Planlegging av innovative aktiviteter innen maskinteknikk. Former og stadier av planlegging av utvikling av innovativt entreprenørskap, typer planer

Markedsføringsstrategier for å fremme innovasjon. Strategisk planlegging for innovasjon Valg av strategi er nøkkelen til suksess for innovasjon. Dermed er strategisk planlegging et nødvendig element i den strategiske styringsprosessen. komponent prosessen med å utvikle en organisasjons strategi. Valg av strategi er knyttet til utvikling av planer for forskning og utvikling og andre former for innovasjon.

Hvis dette arbeidet ikke passet deg nederst på siden, er det en liste over lignende verk. Du kan også bruke søkeknappen

Tema. Innovasjonsplanlegging

1. Strategisk planlegging av innovasjon

2. Klassifisering av innovative strategier

1. Strategisk planlegging av innovasjonsaktiviteter

Valg av strategi er nøkkelen til suksess med innovasjon. Et firma kan komme i krise hvis det ikke forutse og svare på endrede forhold i tide. Strategi kan defineres som en beslutningsprosess.

Strategi - det er et sammenkoblet sett med handlinger for å styrke virksomhetens (faste) vitalitet og styrke i forhold til konkurrentene. Dette er en detaljert, omfattende, omfattende plan for å nå de oppsatte målene.

I andre omgangXX på. et økende antall nye ledelsesproblemer som ikke kan forutsies på grunnlag av tidligere erfaringer. Det geografiske omfanget av organisasjonens aktiviteter utvides, noe som også kompliserer ledelsesaktiviteter... Hovedbyrden faller på toppledelsen, som er ansvarlig for utviklingen av strategier, dannelsen av strategiske planer.

Stadig flere selskaper anerkjenner behovet for strategisk planlegging og implementerer det aktivt. Dette skyldes den økende konkurransen: du kan ikke leve bare i dag, du må forutse og planlegge mulige endringer for å overleve og vinne i konkurransekamp.

Ved begynnelsen av 70-tallet. XX på. i Vesten utviklet det seg en situasjon som var preget av en overgang fra strategisk planlegging til strategisk ledelse.

Strategisk styring er definert som ledelsesteknologi under forhold med økt ustabilitet av miljøfaktorer og deres usikkerhet over tid. Strategiske ledelsesaktiviteter er forbundet med å sette målene og målene for organisasjonen, med å opprettholde et system av relasjoner mellom organisasjonen og miljøet som gjør at den kan nå sine mål, tilsvarer dens interne evner og lar den være mottakelig for eksterne utfordringer. I motsetning til operativ ledelse, som tjener til å oppnå spesifikke taktiske mål for organisasjonen, er den strategiske ledelsen av organisasjonen designet for å sikre den langsiktige strategiske posisjonen.

Den vesentlige forskjellen mellom strategisk planlegging og strategisk ledelse preget først og fremst av det faktum at den første, spesielt på det første stadiet dens utvikling kom faktisk ned til strategisk programmering, dvs. formalisering og detaljert utarbeidelse av eksisterende strategier eller strategisk visjon. Derfor krever effektiv strategisk endring et gjennombrudd utover det tradisjonelle rammeverket og de rådende ideene om en bestemt virksomhet. I motsetning til altfor formalisert strategisk planlegging, er strategisk ledelse primært en syntese.

På denne måten, strategisk planlegging er et nødvendig element i den strategiske styringsprosessen, den er en integrert del av prosessen med å utvikle en organisasjons strategi.

Valg av strategi er knyttet til utvikling av planer for forskning og utvikling og andre former for innovasjon.

Strategiutvikling har to hovedmål.

1. Effektiv tildeling og bruk av ressurser.Dette er en "intern strategi" - det er planlagt å bruke begrensede ressurser som kapital, teknologi, mennesker. I tillegg er anskaffelse av bedrifter i nye bransjer, utgang fra uønskede bransjer, valg av en effektiv "portefølje" av bedrifter.

2. Tilpasning til eksternt miljø - oppgaven er å gi effektiv tilpasning til endring eksterne faktorer (økonomiske endringer, politiske faktorer, demografisk situasjon osv.).

Strategiutvikling begynner med formuleringen av organisasjonens overordnede mål., som bør forstås av enhver spesialist. Målsetting spiller en viktig rolle i forholdet til firmaet med det ytre miljøet, markedet, forbrukeren.

Det overordnede formålet med organisasjonen bør ta hensyn til:

Hovedaktiviteten til selskapet;

Arbeidsprinsipper i det ytre miljøet (handelsprinsipper;

Forbrukerrelasjoner; forretningsforbindelser);

Organisasjonens kultur, dens tradisjoner, arbeidsklimaet.

Når du velger et mål det er to aspekter å vurdere: hvem er

klientene til firmaet og hvilke behov det kan tilfredsstille.

Etter å ha satt et felles mål gjennomføres den andre fasen av strategisk planlegging -spesifisering av mål.Følgende hovedmål kan for eksempel identifiseres:

1) lønnsomhet - for å oppnå et inntektsnivå på 5 millioner i inneværende år. e.;

2) markeder (salgsvolum, markedsandel) - for å bringe markedsandelen til 20% eller for å bringe salget til 40 tusen enheter;

3) produktivitet - gjennomsnittlig timeproduksjon per arbeider skal være 8 enheter. Produkter:

4) finansielle ressurser (størrelse og struktur på kapitalen; forholdet mellom egenkapital og lånt kapital, størrelse på arbeidskapital osv.);

5) produksjonsanlegg, bygninger og strukturer - å bygge nye lagre et areal på 4000 kvm. m;

6) organisering (endringer i organisasjonsstruktur og aktiviteter) - åpne et representasjonskontor i en bestemt region, etc.

For å nå målet må følgende krav tas i betraktning når du setter det:

En klar og spesifikk formulering av målet, uttrykt i spesifikke tiltak (monetære, naturlige, arbeidskraft);

Hvert mål skal være tidsbegrenset, sett en frist for å oppnå det.

Mål:

De kan være langsiktige (opptil 10 år), middels sikt (opptil 5 år) og kortsiktige (opptil 1 år): de spesifiseres med tanke på endringer i situasjonen og resultatene av kontroll:

Må være oppnåelig;

Vi må ikke fornekte hverandre.

Strategisk planlegging er basert på en grundig analyse av selskapets eksterne og interne miljø:

Endringer som skjer eller er mulige i planperioden blir vurdert;

Faktorene som truer selskapets posisjon identifiseres;

Faktorene som er gunstige for firmaets aktivitet undersøkes.

Prosesser og endringer i det ytre miljøet har en viktig innvirkning på firmaet. De viktigste faktorene knyttet til det ytre miljøet er økonomi, politikk, marked, teknologi, konkurranse. Konkurranse er en spesielt viktig faktor. Derfor er det nødvendig å identifisere hovedkonkurrentene og finne ut deres markedsposisjoner (markedsandel, salgsvolum, mål osv.). For dette anbefales det å forske på følgende områder:

Vurdere den nåværende strategien til konkurrentene (deres oppførsel i markedet, metoder for markedsføring av varer osv.);

Undersøk effekten av det ytre miljøet på konkurrenter;

Prøv å samle informasjon om den vitenskapelige og tekniske utviklingen til rivaler og annen informasjon, lage en prognose for fremtidige handlinger fra konkurrentene og skissere måter å motvirke.

En nøye studie av styrker og svakheter hos konkurrentene og sammenligne resultatene med egne indikatorer vil tillate deg å tenke bedre over strategien for konkurransekamp.

