Vurdering av kvaliteten på kundeservice i forhandleren. Kriterier for vurdering av tjenestens effektivitet

Hovedtrekkene ved å vurdere kvaliteten på tjenesten inkluderer følgende:

• ? tjenestekvaliteten er vanskelig å tallfeste;
• ? lav pålitelighet av foreløpig sertifisering av tjenestekvalitetsindikatorer;
• ? kvaliteten på tjenesten vurderes grundig, dvs. ved flere parametere (kriterier og indikatorer) for kvalitet.

Tjenestekvalitetskriterier- dette er tegn som tjenestekvaliteten vurderes på.

I en studie utført på grunnlag av fire forbrukerfokusgrupper identifiserte forfatterne V. Zeitaml, L. Berry og A. Parasuraman ti kriterier for tjenestekvaliteten, som deretter ble kombinert i følgende fem:

• ? håndgripelighet / vesentlighet (interiør i lokalene, personalets utseende, informasjonsmateriell);
• ? pålitelighet (ytelse av den lovede tjenesten nøyaktig, grundig og i tide);
• ? respons (oppriktig ønske om å hjelpe forbrukeren og rask service);
• ? tillit / overbevisning (kompetanse, ansvar, tillit og høflighet til servicepersonellet);
• ? empati / medfølelse (uttrykk for omsorg og en individuell tilnærming til forbrukeren av tjenesten).

Deretter forsøkte forskjellige forfattere å endre (utvide eller omvendt redusere) antall kriterier foreslått av amerikanske forskere. Samtidig lar en komparativ analyse av noen av de eksisterende alternativene for et sett med tjenestekvalitetskriterier oss å si at alle av dem, på en eller annen måte, gjenspeiles i de fem kriteriene foreslått av V. Zeitaml, L. Berry og A. Parasuraman (tabell 9.4).

Tabell 9.4

Sammenlignende analyse av tilnærminger til sammensetningen og innholdet av tjenestekvalitetskriteriene

Ifølge mange forskere er tjenestenes natur så unik at definering og måling av tjenestekvalitet krever utvikling og bruk av helt andre metoder enn produksjonen. På grunn av immateriellheten og mangfoldet av typer tjenester, synes oppgaven med å vurdere kvaliteten å være vanskeligere enn å vurdere kvaliteten på varene. Det er nødvendig å ta hensyn til det faktum at forbrukeren ofte er involvert i tjenesteprosessen - spesielt når det gjelder tjenester rettet mot personen selv, derfor konseptet med tjenesteprosessen (det som K. Grenros kalte funksjonell kvalitet) og det faktiske resultatet av tjenesteprosessen ( såkalt "teknisk kvalitet"). Spesielt mener K. Grenros at den opplevde kvaliteten på tjenesten er en konsekvens av evalueringsprosessen, der forbrukeren sammenligner sin egen oppfatning av tjenesteprosedyren og det endelige resultatet med sine forventninger.

I RF-standarden GOST R52113-2003 “Tjenester til befolkningen. Nomenklatur for kvalitetsindikatorer "Følgende nomenklatur for hovedgruppene for kvalitetsindikatorer er etablert i henhold til egenskapene til tjenester som kjennetegnes av dem:

• 1) indikatorer for avtale;
• 2) sikkerhetsindikatorer;
• 3) indikatorer for pålitelighet;
• 4) indikatorer for det profesjonelle personellnivået.

Standarden indikerer at når man vurderer nivået på tjenestenes kvalitet, er det også nødvendig å ta hensyn til økonomiske indikatorer som karakteriserer kostnadene for en tjeneste, kostnadene ved utvikling og levering.

For en formell beskrivelse av kvaliteten på tjenestene er det utviklet flere klassifiseringer av kvalitetsindikatorer som er gitt i tabell. 9.5.

Egenskapene til tjenestekvalitetsindikatorene til K. Grenros er presentert i tabellen. 9.6.

