en strategi, er det nødvendig å ta hensyn til, i tillegg til markedssituasjonen, et selskaps konkurranseposisjon, som i stor grad bestemmes av størrelsen på markedsandelen. Markedsposisjonen til et firma er i sin tur sammenkoblet med et strategisk mål. Søker firmaet å operere innenfor hele markedet (bredt konkurranseområde) eller å oppta en markedsnisje (smalt område av konkurranse)?

Krenkende strategivanligvis brukt av firmaer som søker å opprettholde en dominerende posisjon i markedet ("beste forsvarsovertredelse"). Det er tre støtende strategier som er typiske for ledere:

Øke størrelsen på det underliggende markedet;

Økende markedsandel gjennom bredest mulig bruk av effekten av erfaring;

Høy innovasjonsrate.

Defensiv strategiav ledende selskaper har som mål å først og fremst beskytte posisjonene de har vunnet, særlig deres markedsandel, ved å skape høye barrierer i de mest sannsynlige retninger for å angripe handlinger fra farligere konkurrenter. Denne strategien velges ofte av det innovative firmaet, som på grunn av sin "first mover" -fordel genererer høy fortjeneste og har en betydelig markedsandel, noe mange studier viser. I følge Institute for Strategic Planning (PIMS) er avkastningen på slike firmaer i gjennomsnitt 35% høyere enn for de påfølgende selskapene, som lederen bør beskyttes mot.

Varianter av defensive strategier inkluderer: posisjonelt forsvar, flankforsvar, aggressivt forsvar, kontring og mobilforsvar.

Reduksjonsstrategi- Dette er et stort sett tvunget verktøy, brukt av ledende selskaper i tilfeller der det er mer hensiktsmessig å forlate støtende og defensive handlinger og i forhold til de varer og tjenester som ikke har en klar fordel, og konsentrerer seg om produkter som dominerer markedet. For eksempel er det dette selskapet gjorde. General Electric,slutte å gi ut produkter som ikke klarte å ta en ledende posisjon, og fokusere på å opprettholde vellykkede merkevarer.

Strategier for bedrifter - kandidater til ledelse... Lederskapskandidater er selskaper som er misfornøyde med sin posisjon i markedet og har som mål å bli ledende. En søker kan bruke en rekke strategier for å skape et konkurransefortrinn.

Aggressive strategier, ved bruk av militær terminologi, innebærer et frontal- eller flankeangrep på lederen.

Frontalangrep er utfordringens bruk og mot det ledende firmaet av komplekse handlinger i mange retninger, inkludert: innovative tiltak, produktoppdateringer, aggressiv kommunikasjonspolitikk, prispress osv. Den viktigste suksessfaktoren i et frontalangrep er angriperens betydelige overlegne ressurser. Til tross for individuelle suksesser, har statistikk slått fast at implementeringen av "head-on" -strategien som regel ender med feil. En frontal offensiv er berettiget bare hvis lederen er alvorlig svekket og ikke har tilstrekkelige ressurser for et motangrep.

Flankeangrep innebærer et angrep på en svakt forsvart strategisk stilling til lederen. Det kan være en region eller et salgsområde, hvor det dominerende firmaet er dårlig representert, eller et markedssegment som lederens produkter ikke er fullt tilpasset. Den klassiske aggressive strategien til en kandidat om lederskap er en priskrig, det vil si å tilby markedet et lignende produkt, men til en betydelig lavere pris.

Flankerende eller indirekte angrep kan ta andre former, for eksempel:

Overgang til produksjon av fundamentalt nye produkter eller et betydelig sprang i teknologi;

Utvikling av nye markeder;

Utvidelse av handlingsområdet på grunn av diversifisering av produksjonen;

Å avsløre de dypere behovene til kjøpere;

Gjennomføring av spesielle arrangementer for å stimulere salg;

Økt aktivitet i land der tilstedeværelsen av et ledende firma ikke har blitt lagt merke til.

Strategier for selskaper som følger lederen... Disse strategiene innebærer valg av tilhenger av adaptiv atferd i forhold til firmaets leder, som ikke forårsaker motstand fra hans side. Slike firmaer forfølger målet om "fredelig eksistens" og en bevisst splittelse av markedet; de er fornøyde med overskuddet de mottar, de avstår fra proaktive strategiske trinn og forsøk på å lokke kunder fra lederen. Denne oppførselen er typisk i markeder ved forfall, når primær etterspørsel har blitt ikke utvidbar, så vel som i situasjoner med udifferensiert oligopol.

Tilpasningsresponsen fra tilhengere innebærer ikke deres passive markedsadferd. Hvis bransjen har små stordriftsfordeler eller opplever kurveeffekter, kan tilhengere, mens de opprettholder lederens innflytelsessfære, forfølge en fokuseringsstrategi basert på kvalitetsorientert differensiering og en særegen bildestrategi.

Karakteristisk bildestrategi basert på spesifikke teknikker som lar deg skille selskapet fra konkurrentene. For eksempel å skape et rykte for et selskap som tilbyr varer til de laveste prisene, originale former for produktreklame, upåklagelig service, utmerket kundeservice, unike egenskaper til produktet etc.

Strategiene til firmaer med en svak konkurranseposisjon.I vitenskapelige studier av utviklingsstrategier for selskaper med en liten markedsandel, har det blitt funnet at i sakte voksende eller mettede markeder (som er typisk for de fleste bransjer), er effektive selskaper de som:

Konsentrer innsatsen om ett eller flere markedssegmenter, og ikke om markedet som helhet;

Fokuser på markedssegmenter der du bedre kan realisere din spesifikke kompetanse eller unngå direkte kollisjon med dominerende selskaper;

Forbedre teknologier for å redusere kostnadene;

Fokuser på fortjeneste i stedet for å øke salget eller markedsandelen

Strebe etter spesialisering, ikke diversifisering.