Relevansen av forskning. I hodet til de fleste har hver person et visst sett med kvaliteter som bestemmer hans individualitet. I moderne bedriftspsykologi er en annen tilnærming vanlig: her er det ikke besittelse av kvalitet som anses som viktigere, men profesjonell effektivitet. Det er viktig at en person, i tillegg til å ha egenskaper, evner, ferdigheter og evner, vet hvordan man kan rette dem mot å løse problemene selskapet står overfor. Og det er i denne sammenheng alle moderne metoder for personellvurdering brukes.

Et av de sentrale begrepene i bedriftspsykologi er begrepet "kompetanse" - ferdighet, kvalitet eller evne til en person som i betydelig grad påvirker hans prestasjoner i arbeidet. I Vesten har man brukt kompetanse siden midten av 70-tallet, de kom til landet vårt relativt nylig. Vanligvis brukes flere kompetanser for å vurdere personell i selskaper, som velges for å komponere et system (modell) - det vil si at de inneholder nøyaktig de egenskapene, evnene, ferdighetene og evnene som er viktige for å jobbe i dette selskapet.

Bruk av hver kompetanse må begrunnes med de objektive kravene til selskapet til den ansatte. Vanligvis blir slike kompetansesystemer utarbeidet basert på en analyse av erfaringene til de mest vellykkede medarbeiderne og de som ikke takler arbeidet.

Kompetanse kan vurderes på mange forskjellige måter: testmetoder, intervjuer, forretningsspill, å observere en persons arbeid i flere arbeidsdager og så videre. Ethvert selskap som bruker et kompetansesystem for vurdering og valg av personell, har et helt arsenal av teknikker på lager som gjør det mulig å innhente informasjon fra forskjellige kilder, sammenligne og skille objektive vurderinger fra subjektive meninger. Et særpreg ved de fleste metoder for å vurdere kompetanse er imidlertid tilstedeværelsen av en "subjektiv komponent". En ansatt blir vurdert av en person som ikke er i stand til å observere sitt arbeid på lang tid - en spesialist i personaltjenesten, eller en ekstern konsulent. Estimater gjøres av konsulenten basert på observasjoner, tolket av ham i den grad at de forstår detaljene i arbeidet som utføres.

Naturligvis er slike estimater ofte gjenstand for subjektive forvrengninger, og det er selvfølgelig mange måter å minimere disse forvrengningene på. Vurderingskonsulenter lærer spesifikt hvordan man gjennomfører kompetanseintervjuer riktig, hva man skal se etter når man observerer en ansatt på arbeidsplassen eller under et forretningsspill. Til tross for alt, gjør de endringer i oppførselen til personen som blir vurdert, "er en del av stimulansen", som psykologer sier.

En metode som unngår disse ulempene, er 360-graders kryssevaluering. I løpet av 360-gradersundersøkelsen blir ansatte som gjennomgår vurderingsprosedyren bedt om å svare på en serie spørsmål om seg selv, sine kolleger, underordnede, ledelse, og om å rangere hvert i henhold til flere kriterier. Historisk sett begynte denne metoden med vurdering av gjensidige liker og misliker i teamet (sosiometri), og deretter begynte de å bruke den til å løse problemene med personalvurdering.

Hensikten med studien er å vurdere mulighetene for "360 grader" teknikken.

Forskningsmål:

1. Gjennomgå en gjennomgang av systemer, metoder og teknikker for personellvurdering.

2. Å studere anvendelsesområdet for metodikken "360 grader". Fordeler og ulemper med teknikken.

3. Gjennomfør en 360-graders undersøkelse av en ansatt i selskapet.

Formålet med forskning er metodene for personellvurdering.

Temaet for forskningen er tverrsnittsvurderingen av "360 grader".

Det teoretiske grunnlaget for dette arbeidet var arbeidet med slike forfattere som: Birli U., Kozub T., Konovalov V.G. og andre.

Arbeidets struktur: arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en liste over brukt litteratur.

Kapittel 1. Metodikk "360 grader": omfang og vurderingsmuligheter

1.1 Oversikt over systemer, metoder og teknikker for personellvurdering

Mange selskaper møter før eller siden problemet med personellvurdering. Faktisk, for en vellykket utvikling av enhver struktur, er det nødvendig å hele tiden forbedre, kjenne utsiktene og rette feil.

Personalevaluering gjør det mulig for ledere eller personaltjenester å bedre føre personellpolitikk, forbedre, tiltrekke seg nye ansatte i stedet for de som ikke takler sine plikter og dermed utføre arbeid av høyere kvalitet.

Personalevaluering er et system for å identifisere visse kjennetegn ved ansatte, som deretter hjelper lederen med å ta ledelsesbeslutninger rettet mot å øke underordnede prestasjoner.

Vanligvis utføres personellvurdering på tre områder:

· Vurdering av ansattes kvalifikasjoner - når egenskapene til standarden identifiseres og sammenlignes med en bestemt person;

· Analyse av arbeidsresultater - her vurderes kvaliteten på utført arbeid;

· Vurdering av arbeidstakeren som person - personlige egenskaper identifiseres og sammenlignes med de som er ideelle for et gitt sted.

Hvis vi generelt snakker om å bygge et vurderingssystem i en bedrift, er det veldig viktig å huske tre hovedtrekk, hvis isolasjon ikke vil gi det ønskede resultatet.

Først må vurderingen utføres regelmessig.

For det andre må den ha et klart definert formål.

Og for det tredje bør vurderingssystemet være gjennomsiktig for alle og basert på generelt forståte kriterier.

Selve personalvurderingssystemet er en hel rekke handlinger og aktiviteter rettet mot ansattes vurdering og pågår.

Dette systemet, for å være effektivt, bør være basert på en grunnleggende og universell ordning for gjennomføring av denne vurderingen.

Det første du må gjøre er å identifisere selskapets behov for personellvurdering og på bakgrunn av dem formulere klare mål som vil bli fulgt når de skal vurdere ansatte. Blant hovedmålene skilles det vanligvis mellom overvåking av det sosiale klimaet i teamet, vurdering av arbeidskvaliteten og i hvilken grad en persons kvalifikasjoner tilsvarer stillingen.

Det andre trinnet er å definere vurderingsemnet, det vil si hvem man skal vurdere. Avhengig av målene bestemmes målgruppen, informasjonen som selskapet trenger i utgangspunktet.

Dette blir fulgt av definisjonen av kriteriene som vurderingen skal utføres etter.

Dette krever fagpersoner i bransjen som kan identifisere de mest egnede egenskapene for hver spesifikke stilling.

Etter å ha valgt kriteriene er det nødvendig å velge metode for vurdering basert på dem. Valget av selve metoden utføres også avhengig av noen kriterier, inkludert overholdelse av målene som ble satt i begynnelsen, graden av kostnad for en eller annen passende metode, objektivitet, som best uttrykkes i kvantitative egenskaper, klarhet for den evaluerte, og etterspørsel, det vil si at resultatene virkelig burde være nødvendig.

Neste trinn i personalevurderingssystemet kalles forberedende trinn. Det er flere trinn du må ta for å hjelpe deg med selve vurderingen.

· Opprettelse av et internt regelverk for vurdering - utvikling av regelverk, regelverk;

· Opplæring av personellet som skal gjennomføre vurderingen direkte;

· Informere personalet om den kommende vurderingen og dens positive.

Etter det går vurderingssystemet inn i hovedfasen - selve vurderingen, gjennomføringen av hele prosjektet.

Da er det nødvendig å analysere all informasjonen som er samlet inn som et resultat av vurderingen for dens relevans og kvaliteten på selve systemet.

Den siste fasen i implementeringen av vurderingssystemet er handling - å ta ledelsesbeslutninger i forhold til de menneskene som ble vurdert - forfremmelse, degradering, opplæring.

La oss nå vurdere metodene i seg selv som kan brukes i personalvurderingen.

I følge deres fokus er de klassifisert i tre hovedgrupper: kvalitativ, kvantitativ og kombinert.

Kvalitative metoder er metoder for å definere ansatte uten bruk av kvantitative indikatorer. De kalles også beskrivende metoder.

· Matrisemetoden - den vanligste metoden, innebærer å sammenligne egenskapene til en bestemt person med de ideelle egenskapene for stillingen;

· Metoden for systemet med vilkårlige egenskaper - ledelse eller personaltjeneste fremhever ganske enkelt de mest slående prestasjonene og de verste feilene i en persons arbeid, og når man sammenligner dem, trekker man konklusjoner;

· Vurdering av utførelsen av oppgaver - en elementær metode når en ansattes arbeid vurderes som en helhet;

· Metode "360 grader" - innebærer vurdering av den ansatte fra alle sider - ledere, kolleger, underordnede, klienter og egenvurdering;

Gruppediskusjon - en beskrivende metode - som gir diskusjon om arbeidstakeren med sine ledere eller eksperter i bransjen om resultatene av hans arbeid og potensielle kunder.

Kombinasjonsmetoder er en samling beskrivende metoder som bruker kvantitative aspekter.

· Testing er en vurdering basert på resultatene av å løse forhåndsinnstilte oppgaver;

· Metode for summen av estimater. Hver karakteristikk av en person blir vurdert på en viss skala, og deretter vises en gjennomsnittsindikator som er sammenlignbar med idealet;

· Et grupperingssystem der alle ansatte er delt inn i flere grupper - fra de som jobber perfekt og til de som ikke er tilfredsstillende på bakgrunn av andres bakgrunn;

Kvantitative metoder er de mest objektive, siden alle resultatene er registrert i antall;

· Rangmetoden - flere ledere vurderer ansatte, deretter sammenlignes alle rangeringer, og vanligvis kuttes de laveste;

· Metode for poengvurdering - for hver prestasjon mottar personalet et forhåndsbestemt antall poeng, som oppsummeres på slutten av perioden;

· Gratis poengvurdering - hver kvalitet på en ansatt blir vurdert av eksperter for et visst antall poeng, som oppsummeres og den samlede vurderingen vises.

Alle de ovennevnte metodene er i stand til effektivt å evaluere bare et bestemt aspekt av en persons arbeid eller hans sosio-psykologiske egenskaper.

Derfor er det ikke overraskende at det i de senere år er blitt brukt en universell omfattende metode i økende grad - metoden for vurderingssentre, som har innlemmet elementer av mange metoder, for å oppnå den mest objektive analysen av personell.

Denne metoden har så mange som 25 kriterier som en person vurderes etter.

Blant dem: evnen til å lære, evnen til å gjøre muntlige og skriftlige generaliseringer, kontakt, oppfatning av andres meninger, fleksibilitet i atferd, interne standarder, kreative egenskaper, selvtillit, behovet for godkjenning fra overordnede og kolleger, karriere-motiver, tankens virkelighet, pålitelighet, forskjellige interesser, bærekraft til stressende situasjoner, energi, organisering, organisasjons- og ledelsesevner.

Alle personellvurderingskriterier er vanligvis delt inn i to hovedkategorier - ytelseskriterier og kompetansekriterier.

Når man vurderer effektiviteten, sammenlignes prestasjonsindikatorene til en bestemt person med de planlagte indikatorene for en gitt arbeidsperiode. For dette formål settes det målbare mål før rapporteringsperioden starter. Effektiviteten av arbeidet kommer til uttrykk i spesifikke indikatorer: salgsvolum, antall fullførte prosjekter, fortjenestemengde, antall transaksjoner.

Når man vurderer kompetansen til en ansatt, vurderes hans kunnskap og evne til å anvende dem i praksis, personlige egenskaper, atferd.

En av de mest effektive måtene for en slik vurdering er å løse situasjonsproblemer, ta hensyn til stillingen den ansatte har eller som han søker på.

Disse oppgavene er av to typer - beskrivende og praktiske, og avviker i handlingens natur når man løser en bestemt oppgave.

Dermed er personalevurderingssystemet ganske komplisert og har mange nyanser og aspekter som må betales maksimalt. Ellers kan alt arbeidet som er investert i vurderingen føre til fullstendig mangel på informasjon som kreves ved utgangen.