Strategi er utgangspunktet for teoretisk og empirisk forskning. Organisasjoner kan variere i temaer. i hvilken grad de viktigste beslutningstakerne har assosiert seg med strategien for å bruke innovasjon. Hvis toppledelsen støtter innsatsen for å implementere innovasjonen, øker sannsynligheten for at den blir akseptert for implementering i organisasjonen. Ettersom toppledelsen er involvert i beslutningsprosesser, øker viktigheten av strategiske og økonomiske mål,

2. Klassifisering av innovative strategier

En innovasjonsstrategi er et middel for å nå målene i organisasjonen i forhold til det interne miljøet i organisasjonen. Innovasjonsstrategier er klassifisert i følgende grupper:

dagligvare - fokusert på å skape nye produkter, tjenester, teknologier;

funksjonell - disse inkluderer vitenskapelige og tekniske, produksjons-, markedsførings- og tjenestestrategier;

ressurs - et element av nyhet blir introdusert i ressursforsyning (arbeidskraft, materiell og teknisk, økonomisk, informativ):

organisatorisk og ledelsesmessig -gjelder endringer i kontrollsystemer.

Grunnlaget for utvikling av en innovasjonsstrategi er den vitenskapelige og tekniske politikken som føres, selskapets markedsposisjon og teorien om produktets livssyklus.

Det er tre typer innovasjonsstrategier avhengig av den vitenskapelige og teknologiske politikken.

1. Krenkende - typisk for bedrifter som baserer sin virksomhet på prinsippene for gründerkonkurranse; typisk for små innovative bedrifter.

2. Defensiv - rettet mot det. for å beholde firmaets konkurranseposisjon i eksisterende markeder. Hovedfunksjonen til en slik strategi er å aktivere nytte-forholdet i innovasjonsprosessen. En slik strategi krever intensiv FoU.

3. Simulering - brukes av firmaer med sterke markeds- og teknologiposisjoner: ikke å være pionerer i frigjøringen av visse innovasjoner på markedet. Samtidig kopieres de grunnleggende forbrukeregenskapene (men ikke nødvendigvis de tekniske egenskapene) til innovasjoner introdusert på markedet av små innovative selskaper eller ledende selskaper.

Foreløpig er grunnleggende (referanse) innovasjonsstrategier mye brukt. De er rettet mot å utvikle konkurransefortrinn, og det er derfor de kallesvekststrategier(fig.5.2).

Grunnleggende vekststrategier faller inn i fire grupper:

1) strategi for intensiv utvikling;

2) strategi for integrasjonsutvikling:

3) diversifiseringsstrategi:

4) reduksjonsstrategi.

Ved implementeringintensive utviklingsstrategierorganisasjonen bygger opp sitt potensial ved å utnytte sine interne krefter og mulighetene som det ytre miljø gir bedre.

Det er tre strategier for intensiv utvikling:

“Eksisterende produkt i det eksisterende markedet” - strategien er rettet mot dypere penetrering av dette produktet i markedet;

“Nytt produkt - gammelt marked” er en produktinnovasjonsstrategi der et produkt med nye forbrukeregenskaper utvikles og selges på det gamle markedet;

“Gammelt produkt - nytt marked” er en innovasjonsstrategi for markedsføring rettet mot å selge et velkjent produkt i nye markedssegmenter.

Det er tre integrasjonsutviklingsstrategier:

Vertikal integrasjon med leverandører;

Vertikal integrasjon med forbrukere;

Horisontal integrasjon (samspill med bransjekonkurrenter).

Det er også trediversifiseringsstrategier:

Design - en produktstrategi rettet mot å finne og bruke flere forretningsmuligheter; strategi for implementering av strategi: nytt produkt - gammel teknologi - gammelt marked;

Design og teknologisk strategi - innebærer endringer i produkt og teknologi: implementeringsskjema for strategi: nytt produkt - ny teknologi - gammelt marked:

Design, teknologisk og markedsføringsstrategi brukes i henhold til ordningen: nytt produkt - ny teknologi - nytt marked.

Reduksjonsstrategimanifesterer seg i det faktum at organisasjoner identifiserer og reduserer upassende kostnader. Disse handlingene til foretaket innebærer anskaffelse av nye typer materialer, teknologier, endringer i organisasjonsstrukturen.

Det er flere typer reduksjonsstrategier:

Ledelsesmessig (organisatorisk) - endringer i bedriftens struktur og som et resultat eliminering av individuelle strukturelle lenker;

Lokal innovasjon - kostnadsstyring forbundet med endringer i individuelle elementer i virksomheten;

Teknologisk - endre den teknologiske syklusen for å redusere personell og totale kostnader.

Innovasjonsstrategien, utviklet på grunnlag av produktets livssyklusteori, tar hensyn til fasene produktet ligger i. Noen ganger inkluderer livssyklusen til innovasjon flere stadier: opprinnelse, fødsel, godkjenning, stabilisering, forenkling, fall, utvandring og destrukturering.

1. Opprinnelse. Dette vendepunktet er preget av fremveksten av embryoet til et nytt system i det gamle miljøet, som krever en restrukturering av hele livsaktiviteten. For eksempel utseendet til den første ideen (en formalisert teknisk løsning) eller organisering av et selskap som spesialiserer seg i etableringen av ny eller radikal transformasjon av gamle markedssegmenter, som forplikter seg til å utvikle en ny teknikk.

2. Fødsel. På dette stadiet dukker det opp et nytt system, som i stor grad er dannet i bildet og likheten til systemene som fødte det. For eksempel, etter formalisering av en teknisk løsning, går de videre til en generell presentasjon av en ny type teknologi (formulering av et layoutskjema) eller for å transformere det etablerte selskapet til et annet som jobber for et smalt markedssegment og tilfredsstiller de spesifikke behovene som finnes på det.

3. Godkjenning. Her oppstår og dannes et system som begynner å konkurrere på like vilkår med de som ble opprettet tidligere. For eksempel vil fremveksten av den første ideen gjøre det mulig å gå videre til den praktiske opprettelsen av de første prøvene av en ny type teknologi eller transformasjonen av et tidligere selskap til et firma med en "makt" -strategi som fungererpå stor standardvirksomhet.

4. Stabilisering. Vendepunktet er inngangen til systemet i en periode da det utnytter potensialet for videre vekst og er nær modenhet. For eksempel overgangen til praktisk implementering av tekniske systemer som er egnet for implementering i stor skala eller oppføring av et selskap til verdensmarkedet og dannelsen av den første filialen på det.

5. Forenkling. På denne etanen begynner systemet å "falme". For eksempel optimalisering av det opprettet tekniske systemet eller utdanning fra firmaet til et transnasjonalt selskap (TNC).

6. Fall. I mange tilfeller er det en nedgang i de viktigste indikatorene for systemets vitale aktivitet, som er essensen av bruddet. På dette stadiet begynner forbedringen av det tidligere opprettede tekniske systemet på nivået med rasjonaliseringsforslag, oppløsningen av TNC-er i en rekke separate firmaer som utfører mellomstore og små bedrifter for å møte lokale behov.

7. Mosebok. På dette stadiet av livssyklusen går systemet tilbake til sin opprinnelige tilstand og forbereder seg på overgangen til en ny tilstand. For eksempel en endring i funksjonene til utstyret i drift eller død av et av selskapene som skilte seg fra TNC.

8. Destrukturer.Her stopper alle livsprosessene til systemet, eller det brukes i en annen kapasitet, eller utrømmes det. Firmaet slutter å eksistere; som regel betyr dette at den spesialiseres på nytt for utgivelse av andre produkter.