Som du kan se, er det mange alternativer for mulige kriterier og kvalitetsindikatorer som kan brukes til å vurdere kvaliteten på tjenesten. Modellene som ble presentert tidligere og de tilsvarende metodene for å vurdere tjenestekvaliteten er de mest enkle og utbredte. Mer komplekse og kvalitative studier av tjenestens kvalitet inkluderer å måle viktigheten eller betydningen av de oppnådde kvalitetskoeffisientene i henhold til de valgte kriteriene og indikatorene. Denne tilleggsforskningen er tidkrevende og kostbar. Likevel, hvilken av vurderingsmetodene, hvilke kriterier og indikatorer som vil bli valgt for å studere kvaliteten på tjenesten til en bestemt tjenesteorganisasjon, avhenger i stor grad av selskapets ledelse og graden av interesse for å tilby høy kvalitet på kundeservice.

Tabell 9.5

Indikatorer for servicekvalitet

Tabell 9.6

Indikatorer for servicekvalitet

Kvaliteten på tjenesten har en betydelig innvirkning på en virksomhets konkurranseevne.

Organiseringen av service av høy kvalitet i aktivitetene til produsenten av varer, spesielt komplisert utstyr, øker som regel selskapets fortjeneste fra salg.

Hovedvanskeligheten med å vurdere kvaliteten på tjenestene er at hovedparametrene ikke kan kvantifiseres (for eksempel kompetanse, gjensidig forståelse, håndfasthet).

J.A. Romanovich bemerker at effektiviteten til serviceavdelingen kan vurderes i henhold til følgende kriterier:

• - nomenklatur og mengde;
• - kvalitet;
• - tid;
• - pris;
• - pålitelighet av tjenestetilbud.

I henhold til kriteriet "rekkevidde og mengde" av en tjeneste, karakteriseres antall avslag fra kjøpere fra et fullført kjøp (tjeneste) i den totale massen av kjøp (tjenester). Kriteriet evalueres ved å sammenligne den relative verdien av selgers kriterium med den gjennomsnittlige markedsindikatoren. For eksempel er den gjennomsnittlige markedsverdien av kundetilfredshetstjenesten 3% av avslag fra volumet på registrert salg, og selgerens er 4%. Dette betyr at selgeren trenger å utvikle tiltak for å forbedre kriteriet som blir vurdert ved å øke tjenestekvaliteten og andre konkurransefaktorer.

G.A. Reznik mener at ethvert kriterium for hver type tjeneste for analyse og evaluering anbefales å bli delt inn i fem soner:

• 1) mer enn den øvre grensen (for eksempel 3-5% av nivået);
• 2) mindre enn toppnivået;
• 3) er lik den gjennomsnittlige markedsverdien av dette kriteriet;
• 4) større enn den nedre grensen (mellom markedsgjennomsnittet og den nedre grensen);
• 5) mindre enn nedre grense

Dynamikken til punktene A, B, C og D i fig. 1.2 viser at produsenten tar grep for å forbedre kundeservicen.

Tilsvarende blir analysen og vurderingen av tjenesten utført i henhold til kriteriene:

• - "kvalitet" (hvor mye produktet tilsvarer kvalitetsnivået og oppfyller kravene til enten markedet, eller en standard, eller en kontrakt osv.);
• - "tid" for leveranser eller utførelse av andre tjenester i samsvar med forskrifter eller andre dokumenter;
• - "pris";
• - "pålitelighet av tjenestelevering" (når det gjelder tid, mengde og kvalitet.

Servicekvalitet er nøkkelen til kommersiell suksess. Verdenspraksis har dannet noen regler for organisering av en effektiv tjeneste, essensen av disse reglene er som følger:

Service til kjøperen må være lovet. Teksten som beskriver innholdet i tjenesten som selskapet tilbyr, er obligatorisk kommunisert til kjøpere. For dette utføres en forundersøkelse om nivået på tjenestekjøperne forventer.

Garantiene for tjenesten og dens kvalitet bør være mer omfattende enn kjøperen forventer. Det vil si at kunden vekker positive følelser, og det er et ønske om å fortsette kontakten med kilden til slike følelser. Enhver, til og med kortsiktig kontakt med kunder, bør utvikle og konsolidere en positiv vurdering av selskapets serviceavdeling.