1.2 Anvendelsesområde for "360 grader" -metoden. Fordeler og ulemper med teknikken

En 360-graders vurdering er en vurdering av en ansattes kompetanse av en leder, underordnede, kolleger, kunder (eksterne og interne), leverandører og den ansatte selv.

360-graders metoden ble først foreslått av Peter Ward i 1987.

Den første definisjonen han ga til denne metoden:

360-graders vurdering er en systematisk samling av informasjon om arbeidet til en person (eller gruppe), mottatt fra en rekke personer som er interessert i arbeidet hans, og tilbakemeldinger på det. I følge forfatteren av metoden kan anvendelsesområdet være veldig bredt:

· Selvutvikling og individuell rådgivning (mottak av tilbakemelding gjør at den ansatte kan justere sin atferd og skissere utviklingsområder);

· Bedriftsopplæring og utvikling (mottak av tilbakemelding før opplæring lar deltakeren forstå treningsbehovene sine og hjelper ham med å målrette nøyaktig de aspektene av kurset som er mest relevante for hans behov);

· Teambuilding (som betyr teamtilbakemelding, som gjør det mulig å bestemme styrker og svakheter i teamet, før teamarbeidet starter);

· Prestasjonsledelse (regelmessig tilbakemelding tillater en person å bedømme hvor mye arbeidseffektiviteten har forbedret seg);

· Strategisk og organisatorisk utvikling (evnen til å bestemme punktene der utvikling er spesielt påkrevd, bruk av 360-gradersmetoden i denne retning er basert på det faktum at ved å endre atferden til bestemte mennesker, er det mulig å endre måten organisasjonen opptrer som en helhet);

· Evaluering av effektiviteten av treninger og andre treningsaktiviteter (gjennomført etter opplæringen, er spørsmålene rettet mot å bestemme på atferdsnivå hvilke endringer som har skjedd i den ansattes oppførsel etter opplæringen);

· Godtgjørelse (brukes ikke 100 prosent til å bestemme godtgjørelsesbeløpet).

360-gradersmetoden brukes både uavhengig og som en tilleggsmetode til andre vurderingsprosedyrer.

360-graders metoden brukes:

· For å bestemme behovet for opplæring av medarbeidere, kompetanse som må utvikles, lage planer for individuell utvikling;

· Gjeldende vurdering av aktiviteter i henhold til de spesifiserte kriteriene for å utføre arbeid på en gitt arbeidsplass i en viss periode (som regel sammen med en vurdering av mål eller ytelsesvurdering);

· Å velge et prosjektgruppe eller identifisere ansatte som er i stand til å jobbe med komplekse prosjekter;

For å danne et talentbasseng er det bedre i forbindelse med profesjonelle tester, profiltilfeller, et vurderingssenter (siden 360-gradersmetoden evaluerer kvalitetene som er manifestert i fortiden, og for å vurdere talentmassen, må du forutsi hvordan en person vil oppføre seg i fremtiden i en ny stilling ).

Basert på resultatene av 360-graders vurderingen kan vi konkludere:

· Om arten av interaksjon mellom avdelinger, identifisering av konfliktsituasjoner;

Hvor mye en person passer inn i bedriftskulturen i organisasjonen og det eksisterende teamet;

· Hvor tilstrekkelig personens selvtillit er.

Ikke brukt direkte

· Å utvikle et system for godtgjørelse og opptjening av bonuser (siden metoden bare kan identifisere personlige egenskaper og ikke er egnet for å bestemme kvalifikasjoner til spesialister og verdien de gir selskapet).

Grunnleggende betingelser som er nødvendige for en vellykket 360-graders vurdering:

· Tett team, tillitsfulle forhold mellom ansatte;

· Mangel på betydelig personalomsetning (ansatte har jobbet sammen i minst 1 år);

· Sikre anonymiteten av vurderingen (ansattes tillit til at deres vurderinger ikke vil bli avslørt);

Foreløpig forklaringsarbeid med ansatte om målene for vurderingen (målet bør formuleres før vurderingen starter og kommuniseres til de ansatte,

· Bevissthet vil redusere stresset i vurderingen og gi mer objektive data);

· Obligatorisk tilbakemelding på resultatene av vurderingen (skal utføres senest en måned etter vurderingen, i denne perioden er den fortsatt relevant og viktig for den ansatte);

· Obligatorisk gjennomføring av beslutninger basert på resultatene av vurderingen (vurdering av selve vurderingen gir ikke mening, klar kontroll med gjennomføring av beslutninger vil gjøre vurderingen til et verktøy for personalutvikling)

Resultatene av vurderingen bør være rettet mot utvikling (dette er den eneste måten å få ikke overvurderte vurderingsresultater, i vurderingen av 360 grader er dette den viktigste ulempen som du må kjempe med, som regel går 2-3 vurderinger gjennom før tanken er løst i hodet på arbeidstakere at 360 grader bare har positive aspekter).

Fordelene med metoden:

· Få en allsidig vurdering for en ansatt (en ansatt mottar en vurdering fra personer som han møter direkte på når han utfører arbeidet sitt, i motsetning til andre metoder utvides vurderingskretsen betydelig);

· Den demokratiske metoden (ikke bare lederen evaluerer underordnede, men også underordnede kan evaluere den, dette øker lojaliteten til ansatte til organisasjonen, for dem er det en indikator på at deres mening blir lyttet til);

· Å bygge og styrke tillitsforhold til kunder (dette er en mulighet til å vise igjen at organisasjonen jobber for å forbedre kundeservicen);

· Modellering vurderingskriterier for kravene til bedriftsstandarder (kompetanse utviklet for en bestemt organisasjon brukes som kriterier).

Hver metode har sine egne bruksgrenser, dette må tas i betraktning når du velger en vurderingsmetode. Så ulempene med 360-graders metoden:

Ikke brukt direkte til grunnleggende personalbeslutninger: overføring til en annen stilling, oppsigelse, lønnsøkning;

Vurderer bare kompetansen, ikke prestasjonene til den ansatte;

Eliminere disse to ulempene - ved hjelp av metoden som et supplement til andre vurderingsmetoder

Det kreves høy grad av konfidensialitet. For å løse dette problemet kan eksterne organisasjoner være involvert som samler inn informasjon og gir resultatene av vurderingen. Eller tenk på en metode for å samle inn data i en organisasjon som tar hensyn til prinsippet om konfidensialitet. Oftere og mer brukes automatiserte personalevurderingssystemer, takket være at prosessen med å samle og behandle informasjon i stor grad blir lettere.

Det er vanskelig å få ærlig informasjon fra kollegaer i vurderingen (spesielt meningenes underordnede om lederen).

Som regel verdsetter underordnede høyt deres ledere, selv om prinsippet om konfidensialitet overholdes strengt. Denne situasjonen kan korrigeres ved hjelp av vekten av vurderingen av underordnede. Ved å redusere vekten av underordnedes vurdering i forhold til vekten av vurderingene til lederen eller kollegene, kan du for alvor justere det endelige resultatet.

Høye eller lave egenvurderingsscorer påvirker totalpoengsummen.

Løsningen er den samme som i forrige avsnitt.

Stressende innvirkning på den ansatte.

Det er mulig å redusere den stressende effekten på en ansatt ved en kompetent PR-hendelse.

Det er nødvendig å formidle til arbeidstakeren formålet med vurderingen og arten av bruken av resultatene av vurderingen.

Arbeidsomhet i behandlingen av resultatene.

Dette problemet blir nå løst av automatiserte poinsystemer. Det er flere produsenter av slike systemer på det russiske markedet. Som regel har de grunnleggende funksjoner for å samle inn og behandle resultater, rapporter og presentasjon av resultater som kreves for en bestemt organisasjon, blir lagt til av programutviklerne, eller av IT-avdelingen i organisasjonen.

1.3 Tilbakemelding fra ansatte

Først og fremst bestemmes formålet med vurderingen. Det avhenger av personalets krav. For eksempel er det viktig for et selskap å forbedre kundeservicenivået og ha kvalifiserte spesialister på personalet. Dette betyr at HR-tjenesten skal finne ut graden av utvikling av ansattes kompetanse og, basert på resultatene av vurderingen, danne anbefalinger for opplæring.

Dette målet blir forklart for de ansatte, mens det viktigste er at alle forstår: arrangementet er rettet mot deres utvikling, og basert på resultatene av vurderingen vil ingen få sparken. I tillegg bør ansatte være klar over at dataene som er innhentet under studien er konfidensielle, all informasjon blir kun gitt til vurderingsfaget og hans nærmeste veileder, og navnene på deltakerne i undersøkelsen blir ikke avslørt. Disse reglene skal kommuniseres til personalet gjennom ledere, samt gjennom bedriftens nettsted, oppslagstavler, nyhetsbrev via e-post og annet materiale (brosjyrer, nyhetsbrev, artikler i bedriftsavisen osv.).

Etter det kan du distribuere en PR-kampanje for det kommende arrangementet. Det bør startes senest tre måneder før vurderingen starter. Informasjonsåpenhet letter arbeidet til HR-tjenesten, gjør det mulig allerede i forberedelsesfasen å forstå de ansattes holdning til arrangementet, avklare deres bekymringer og sjekke forventningene. Det er viktig å informere om alle foreløpige stadier av arrangementet (beskrivelse av kompetanse, utarbeidelse av deltakerlister). Den gradvise involveringen av ledere og underordnede i prosedyren, forståelse av struktur og sekvens av trinn, involvering i forberedelse - alt dette reduserer risikoen for motstand mot innovasjon.

Dokumenter som følger PR-kampanjen: vurderingsbestemmelser, beskrivelse av vurderingskriterier (kompetanse), regler for beregning av endelige poengsummer, arrangementplan.

La oss vurdere de grunnleggende reglene for å gi tilbakemelding etter å ha gjennomført en 360-graders vurdering:

1. Tilbakemelding må komme senest to uker etter vurderingen. Bare i denne perioden forblir dataene gyldige.

2. Informasjonen må være positiv. Det er bedre å starte med å beskrive de gode resultatene av vurderingen, og først etter det snakke om kompetansen som poengene er lave for, sammen med denne informasjonen med en kommentar om at selskapet gir den ansatte muligheten til å utvikle seg og vokse. I dette tilfellet kan man forvente at en person ønsker å forbedre sine kvaliteter.

La oss snakke mer om hvordan du kan fullføre en skriftlig rapport.

Følgende oversikt kan brukes til å utarbeide en skriftlig tilbakemeldingsrapport:

1. Kontakt deltakeren i vurderingen.

2. Tidspunkt for evaluering.

3. Mål for arrangementet.

4. Informasjon om vurderingenes anonymitet.

5. Evalueringskriterier. En kort beskrivelse av kompetansen til en bestemt stilling.

6. Beskrivelse av skalaene som brukes til vurderingen. Der det brukes numeriske verdier, gis en kvalitativ beskrivelse.

7. Resultatene av vurderingen og deres tolkning. Denne varen er hovedinnholdet i rapporten. Alle data skal være tilstrekkelig detaljerte, men presenteres i en lettfattelig form. På slutten av denne delen av rapporten får den vurderte personen tilbud om 2-3 spørsmål rettet mot å utvikle sine kompetanser. For eksempel: "Hva tror du var grunnen til at lederen vurderte deg høyt på kompetansen" rettidig informering, tilbakemelding fra teammedlemmer ", og kolleger ga deg en lav score?"

En slik undersøkelse vil hjelpe den ansatte å fokusere på mottatte data og relatere den til deres oppførsel.

8. Generelle konklusjoner, en beskrivelse av de omtrentlige resultatene som forventes av den ansatte ved neste gjennomføring.

For å skrive en rapport kan du utarbeide en mal på forhånd og bruke den til å gi tilbakemelding.

Når du sammenstiller innholdet i rapporten, er det viktig å huske at informasjon oppfattes best når den presenteres både i numerisk, grafisk (tabeller, diagrammer) og verbal (tekst) form.