I henhold til moderne økonomisk vitenskap blir en konkurransedyktig produksjonsenhet (firma, bedrift) som spesialiserer seg i produksjon av produkter for å møte et bestemt sosialt behov, tvunget til å jobbe med et produkt som tilhører tre generasjoner teknologi - det utgående, dominerende og nye (lovende).

Hver generasjon teknologi gjennomgår en egen livssyklus i utviklingen. For eksempel et selskap i en periode frat 1 til t 3 jobber med tre generasjoner teknologi - A, B, C, og erstatter hverandre etter hverandre (figur 5.3). På stadium av nukleering og begynnelsen av vekst av produksjonen av produkt B (øyeblikkett 1 ) kostnadene ved produksjonen er fortsatt høye, etterspørselen er fortsatt liten og produksjonsvolumet er ubetydelig (diagramen i fig. 5.3). På dette tidspunktet er produksjonsvolumet til produkt A (forrige generasjon) stort, men produkt C er ikke produsert i det hele tatt (diagrama i fig. 5.3).

På stadium av stabilisering av produksjonen fra generasjon B-produkter (tidt 2 , stadier av metning, modenhet og stagnasjon) dens teknologi mestres; etterspørselen er stor. Dette er perioden med maksimal produksjon og den største kumulative lønnsomheten til produktet. Produksjonen av produkt A har falt og fortsetter å synke (diagramb i fig. 5.3.).

Med fremveksten og utviklingen av en ny generasjon teknologi (produkt C) begynner etterspørselen etter produkt B å falle (øyeblikkt 3 ) - volumet av produksjonen og fortjenesten den gir reduseres (diagrampå i fig. 5.3), mens generasjon A ikke eksisterer eller bare brukes som en relikvie.

Figur: 5.3. Diagrammer over produksjonsstrukturen på forskjellige tidspunkter:
a - øyeblikk t 1; b - moment t 2; på tidspunktet t 3

I fig. 5.3 det kan sees at den stabile verdien av den totale inntekten til bedriften (firma) sikres ved riktig fordeling av innsatsen mellom påfølgende produkter (generasjoner av teknologi). Oppnåelsen av en slik distribusjon er målet for dannelsen og implementeringen av selskapets vitenskapelige og tekniske policy. Optimalisering av denne policyen krever kunnskap om de tekniske og teknologiske evnene til hver av de påfølgende (og konkurrerende) generasjonene av teknologi. Etter hvert som en eller annen teknisk løsning blir mestret, endres dens virkelige evne til å møte de tilsvarende behovene i samfunnet og økonomiske egenskaper, som faktisk bestemmer den sykliske naturen til utviklingen av generasjoner av teknologi.

Den avgjørende faktoren i dannelsen av en konkurransedyktig vitenskapelig og teknisk strategi for en bedrift (firma) er imidlertid det faktum at midler må investeres i utvikling og mestring av et produkt mye tidligere enn en reell effekt oppnås i form av å oppnå sterke posisjoner i markedet. Derfor krever strategisk planlegging av vitenskapelig og teknisk politikk pålitelig identifisering og prognoser for utviklingstrender for hver generasjon av den tilsvarende teknologien på alle stadier av livssyklusen. Det er nødvendig å vite på hvilket tidspunkt generasjonen av teknologi som er foreslått for utvikling vil nå sin maksimale utvikling, når et konkurrerende produkt vil komme til dette stadiet, når det er hensiktsmessig å starte utvikling, når - ekspansjon, og når produksjonen vil avta.

3. Markedsføringsstrategier for å fremme innovasjon

Valget av strategi er basert på analysen av nøkkelfaktorer som karakteriserer selskapets tilstand, og tar i betraktning resultatene av analysen av porteføljen av virksomheter, samt arten og essensen av strategiene som implementeres.

For tiden følger store amerikanske, japanske og europeiske selskaper, for å monopolisere produksjonen av varer for radikale innovasjoner og redusere virkningen av venture-virksomheten på de endelige resultatene, veien for konsentrasjon og diversifisering av produksjonen. amerikanskselskaper General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric,japansk "Sony". Toyota, svenske Electrolux, tyske Siemens ", Sør Korea"Samsung "Og mange andre organisasjoner utformer sine strategier basert på følgende prinsipper:

a) diversifisering av produserte varer;

b) en kombinasjon i vareporteføljen forbedret som et resultat av innføringen av ulike typer innovasjoner:

c) forbedre kvaliteten på varer og spare ressurser gjennom å utdype FoU og styrke innovasjon;

d) bruk av ulike strategier for forskjellige varer, avhengig av deres konkurranseevne: fioler, patenter, kommutatorer eller eksportører (mer om disse strategiene vil bli diskutert i kapittel 6);

e) utvikling av internasjonal integrasjon og samarbeid;

f) forbedring av kvaliteten på ledelsesbeslutninger, etc.

Hvis et selskap produserer flere typer varer, bruker det ofte forskjellige strategier for dem. I dette tilfellet utjevnes risikoen for hele firmaet.

I det store og hele viser en analyse av strategiene for å fungere for store firmaer at med en økning i andelen av ren konkurranse, øker andelen av en utforskende strategi.

Grunnlaget for utvikling av anbefalinger angående innovasjonsstrategien og den tilsvarende investeringspolitikken (planlegging av ressursinvesteringer) er prognoser for øyeblikkene av utvikling og endring av generasjoner av teknologi (produkter).

Retningslinjene for valg av en innovativ strategi, med tanke på markedsposisjonen (kontrollert markedsandel og dynamikk i utviklingen, tilgang til finansieringskilder og råvarer, posisjonen til en leder eller tilhenger i bransjekonkurransen) er vist i fig. 5.4.

Valget av en strategi utføres for hver retning, uthevet når du setter mål.

Fig: 5.4. Veibeskrivelse for valg av en innovativ strategi

BCG-matrisen (Boston Advisory Group) (figur 5.5) kan brukes til å velge en strategi basert på markedsandel og næringsvekst. I henhold til denne modellen, må selskaper som har fått store markedsandeler i vekstnæringer ("stjerner") velge en vekststrategi. Bedrifter med høye vekstandeler i stabile næringer (kontantkyr) velger en begrenset vekststrategi. Deres hovedmål er å ha posisjoner og tjene penger. Bedrifter med liten markedsandel i sakte voksende bransjer ("hunder") velger en "kutt overflødig" -strategi.

Figur: 5.5. BCG-matrise

Å vise og komparativ analyse strategiske posisjoner for ulike virksomheter kommersiell organisasjon matrise bruktMcKinsey ... Det overvinner en så betydelig ulempe med BCG-modellen. som en forenklet konstruksjon av de horisontale og vertikale aksene i matrisen.

Essensen av planlegging av innovasjon

En plan er å sette visse mål og forutse ytterligere hendelser i bedriften og i miljøet. Planen fikser måter og metoder for utvikling som tilsvarer oppgavene som er angitt, begrunnet med vedtatte ledelsesbeslutninger.

Merknad 1

Det viktigste kjennetegnet ved tavlen er dets bestemte og direkte karakter. Planen lar deg få størst grad av spesifisitet og sikkerhet.

Planlegging er hovedelementet imet.

Definisjon 1

Som et ledelseselement er planlegging et uavhengig delsystem som inkluderer spesifikke verktøy, regler, strukturelle organer, informasjon og prosesser rettet mot å forberede gjennomføring av planer.

Innovasjon er et engelsk ord for innovasjon.

Innovasjon er ny bestilling, et produkt eller en teknologi, en metode, et fenomen som ikke tidligere har vært brukt.