Servicepersonell må klart forstå hva slags arbeidskvalitet som forventes av dem. Hver ansatt i tjenesten trenger å utvikle servicestandarder.

Tjenestestandarder forstås som et sett med regler for arbeidet til tjenestekompleks ansatte. Disse reglene er bindende, noe som garanterer høy kvalitet på alt utført arbeid og oppfyller kravene til kjøpere. Servicestandarder er organisasjons-, instruksjons- og metodologiske dokumenter som er utviklet sammen med systemteknikere, servicespesialister og bedriftsøkonomer. Standardene må gjenspeile kravene til mål, organisering, teknologi og levering av visse typer tjenestearbeid, under implementeringen som en høy grad av kundetilfredshet er garantert.

Disse dokumentene har et flerbruksformål, siden de fungerer samtidig som en arbeidsinstruksjon, og som et kontrollvurderingsmateriale, samt en mini-lærebok for nybegynnere. Systemet med slike standarder bidrar til å danne grunnlaget for kvalitetsservice.

For å mestre servicestandardene bruker servicepersonell som regel et system for utdanning og opplæring. Når man mestrer standardene, blir traineene introdusert for tilstanden i bedriften, dets produkter, kunder, og viser de mest rasjonelle metodene for aktivitet. Hoveddelen av opplæringen er viet til å mestre reglene og metodene for å tilby tjenester på en kompetent måte, evnen til å organisere et gunstig psykologisk klima for kommunikasjon mellom arbeidstakerselgeren og den besøkende på servicepunktet. I klasserommet blir typiske feil analysert i detalj, og det blir gitt anbefalinger om hvordan du kan unngå dem. Klasser kan gjennomføres ved hjelp av forretningsspillmetoden.

For å vurdere kvaliteten på tjenesteansattes arbeid kan servicestandarden for eksempel inneholde følgende indikatorer:

• - dynamikk i salgsvekst i fysiske og monetære termer;
• - å nå målet salgsvolum;
• - å sikre det spesifiserte forholdet "volumet på reservedeler til omsetning" osv.

Det er nødvendig å hele tiden overvåke kvaliteten på tjenestepersonellets aktivitet, og deretter på grunnlag av dette utvikle og ta organisatoriske og andre tiltak slik at feilen, som betyr at klientens misnøye ikke gjentar seg.

Serviceavdelingen har som hovedoppgave å jobbe uten "punkteringer". Jo raskere bestillingen går, jo mer sannsynlig er det å gjøre en feil. Derfor er det nødvendig å redusere antallet elementer som tjenestetjenesten utgjør (men ikke senke kvaliteten på tjenesten).

Kundetilfredshet er hovedindikatoren for serviceavdelingen, siden kun kunden kan gi en objektiv vurdering. Dermed er det behov for regelmessig avstemning av kunder og bruk av alle tillatte kommunikasjonskanaler, for å gi klienten rask kontakt med servicearbeidere, uavhengig av deres stilling.

Standardene hjelper til med å vurdere kvaliteten på arbeidet basert på de mest objektive dataene. Hvis standardene er utviklet basert på kundens visjon, kommer den innhentede informasjonen veldig nær kundens vurdering av foretaket. En slik tilbakemeldingsmekanisme fokuserer på å ta de riktige beslutningene, bidrar til å gjøre de mest relevante forbedringene, og til å vurdere konkurransefortrinn.

Innføringen av et system med klientstandarder gir grunnlag for å sikre garantier for tjenestens kvalitet, samtidig som de orienterer seg mot klienter og bidrar til å bestemme garantier i den mest verdifulle, meningsfulle formen.

I tillegg til standardene som er definert i numerisk form (kvantitativ), brukes også tjenestekvalitetsvurderinger basert på en kundeundersøkelse. Slike intervjuer hjelper vanligvis med å vurdere graden av kundetilfredshet, men for å behandle disse subjektive vurderingene er det fortsatt nødvendig å ha en betinget numerisk skala.