For eksempel er diagrammer veldig visuelle og enkle å forstå. Så i figur 1 gjenspeiler diagrammet gjennomsnittlig rangering. Disse dataene vil tillate den ansatte å forstå helheten: for hvilke kompetanser han fikk høye poengsummer, og for hvilke - lave.

Figur 1. Gjennomsnittlig score for kompetanse

For at den vurderte personen skal forstå hvorfor han fikk lav poengsum for en bestemt kompetanse, og for å kunne justere sine aktiviteter, er det nødvendig å beskrive indikatorene for atferd som utgjør denne kompetansen. For eksempel kan "arbeidskvalitet" omfatte følgende indikatorer:

· Utfører arbeid i tide;

· Utfører arbeid effektivt, uten feil;

· Overholder selskapets standarder når du utfører arbeid.

Denne informasjonen kan også presenteres i form av et diagram over vurderinger av spesifikke indikatorer som utgjør kompetansen (se figur 2).

Figur 2. Gjennomsnittlig score etter indikatorer (kompetanse "arbeidskvalitet")

Takket være denne presentasjonen av data er det lettere for en ansatt å forstå hvilke spesifikke atferdsmessige manifestasjoner han fikk lav vurdering for, og å justere sine aktiviteter. Spesielt viser diagrammet i figur 2 at han overholder selskapets standarder og gjør jobben sin uten feil, men ikke alltid overholder tidsfrister.

Når du arbeider med grafisk og numerisk informasjon når du kompilerer innholdet i rapporten, er det viktig å huske at til tross for fordelene med denne formen for presentasjon av materialet, bør du ikke overbelaste den med tabeller og diagrammer, og følge følgende regler:

· Bruk bare grafiske elementer for å forklare kompetansen som den ansatte fikk lav poengsum for;

· Tillegg med tekst (helst), som utgjør omtrent 2/3 av hver tabell eller diagram.

Som nevnt ovenfor, skal hvert diagram følges av en forklaring. Det er verdt å være oppmerksom på høye og lave score og kommentere hva som kan ha forårsaket slike rangeringer, eller stille et spørsmål om dette til den ansatte selv.

Kapittel 2. Vurdering av en ansatt ved bruk av "360 grader" -metoden

2.1 Studiebeskrivelse

I andre kapittel av dette arbeidet gjennomførte vi en individuell vurdering av en bedriftsmedarbeider ved hjelp av "360 grader" -metoden.

Vurderingen ble utført i Millennium, og i skrivende stund deltok 82 personer i den.

Vurderingen ble utført over Internett ved hjelp av BSS Around-systemet. Hver deltaker mottok en e-postinvitasjon om å delta, sammen med en lenke for å logge på vurderingssystemet.

Våre resultater er basert på vurderingene av 18 personer fra forskerens forretningsmiljø i 4 kompetanser, samt forskerens egne vurderinger (da rapporten ble opprettet, hadde personen vurdert 30 ansatte).

I følge resultatene av vurderingen er det bare gjennomsnittlige estimater som er tilgjengelige, og svarene på selve spørsmålene er ikke tilgjengelige for noen. Dette sikrer både objektivitet og konfidensialitet.

Fra rapporten kan du finne ut fagets vurderinger for nøkkelkompetanse, styrker og svakheter (etter miljøets oppfatning), du kan finne ut hvilke av kollegene emnet var tilbøyelig til å overvurdere eller undervurdere karakterene.

Evalueringene brukte to indikatorer: en fem-punkts rangeringskala (1 - den laveste poengsummen, 5 - den høyeste) avrundet til tideler, samt en poengsum (prosentandelen av ansatte som viste et resultat lavere enn fagets indikator for denne indikatoren). For eksempel betyr en rating på 90% at motivet var foran 90% av kollegene, og kom inn på topp 10%, og en rating på 10% betyr at motivet var foran bare 10%, og ble etterlatt de andre 90%. En rangering på 50% betyr at motivet er nøyaktig midt i vurderingen for denne indikatoren.

Resultatene av studien presenteres i form av en rapport utarbeidet for fortrolighet for emnet selv.

2.2 Rangering og resultatresultater

Alle poeng i rapporten er basert på en av to beregninger: en 5-poengs score og en rangering.

5-PUNKTSVURDERING

Tradisjonell 5-trinns karakter, fra 1 (laveste) til 5 (høyeste). Poengsummen på en 5-punkts skala er absolutt; bare dine personlige resultater påvirker verdien.

En rangering er en spesiell indikator som brukes til å presentere resultatene av en vurdering. Rangeringspoeng uttrykkes i prosent og lar deg effektivt sammenligne resultatene oppnådd av forskjellige deltakere. Din karakter for en kompetanse viser hvor mange prosent av prosjektdeltakerne som fikk lavere karakterer for den kompetansen enn deg selv. I litteraturen kalles denne indikatoren ofte "persentil" (med vekt på "jeg").

Anta at når du evaluerer på en 5-punkts skala, mottok du poengsummen 4,2 for en av kompetansene. Hvordan avgjøre om dette er et godt resultat eller ikke? Det er umulig å bestemme dette av poengsummen alene - du må vite hvilke poeng andre prosjektdeltakere fikk for denne kompetansen. Hvis resultatene til de fleste av deltakerne er rundt 4,5, er resultatet ikke veldig bra. For å forstå hvor "bra" dette eller det andre resultatet er, er det nødvendig å bruke begrepene "rating-score" og "level of significant".

For å bestemme nivået av vurderingens betydning, er det nødvendig å se på hvor langt deltakeren er fra midten av vurderingen. Jo lenger en person er fra midten, jo mer signifikante vurderingene har han fått.

Rangeringspoengene til en deltaker i vurderingsprosjektet for en kompetanse er et tall som viser hvor mange prosent av andre deltakere som fikk mindre poeng for denne kompetansen enn ham. Rangeringspoengene viser deltakerens plass i rangeringen og er en relativ poengsum. Ved å se på det, i motsetning til gjennomsnittspoengene, kan man fortelle om deltakeren fikk en stor (og hvor stor) poengsum.

Rangeringspoengene til deltakeren som er midt i rangeringen er 50. De som er nærmere begynnelsen av rangeringen (med lavere score) - alltid mindre enn 50, og de i høyre ende av rangeringen (med høyere rangering) - nærmer seg 100.

Så for hver kompetanse vil du kjenne igjen de to vurderingene dine - absolutt (på en 5-punkts skala) og relativ (rangering-poeng), sammenlignet med vurderingene fra andre mennesker.

En høyere poengsum betyr ikke alltid et bedre resultat. For eksempel, når man vurderer kritikknivået, er de beste resultatene (som oppnås fra deltakere som ikke viste verken overdreven kritikk eller overdreven lojalitet til kolleger) midt i vurderingen - rundt en score på 50.

For din bekvemmelighet er ekstremt høye (store 85%) og ekstremt lave (mindre enn 15%) rangeringer (som de viktigste vurderingene) merket med "" og "".

Den blå trekanten indikerer betydelig bedre resultater. Dette er tilfellene der resultatet ditt er på 85% av de beste resultatene blant mennesker i organisasjonen din.

Den røde trekanten angir lave resultater. Dette er tilfellene der poengsummen din falt til 15% laveste score blant dine ansatte.

De to svarte trekanter representerer indikatorene der selvtilliten din betydelig overstiger den gjennomsnittlige vurderingen kollegene dine har gitt deg.

2.3. Hvordan ble du vurdert?

I denne delen gir vi deg detaljene om rangeringene du har fått. Hvilke karakterer og hvor ofte ga kollegene deg når de svarte på spørreskjemaet. Du vil kunne se hvilke spørsmål kollegaenes meninger om deg er enige om og om hvilke de er forskjellige.

tabell 2

Vurdering av ansatte

2.4 Resultater etter kompetanse

Kompetanse er dyktigheten, kvaliteten eller evnen til en person som i betydelig grad påvirker hans prestasjoner i arbeidet. 360-gradersvurderingen evaluerer deltakere på tvers av flere forhåndsdefinerte kompetanser basert på tverrsnittsvurderinger. I teksten til rapporten er navnet på kompetansen skrevet med store bokstaver.

Oppsummeringstabell over testresultater for kjernekompetanse. Her er selvtilliten din, gjennomsnittspoengene til andre mennesker og dine underordnede, kolleger og veiledere.

Vær oppmerksom på at diagrammene er basert på rangeringene dine. Dette er relative poeng som sammenligner resultatene dine med jevnaldrende.

Tabell 3

Resultater etter kompetanse

"Vindroser" etter kompetanse, eller et "kart" over dine kompetanser. Denne illustrasjonen viser dine sterke og svake sider, samt mulige forskjeller i vurderingene av forskjellige grupper av kollegene dine.

Figur 3. "Kart" over fagets kompetanse

2.5 Resultater etter indikator

Hver kompetanse inneholder flere indikatorer (mer detaljerte indikatorer).

En indikator er en integrert del av en kompetanse. Indikatoren beskriver en spesifikk manifestasjon av en persons ferdigheter, kvalitet eller evne til atferd. For å skille dem fra kompetanse er navnene på indikatorene i teksten til rapporten skrevet med små bokstaver.

Vi presenterer poengene dine for indikatorene.

Ledende mennesker

Tabell 4

Ledende mennesker

Evnen til å formulere oppgaver nøyaktig og sette tilstrekkelige tidsfrister for implementeringen, evnen til å fordele ansvar og kontrollere prosessen og resultatet.

· Sette mål

Delegering av myndighet

· Styre

Vi vil presentere de innhentede dataene grafisk.

Figur 4. Resultater for indikatorene "Sette mål"

Figur 5. Resultater for indikatorene "Delegering av myndighet"

Figur 6. Resultater for indikatorer "Kontroll"

Tabell 5

Bedriftsledelse

Evne til å få et rykte som en anerkjent leder i selskapet, inspirere og motivere ansatte, skape og implementere bedriftsverdier.

Karisma

Inspirere andre

Opprettelse av bedriftsverdier

Vi vil også presentere dataene på disse indikatorene grafisk.

Figur 7. Karisma

Figur 8. Inspirere andre

Figur 9. Opprettelse av bedriftsverdi

Tabell 6

Sikre suksess

Internt mål for vellykket løsning av komplekse problemer, utholdenhet i løsningen, aktivt søk etter nye ressurser, både eksterne og interne.

Behov for prestasjon

· Fokus på resultater

Søk etter ressurser

Figur 10. Behovet for prestasjon

Figur 11. Fokus på resultater

Figur 12. Finne ressurser

Tabell 7

Kundeorientering

Evnen til å se på problemet gjennom klientens øyne, finne den optimale løsningen for ham, opprettholde langsiktige gjensidig fordelaktige forhold til klienter.

Forstå kundenes behov

· Optimal løsning

Å bygge langsiktige relasjoner

Figur 13. Forstå kundenes behov

Figur 14. Optimal løsning

Figur 15. Å bygge et langsiktig forhold

2.6 Styrker og svakheter

Eller "rosa og svarte briller" - i denne delen gjør vi oppmerksom på de kompetansene og indikatorene som din selvtillit skiller seg markert ut fra vurderingen av andre mennesker. Dette kan skyldes både overdreven selvkritikk eller tvert imot selvbedrag og (som skjer mye sjeldnere) manglende bevissthet hos kolleger om ditt bidrag til den vanlige saken. I alle fall er dette viktig informasjon for tankene, fordi brå avvik i selvtilliten fra vurderingen av andre, uansett årsak, kan forstyrre karrieren din.

For hver kompetanse og indikator har vi gitt gjennomsnittspoeng på en 5-punkts skala og klassifiseringspoeng for andres vurderinger sammenlignet med de samme indikatorene for din selvtillit.

Her lister vi opp kompetanse og indikatorer som kollegene dine vurderte deg bedre enn deg selv for:

Tabell 8

Styrker og svakheter ved motivet

Konklusjon

Dermed er metoden for 360 graders tilbakemelding (360 graders vurdering) et system for vurdering av ansatte, som involverer innsamling av informasjon om deres aktiviteter fra en rekke kilder. Grafisk uttrykkes et slikt system i form av en sirkel som personifiserer personen som blir testet, og rundt denne sirkelen er informasjonskilder.