Definisjon 2

Innovasjon forstås som aktiviteter som utvikler, lager og distribuerer nye typer produkter, teknologier, etc.

Innovasjon er designet for å gjøre potensiell vitenskapelig og teknologisk fremgang til virkelige produkter og teknologier.

Definisjon 3

Et innovativt prosjekt er målrettet, gjensidig avhengige aktiviteter som er rettet mot utvikling og implementering av innovasjoner i bedriften.

Funksjoner og operasjoner for planlegging av innovasjonsaktiviteter

Funksjoner til delsystemet for planlegging av innovative aktiviteter:

1. Målorientering for alle deltakere - alle deltakere må fokusere på å nå målene for organisasjonens innovasjonsaktivitet.
2. Perspektivorientering og anerkjennelse av problemer i utviklingen - planene er basert på velbegrunnede prognoser for utviklingen av situasjoner.

3. Koordinering av deltakere for innovative aktiviteter utføres gjennom koordinering av handlinger foran hindringer og problemer. Koordinering kan være:

   • administrativt - direktivets karakter av godkjenning av planer; som er obligatorisk for alle deltakere i innovasjon;
   • proaktiv - frivillig og bevisst koordinering av handlinger mellom ledere og alle deltakere i innovasjonsprosessen;
   • programmatisk - etablering av et innovativt program for hver deltaker i de planlagte målene;
   • budsjett - utvikling av et planlagt budsjett ved hjelp av ressursbegrensninger tildelt individuelle deltakere.
4. Forberedelse av ledelsesbeslutninger er analyse av problemer, implementering av prognoser, studium av alle alternativer, gjennomføring av en økonomisk mulighetsstudie av de mest rasjonelle beslutningene.
5. Opprettelse av et objektivt grunnlag for effektiviteten av kontrollaktiviteter - sammenligning av faktiske verdier med planlagte verdier.
6. Gi deltakerne i innovasjonsprosessen den nødvendige informasjonen - gi informasjon til hver deltaker om mål, prognoser, alternativer, timing osv.
7. Opprette motivasjon for deltakere i innovasjonsprosessen - stimulere ansatte for å øke produktiviteten og koordinerte aktiviteter til alle deltakerne.

Planleggingsprosessen innebærer operasjoner for:

• valg av hovedretningslinjer for innovasjon for bedriften og dens strukturelle enheter;
• dannelse av programmer for forskning, utvikling og produksjon av innovative produkter;
• fordeling av visse oppgaver over tidsintervaller;
• sette tidsfrister for arbeidet;
• beregning av ressursbehov og fordeling av dem blant utøvere;
• regnskapsføre risiko.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, studenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet, vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Økonomisk restrukturering. Bruk av intellektuelle ressurser og utvikling av høyteknologiske næringer. Innovasjonspolitikk. Organisatoriske og tekniske løsninger. Metoder for prognoser og planlegging av vitenskapelig og teknologisk fremgang og innovasjon.

test, lagt til 17.11.2008


Innovasjon som det viktigste middel for å sikre konkurransekraften til produkter og sikre bærekraften i selskapets suksess i markedet. Typer og klassifisering av innovasjoner. Utarbeide en forretningsplan for et innovativt prosjekt. Risikoeregnskap i innovasjon.

semesteroppgave, lagt til 20.03.2017


Konseptet og essensen av innovasjon og innovativ aktivitet, deres spesifikke klassifisering og funksjoner. Problemer med utvikling av innovative aktiviteter i Russland... Dannelse av betingelser for utvikling av økonomien og utsikter til bruk av ny utvikling.

semesteroppgave lagt til 17.12.2012


Konseptet innovasjon innen økonomisk vitenskap. Nøkkelpunkter for organisering av innovative aktiviteter i bedriften. Den kreative aktiviteten til firmaets personell og innføringen av innovasjoner i bedriften. Et kompleks av organisatoriske former for innovasjon.

semesteroppgave, lagt til 17.04.2012


Dannelse av den innovative strategien til bedriften. Vurdering, analyse og diagnostikk av innovativ aktivitet til JSC "Metallurgical plant". Personalplanlegging - innovasjoner innen personaladministrasjon. Implementering av et elektronisk dokumenthåndteringssystem.

avhandling, lagt til 11.02.2010


Innovasjon og vitenskapelig og teknologisk fremgang i den moderne verden som grunnlag for bærekraftig vekst i landets økonomi. Essens, objekter og emner, analyse av dynamikk og hovedproblemer med utvikling av innovativ aktivitet i Russland og måter å løse dem på.

semesteroppgave lagt til 23.12.2014


Konseptet innovasjon og innovasjon, essensen og stadiene i innovasjonsprosessen. Funksjoner ved implementering og formål med innovative aktiviteter i bedriften, organisering, planlegging. Indikatorer på det tekniske nivået av effektiviteten til nytt utstyr og teknologi.

abstrakt, lagt til 20.10.2010


Essens og innhold i innovasjoner. Komponenter av innovasjon, organisering av innovasjon. Innovasjonsfaktorens rolle og sted i utviklingen av landet, studiet av funksjoner innovasjonssystem... Statlig finansiering av innovative aktiviteter.

semesteroppgave, lagt til 05.05.2012

Planlegging er prosessen med å bestemme volumet og strukturen til sluttproduktet ved å fordele produksjonsfaktorer.

Ved planlegging er det nødvendig å ta hensyn til både generelle og spesifikke prinsipper for innovasjonsaktiviteter. Disse inkluderer:

• - vitenskapelig validitet i valget av innovative løsninger;
• - kompleksitet - implementeres ved å dekke alle trinn i innovasjonsprosessen med planlegging;
• - konsistens - regnskap i planleggingen av resultatene av implementeringen av innovative planer med forskjellige målretninger;
• - dominansen av strategi over taktikk i å ta innovative beslutninger - gjenspeiler originaliteten til planleggingsobjektet, konkurransens innovative karakter;
• - fleksibilitet i å svare på markedets behov;
• - kontinuitet - gitt av utviklingen av planer med ulik varighet.

For å implementere innovasjonsprosessen er det nødvendig å utvikle planer i forskjellige retninger. Klassifiseringen av innovative planer gjenspeiles i tabellen. 7.1.

Planleggingen av innovative aktiviteter har funksjoner knyttet til økt usikkerhet, fleksibilitet og kompleksitet.

Innovasjonsaktivitet inkluderer stadier av både forskning, design og teknologisk karakter, og til slutt produksjon i naturen. Listen over stadier i innovasjonsprosessen bestemmes av typen innovasjon (grunnleggende, forbedring, pseudoinnovasjon).

Tabell 7.1 Klassifisering av innovasjonsplaner

Funksjonene ved planlegging av innovative aktiviteter bestemmes av en rekke faktorer:

• - typen innovasjon;
• varigheten av innovasjonssyklusen;
• - fullstendigheten av stadiene i innovasjonssyklusen;
• - funksjoner ved organisering av innovative aktiviteter (i en liten innovasjonsorganisasjon, i et stort selskap, finans- og industrikonsern, i teknoparkstrukturer, i et statlig vitenskapelig senter osv. i en organisasjon, bedrift, hvis hovedformål er produksjon av produkter, arbeider eller tjenester) ;
• - graden av risiko og usikkerhet i resultatene.