Bedriftens entusiasme for eksperimenter innen ledelsesteknologier må forstå at standarder både er interne og eksterne, det vil si utviklet fra kundens synspunkt.

Interne standarder for markedsføring er ikke alltid like interessante som eksterne. Ofte strider interne standarder til og med med eksterne, fordi produksjonsinteressene ofte kommer i konflikt med markedsinteressene. F. Kotler gir et eksempel på følgende standardskjema for telekommunikasjonsgiganten AT&T (tabell 1.1).

Tabell 1.1 Ordning med standarder for telekommunikasjonsgiganten AT&T

Hovedformålet med et slikt standardsystem er å vurdere kvaliteten på arbeidet. Viktigst, det representerer "kundebehov". Og bare ett øyeblikk i denne ordningen bestemmer det interne, produksjonsopprinnelsen. I det aktuelle systemet er alt bygget fra inndelingen av generell kvalitet i kvaliteten på forretningsprosesser. Som et resultat ble det oppnådd en ordning med standarder som gjengir nivået på kundetilfredshet og fungerer som en indikator for bonuser eller bøter for individuelle divisjoner i selskapet (produksjonsmetode).

V. Belobzhetskiy bemerker at det for tiden er utviklet og brukt mange metoder for å vurdere kvaliteten på tjenesten. De vanligste og samtidig forskjellige fra hverandre er:

• - metode for kritiske tilfeller;
• - SERQUAL-metoden;
• - SERVPERF-metoden;
• - INDSERV-metoden;
• - Kano-metode k

Metoden "kritiske tilfeller" involverer den empiriske studien av interaksjoner mellom forbruker og tjenestepresentant.

Metoden “kritiske tilfeller” refererer til en kvalitativ metode og er innsamling av data uten en formalisert tilnærming til å trekke konklusjoner fra dem.

Kriteriene for gjensidig kontakt av "kritiske tilfeller" er følgende indikatorer:

• - tilstedeværelsen av interaksjon mellom forbrukeren og tjenestemedarbeideren;
• - sakens betydning fra forbrukerens synspunkt;
• - faktumet av gjensidig kontakt er en egen episode av tjenesten;
• - fakta om samhandling må foreskrives i detalj innenfor rammen av spørsmålene som må stilles til forbrukeren.

Den største ulempen med den praktiske anvendelsen av den aktuelle metoden er behovet for en langsiktig innsamling og analyse av informasjon om kritiske tilfeller fra forbrukeren, som inneholder deres beskrivelse og vurdering.

Etter at undersøkelsen er gjennomført, blir det gitt en vurdering hvis formål er å bestemme kontaktpunktet for servicepersonell med forbrukerne. I dette tilfellet er vurderingen som regel "tilfredsstillende" eller "utilfredsstillende". Resultatene av analysen tjener som en kilde for å ta ledelsesbeslutninger, hvis formål er å forbedre kvaliteten på tjenesten og å bygge et system for å motivere servicepersonell.

SERVQUAL-metoden forutsetter en divergensmodell. Avvik forstås som forskjeller i oppfatningen av hovedelementene i tjenesteleveringsprosessen av forskjellige deltakere eller av de samme deltakerne, men til forskjellige tider.

Lavok Christopher fremhever følgende avvik:

• - Kunnskapshullet. Skillet mellom produsentens forventninger til forbrukeren og de faktiske behovene.
• - Gapet i standarder. Forskjellen mellom forbrukernes oppfatning og produsentens kvalitetsstandarder.
• - Tjenestegapet. Forskjellen mellom etablerte servicestandarder og produsentens faktiske produktivitet.
• - Gapet i intern kommunikasjon.

• - Gapet i persepsjon. Forskjeller mellom nivået på tjenestene som faktisk leveres, og hvordan forbrukerne oppfatter nivået på tjenestene de mottar.
• - Et gap i tolkning. Forskjeller mellom de faktiske løftene fra produsenten i markedsføringskommunikasjonsprosessen og hva forbrukeren mottar fra disse løftene.
• - Servicegap. Forskjeller mellom forbrukernes forventninger og den faktiske mottatte tjenesten.