Tradisjonelt er slike kilder:

· Sjefer for de testede;

· Kollegaer til den testede personen;

· Underordnede av de testede;

· Personen som blir testet;

· Leverandører av selskapet;

· Kunder i selskapet.

Å få informasjon fra folk som samhandler med personen som blir vurdert på jobben, gjør 360 grader til et ganske pålitelig verktøy. Søkeren til stillingen kan også involveres som ekspert: han blir bedt om å vurdere arbeidsatferd og faglige kvaliteter for videre å bruke disse dataene til å korrigere selvtilliten og lage en plan for individuell utvikling sammen med ham.

Metoden "360 grader" kan brukes til å løse det bredeste spekteret av oppgaver primært knyttet til den faglige utviklingen til en ansatt. Den brukes til foreløpig dannelse av en personalreserve, identifisere behovet for opplæring, vurdere resultatene, lage planer for individuell utvikling.

Når du danner talentpoolen i selskapet, bør det tas i betraktning at ikke alle kvalitetene som kreves for en ny stilling kan brukes på det nåværende arbeidsstedet, derfor er det ikke alltid mulig å bestemme nøyaktig hvordan en person vil oppføre seg i en ny stilling basert på "360 grader". I en slik situasjon bør det brukes profesjonelle tester, profilere virksomhetssaker, vurderingssentre, det vil si lage en analog av en fremtidig profesjonell situasjon og vurdere en persons oppførsel i den.

Kryssvurderingsmetoden "360 grader", med en kompetent tilnærming, har stort potensiale og kan hjelpe til med å løse et bredt spekter av problemer. Metoden kan være nyttig for å bestemme kretsen av forretningskontakter til ansatte, og for å danne et team av utøvere, og når man distribuerer bonuser eller bonuser. Men selvfølgelig er metoden ikke et universalmiddel. Det har også alvorlige begrensninger.

Personer som evaluerer hverandre ved hjelp av 360-graders metoden, bør kjenne hverandre godt, ha historie med interaksjon i arbeidssituasjoner, felles problemløsning. I de fleste tilfeller er det mulig å evaluere på denne måten bare ansatte som allerede har blitt med i teamet, som kollegene deres har noe å si om. Metoden er ikke i det hele tatt egnet for å løse problemet med personellvalg, for å vurdere nykommere, det vil ikke hjelpe å vurdere de subtile nyansene til de ansattes fagkunnskap - det er andre metoder for slike oppgaver.

I tillegg, når du gjennomfører en studie, må du huske at både selve studien og de behandlede resultatene vanligvis er ekstra stress for ansatte. Derfor er kontrollen av spesialistpsykologer obligatorisk her. Energien som frigjøres av disse stressfaktorene må rettes mot konstruktive mål, ellers kan motsatt effekt oppnås i stedet for fordelene med forskning.

En skriftlig rapport i henhold til "360 grader" -metoden forbereder den ansatte for påfølgende personlig kommunikasjon - den lar ham danne seg en mening om resultatene, trekke de nødvendige konklusjoner og formulere spørsmål.

Han får som regel verbale tilbakemeldinger fra en ansatt ved vurderingsavdelingen eller en engasjert konsulent, muligens tilstedeværelse av en leder på et møte.

For HR-fagpersoner gir dette dokumentet også et verktøy for å forberede seg på personlig kommunikasjon med den vurderte medarbeideren. I tillegg lagres informasjon om hver enkelt ansatt innhentet som et resultat av prosedyren takket være rapporten.

Generelt fungerer en velskrevet rapport som et middel til å danne en positiv holdning for personell til vurderingen etter "360 grader" -metoden, noe som er veldig viktig i den videre gjennomføringen av vurderingsaktiviteter i selskapet.

Som med alle metoder har 360-graders vurdering sine fordeler og ulemper.

Korrekt bruk av metoden vil gjøre det mulig å oppnå mer pålitelige resultater og på grunnlag av dem ta riktige ledelsesbeslutninger.

Liste over brukt litteratur

1. Antsupov A.Ya., Kovalev V.V. Sosio-psykologisk vurdering av personell. - M.: Unity-Dana, 2008.

2. Birli U., Kozub T. Vurdering av 360 grader. Strategier, taktikker og teknikker for å pleie ledere. - M.: Eksmo, 2009.

3. Vuchkovich-Stadnik A. Personalvurdering. En klar algoritme for handlinger og praktiske løsninger av høy kvalitet. - M.: Eksmo, 2008.

4. Vyazigin A. Vurdering av personell på senior- og mellomnivå. - M.: Vershina, 2006.

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Vurdering og utvikling av personell ved bruk av "Assessment Center" -metoden. - SPb.: Rech, 2008.

6. Konovalova V.G. Organisering av utvalg og vurdering av personell. - M.: Eksamen, 2007.

7. Cooper D., Robertson IT, Tinline G. Valg og rekruttering av personell. Testing og evalueringsteknologi. - M.: Vershina, 2009.

8. Lukash Yu.A. Personalet i selskapet. Utvalg, kontroll, vurdering, forebygging av negativitet. - M .: Finpress, 2007.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Personalvurdering i moderne organisasjoner. Vurderingsteknologi. Professiografi. - M.: Higher School of Psychology, Institute of Consulting and System Solutions, 2009.

10. Paponova N.Ye. Å bygge et personalevurderingssystem. - M.: Finpress, 2009.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Personalvurdering. Psykologiske og psykofysiske metoder. - M.: Eksmo, 2009.

12. Ward P. Metode 360 \u200b\u200bgrader. - M.: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Khrutsky V.E., Tolmachev R.A. Personalevaluering: moderne systemer og teknologier. - M.: Finans og statistikk, 2004.

14. Schmidt V.R. Problemer og teknologier ved personellvurdering. - SPb.: Rech, 2008.

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Utvalg og rekruttering av personell. Testing og evalueringsteknologi. - M.: Vershina, 2009. - s. 35. Birli U., Kozub T. Vurdering av 360 grader. Strategier, taktikker og teknikker for å pleie ledere. - M.: Eksmo, 2009. - s. 45.

360 graders vurdering Er en metode for å identifisere holdets mening om kompetansen til en ansatt ved hjelp av en undersøkelse. I sin kjerne er det en metode for å samle inn tilbakemeldinger for å forbedre den samlede ytelsen til teamet og dets nøkkelansatte.

Undersøkelsen involverer personen som blir vurdert (oftest - dette er lederen), hans underordnede (alle eller selektivt fra 3 til 5 personer), kolleger som denne lederen interagerer med i arbeidet (3-5 personer), toppledere (fra 1 til 3 personer hvis de samhandler direkte på jobben).

De forskjellige kategoriene av ansatte som deltar i vurderingen av kompetanse * kalles respondenter. Noen ganger er eksterne eller interne kunder inkludert i undersøkelsen, men de vurderer ikke alle aspekter av lederens aktiviteter etter kompetanse, men bare de de møter.

* Kompetanse er et sett med kunnskap, ferdigheter, personlighetstrekk og motiver som er beskrevet på språket for observert atferd, med andre ord på språket til atferdsindikatorer.

Metoden for vurdering av 360 graders ansatte kalles Rund robin... Det gjelder bare de ansatte som har jobbet i selskapet i minst 1 år og har klart å bygge relasjoner i teamet for å bevise seg.

Ulike respondenter fyller ut det samme spørreskjemaet, som består av et sett med atferdsindikatorer, bruker samme vurderingsskala. Respondentene velges av en medarbeider som er klar over hvem som samhandler med hvem på jobben.

Underordnede og kolleger fyller ut spørreskjemaene anonymt, karakterene deres blir gjennomsnittet og sammenlignet med oppfatningen til den som blir vurdert og oppfatningen fra høyere ledere. Dermed er det mulig å trekke konklusjoner om korrespondansen mellom meninger, å identifisere styrker og svakheter hos lederen ved å oppsummere resultatene. For å sikre gyldige *** resultater er det nødvendig å ordne prosedyren riktig og utføre forarbeid med personalet.

***(Gyldighet (Engelsk gyldighet) - et mål for samsvar med i hvilken grad forskningsmetodikk og resultater tilsvarer oppgavene som er satt)

Denne metoden Med personalevaluering kan du samle informasjon om utviklingsnivået til lederens kompetanse fra forskjellige synsvinkler, for å forutsi bildet av hans effektivitet i organisasjonen.

Vi introduserer begrepet diagnostikk 360, ikke vurdering, fordi denne metoden er en måte å samle et datasett på visse kriterier. Diagnostikk er prosessen med å gjenkjenne et problem og identifisere det ved hjelp av den aksepterte terminologien, det vil si å etablere et datasnitt slik det er for øyeblikket og identifisere områder for utvikling eller endring.

[ Fremgangsmåte for å gjennomføre en 360 graders vurdering]

Kontakt oss

Konsultasjon

Diagnostisk målinnstilling 360

Forbereder seg på prosjektet

Utvikling av spørreskjema påutviklet
og en avtalt kompetanseramme

Bestemmelse av gruppen av assessorer (respondenter)

Diagnostikk

Forklarende arbeid for å sikre kvalitetsvurdering

Diagnostikk (fylle ut spørreskjemaer)

Gjennomførte prosjekter

Dannelse av sluttrapport

Tilbakemelding for å lage et individuelt utviklingsprogram

Det er viktig å ta i betraktning at 360-graders diagnostikk ikke kan brukes som et verktøy for å ta avgjørelser om oppsigelse eller oppsigelse. Siden oppnådde data kan til en viss grad være subjektive.

Du bør heller ikke stole helt på resultatene av diagnostikk for å ta ledelsesbeslutninger om en avtale til en høyere stilling. For å gjøre dette må 360-graders diagnostikk suppleres med resultatene av vurderingen av uavhengige eksperter på potensialet til den ansatte som bruker teknologien til Assessment Center, og viktigst av alt - indikatorene for hans ytelse.

Samtidig viser 360-graders diagnostikk perfekt hvordan den evaluerte medarbeideren er i stand til å bygge relasjoner i et team og bruke lederegenskaper i handling. Derfor, etter vår mening, er denne metoden god å bruke for å vurdere effektiviteten av trening og identifisere utviklingsnivået for kommunikativ og sosial kompetanse.

360 graders spørreskjema

Spørreskjemisspørsmålene skal være direkte relatert til personens arbeid. De ber deg vanligvis om å vurdere den spesifikke oppførselen til den ansatte. For å vurdere hver person, i de fleste tilfeller, må du svare på flere titalls spørsmål som karakteriserer ulike aspekter av en persons oppførsel på jobben.

Det er viktig å merke seg at de adferdsmessige indikatorene som vurderes skal være:

• formulert på klart språk
• tolkes entydig
• være synlig for alle som er involvert i vurderingen

Rangeringsskalaen skal være enkel og tydelig avgrenset etter nivå.
Det er mest riktig hvis atferdsindikatorene for kompetanse fordeles på en kaotisk måte i spørreskjemaet, og deretter samles i en generell poengsum for kompetansen når resultatene behandles.

Krav til organisering og gjennomføring av en undersøkelse

Undersøkelsen kan gjennomføres på papir eller elektronisk.
Det er nødvendig å sikre objektiviteten i vurderingen og sikkerheten til respondentene når de fyller ut spørreskjemaene. For dette gjennomføres avstemninger anonymt.

Første alternativ fylle ut spørreskjemaer - På papir når kolleger og underordnede samles hver for seg, fyller du ut spørreskjemaene for en rekke vurderte og kaster dem deretter i en spesiell ramme for innsamling av spørreskjemaer. Valgboksen er forseglet, og spørreskjemaet trenger bare å krysses av. Alle håndtakene har samme farge, og alle sitter i litt avstand fra hverandre.