Planleggingsobjekter kan være:

1) forsknings- og utviklingsarbeid på et innovativt prosjekt i en innovativ organisasjon med påfølgende overføring til en produksjonsvirksomhet;

Et innovativt prosjekt forstås som:

• a) gjennomføre forskning og utvikling rettet mot å løse presserende teoretiske og praktiske problemer av teknisk, sosiokulturell, nasjonaløkonomisk, informasjonsmessig og miljømessig betydning;
• b) en liste over vitenskapelig begrunnede tekniske, økonomiske eller teknologiske løsninger;
• c) sammensetningen av teknisk (design, teknologisk) dokumentasjon utviklet i samsvar med lovgivningen i Russland og gjeldende regelverk og standarder;
• d) vitenskapelig forskning eller utvikling rettet mot å løse et spesifikt vitenskapelig og teknisk problem, som et resultat av at det opprettes høyteknologiske produkter som selges både i det innenlandske og utenlandske markedet. (Kilde: "Prosedyren for dannelse, finansiering og gjennomføring av innovative vitenskapelige og tekniske programmer og prosjekter." Godkjent etter ordre fra Statskomiteen for høyere utdanning i Russland datert 28. desember 94 nr. 1717).
• 2) utvikling og produksjon av nye eller forbedrede produkter (produktinnovasjon);
• 3) teknisk re-utstyr med utvikling av ny teknologi, materialer (prosessinnovasjon) til en produksjonsbedrift.

For det første objektet utføres planlegging ved hjelp av nettverksmetoder, basert på en grafisk fremstilling av planen (nettverk). Grafene gjenspeiler klart arbeidet som er nødvendig for å nå målet med det innovative prosjektet, deres teknologiske og logiske sammenheng. Metoder for nettverksplanlegging er et sett med visse teknikker som gjør det mulig å bruke et nettverksdiagram (nettverksmodell) rasjonelt, med et minimum av tidsbruk og ressurser, for å utføre alt arbeidet med et innovativt prosjekt.

Ved å bruke metoden for nettverksplanlegging av innovasjoner, er det mulig å:

• - visuelt grafisk representere både den organisatoriske og teknologiske sekvensen av operasjoner på et innovativt prosjekt;
• - klart koordinere prosjektoperasjoner av varierende grad av kompleksitet, betydning, fokus på rettidig gjennomføring av hver av operasjonene;
• - for å sikre minimering av tiden for gjennomføring av prosjektoperasjoner på grunn av deres mulige parallelle gjennomføring,
• - bestemme konsekvensene av forsinkelser i gjennomføringen av arbeidet og direkte maksimal innsats for å eliminere kritiske forsinkelser for prosjektet;
• - effektivt bruke de nødvendige økonomiske og materielle ressursene.

Bruk av nettverksplanleggingsmetoder av innovative prosjekter tillater:

• - for å sikre kontinuitet og kompleksitet i planleggingen;
• - å optimalisere tid, materielle og økonomiske ressurser;
• - å sikre koordinering av arbeidet og kontrollen med gjennomføringen, vurdering av gjennomføringen av et innovativt prosjekt;
• - å bestemme graden av implementering av planen når det gjelder tid og ressurser for hver av prosjektlederne.

Til tross for at bruksområdet for nettverksplanlegging er bredt, ofte på grunn av behovet for å bruke det matematiske apparatet for grafteori og en systematisk tilnærming for visning og algoritmisering av komplekser av sammenhengende verk, finner det ikke anvendelse i praksis, spesielt ikke i bedrifter som har som hovedformål å produsere produkter, arbeider eller service. I disse tilfellene gjøres planleggingen i form av en forretningsplan.

Institutt for økonomi og finans

KURSARBEID

I disiplinen "Planlegging i virksomheten"

Om emnet: Planlegging av innovasjon i bedriften.

Student: Lebedeva Natalia
Andreevna
Studieform: Deltid

Kurs 3 gruppe 68
Karakterboknummer:
Leder:

KINESHMA 2012

kommentar

I dette kursarbeidet undersøkte jeg systemet for planlegging av innovasjon i bedriften.
I den teoretiske delen av arbeidet prøvde jeg å finne ut essensen av virksomhetens innovative aktivitet, dens innvirkning på den økonomiske og sosiale utviklingen i selskapet.
Finn først ut hva innovasjon er, hva er essensen og rollen i en virksomhets liv.
For det andre, gå videre til temaet planlegging av innovasjon. Bestemte målene, målene for planleggingsprosessen, samt essensen og prinsippene for å organisere planlegging i virksomheten.
For det tredje ble strukturen til planleggingssystemet undersøkt i detalj, og hovedtyper av planlegging av innovasjonsprosessen i bedriften ble bestemt.
For det fjerde undersøkte jeg metodene for planlegging internt og ga egenskapene deres.
I den praktiske delen, på grunnlag av den opprinnelige informasjonen, gjorde jeg beregninger av produksjonskostnadene i rapporterings- og planleggingsperioden, og gjorde også en beregning av produksjonskapasiteten og antall arbeidere. Basert på alt som ble gjort, tegnet jeg en produksjonsplan under de begrensende forholdene.
På slutten semesteroppgave gjennomført en grundig analyse av de beregnede og gjort passende konklusjoner.

Innhold
Innledning …………………………………………………………………… ... 4
Teoretisk del …………………………………………………………… ... 5

Bedriftens innovasjon og innovative aktivitet ... ... ... ... ..... 5

Essensen av planleggingsinnovasjoner ……………………………………… ..7

Mulige måter å skape et gunstig innovasjonsklima i den russiske økonomien begynte aktivt på begynnelsen av 80-tallet, selv før Sovjetunionens sammenbrudd. Allerede da ble det åpenbart at de eksisterende mekanismene for å "implementere" resultatene av forskning og utvikling er ineffektive, bedriftens innovative aktivitet er lav, og gjennomsnittsalderen på produksjonsutstyr økte stadig og nådde 10,8 år innen 1990.
Siden den gang har en rekke statlige konsepter for regulering og stimulering av innovasjon blitt vedtatt, etableringen av et nasjonalt innovasjonssystem er kunngjort, det er opprettet en rekke mekanismer for statlig finansiering av innovasjon, inkludert etablering av infrastruktur for innovasjon. Hovedproblemet så langt er de avbrutte båndene mellom hoveddeltakerne i innovasjonsprosessen (utviklere og forbrukere av innovasjoner), informasjonsopasitet og derfor lav motivasjon, både for å utvikle og finansiere innovasjoner.
En innovativ virksomhet er en som introduserer produkt- eller prosessinnovasjoner, uavhengig av om opphavsmannen til innovasjonen er organisasjonens ansatte eller eksterne agenter (eksterne eiere, banker, føderale og lokale myndigheter, forskningsorganisasjoner og teknologileverandører, andre virksomheter ).
Dermed er formålet med dette arbeidet å gi en ide om bedriftens innovative aktivitet og dens anvendelse i praksis. Og hovedoppgavene er å forstå essensen av innovasjon, å identifisere hvilke typer innovasjon, og også å vurdere virkningen av innovasjon på utviklingen av en bedrift.
Hensikten med dette arbeidet er en bedrift, som en økonomisk enhet, og emnet er innovasjon.

Teoretisk del

1. Innovasjon og innovativ virksomhet i bedriften

Generelle egenskaper ved innovative prosesser (innovasjoner)

bruk av ny teknologi, teknologiske prosesser eller ny markedsstøtte for produksjon;
innføring av produkter med nye egenskaper;
bruk av nye råvarer;
endringer i organisasjonen av produksjonen og dets materielle og tekniske støtte;
fremveksten av nye salgsmarkeder.