Metoden er basert på en forbrukerundersøkelse, der respondentene angir karakteren av flere karakteristikker av tjenesten, systematisert av hoveddimensjonene til tjenesten.

Denne metoden bruker et sett med 5 tjenestedimensjoner:

• 1. Tillit - kunnskapen og høfligheten til servicepersonellet, evnen til å inspirere tillit.
• 2. Empati - omsorg, oppmerksomhet fra servicepersonell til hver enkelt forbruker.
• 3. Pålitelighet - muligheten til å levere den lovede tjenesten pålitelig og i tide.
• 4. Respons - ønsket om å hjelpe klienten og tilby rask og kvalitetsservice.
• 5. Tangibilitet - utseendet til utstyr, personell osv. når du yter tjenestetjenester.

For å oppsummere resultatene av metoden brukes en trippel vurdering, der vurderingen av forbrukernes forventninger er delt inn i en vurdering av minimumsnivået på tjenestekvaliteten og en vurdering av ønsket nivå på tjenestekvaliteten. Ved å bruke de foreslåtte forventningsnivåene, tillater SEVQUAL-modellen oss å vurdere ikke bare nivået av “service excellence”, men også nivået av “servicetilfredshet”.

Basert på dataene som er innhentet, beregnes de vanlige og vektede indeksene for fremragende service og tilstrekkelig service.

For indikatoren for vanlige indekser er summen av alle forskjeller mellom de tilsvarende estimatene av servicenivået gitt av forbrukeren funnet:

• - for å finne MSS kvalitetsindeks, må du finne forskjellen mellom ønsket servicekvalitet og nivået på din egen visjon om servicekvalitet;
• - MSA-kvalitetsindeksen er forskjellen mellom minimumsnivået på tjenestekvaliteten og nivået på ens egen visjon om tjenestekvaliteten.

Vektet indeks beregnes ut fra de tildelte vektene, som er betydningen av tjenestedimensjonene som er angitt av respondentene i den tilsvarende delen av spørreskjemaet.

J. Cronin og S. Taylor, basert på SERVQUAL-metoden, utviklet SERVPERF-metoden, som betyr “tjenestelevering”. Denne metoden unngår en negativ innvirkning på påliteligheten til dataene.

Som i SERVQUAL-metoden er det mulig å beregne både den vanlige integrerte kvalitetsindikatoren (indeksen) og den vektede, dersom vilkåret for å inkludere rangeringen av forbrukere av tjenesteattributter etter viktighet i undersøkelsen er oppfylt.

Bruken av SERVQUAL- og SERVPERF-metoder gjør at vi i hovedsak kan ta hensyn til den individuelle oppfatningen av tjenestekvaliteten for bedriftssektoren, men disse metodene er ikke helt akseptable.

For å løse dette problemet utviklet S. Gounaris INDSERV-metoden, som betyr "industriell tjeneste".

Metoden som vurderes er basert på to tilnærminger til studiet av tjenestekvaliteten som oppfattes av forbrukeren:

• - analyse av den aksepterte kvaliteten på tjenesten, som en endelig og uavhengig indikator - det betyr å få en direkte vurdering av den opplevde kvaliteten fra forbrukeren gjennom en undersøkelse;
• - analyse av den aksepterte kvaliteten på tjenesten som en indikator for flere nivåer.

Den vurderte metoden ligner på SERVQUAL-metoden, det vil si at den dannes på grunnlag av en forbrukerundersøkelse, men samtidig inneholder den andre egenskaper ved tjenestens kvalitet, nemlig:

• - potensiell kvalitet;
• - stiv kvalitet på prosessen;
• - myk kvalitet på prosessen;
• - endelig kvalitet.

Tjenestekvalitetsindikatorer for INDSERV-metoden er gitt i vedlegg 1.

Kanos metode er også opprettet på grunnlag av en undersøkelse, men samtidig er ikke et sett med indikatorer for tjenestekvaliteten forhåndsbestemt, indikatorene utvikles i løpet av selve undersøkelsen.