Før du begynner å fylle ut spørreskjemaene, sier tilretteleggeren noen ord om formålet med undersøkelsen: å øke den personlige og bedriftens ytelse til de vurderte ansatte gjennom din tilbakemelding. Etter det ber han om å evaluere bare de elementene som respondentene møtte i felles arbeid. Resten må være savnet. Hvis det viser seg at spørreskjemaet er utfylt med mindre enn 50%, vil det bli ekskludert fra den generelle informasjonsmatrisen.

I tillegg, hvis spørreskjemaet bare inneholder ekstreme estimater på mer enn 80%, vil også dette spørreskjemaet automatisk bli avvist. Derfor, hvis det er færre enn 2 utfylte spørreskjemaer fra hver gruppe respondenter, vil undersøkelsen bli ansett som ufullstendig og må gjentas, eventuelt endre respondenter. Fasilitatoren oppfordrer respondentene til å score ansvarlig og gjennomtenkt for konstruktiv tilbakemelding. Sier at denne prosedyren er rettet mot å forbedre kvaliteten på interaksjonen i et team og etablere gjensidig forståelse.

Andre alternativ organisering av undersøkelsen - i elektronisk form ved hjelp av en spesiell. I dette tilfellet spiller videoinstruksjonen rollen som programleder.

Spørreskjemaet sendes automatisk til hver respondent via post. Han fyller det ut på et passende tidspunkt for seg selv i den tildelte perioden, uten å bli distrahert fra jobben. Sending og behandling utføres av et automatisert program, og konfidensialitet sikres av HR-vurderingsansvarlig - den ansatte. Hans oppgave er å velge ut respondenter slik at den vurderte ikke vet nøyaktig hvem som deltok i vurderingen. Han lager lister, laster opp til programmet for sending av brev og automatisk aksept og behandling av resultater. Denne personen selv vet ikke hvem og hvordan svaret, men får ferdige komparative grafer og generelle konklusjoner.

Bruk av en spesiell til tider sparer tid, innsatsen til personer som deltar i undersøkelsen og behandler et stort utvalg av innhentede data, og sparer også selskapet penger på indirekte kostnader for vurderingen.

Fallgruver i 360 Vurdering:

• Hvis målene for vurderingen ikke er klare eller respondentene er redde for å ødelegge forholdet, kan vurderingen være formell og ikke gi ønsket informasjon om styrker og vekstområder for den personen som blir vurdert.
• Feil skrevet spørsmål kan føre til forvrengte resultater.
• Behandlingen av spørreskjemaer fylt ut på papir er veldig arbeidskrevende og tidkrevende, relevansen av mottatt informasjon går tapt.
• Hvis utlevering av informasjon er tillatt, om hvilke karakterer som ble gitt av noen spesielt, kan det oppstå en konflikt i teamet.
• Det er nødvendig å gjennomføre vurderingen ganske uventet, ellers med en autoritær lederstil vil den vurderte lederen utsette respondentene for psykologisk press, mens de ansatte vil gi sosialt forventede vurderinger.
• Etter diagnostikk er det behov for ytterligere systemiske trinn fra firmaets side for å sikre den ansattes utvikling, ellers vil selve prosedyren virke meningsløs neste gang.
• 360-graders diagnostikk bør gjøres regelmessig i selskapet for å bli et tilbakemeldingsverktøy.Når det gjennomføres for første gang, vil det uunngåelig være motstand; med gjentatte undersøkelser begynner folk å oppfatte denne metoden som nyttig for seg selv og teamet.

Grov bruk av 360-graders metoden kan føre til uforutsigbare konsekvenser. I følge Human Capital Index-studien utført av Watson Wyatt i USA og Canada, kan ineffektiv bruk av 360-graders diagnostikk føre til problemer i teamarbeid, som til slutt påvirker selskapets virksomhet.

Involverer derfor profesjonelle konsulenter som sammen med deg kompetent vil bygge hele 360-graders diagnosesystemet, lære høyere ledere å gi støttende, konstruktiv og utviklingsmessig tilbakemelding, utvikle andre på arbeidsplassen og utvikle seg sammen med teamet sitt.

Og litt mer om 360-vurderingsmetoden

360-vurdering er en av de mest optimale måtene å vurdere personell på. Tallet 360 betyr at hver ansatt evaluerer alle sine kolleger i 360. De utfører i sin tur evalueringen. Scoring 360 er en ganske effektiv måte å score på, da det lar deg beregne gjennomsnittlig poengsum for hver, derav navnet - 360.

En slik vurdering identifiserer både styrker og svakheter hos de ansatte hvis vurdering må utføres ved hjelp av 360-vurderingen.

Den ubestridelige fordelen med 360-vurderingen er at i løpet av 360-applikasjonen bestemmes vurderingen av hver ansatt av den andre. Et viktig pluss ved 360-vurderingen er at en slik vurdering er uavhengig, siden vurderingen utføres anonymt for alle 360-tallet.

Poengsummen som er bestemt, gjør det klart hva du skal endre, slik at den totale poengsummen forbedres.

Dette er grunnen til at 360-poengsummen er ganske effektiv.

Vurderingskostnad 360:

Et hyppig kriterium når du velger en 360-graders vurdering er den rimelige kostnaden for denne metoden.

Kostnader ved å gjennomføre en 360 graders vurdering ved Business Excellence Association: fra 1000 rubler for 1 deltaker.

Gjennomføring av en 360-vurdering:

Skrive:

Anrop:

360-gradersmetoden handler om å innhente data om en persons handlinger i reelle arbeidssituasjoner og om deres forretningskvaliteter. I dette tilfellet innhentes informasjon fra personer som kommuniserer med denne personen på forskjellige nivåer: sjef, kolleger, underordnet, underordnet, klienter. Søkeren til stillingen kan også involveres som ekspert: han blir bedt om å vurdere arbeidsatferd og faglige kvaliteter for videre å bruke disse dataene til å korrigere selvtilliten og lage en plan for individuell utvikling sammen med ham.
360-graders vurderingsmetode er en kompetansebasert vurderingsmetode. Kompetanse er erfaring, kunnskap og ferdigheter hos en ansatt som han viser i arbeidsatferd. Og dette er grunnleggende viktig. Det er lite sannsynlig at du betaler en ansatt bare for det faktum at han vet noe, men ikke bruker, for eksempel, noe fremmedspråk i arbeidet sitt. Det er en annen sak hvis en ansatt aktivt bruker det i sitt arbeid, er kunnskap om dette språket en nødvendighet, faktisk et offisielt krav.

Metoden for personalvurdering, kalt "360 grader", lar deg få det mest komplette bildet av den ansatte, for å identifisere behovet for profesjonell vekst, for å bestemme måter å forbedre effektiviteten i sitt arbeid.

Fordeler med 360-graders vurderingsmetode
360-gradersmetoden brukes vanligvis til å løse problemer innen følgende områder:
1. Identifikasjon av ansatte for inkludering i personalreserven. Hvis organisasjonen for eksempel er stor, er det en stor butikkjede der tusenvis av ansatte jobber, er det vanskelig å identifisere potensielle ledere bare basert på anmeldelser fra avdelingsledere, siden de mest sannsynlig ikke vil skryte av "stjernene" deres - de vil ikke miste sine underordnede som er oppdratt av hardt arbeid. I en 360-graders massevurdering blir sannsynligheten for å identifisere potensielle ansatte i en organisasjon veldig høy.
2. Planlegge opplæringsbehov.
360-graders vurdering, som er en kompetansevurderingsmetode, hjelper til med å bestemme hvilken ansatt som trenger å "foreskrive" hvilke utviklingsaktiviteter.
3. Flytte ansatte i organisasjonen.
Resultatene av 360-graders vurderingen vil bidra til å identifisere kompetanser som er for høye i forhold til det som kreves for stillingen. Poenget er at "overdreven" kompetanseutvikling for enhver stilling ikke bare er et urealisert potensial, men også en risikosone. En ansatt som har vokst ut av sin stilling, vil mest sannsynlig streve for å finne en stilling der han kan oppfylle det akkumulerte potensialet. Inkludert i stillinger i konkurrerende organisasjoner.
4. Innhenting av informasjon for gjennomføring av individuelle utviklingsaktiviteter, spesielt coaching.
Med tilgjengelige grafer for vurdering av ansattes atferd blir det mye lettere for en coach å identifisere områder og anbefale måter å forbedre seg på.
5. Samle informasjon for vurderingen ved hjelp av vurderingssenteret.

Vurderingssenteret gir informasjon om:
- fra deltakeren selv som et resultat av testing, forestillinger,
- observatører som arbeider i vurderingssenteret.
Bruken av 360-metoden lar deg gjøre bildet mye mer komplett og rikere ved å motta tilbakemelding ikke bare fra observatører fra vurderingssenteret, men også fra kolleger på jobben som ikke deltar i vurderingssenterets arbeid eller hvis mening ikke kan innhentes i løpet av kurset.
6. Justering av bedriftens ledelseskultur, spesielt lederstil.
Siden 360-vurderingen involverer underordnede deltakelse i deres vurdering av deres nærmeste veileder, etterlater dette et visst avtrykk av selskapets bedriftskultur og lederens lederstil spesielt. En autoritær lederstil har mange fordeler og ulemper. Å utvikle en situasjonsmessig lederstil, som i dag er den mest effektive, ifølge vestlige eksperter, gir 360-graders vurderingsmetode verdifull informasjon. Selv når underordnede gir eksemplariske svar under mottoet: "Vi har det bra." Eller til og med når de gir et minimum av svar.
7. Å etablere tilbakemelding.
Vurdering av personell ved hjelp av 360-gradersmetoden gjør det mulig å bruke atferdsindikatorer, ikke bare for å vurdere den viste atferden, men også for å angi den. Lederen, som arbeider med den ansattes atferd, får muligheten til å gi tilbakemelding, ikke bare med generelle begreper, for eksempel "dårlig, mangel på initiativ", men også ved bruk av atferdsmessige eksempler (indikatorer) for tydelig å dechiffrere forventningene deres - "i krisesituasjoner handler du ikke uavhengig, uten instruksjoner ". Ofte fører resultatene av en 360-graders vurdering til et såkalt sjokk. For eksempel ser en ansatt som er veldig trygg på seg selv på grafen at det viser seg at bare han alene tror at han manifesterer seg positivt i noen situasjoner. Dette fører ofte til en reell omtenking av holdningen til seg selv. I motsetning til situasjonen når personen blir fortalt om det samme problemet av sin nærmeste veileder eller en test - de blir bare avhørt av den vurderte personen - testen er dårlig, lederen er utilstrekkelig osv.
8. Innhenting av data for ekspertvurdering av "myke" personlige egenskaper. Denne metoden hjelper deg med å objektivt bestemme samsvaret mellom en ansattes oppførsel og bedriftens normer. Spesielt hvis betalingssystemet blant annet er basert på vurderingen av den ansattes overholdelse av disse standardene. La oss si at resultatkortet ditt inneholder parametere som kommunikasjon, initiativ, disiplin, pålitelighet, lederegenskaper, etc. Ofte, som et resultat av den eneste subjektive vurderingen av den ansatte av den nærmeste veileder på slike "myke" kvaliteter, blir objektivitet krenket, hvis resultat i de fleste tilfeller er avgang, demotivasjon eller i det minste feil atferdsmessig holdning til den ansatte. 360 vurderingsmetode unngår subjektivitet og griper inn i tide.
Stadier av personellvurdering ved hjelp av 360 graders metode.
Bestemmelse av mål, mål, prosessprosedyrer - hvem har hvilke tilgangsrettigheter til informasjon, hvor mange respondenter, hvilke kategorier osv.
Utdyping av kompetanse og atferdseksempler (indikatorer) for hver stilling.
Bestemme listen over ansatte som deltar i 360-vurderingen.
Når du velger ansatte for vurdering, må det tas hensyn til at disse ansatte kan vurderes av respondentene. For eksempel er det neppe verdt å inkludere i vurderingen 360 en ansatt som har jobbet i selskapet i mindre enn 3 måneder, det er usannsynlig at hans respondenter, inkludert til og med hans nærmeste veileder, vil kunne svare på spørsmål om denne ansattes oppførsel.
Ansatte er egnet for 360 grader i synkende rekkefølge, og starter med de mest "topp" stillingene - bedriftsledere som utfører strategiske funksjoner opp til administrativt og teknisk personell. Dette er ikke tilfeldig, siden arbeidsatferd er viktig for slike stillinger. Selv når du for en kelners stilling klart kan foreskrive nesten alle funksjoner i instruksjonene, har du ikke alltid muligheten til å påvirke, gjennom formelle instruksjoner, slike personlige egenskaper som evnen til å jobbe i et team, initiativ, ansvar.
Identifikasjon av respondentene som skal evaluere disse ansatte. Antall takstmenn må være minst fem personer. Ansatte bør kjenne hverandre godt (jobbe sammen i minst tre måneder, helst seks måneder eller mer).
Ikke tildel for mange respondenter. Tenk deg at du må svare på 25 spørreskjemaer, som du hver må bruke et bestemt antall minutter på. Mest sannsynlig vil svarene dine være veldig forhastede - du må spare tid som allerede mangler. For ikke å nevne å gi detaljerte svar under avhørsprosessen, noe som er veldig velkommen.
Respondentene trenger ikke å jobbe i samme avdeling som den som blir vurdert. Respondentene skal kjenne personen som blir vurdert godt i prosessen med aktiv interaksjon.
Respondentene trenger ikke å elske den personen som blir vurdert. Vi lærer ofte mange nyttige ting om oss selv fra våre fiender og konkurrenter.
Jo flere respondenter er interessert i å gi en objektiv vurdering, jo bedre. Som regel har ikke slektninger og nære venner denne kvaliteten.
Gi respondentene et spørreskjema med atferdsmessige eksempler og en forespørsel om å rangere på en skala.
Gjennomføring av kommunikasjonsaktiviteter for å formidle essensen og formålet med prosessen til de vurderte og respondentene.
Direkte spørsmålet i seg selv, samling av svar.
Analyse av mottatte svar - resultatene av vurderingen presenteres som regel i form av grafer og tekstrapporter.
Mye variasjon er mulig her, siden det ville være vanskelig å komme opp med en enhetlig form. Årsaken til dette er umuligheten av den samme tolkningen av resultatene med synlige identiske resultater på grafene. Anta at noen ga en betydelig lavere vurdering for manifestasjonen av en bestemt oppførsel. Det kan være flere grunner, de blir avslørt som regel som et resultat av en samtale mellom en leder og en underordnet:
- respondenten er i en konflikttilstand med personen som blir vurdert,
- respondenten har dårlig forståelse av essensen av problemet, og hans vurdering er utilstrekkelig,
- den vurderte personen har en overvurdert egenvurdering av kvaliteten på atferden han har vist
Å levere resultater i form av grafer og kommentarer til ledere og ansatte. Gi mellommenneskelig opplæring, eller i det minste en presentasjon til alle ledere som deltar i vurderingen.
Diskusjon om resultatene av ledere med en ansatt, eventuelt involvering av eksterne konsulenter, utarbeidelse av planer for utvikling av ansatte, godkjenning, overføring til personalavdelingen for gjennomføring.