1.2. Klassifisering av innovasjoner

Hele variasjonen av innovasjoner kan klassifiseres etter en rekke egenskaper.
1. Etter graden av nyhet:

radikale (grunnleggende) innovasjoner som realiserer funn, store oppfinnelser og blir grunnlaget for dannelsen av nye generasjoner og retninger for utvikling av teknologi og teknologi;
forbedre innovasjoner, realisere gjennomsnittlige oppfinnelser;
modifikasjonsinnovasjoner rettet mot delvis forbedring av utdaterte generasjoner av utstyr og teknologi, produksjonsorganisasjon.

produktinnovasjoner med fokus på produksjon og bruk av nye produkter (tjenester) eller nye materialer, halvfabrikata, komponenter;
teknologisk innovasjon rettet mot å skape og anvende ny teknologi;
prosessinnovasjon fokusert på opprettelse og funksjon av nye organisasjonsstrukturer, både innenfor firmaet og på det interne firmaet;
komplekse innovasjoner, som er en kombinasjon av ulike innovasjoner.

industri;
tverrsektoriell;
regional;
innen virksomheten (firma).

reaktive (adaptive) innovasjoner som sikrer firmaets overlevelse, som en reaksjon på innovasjoner utført av konkurrenter;
Strategisk innovasjon er innovasjon som implementeres proaktivt for å oppnå konkurransefortrinn i fremtiden.

økonomisk;
sosial;
økologisk;
integrert.

Essensen av planlegging av innovasjon

Innovasjonsaktivitet er en aktivitet rettet mot å finne og implementere innovasjoner for å utvide sortimentet og forbedre produktkvaliteten, forbedre teknologien og organisere produksjonen.
Innovasjonsaktiviteter inkluderer:

identifisering av bedriftsproblemer;
implementering av innovasjonsprosessen;
organisering av innovative aktiviteter.

det er ikke nok å føle behovet, det er viktig å kjenne og forstå essensen, ellers er det umulig å finne løsningen;
det er ikke alltid mulig å tilfredsstille behovet, og i dette tilfellet gjenstår bare løsningen på en del av det.

2.2. Innovasjonsplanleggingsoppgaver

Planlegging er et av hovedelementene i det interne styringssystemet for individuelle gründere.
Innovasjonsplanlegging er et beregningssystem som tar sikte på å velge og rettferdiggjøre utviklingsmålene til en enkelt entreprenør og forberede beslutninger som er nødvendige for deres ubetingede prestasjon. Innenfor rammen av det integrerte styringssystemet utfører delsystemet planlegging syv spesielle funksjoner.
1. Målretning for alle deltakerne. Takket være de avtalte planene er de private målene til individuelle deltakere og utøvere fokusert på å oppnå de generelle målene for et felles innovasjonsprosjekt eller individuell entreprenør som helhet.
2. Perspektivorientering og tidlig anerkjennelse av utviklingsproblemer. Planene er rettet mot fremtiden og er basert på sunne prognoser for utviklingen av situasjonen.
3. Koordinering av aktivitetene til alle deltakere i innovasjon.
4. Utarbeidelse av ledelsesbeslutninger. Planer er de vanligste ledelsesbeslutningene innen innovasjonsledelse. Under utarbeidelsen utføres en dyp analyse av problemene, prognoser blir utført, alle alternativer undersøkes og den økonomiske begrunnelsen for den mest rasjonelle løsningen blir laget.
5. Opprettelse av et objektivt grunnlag for effektiv kontroll
6. Informasjonsstøtte for deltakere i innovasjonsprosessen.
7. Motivasjon fra deltakerne.

2.3. Prinsipper for innovasjonsplanlegging

Planleggingen av innovasjoner for individuelle entreprenører er iboende i prinsippene som etablerer generelle regler for utvikling og effektiv funksjon av dette delsystemet i innovasjonsledelse.
Implementering av innovative virksomheter til enkeltentreprenører er rettet mot å oppnå visse økonomiske resultater, oppgaver for økonomisk og finansiell utvikling.
Prinsippet om vitenskapelig validitet av planlegging er implementert i forhold når det er basert på å ta hensyn til lovene og trendene i vitenskapelig, teknisk og økonomisk utvikling, tar hensyn til de objektive forholdene og spesifikke egenskapene til en bestemt IP.
Prinsippet om dominans av strategiske aspekter i planlegging stammer fra resultatens langsiktige natur, den lange innovasjonssyklusen og deres viktige betydning for å sikre konkurransekraften til IP.
Kompleksiteten i planleggingsinnovasjoner betyr en systemisk kobling av alle planene som ble utviklet i IP.
En av de viktigste forutsetningene for gyldigheten av planene og metodene for å sikre helhetlig planlegging er budsjettbalansen mellom planene.
Prinsippet om fleksibilitet og elastisitet ved planlegging av innovasjon betyr kravet til en dynamisk respons på planene på avvik under arbeidet eller endringer i interne og eksterne faktorer.
Kontinuitet i planleggingsinnovasjoner inkluderer to aspekter: kontinuitet og sammenkobling av planer med ulik varighet; kravet om konstant implementering av planlagte beregninger i samsvar med skiftende forhold og forekomst av avvik. Planlegging av innovasjoner innebærer nødvendigvis utvikling av planer for forskjellige ledetider i tid: lang-, mellom- og kortsiktig. Tilstedeværelsen av planer av forskjellige varigheter etablerer en viss frekvens for dannelsen, noe som gjør planlegging til en kontinuerlig utviklingsprosess, detaljering (avklaring), endringer og utvidelse av planer.