Kano foreslo å dele alle egenskapene til tjenesten i seks kategorier:

• 1. attraktiv (A);
• 2. obligatorisk (M);
• 3.linjær (O);
• 4. likegyldig (jeg);
• 5 omvendt (R);
• 6. kontroversiell (Q).

Når du utvikler et spørreskjema, er det nødvendig å bestemme egenskapene til produktet, varene, som serviceavdelingen ønsker å motta informasjon fra forbrukeren om.

For hver av dem trekkes det opp et par spørsmål der motsatte synspunkter formuleres. For å gjøre dette, bruk en Likert-skala med fem intervaller fra "Helt misliker" til "Helt liker", og respondentene vurderer hvert par spørsmål.

Etter å ha mottatt vurderingene fra respondentene, brukes en spesiell rangeringstabell (tabell 1.2) for å bestemme hvilken kategori forbrukeren tildeler denne eller den egenskapen til produktet.

Tabell 1.2 Kano-målkort

For å vurdere verdien av tjenestekarakteristikkene, bør følgende rekkefølge av kategorier brukes (i synkende rekkefølge med hensyn til graden av innvirkning på tjenesten): M\u003e O\u003e A\u003e 1.

De viktigste konklusjonene som vil bli gjort på grunnlag av analysen vil gjøre det mulig å bestemme hovedpunktene for anvendelse av innsatsen i forholdet til forbrukeren, som til slutt vil gi størst resultat fra tjenesten.

Dermed kan vi konkludere med at en velformet tjeneste som følger et produkt gjennom hele livssyklusen med en forbruker, sikrer langsiktig forbruk og ytelse. Tjenesten lar forbrukeren velge det beste alternativet for kjøp og bruk av produktet i en rimelig definert periode diktert av forbrukerens interesser.

I et konkurransedyktig marked fungerer tjenesten som et delsystem for virksomhetens markedsføringsaktivitet og gir en rekke tjenester som er relatert til salg og drift av produsentens produkt. Servicetjenester er viktigere i prosessen med å velge et produkt, jo mer komplisert er design og måte å fungere på. For teknisk komplekse produkter for industriell bruk kan service være en av de avgjørende beslutningene for produktets egenskaper.

Etter hvert som konkurransen skjerpes, leverer mange produsenter tjenester.

Et viktig poeng i tjenestetilbudet er innføring av kundestandarder, som er en kraftig og effektiv måte å optimalisere forbindelsen mellom virksomheten og markedet. De vanligste metodene for å vurdere kvaliteten på tjenesten og samtidig avvike fra hverandre er: metoden for kritiske saker; SERQUAL metode; SERVPERF-metoden; INDSERV-metoden; Kanos metode.

På den teoretiske siden kan følgende konklusjoner trekkes:

Kundeservice for et produkt er et sett med arbeider utført av tjenestetjenesten til en produksjonsorganisasjon for å sikre juridisk beskyttelse og samfunnsøkonomisk tilfredshet for kjøperen som et resultat av bruk av det kjøpte produktet. Produsenter av varer og tjenester må sørge for levering av tjenester knyttet til deres virksomhet, som tjenestene skiller seg ut fra, hvis verdi og kvaliteten på leveransen er av største betydning for forbrukerne. Serviceavdelingen i selskapet tilbyr pre-sales og after-sales tjenester.

Å forbedre kvaliteten på kundeservice er et av de viktigste områdene for forretningsutvikling i det moderne markedet. Det er ikke lenger nok for dagens produsenter av varer og tjenester å konkurrere med hverandre når det gjelder produktegenskaper og å bygge seg opp fra hverandre i markedsføringen. Hovedkampen for klienten har flyttet til området for å forbedre kvaliteten på tilbudte tjenester. Det er imidlertid ikke så lett å forbedre kvaliteten på kundeservicen uten å forstå hvordan man skal evaluere denne ”kvaliteten”, hvilke indikatorer som skal måles og “hvor mye å veie i gram”. I praksis møter selskaper som ønsker å forbedre kvaliteten på tjenestene sine, utfordringer med å bestemme kundenes nåværende tilfredshet, identifisere forbedringsområder og evaluere avkastningen på investeringene i disse forbedringene. Hvordan utvikle et system for kundetilfredshet som vil identifisere virkelig viktige faktorer og planlegge målutviklings-KPIer - en metode fra verdens ledende konsulentbyrå McKensey.