Praksis viser at folk vanligvis ikke vet nøyaktig hva som eksakt i deres oppførsel irriterer eller gleder andre. Manglende evne til å se seg selv fra utsiden og forskjellen i atferd i forskjellige sosiale roller og på forskjellige nivåer hindrer utviklingen av ikke bare ansatte, men også ledere. Lederen vet heller ikke alltid hvilken mening om den underordnede har utviklet seg i teamet. En av de beste metodene i verdensledelse og HR-praksis, som gjør det mulig å løse disse problemene, er vurderingen av ansatte ved hjelp av "360 grader" -metoden.

Navnet gjenspeiler essensen av metoden: det lar deg evaluere den ansatte fra alle sider (i en sirkel som representerer 360 grader). Ideelt sett ser listen over klassinger slik ut:

• den ansatte selv, som evaluerer seg i henhold til de gitte kriteriene og spørsmålene;
• den nærmeste veileder for den ansatte;
• kolleger til den ansatte eller lederne, men ikke den nærmeste veileder;
• underordnede (hvis noen).

Som et resultat kan en person tydelig korrelere selvtilliten med ekstern vurdering, samt sammenligne resultatene av vurderingen på forskjellige nivåer. I dette tilfellet kan hans nærmeste veileder også motta nyttig informasjon.

hovedmålet

Målet vårt er å sammenligne vår egen subjektive vurdering med subjektive vurderinger på forskjellige nivåer: å forstå hvordan de ser oss utenfra. Dette vil tillate deg å bli bevisst på dine styrker og svakheter, og sammenligne selvtillit med andres meninger. Når alt kommer til alt, hvis vi ikke forstår hvilket inntrykk våre handlinger, vaner, karaktertrekk, holdning til verden har på andre, kan vi ikke effektivt utvikle oss.

Tenk tilbake på inntrykkene dine da du første gang hørte stemmen din på opptaket eller så deg selv på video. Vanligvis er folk sjokkert. Inntrykkene er negative, vi liker oss ikke. Imidlertid så vi gjentatte ganger i speilet og hørte vår egen stemme, men de rundt oss ser og hører annerledes. Vi har en tendens til å se oss selv slik vi vil, å overse noe, å fokusere på noe hyggelig. Fortsetter vi temaet video eller taleopptak, kan vi si at når du sluttet å irritere deg selv i opptaket, betyr det at du har lært å se deg selv tilstrekkelig fra utsiden.

Grunnleggende regler: hvordan du designer og gjennomfører en undersøkelse

La oss starte på slutten - med undersøkelsen. Det må garantere respondentenes anonymitet, ellers kan svarene deres være oppriktige, og et annet problem kan oppstå - søket etter de som har gitt negative vurderinger. Vår erfaring viser at dette skjer ofte og ender i konflikter. Det er veldig viktig at konfidensialitetsgarantier blir gitt til ansatte før de fyller ut spørreskjemaet. Hvis dette ikke gjøres, kan svarene være unøyaktige.

Når folk gjennomfører en undersøkelse, bør folk også forklare formålet med vurderingen. Det er ønskelig at disse målene er kjent på forhånd og at folk kan stille avklarende spørsmål. Her er et utvalg av hvordan denne informasjonen kan presenteres.

Instruksjoner for å svare på spørreskjemaet

Denne undersøkelsen vil hjelpe kollegaen din (vurdert) til bedre å forstå deres styrker og svakheter, for å se potensialet for videre vekst og utvikling. Ingen belønning eller straff vil bli tatt basert på forskningsresultatene. Du er garantert anonymitet og konfidensialitet av svarene. Derfor ber vi deg gi de mest sannferdige, ærlige og gjennomtenkte svarene. Hvis du i følge samspillet med denne personen ikke ser manifestasjonen av visse typer oppførsel og ikke kan bedømme hvordan denne personen oppfører seg i de beskrevne situasjonene, velg svaret: "Jeg har ingen informasjon." Vær forsiktig, for når du svarer på noen av spørsmålene, vil det beste alternativet være å velge svaret "Alltid manifesterer", og i noen andre - "Han manifesterer seg aldri." Det er også flere punkter som lar oss vurdere påliteligheten av resultatet; i tilfelle lav pålitelighet, må undersøkelsen gjentas.

I gjennomsnitt tar det fra 30 til 45 minutter å fylle ut spørreskjemaet, vi anbefaler at du velger et tidspunkt og fyller ut spørreskjemaet umiddelbart fra start til slutt, uten distraksjon. Dette kan spare deg for tid og forbedre påliteligheten til resultatene dine.

Nå kan du virkelig hjelpe kollegaen din med å forstå styrker og svakheter og planlegge videre utvikling og vekst. På forhånd takk for dine gjennomtenkte og oppriktige svar.

Antall spørsmål og fylletid er en annen viktig faktor i suksessen til metoden. Hvis det er for mange spørsmål (mer enn 50) eller de er veldig vanskelige å forstå, vil folk raskt bli slitne og vil reagere på å fylle ut formelt. Dette vil redusere påliteligheten av resultatene.

Sammensetningen av spørreskjemaet

1. Formulering av påstandsspørsmål

Godkjennelsesspørsmålene skal dekke kjernekompetansen du vil vurdere. Jo viktigere kompetansen er, desto flere spørsmål skal det gis. Det er veldig viktig at spørsmålene i seg selv er klare, entydige og at det ikke er noen komplekse eller tvetydige termer i dem.

Når du utarbeider påstandsspørsmål, bør det huskes at det i mange tilfeller er uønsket å kreve svart / hvitt svar, siden ikke alle ordlyder kan innebære ærlige og objektive svar som "vises alltid" eller "vises aldri", for eksempel: "Kritiserer aldri og på noen måte selskapets strategier og ledelsesbeslutninger", "Alltid klar til å ofre mine egne interesser for felles interesser" eller "Blir aldri irritert, viser ikke negative følelser."

Med andre ord, når du skriver påstandsspørsmål, må du følge følgende regler: unngå ord og uklarheter, bruk forståelige ord, unngå ekstremer.

2. Vurderingskala

Det er absolutt verdt å unngå en fem-punkts skala, da dette fører til manifestasjonen av stereotypene våre fra skoleelever. Tross alt, hvis en person på 15-16 år ble satt i hodet på ham at 3 er dårlig, og 5 er bra, er det umulig på kort tid å innse at 3 er normen (ikke ideell, men oppfyller kravene til ansatte), og 5 er utmerket og er ekstremt sjelden. Derfor er det mulig å gå fra score til beskrivende egenskaper. Den beskrivende versjonen av vurderingsskalaen må inneholde seksjonen "Jeg har ingen informasjon". Ikke alle vurderere kan se manifestasjonen av kompetanse. Derfor, ved å inkludere denne kolonnen i skalaen, øker du renheten og nøyaktigheten av vurderingen. Ved beregning av gjennomsnittspoeng blir ikke disse svarene tatt i betraktning.

3. Sikre vurderingen av påliteligheten av svarene

Oppriktig skala.Tilstedeværelsen av en slik skala blir mulig på grunn av tilstedeværelsen av "ekstreme" formuleringer. Her er noen eksempler:

• Hun gjør ikke feil selv i små ting.
• Han er aldri partisk, vet hvordan man kan unngå personlige liker og misliker.
• Setter pris på alle beslutninger tatt av ledelsen.

Hvis assessoren når han svarer på disse spørsmålsuttalelsene, gir et "ekstremt" svar, så indikerer dette enten hans oppriktighet (som regel overestimering av estimater ut fra de beste intensjoner), eller en formell tilnærming til spørreskjemaet (overalt hvor han setter høyest eller lavest poengsum). Hvis dette skjer 1-2 ganger, så når du beregner poeng, trenger du bare å senke den estimerte poengsummen med 1 enhet. Hvis det er mange slike tilfeller, bør dette spørreskjemaet utelukkes fra den generelle analysen, siden det er stor tvil om påliteligheten til svarene.

Omvendte spørsmål.Denne metoden gir en mer gjennomtenkt og uformell tilnærming fra vurderernes side. Faktum er at noen er tilbøyelige til å velge "gjennomsnittlig karakter" for vurderingen av en kollega og legge den ned overalt eller nesten overalt. Med denne tilnærmingen leser ikke assessoren spørsmålsuttalelsene og gir svarene på en rent formell måte. Hvis en person på forhånd advares om formskifting (“Vær forsiktig, for når du svarer på noen av spørsmålene, vil det beste alternativet være å velge svaret“ Han viser alltid ”, og i noen andre -“ Han viser aldri ”), vil sannsynligheten for riktige svar øke betydelig.