3. System for intern planlegging av innovasjoner

3.1. Typer planleggingsinnovasjoner i bedriften

Innovasjonsplanleggingssystemet for IP inkluderer et sett med forskjellige planer som samhandler med hverandre og tar sikte på å implementere hovedfunksjonene og planleggingsoppgavene. De viktigste faktorene som bestemmer sammensetningen og innholdet av dette komplekset er organisasjonsstrukturen og profilen til IP-enes innovasjonsaktivitet, sammensetningen av de pågående innovasjonsprosessene, samarbeidsnivået under implementeringen, omfanget og stabiliteten til innovasjon. Typer planer varierer i formål, gjenstand, nivåer, innhold og planleggingsperioder.
I henhold til målorientering skiller man strategisk og operativ planlegging av innovasjoner.
Strategisk planlegging som et element i strategisk innovasjonsledelse består i å definere organisasjonens oppdrag på hvert trinn av livssyklusen, danne et system med aktivitetsmål og strategier for atferd i innovasjonsmarkedene. Samtidig utføres det grundig markedsundersøkelse, storskala prognoser for utvikling, vurdering av styrker og svakheter ved organisasjonen, risiko og suksessfaktorer. Strategisk planlegging er som regel fokusert på en periode på fem eller flere år. Det er rettet mot å skape nytt potensial for vellykkede IP-aktiviteter.
Operativ planlegging av innovasjoner tar sikte på å finne og bli enige om de mest effektive måtene og virkemidlene for å implementere den vedtatte IP-utviklingsstrategien. Det sørger for dannelsen av en produkt-tematisk portefølje av IP, utviklingen kalenderplaner, utarbeide forretningsplaner for individuelle prosjekter, utføre beregninger av nødvendige ressurser, midler og dekningskilder osv. Driftsplanlegging av innovasjoner har som oppgave å realisere organisasjonens potensiale i form av oppnådd fortjeneste, inntekt, salgsvolum m.m.
Strategisk og operativ planlegging er i dialektisk interaksjon og utfyller hverandre i en enkelt prosess med innovasjonsledelse.
Fagfunksjonen karakteriserer mengden planlagt arbeid med individuelle gründere. I samsvar med arbeidsfordelingen etter fagstoff for individuelle gründere, skiller F & U-planlegging, produksjon, salg, materiell og teknisk forsyning, informasjonsstøtte, økonomi, personell og andre fagområder for individuelle gründere i visse typer planer. Fagområdets natur påvirker betydelig sammensetningen av informasjonen som brukes, regelverket, hyppigheten og metodene for å utføre planlagte beregninger.
Planlegging skal dekke alle områder og hierarkiske nivåer i organisasjonen. I samsvar med den vedtatte organisasjonsstrukturen til IP, skilles det mellom konsolidert eller kompleks planlegging av IP-aktiviteten som helhet, planlegging av strukturelle enheter (divisjoner, tjenester, avdelinger og laboratorier, produksjonsanlegg, workshops og seksjoner), planlegging av individuelle innovative prosjekter og individuell planlegging av utøvende aktiviteter. Hvert planeringsnivå er forskjellig i sammensetningen av de planlagte parametrene, graden av detaljering og utviklingsmetoder. Det materielle aspektet i planleggingsinnovasjoner kommer til uttrykk i tre typer planlagte beregninger: produkt-tematisk, teknisk-økonomisk og volumkalender.
Produkt-tematisk planlegging av innovasjoner består i dannelsen lovende retninger og temaer for forskning og utvikling, utarbeidelse av programmer og aktiviteter for oppdatering av produkter, forbedring av teknologi og organisering av produksjonen hos individuelle gründere. I produksjonsfasen av innovative prosesser innebærer denne typen planlegging utvikling og optimalisering av produksjonsprogrammer for individuelle gründere og workshops.
Teknisk og økonomisk planlegging inkluderer beregninger av materielle, arbeidsmessige og økonomiske ressurser som kreves for å fullføre nomenklaturen og tematiske oppgaver, samt en vurdering av økonomiske resultater og effektiviteten av individuelle entreprenørers innovative aktiviteter. Denne typen beregninger inkluderer økonomisk planlegging, forretningsplanlegging, budsjettplanlegging, etc.
Volumetrisk planlegging av innovasjoner består i planlegging av omfanget av arbeidet, lasting av avdelinger og utøvere; bygging av arbeidsplaner for individuelle prosjekter, hele settet med planlagte arbeider, utstyr og utøvere lasting; distribusjon av arbeid i separate kalenderperioder.
Avhengig av planperioden skiller man ut langsiktige planer, med fokus på fem eller flere år, mellomlangsiktige planer - opptil fem år og kortsiktige, som dekker en periode opp til et år.
Sammensetningen og kombinasjonen av ulike typer planer innen en bestemt organisasjon dannes ut fra konseptet innovasjonsplanlegging som er vedtatt i den. I det innenlandske og utenlandsk praksis slike former for planleggingsinnovasjoner som den programorienterte tilnærmingen, målstyring, systemadministrasjon, nettverksadministrasjonsmetoder osv. har blitt utbredt.

3.2. Interne

Innovasjonsplanlegging er ikke en engangs, frivillig ledelse, og resultatet av dette er et godkjent plandokument. Det er en av de viktigste ledelsesbeslutningsprosessene for individuelle gründere. Denne prosessen består av separate faser, stadier og stadier som er i et visst logisk forhold og blir utført i en kontinuerlig repeterende sekvens, og danner en spesifikk planleggingssyklus på IP. Den sykliske naturen til planleggingsinnovasjoner er gitt av direkte og tilbakemeldingsløkker og er på den ene siden betinget av behovet for sekvensiell detaljering av planlagte mål for individuelle tidsperioder, hierarkiske plannivåer og innholdet av oppgaver, og på den annen side av kravene til oppdatering av planer i tilfelle avvik eller nye ledelseshensyn.
Innovasjonsplanleggingsprosess. Uansett hvilken type planer, er den delt inn i tre formelle beregningsfaser: sette et planproblem, utvikle en plan og implementere en planløsning. I praksis blir også mikrostrukturen i planleggingsprosessen ofte regulert, der hver av fasene er spesifisert i henhold til de inngående trinnene, trinnene i metodene for implementeringen.
Når du setter mål, må følgende generelle krav være oppfylt:

Realiteten (gjennomførbarheten) av målene, det planlagte salget av produktet må sikres av etterspørselen i markedene, produksjonskapasiteten til IP og prispolitikken
Klarhet i formålet
Målretting (hvem gjør det)
Konsistens av formål
Målrangering. Systemet med mål bør rangeres i forhold til tidspunktet for oppnåelsen og tilgjengelige ressurser. Mål bør prioriteres i henhold til deres betydning, gjensidig avhengighet og logiske orden.
Hierarkisk struktur
Relevans av mål. Tidsorienterte mål må kontinuerlig justeres for å forbli relevante for IP

3.3. Organisering av planlegging av innovasjoner i bedriften

Kompleksiteten i og mangfoldet av planer som utvikles krever en streng organisering av alle prosedyrer for utarbeidelse, bearbeiding og syntese av planinformasjon, kontroll over gjennomføring av planer og rettidig korreksjon. Organiseringen av planleggingsinnovasjoner for IP gir løsning på tre sett med problemer:
Sammensetningen og arten av spesialiseringen av innovasjonsplanleggingsorganer for individuelle gründere bestemmes av tre hovedfaktorer: nivået på sentralisering av planleggingen for individuelle gründere, typen felles system ledelse og den aksepterte formen for å organisere innovasjoner.
Kombinasjonen av ulike typer planlagte beregninger danner integrerte systemer for planlegging av innovasjoner innen IP. Implementeringen er betrodd spesielle planleggere og ledere på forskjellige nivåer. Skille fundamentalt mellom sentraliserte og desentraliserte systemer for planlegging av innovasjon i IP. I et sentralisert system er planleggingsfunksjonen tildelt de sentrale innovasjonsplanmyndighetene. I store spesialiserte individuelle entreprenører, forskningsinstitutter, designbyråer, blir konsolidert planlegging av innovasjoner utført av funksjonelle tjenester (avdelinger eller avdelinger): økonomi og planlegging for utvikling av individuelle entreprenører, tema og planlegging, utenlandske økonomiske relasjoner, markedsundersøkelser, salg, økonomi, arbeidskraft og lønn, kontrakter og juridisk støtte, materiell og teknisk forsyning, regnskap osv. Sentrale planleggingstjenester i dette tilfellet løser spørsmålene om strategisk, langsiktig planlegging, samt sammendragsberegninger og begrunnelser for hele virksomheten. Sammen med de sentrale tjenestene i separate funksjonelle og emne (tematiske) underinndelinger, blir det opprettet underavdelinger for planlegging som hovedsakelig tar for seg spesifikke spørsmål om operativ planlegging og kontroll over implementeringen av innovative prosesser.
Den sentraliserte formen for organisering av planlegging implementeres oftest hos store individuelle gründere med en relativt stabil profil av aktiviteter og stabile priser for teknisk fremgang. Med en desentralisert ordning blir innovasjonsplanlegging betrodd planleggingstjenester og sjefer for IP-avdelinger, spesialisert etter temaprinsippet eller ansvarlig for individuelle stadier av innovasjonsprosessen: FoU, produksjon, salg, forsyning osv. I dette tilfellet utføres både strategisk og operativ planlegging av innovasjoner separat i områder nyskapende aktivitet hos enkeltentreprenører.
En av de viktigste oppgavene med å organisere innovasjonsplanlegging for individuelle gründere er den gjensidige sammenkoblingen av individuelle planer i et enkelt sett med avtalt og strengt underordnet planleggingsmål. I planleggingen kalles denne oppgaven koordinering av planer. Implementeringen utføres av forskjellige prosessuelle og metodiske teknikker. Det er tre typer koordinering av planer: etter perioder, innhold og planleggingsnivå. Koordinering av planer etter perioder kan utføres på to måter:

den totale eller kumulative summen for år bestemmer verdien av den planlagte indikatoren på slutten av den potensielle perioden;
Målverdien til den planlagte indikatoren ved slutten av den potensielle perioden fordeles deretter på de enkelte år av gjeldende planer. Koordinering av private og konsoliderte planer utføres på to måter: I første omgang utvikles private planer for tematiske innovasjonsområder eller individuelle deler av innovasjonsprosessen (FoU, produksjon, salg, forsyning osv.), Som er integrert i de tilsvarende konsoliderte IP-planene;
Opprinnelig utvikles IP-planer på bakgrunn av strategiske beslutninger, som deretter oppløses i private planer for innovasjonsretninger og deler av innovasjonsprosessen (IP-funksjonelle enheter).