"At hva som kan måles kan forbedres " - sier et gammelt ordtak. Det er forståelig at ledere som ønsker å forbedre selskapets konkurranseevne ved å forbedre servicekvaliteten, prøver å måle kundetilfredshet. Som et resultat står de overfor risikoen for å bli kjørt i et virvar av forskjellige beregninger: hvordan man vurderer det samlede nivået på kundetilfredshet, hans vilje (eller vilje) til å hjelpe til med å markedsføre tjenesten; hvordan man måler hvor enkelt og lite påtrengende et selskap er å betjene sine kunder; hva er den "ideelle" kvaliteten på tjenesten, hvordan nå dette nivået?

Dessverre krever denne innsatsen i de fleste tilfeller betydelige økonomiske investeringer, og faktisk påvirker den ikke kvaliteten på tjenestene. I tillegg til kostnadene ved å utvikle komplekse og dyre målkort, er de fleste toppnivåmålinger vanskelig å håndtere. I dette tilfellet må bedrifter bruke unødvendig innsats på å bestemme en beregning, i stedet for å fokusere på å identifisere de grunnleggende årsakene til misnøye hos kundene. Forbrukerpreferanser er vanskelige å korrelere med verdien av produktet, og det er følgelig problematisk å evaluere ideer for å forbedre kundeopplevelsen.

Ironien er at bedrifter ofte er misfornøyde med sin egen "shopping" -opplevelse. Eksisterende målekort oppfyller ikke bedriftens behov for nøyaktighet og pålitelighet av estimater fra kundeopplevelser. De må ofte lage egne målkort som tar en integrert tilnærming til en strategi for å forbedre kundeengasjementet. Videre vil det bli gitt flere tilnærminger som gjør det mulig for beslutningstakere å bestemme de viktigste beregningene på toppnivå og redusere kostnadene ved ineffektive indikatorsystemer for å vurdere kvaliteten på kundeservice.

Grunnleggende prinsipp

McKensey har identifisert tre viktige nivåer der reell kundetilfredshet kan måles pålitelig. Første og hovednivå er Customer Journey (CJ eller "kundereise"). Det er nødvendig å vurdere kvaliteten på kundeservicen gjennom hele "kundereisen", og ikke bare det generelle tilfredshetsnivået eller ved individuelle "kontaktpunkter" - for eksempel ved betaling for en tjeneste. Det andre nivået er teknologisk, det er viktig å investere i løsninger som gir regelmessig tilbakemelding med klienter gjennom forskjellige kanaler og samler inn undersøkelsesresultatene oppnådd i visuelle multifaktorrapporter - dashboards. Dette vil sikre gjennomsiktighet i informasjonen og håndtere beslutninger på alle nivåer. Til slutt er det nødvendig å hele tiden overvinne tregheten ved å tenke personell i hele organisasjonen og på alle nivåer. Bedrifter bør forsøke å lukke gapet mellom menneskene som direkte samhandler med kundene og tilbakemeldingen de får fra kundene, og deretter bruke disse dataene til å forbedre kvaliteten på tjenesten.

"Nyheter fra feltene"

Virksomheter stoler ofte for tungt på mindre enn effektive kundeopplevelseskort, og kaster bort penger og penger på å prøve å forbedre kundeopplevelsen.

Etabler forholdet mellom beregninger i målkortet ditt

Mange selskaper prøver å måle kundetilfredshet i siloer. I en stor europeisk bedrift evaluerer backoffice kundeservicen i svært detaljerte detaljer gjennom hele kundereisen, mens markedsavdelingen har implementert et omfattende scorekort og kun analyserer kundetilfredshet ved viktige kontaktpunkter. Som et resultat lar gapet mellom de to målkortene oss ikke forstå hvor fornøyde kunder er i individuelle tilfeller av kontakt med tjenestene som tilbys av selskapet, og hvordan dette påvirker det generelle servicekvaliteten.