Doble spørsmål. Et annet alternativ som lar deg vurdere objektiviteten og påliteligheten til vurderingen og fjerne spørreskjemaene som gir tvil om påliteligheten. Doble spørsmål antyder at det gis to eller tre spørsmål, som har forskjellig verbal ordlyd, men som er helt identiske på innholdsnivå. Det er viktig at de ikke går på rad, siden verktøyet i en slik situasjon avtar, fordi en person som regel husker sitt siste svar eller bare kan sammenligne spørsmålene. La oss se på noen eksempler:

• Vet hvordan man kan håndtere interessekonflikter fra et "samarbeidsperspektiv", det vil si på en slik måte at alle parter får maksimal nytte.
• Vanligvis søker han ikke å forfølge bare sine egne interesser i konflikten.

Det er en annen type spørsmål av denne typen - dette er relaterte spørsmål. Ikke å være fulle duplikater, de antar et gap i svaret på ikke mer enn 1 poeng, ellers blir resultatet vurdert som lite pålitelig.

Hva skal jeg analysere og hva du skal se etter?

Før du fyller ut spørreskjemaene, er det viktig å bli enige om hvilke beslutninger som kan og ikke kan tas ut fra resultatene som er oppnådd. Det er verdt å kunngjøre på forhånd at en slik vurdering uansett vil være subjektiv, derfor bør den ikke betraktes som grunnlaget for å ta administrative beslutninger - belønninger, straffer, forfremmelser osv. Hvis respondentene vet om denne arten av konsekvensene av vurderingen, vil svarene på spørreskjemaet bli enten overvurdert (på grunn av uvillighet til å erstatte kollegaer), eller undervurdert i tilfelle avgjørende poeng. Basert på resultatene av vurderingen og analysen er det mulig å fastslå:

1. soner med overvurdert selvtillit i sammenligning med vurdering av andre;
2. soner med lav selvtillit i forhold til vurdering av andre;
3. soner med høy og lav karakter;
4. forskjeller i vurderingen av de samme kompetansene knyttet til forskjellige nivåer av vurdererne.

I første og andre tilfeller er det verdt å tenke på, analysere din oppfatning av verden og kanskje diskutere med kolleger og en leder for å forstå årsakene til avviket. Hovedkonklusjonen er at en person feilaktig ser seg selv utenfra. Han bør definitivt begynne å motta tilbakemelding fra andre oftere, sammenligne oppførselen med oppførselen til de som anses som standarden på positive kompetanser i dette selskapet.

Den tredje gir oss en ide om våre styrker og svakheter. Et stort pluss i dette tilfellet vil være at vi ser oss selv fra utsiden, vi vurderer andres reaksjon på oss selv riktig.

Den fjerde er veldig viktig både for personen som blir vurdert og for lederen. Det er nødvendig å tydelig avgjøre hva som er årsaken til slike avvik, og justere atferden din på de nivåene der poengsummen er lavere. En leder, hvis vurderingsnivået hans skiller seg vesentlig fra jevnaldrende eller underordnede, bør nøye overvåke den ansattes atferd: ta mer hensyn til fordelene (hvis lederens vurdering var lavere) eller lære å filtrere sosialt ønskelig atferd (hvis lederens vurdering var høyere).

Eksempel på spørreskjema

La oss prøve å teste oss selv og fremheve:

• kompetanse som testes av denne undersøkelsen;
• spørsmål som er relatert til omfanget av oppriktighet;
• flip-flop spørsmål;
• spørsmål (det kan være to eller flere av dem), avviket i svarene på bør ikke være mer enn 1 poeng (eksempel på dupliserte spørsmål).

Omvendt skaleringsspørsmål er kursiv (med en gjennomsnittlig poengsum på 4-5 i de gjenværende svarene, skal tilstrekkelige svar her være 1-2 poeng; hvis svarene er 4-5 poeng i to tilfeller eller mer, anses gyldigheten som lav).

Spørsmålene er markert med fet skrift, utvetydig positive svar som i mer enn to tilfeller indikerer høy grad av sannsynlighet for sosialt ønskelige svar. Hvis det er mer enn to slike svar, anbefaler jeg at du ikke teller resultatene og fyller ut spørreskjemaet igjen.

Svar på spørsmål 10 og 12; 18, 22, 25, 43 og 44; 34, 38,40 og 41; 39 og 45 skal gi en forskjell på ikke mer enn ett poeng. To avvik antyder at gyldigheten er lav.

1. Kunne, om nødvendig, ta og forsvare upopulære avgjørelser.
2. I tilfeller av problemer med klienter, løser han alltid alt selv, prøver å løse et spesifikt problem så raskt som mulig.
3. Forstår at effektiviteten til underordnede arbeid avhenger av lederen, og i tilfelle feil, prøver å umiddelbart rette opp situasjonen og forhindre den i fremtiden.
4. Når han begrunner initiativet, vurderer han både fordeler og ulemper ved løsningen, beregner ressursene riktig for å forbedre situasjonen.
5. Forbedrer kvalifikasjoner bare når det tilbys av enten ledelsen eller personalutviklingsavdelingen.
6. Når han setter prioriteringer, forstår han at det som er viktig for virksomheten og vanskelig å gjennomføre er viktig, så han prøver å gjøre det selv, og delegerer resten til underordnede.
7. Når det oppstår problemer, prøver han å løse dem uavhengig, finner flere løsninger, vet hvordan man skal underbygge fordeler og ulemper ved hver av dem.
8. I tilfeller av langvarig stress vet han hvordan han kan finne avslapning og opprettholde god form.
9. Hvis det oppstår et problem, analyserer den først og fremst årsaken til forekomsten og identifiserer de som er ansvarlige for forekomsten.
10. Kolleger og underordnede henvender seg ofte til ham for å få råd og hjelp, mens de føler seg psykologisk komfortable mens de kommuniserer med ham.
11. I tilfeller av problemer med klienter som har oppstått ved feil av andre mennesker eller avdelinger, omdirigerer han umiddelbart klienten til skyldige i problemet.
12. I vanskelige kommunikative situasjoner blir han lett irritert, kan være tøff i kommunikasjonen.
13. Søker å få den mest komplette informasjonen om markedet, relaterte områder og bruker denne informasjonen effektivt.
14. Vet hvordan man skal handle effektivt under usikkerhetsforhold.
15. Hun gjør ikke feil selv i små detaljer.
16. Karakteriserer selskapet og dets verdier positivt i samtaler med andre mennesker.
17. Vet hvordan han skal innrømme feilene sine og ta ansvar for dem.
18. Han blir aldri irritert, viser ikke negative følelser.
19. Han prøver å finne felles interesser og et felles språk med kolleger i tilfelle å løse felles problemer.
20. Erkjenner sitt ansvar for resultatet.
21. Viser kundefokus, strever for å løse kundeproblemer, tar ansvar i vanskelige situasjoner.
22. Aldri og på noen måte kritiserer ledelsesbeslutninger og selskapsstrategier.
23. Han tar ikke imot endringer, foretrekker løsninger som er testet og bevist av langvarig erfaring.
24. Jeg er alltid klar til å ofre mine interesser for de vanlige.
25. Han er ikke tapt i stress, han søker og finner løsninger.
26. Hvis problemer med klienten har oppstått på grunn av feil underordnede handlinger, prøver han å involvere dem i løsningen, lære dem hvordan man kan unngå en slik situasjon i fremtiden.
27. Han er proaktiv og tilpasser avdelingsarbeidet på forhånd til de skiftende strategiene i selskapet.
28. Ser forholdet og gjensidig avhengighet av ulike avdelinger og funksjoner i organisasjonen, forstår interessene til organisasjonen som helhet.
29. Vet hvordan man skal analysere muligheter, trusler, samt beregne og planlegge ressurser.
30. Han søker aldri å forsvare bare sine egne interesser i en konflikt.
31. Motiverer mennesker basert på resultatene.
32. Han mener at ansatte skal være ferdige fagfolk og tydelig handle innenfor rammen av offisielle plikter, i andre tilfeller bør folk skilles.
33. Han er aldri avhengig av mennesker, vet hvordan man kan unngå personlige liker og misliker.
34. Vet hvordan man skal bestemme og ta hensyn til underordnedees individualitet i samspill og motivasjon.
35. Systematisk, ser organisasjonens interesser som en helhet, vet hvordan man ser interessene til forskjellige funksjoner og inndelinger.
36. Han bruker hovedsakelig funksjonene til kontroll, mener at kontroll, sensur og straff er de mest effektive metodene for å jobbe med mennesker.
37. Karismatisk, bruker styrken i sin personlighet for å motivere sitt folk.
38. Underordnede til denne personen gjør betydelige fremskritt siden han begynte i selskapet.
39. Former personalet riktig og på forhånd, bestemmer behovet for rekruttering.
40. Jeg er fast bestemt på å motivere personalet, velger korrekt forholdet mellom oppmuntring og sensur.
41. Vet hvordan man kan håndtere interessekonflikter fra et "samarbeidsperspektiv" slik at alle parter får maksimal nytte.
42. Organiserer opplæring og coaching i forhold til sine ansatte, utvikler mennesker.
43. Vet hvordan man kan konsentrere seg godt om oppgaven, oppmerksom på de små tingene.
44. Kjenner organisasjonens eksterne miljø, konkurrenter.
45. Han insisterer på sin posisjon, hvis samtalepartnerens oppfatning i utgangspunktet virket feil, så prøver han å forkorte samtalen.
46. Viser initiativ når prosessen virkelig trenger forbedring.
47. I oppførsel og beslutningstaking følger verdiene til selskapet og dets interesser.
48. Han tar alltid initiativ, kommer med rasjonaliseringsforslag.
49. Den tar hensyn til interessene til utelukkende dens underavdeling, konkurrerer om ressurser.
50. Han strever for å løse problemet så raskt og effektivt som mulig, og gjør det ikke alltid alene, om nødvendig, tiltrekker han eksperter.

Fordeling etter kompetansegrupper

Motivasjon, overholdelse av bedriftsverdier - spørsmål 1-29, 43-50

• Kundefokus - 11, 21, 26.
• Lojalitet til selskapet, patriotisme - 16, 22, 47.
• Resultatorientering, ansvar for resultatet -17, 20, 24, 49, 50.
• Initiativ - 23, 46, 48.
• Tilpasningsevne, åpenhet for nye ting - 27.
• Uavhengighet og beslutningsprosesser - 14, 29.
• Forstå forretningsmiljøet - 13, 19, 28, 44.
• Motstand mot prosedyrer og detaljert arbeid - 15, 43.
• Motstand mot stress - 25.
• Ønske om kommunikasjons- og kommunikasjonsferdigheter med mennesker i organisasjonen - 12, 18, 19, 45.

Ledelsesferdigheter - Spørsmål 26-42

• Ledelse av nåværende arbeid - 30, 35, 41.
• Teamledelse - 28, 33, 34.
• Planlegging - 27, 29, 39.
• Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivasjon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Antall spørsmålsuttalelser for bestemte kompetanser bestemmes av deres betydning. Det skal også bemerkes at et sett med bedriftskompetanser for et bestemt selskap tas som et eksempel, så det kan ikke betraktes som universelt, egnet for noen organisasjon.

Øv deg på å bruke spørreskjemaet

Her er noen eksempler på vellykket og mislykket bruk av 360-graders avstemning, samt hendelsene som fulgte.

Heksejakt. I et selskap tok en 360-graders undersøkelse ikke hensyn til det faktum at det med to eller tre underordnede er ganske enkelt for en leder å finne ut hvem som svarte hva, eller iverksette et "partisk avhør". Og slik skjedde det: lederen, en ganske narsissistisk kvinne som ikke tåler kritikk, arrangerte en veldig reell henvendelse, noe som ikke forbedret atmosfæren i teamet. Derfor anbefaler vi at du velger underordnede i en egen seksjon (det vil si at svarene deres vises separat fra svarene med lik status) bare hvis det er mer enn tre av dem.

Prinsippet om å "ikke slå de svake"For en av avdelingslederne ble resultatene av undersøkelsen en åpenbaring og et signal om at noe må endres i hans oppførsel på jobben. Resultatene av underordnedes vurdering var veldig høye, den nærmeste veilederen vurderte ham som gjennomsnitt og kollegaene veldig lave. Da de begynte å analysere årsakene, viste det seg at lederen, som var tøff i karakter, hadde en jernregel - ikke å fornærme de svake, og derfor var han i ekstrem korrekthet i kommunikasjon med sine underordnede, behersket seg selv, men med like ... I følge resultatene av undersøkelsen klarte personen å gjøre korrekte konklusjoner om at en slik negativ holdning fra kolleger forstyrrer beslutningstaking og felles arbeid, og etter hvert begynte å endre seg.