"Fra topp til bunn" ved sekvensiell detaljering av generelle oppgaver og retninger og bringe dem til en individuell utøver;
"Bottom-up" ved å samle, generalisere forslag fra grasrotstrukturer og integrere dem i et helhetlig konsept for innovasjonsutvikling;
"Counter", eller blandet, planlegging, der måloppgavene synker "fra topp til bunn", og metodene for løsningen blir dannet på grunnlag av "bottom up" -prinsippet.

4. Metoder for intern planlegging av innovasjoner

4.1. Vitenskapelig og teknisk prognoser

Essensen og typene av vitenskapelig og teknisk prognoser. Innovasjonsstyringssystemet sørger for implementering av spesielle beregninger knyttet til utvikling av vitenskapelige og tekniske prognoser. Vitenskapelig og teknisk prognose er en kompleks sannsynlig vurdering av innholdet, retningen og volumene for fremtidig utvikling av vitenskap og teknologi i et bestemt område. Hovedfunksjonen med vitenskapelig og teknisk prognoser er å finne de mest effektive måtene å utvikle objektene som studeres på grunnlag av en omfattende retrospektiv analyse og studie av trender i deres endring.
I kontrollsystemet gir prognosen løsningen på følgende kritiske oppgaver:

bestemmelse av mulige mål og prioriterte retninger for utvikling av det forutsagte objektet;
vurdering av de sosiale og økonomiske konsekvensene av implementeringen av hvert av de mulige utviklingsalternativene for de projiserte objektene;
fastsettelse av tiltak som er nødvendige for å sikre hvert av de mulige alternativene for utvikling av projiserte objekter;
vurdering av ressursene som kreves for å gjennomføre de planlagte aktivitetsprogrammene.

vitenskapelig og teknologisk utvikling av landet og regionene;
utvikling av visse områder innen vitenskap og teknologi, samt løsning av tverrsektorielle vitenskapelige og tekniske problemer;
gren vitenskapelig og teknisk;
utvikling av uavhengige individuelle entreprenører;
utvikling visse typer teknologi, forbedring av elementene i teknologien (komponenter, samlinger, mekanismer, etc.);
endringer i individuelle parametere og egenskaper ved designet utstyr.

prediksjon basert på ekstrapolasjoner;
ekspertmetoder prognoser;
modelleringsmetoder.

4.2. Produkt-tematisk planlegging av innovasjoner

Essensen og typene av produkt-tematisk planlegging. Produkt-tematisk planlegging er et viktig element i systemet for intrafirm planlegging av innovasjoner på alle ledelsesnivåer. Dens oppgaver er å bestemme retninger og proporsjoner i den vitenskapelige og tekniske utviklingen til individuelle gründere, etablere FoU-tema, danne strukturen til et lovende produksjonsprogram for utgivelse av innovative produkter og implementere hele spekteret av innovative aktiviteter.
I uavhengige forskningsinstitutter og designbyråer er produkt-tematisk planlegging representert ved dannelsen av en temaplan som inneholder en liste over FoU og innovative prosjekter rettet mot å implementere det adopterte konseptet for potensiell utvikling av IP. I prosessen med temaplanlegging velges de viktigste temaene, deres effektivitet og kvalitetsnivået på de planlagte resultatene blir vurdert, eksekutørene, vilkårene og estimerte arbeidskostnadene blir bestemt. Kvaliteten og gyldighetsnivået til beregningene i dannelsen av IP-planen avhenger av de vitenskapelige, tekniske og økonomiske resultatene av dens aktiviteter i nåværende periode og i perspektiv.
Hos individuelle gründere som implementerer de siste stadiene i innovasjonsprosessen, kommer produkt-tematisk planlegging til uttrykk i dannelsen av en produktmarkedsportefølje for en bedrift og planlegging av produksjonsprogrammet for en viss periode. IP-produksjonsprogrammet bestemmer rekkevidden og produksjonsvolumet til bestemte typer innovative produkter. Når den dannes, utføres studiet av markedssituasjonen, IP-prispolitikk, beregning og planlegging av produksjonskostnader nye Produkter, implementering av tiltak for teknisk forberedelse av produksjon av nye produkter, distribusjon av produksjonsoppgaver etter workshops og seksjoner, samt tidsintervaller i kalenderperioden.
Produkt-tematisk planlegging i forskningsinstitutter, designbyråer og individuelle gründere er en kompleks og langvarig prosess for å samle inn og behandle vitenskapelig, teknisk og markedsinformasjon om potensialet til enkelte gründere, tilstanden til markedene og konkurrentene, prognoser for utvikling av visse områder innen vitenskap og teknologi, samt å analysere de eksisterende forpliktelsene til bedriften for regjering og andre ordrer. Dette området med planlagt arbeid refererer i større grad til toppsjiktet for ledelse hos enkelte entreprenører, men det fanger opp alle de lavere nivåene av ledelse. Strategisk tenkning, fokus på det langsiktige potensialet for suksess for en individuell entreprenør og den vitenskapelige gyldigheten av avgjørelser som tas er av stor betydning. Den vitenskapelige gyldigheten av produkt-tematisk planlegging er sikret dersom følgende krav er oppfylt:

tilgjengelighet og vellykket drift markedsføringssystem innen områder av strategisk interesse og spesialisering av individuelle entreprenører;
tilstedeværelsen og vellykket funksjon av det vitenskapelige og tekniske prognosesystemet, og bidrar til tidlig anerkjennelse av lovende retninger i utviklingen av vitenskap og teknologi innen spesialisering av individuelle entreprenører;
bruk av et rangeringssystem og utvalg av forslag i dannelsen av en produktmarkedsportefølje til en individuell entreprenør, basert på bruk av objektive flere kriterier;
tilgjengeligheten av et effektivt og dynamisk informasjonssystem for markedsføring av vitenskapelig og teknisk prognoser og planlegging av innovasjoner på IP;
bruk av vitenskapelige metoder for vurdering og økonomisk begrunnelse av innovative forslag og prosjekter.

4.3. Planlegging av bedriftsinnovasjon

Planlegging tar sikte på å etablere sammenhengende start- og sluttdatoer for hvert emne, med tanke på tilgjengelige ressurser. I prosessen med å nå dette målet på planleggingsfasen løses følgende hovedoppgaver:

detaljering av oppgavene til volumplaner ved å etablere sammensetningen og den teknologiske sekvensen av arbeidet med hvert emne;
utarbeidelse av arbeidsplaner for gjennomføring av hvert emne;
utvikling av konsoliderte arbeidsplaner for avdelinger og enkeltentreprenører generelt;
utarbeidelse av arbeidsplaner for individuelle utøvere for den planlagte perioden.