Å være eller å virke.For en av topplederne var det en overraskelse at han vurderte en av sine underordnede, en mellomleder, i gjennomsnitt 1,5 poeng høyere enn sine jevnaldrende og underordnede med lik status. Nærmere observasjon og filtrering av sosialt ønskelig atferd og kommunikasjon førte ham til visse konklusjoner. Som et resultat sluttet toppsjefen å pandere til kjæledyrene, og evaluere arbeidet deres mer objektivt.

Jeg ser ikke utenfra.Dette er veldig typisk. Resultatene av avstemningen viser seg å være uventede for mange, og det som er overraskende er ikke hva som blir notert bedre eller verre, men hva som nøyaktig blir notert av andre. Dette signaliserer at du trenger å sette i gang og motta flere tilbakemeldinger oftere, og ta ikke hensyn til det du ønsket å vise, men hvordan andre så det. Samtidig er det helt meningsløst å diskutere eller analysere om andre har rett. Evaluering utenfra er den samme objektive virkeligheten som alt annet.

Fristelsen er stor.I et selskap der en slik undersøkelse var en bedriftstradisjon, ble det lagt merke til at selv veldig anstendige og adekvate mennesker ofte har et ønske om å finne ut hvem som skrev hva. Dermed ble vi nok en gang overbevist om behovet for streng anonymitet.

Ikke snøk. For mange betyr det å gi en ikke den beste vurderingen til en kollega å "snike" på ham. Så i et lite selskap ble rundt 20 personer vurdert, hvorav 18 fikk en gjennomsnittlig poengsum på 4,9 av en mulig 5,0. Forsikre folk om at det å fortelle kolleger sannheten hjelper dem å utvikle seg, og å gi falske tilbakemeldinger hindrer personen i å kjenne utviklingssonene sine og være i stand til å korrigere dem.

Elena Vitalievna Mikhaylova - Ph.D. i psykologi, førsteamanuensis ved Institutt for organisasjonspsykologi, State University Higher School of Economics, ekspert på Center for Distance Education "Elitarium"

En av de vanligste hindringene for menneskelig utvikling er manglende evne til å se på deg selv utenfra. Kan du effektivt bygge en karriere og posisjonere deg riktig hvis du ikke forstår hvordan dine kolleger og ledere ser deg? En av de beste metodene i verdensledelse og HR-praksis, som gjør det mulig å løse disse problemene, er vurderingen av ansatte ved hjelp av "360 grader" -metoden.

"360 grader" -metoden kalles så presist fordi den lar deg evaluere en ansatt fra alle sider, "i en sirkel". Ideelt sett ser listen over klassinger slik ut:

• den ansatte selv, som evaluerer seg i henhold til de gitte kriteriene;
• nærmeste overordnede;
• kolleger eller andre ledere;
• underordnede (hvis noen);
• i noen tilfeller - klienter som kommuniserer med vurderte.

La oss dvele nærmere ved utarbeidelsen av spørreskjemaet.

Uttalelsesspørsmål
Den riktige formuleringen av påstandsspørsmålene er av stor betydning (spørreskjemaet kan også bestå av lukkede spørsmål, selv om det er påstandene som ganske ofte representerer en mer universell og praktisk form). De skal dekke kjernekompetansen som skal vurderes. Jo mer kvaliteten er nødvendig for selskapet, jo flere spørsmål om det bør inkluderes i spørreskjemaet. Det er veldig viktig at de er tydelige og at de ikke bruker komplekse eller tvetydige termer.

Et eksempel på en mislykket spørsmålsuttalelse: "Tolerant mot andre menneskers særegenheter" - ikke alle respondentene kjenner kanskje dette begrepet. Et annet eksempel: "I en konflikt, tilbøyelig til å kompromittere løsninger." Svaret avhenger av hvordan personen forstår kompromissstrategien. Kanskje han oppfatter det på hverdagsnivå som et ønske om å møte andre halvveis eller anser det ikke som det mest vellykkede, fordi han foretrekker samarbeid (spesielt hvis han har fullført konflikthåndteringsopplæringen). Som et resultat vil anslaget ikke være helt pålitelig.

Når man komponerer påstandsspørsmål, bør man i de fleste tilfeller ikke bruke formuleringer som antyder ekstreme svar ("vises alltid", "vises aldri"), siden de ikke kan være både ærlige, objektive og entydige. For eksempel:

• "Kritiserer aldri og ikke i noen form ledelsens beslutninger og selskapets strategi";
• "Jeg er alltid klar til å ofre mine egne interesser av hensyn til felles interesser";
• "Tar alltid initiativ, kommer med rasjonaliseringsforslag";
• "Blir aldri irritert, viser ikke negative følelser."

• unngå komplekse begreper og tvetydighet;
• bruk ord som alle forstår;
• unngå ekstremer (et unntak er å kontrollere respondentenes oppriktighet og objektivitet).

Sammen med vurderingsskalaen, bør det også være en kolonne "Jeg har ingen informasjon", siden ikke alle ansatte har muligheten til å se en kollegas manifestasjon av absolutt alle kompetanser. Følgelig reduseres antallet karakterer som faktisk tas i betraktning når man bestemmer gjennomsnittspoengene.

Skalaen, som inkluderer ekstreme alternativer ("alltid" og "aldri"), lar deg øke gyldigheten (påliteligheten) av svarene.

Sikre nøyaktigheten av svarene

Oppriktig skala

Det anbefales å inkludere flere spørsmålsuttalelser i spørreskjemaet, som ikke innebærer en "ekstrem" formulering av svarene. De hjelper til med å bestemme oppriktigheten til forskningsdeltakerne. For eksempel er det umulig å gi entydige polære estimater når det gjelder følgende utsagn:

• “Gjør ikke feil selv i små detaljer”;
• "Han er aldri avhengig av mennesker, unngår alltid personlige liker og misliker";
• "Han oppfatter entydig positive beslutninger fra ledelsen osv."

Når et slikt svar forekommer 1-2 ganger, er det verdt å senke den estimerte poengsummen med 1 enhet, men hvis det er mange slike alternativer, må dette spørreskjemaet utelukkes fra den generelle analysen, siden resultatens pålitelighet er tvilsom.

Omvendte spørsmål

Noen mennesker har en tendens til å velge overveiende de samme svarene for vurderingen. Oftere enn ikke er dette ikke en gjennomsnittlig versjon av vurderingen ("vises i omtrent halvparten av tilfellene"), men et stabilt utvalg av svar som "vises alltid" eller "vises i de fleste tilfeller." Ved å velge denne tilnærmingen, tenker ikke den ansatte egentlig på spørsmålene og svarene formelt. For å unngå dette vil det være med å inkludere spørsmål i spørreskjemaet, hvor det beste svaret er "Han viser aldri".

Det er verdt å advare ansatte om tilstedeværelsen av slike "formskiftere", og dette vil øke sannsynligheten for riktige svar.

Doble spørsmål

Disse spørsmålene gjør det mulig å analysere evalueringer for objektivitet og pålitelighet og for å ekskludere de som ikke oppfyller disse kriteriene. Poenget er at to eller tre spørsmål har ulik ordlyd, men innholdet er helt identisk (det er viktig at de ikke ligger side om side). Et eksempel på en slik ta:

• "Vet hvordan man kan håndtere konflikter fra en posisjon av samarbeid, det vil si på en slik måte at alle parter har maksimal gevinst";
• "I en konflikt søker han vanligvis ikke å trekke situasjonen mot sine interesser."

Beslutninger basert på undersøkelsesresultater
Det bør tas i betraktning at 360-graders vurderingen uansett er subjektiv, så den skal ikke betraktes som et verktøy for å ta administrative beslutninger - belønninger, straffer, forfremmelser osv. I tillegg, hvis ansatte lærer om slike konsekvenser av vurderingen, vil svarene være enten overvurdert på grunn av uvillighet til å "erstatte" kolleger, eller undervurdert for å avgjøre score. I de fleste utenlandske selskaper, der denne praksisen kom fra, fungerer 360-graders spørreskjemaet som et verktøy for ansattes egenutvikling eller (sjeldnere) som et emne for felles analyse med sin leder.

Basert på resultatene av vurderingen er det nødvendig å identifisere sonene:

• A - overvurdert selvtillit i forhold til vurdering av andre;
• B - lav selvtillit i forhold til vurdering av andre;
• B - høye og lave karakterer;
• D - forskjeller i vurdering av de samme kompetansene blant assessorer på forskjellige nivåer.

Avsnitt D er veldig viktig for analysen både av den vurderte personen og av hans leder. Det er verdt å tydelig identifisere årsaken til avvikene og justere din atferd i løpet av kommunikasjonen på nivåene som de ansatte som ga lave karakterer tilhører. En leder, hvis hans mening avviker vesentlig fra rangeringene gitt av jevnaldrende eller underordnede, må være mer oppmerksom på den ansattes oppførsel: fokusere på fordelene (hvis sjefens vurdering var lavere enn de andre) eller lære å identifisere sosialt ønskelig atferd (hvis rangeringen er høyere).

Her er et eksempel på et spørreskjema som ble brukt i et av selskapene (du bør ikke betrakte det som et universelt, egnet for enhver organisasjon). Prøv å teste deg selv og fremhev:

• kompetanse som testes av dette spørreskjemaet;
• spørsmål knyttet til oppriktighetsskalaen;
• flip-flop spørsmål;
• spørsmål (det kan være to eller flere av dem), avviket i svarene skal ikke være mer enn 1 poeng (eksempel på dupliserte spørsmål).

360 graders spørreskjema (eksempel)

1. - Jeg har ingen informasjon;
2. - dukker alltid opp;
3. - manifesterer seg i de fleste tilfeller;
4. - dukker opp i omtrent halvparten av tilfellene;
5. - vises sjelden;
6. - manifesterer seg aldri.

1. Omvendt skaleringsspørsmål: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Hvis svarene på de andre spørsmålene er på nivået 4-5 poeng, skal svarene på spørsmål av denne typen bli scoret til 1-2 poeng. Hvis svarene på spørsmålene med invers skalering tilsvarer nivået 4-5 i to eller flere tilfeller, blir deres pålitelighet ansett som lav.
2. Utydelig positive svar på spørsmål 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indikerer høy grad av sannsynlighet for at de er sosialt ønskelige. Hvis det er mer enn to slike svar, anbefales det å ikke telle resultatene, men å foreslå å fylle ut spørreskjemaet igjen.
3. Grupper av spørsmål, hvor resultatene for svarene skal ha et avvik på ikke mer enn 1 poeng (to eller flere avvik tillater oss å betrakte gyldigheten som lav): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45 , 43-44.

• Overholdelse av bedriftsverdier (spørsmål 1-29, 43-50)
  1. Kundefokus - 11, 21, 26.
  2. Lojalitet til selskapet, patriotisme - 16, 22, 47.
  3. Resultatorientering, ansvar for det - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Initiativ - 23, 46, 48.
  5. Tilpasningsevne, åpenhet for nye ting - 27.
  6. Uavhengighet og beslutningsprosesser - 14, 29.
  7. Forstå forretningsmiljøet - 13, 19, 28, 44.
  8. Motstand mot prosedyrer og detaljert arbeid - 15, 43.
  9. Motstand mot stress - 25.
  10. Ønsket om kommunikasjons- og kommunikasjonsevner med mennesker i selskapet - 12, 18, 19, 45.
• Ledelsesferdigheter (spørsmål 26-42)
  1. Ledelse av nåværende arbeid - 30, 35, 41.
  2. Teamledelse - 28, 33, 34.
  3. Planlegging - 27, 29, 39.
  4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivasjon - 31, 33, 34, 36, 37, 40.