En integrert tilnærming til å vurdere kvaliteten på tjenesten vil gjøre det mulig å etablere koblinger mellom indikatorer på alle kontaktpunkter mellom forbrukere og selskapet under hele “kundereisen” og vurdere tilfredshet med kvaliteten på tjenestene på høyeste nivå (figur 1). Det vil si at selskaper i de fleste tilfeller ikke trenger å fokusere bare på høynivåindikatorer, og bare i eksepsjonelle situasjoner vil de måtte utvikle sine egne beregningssystemer. Det er viktig å lære å samle inn, analysere og effektivt behandle tilbakemeldinger fra kunder om valgte kundetilfredshetsindikatorer for alle scenarier for kundereiser.

Figur: 1. Et integrert system for vurdering av kvaliteten på kundeservicen har klare og forståelige koblinger mellom indikatorer på alle nivåer av interaksjon med forbrukerne.

Det hele starter med at toppledelsen i selskapet må bestemme toppnivåindikatorene som selskapet vil bruke til å vurdere den generelle kvaliteten på tjenesten. Det neste trinnet er å bestemme nivåene på "kundereisen", der kontakten med kunden og viktige hendelser i henhold til scenariene for passering avhenger av kvaliteten på tjenesten. Et stort transportselskap identifiserte tre kundereisescenarier som resulterte i 65% kundetilfredshet. Da de ble detaljert, ble det identifisert fra to til fem nøkkelindikatorer som kunne måle graden av kundetilfredshet for hvert alternativ. Dette inkluderer for eksempel forholdet mellom antall refusjonsforespørsler og det totale antallet støtteanrop. For et annet selskap, et stort europeisk energibedrift, viste det seg at nivået på kvaliteten på tjenestene som tilbys i 75% av tilfellene, kan vurderes av fire grunnleggende indikatorer allerede på tidspunktet for å fylle ut registreringsskjemaet. Dette inkluderer faktorer som muligheten til å velge tjenesten av interesse, som indikerer et passende tidspunkt og dato for levering.

E-HANDEL FOR TILVERKERE: MULIGHETER. LØSNINGER. VERKTØY

En online salgshåndteringstjeneste gir abonnentene en e-bok med praktiske råd om hvordan du raskt og smertefritt kan overføre b2b-kommunikasjon på nettet, få nye salgsmuligheter og øke salget, og hvilke elektroniske teknologier som vinner kampen om forbrukernes oppmerksomhet.

Ved å lage et omfattendem, kan bedrifter kvitte seg med mange indikatorer som ikke påvirker det generelle nivået av kundetilfredshet. Fokuset er på kundereisescenarier, kundens berøringspunkter og faktorer som har betydning for kundene.

Lær av de beste: benchmarking mot konkurrenter og markedsledere

Mange selskaper er kortsiktige når de måler kundeservice. De fokuserer ofte for mye på å forbedre sin egen produktivitet og sine interne prosesser og legger ikke nok vekt på å vurdere deres posisjon blant de viktigste konkurrentene og markedslederne i deres segment og utover. Og dette er en flott opplevelse, nye muligheter og nye ideer for å forbedre kundeinteraksjonen og forbedre kvaliteten på tjenestene som tilbys.

Nye perspektiver åpner seg når et selskap klarer å forlate optimaliseringen av etablerte modeller og vedta nye tilnærminger til samhandling med kunder. For ett teleselskap i Europa har gjennomføring av regelmessige referansehendelser på flere Customer Journey-alternativer omdefinert måten folk kommuniserer med kunder på. Mens løsningen på umiddelbare tekniske problemer hos kunder var på et relativt høyt generelt nivå, hang selskapet tungt på kompetansen til spesifikke tekniske spesialister som interagerte med kundene. Å avsløre dette faktum ga selskapet muligheten til å skille seg fra konkurrentene i en av de viktigste driverne for å forbedre kundetilfredsheten.

Velg riktig målesystem

Selv selskaper som er nye i kundeopplevelsesfeltet (CX) kan implementere et rudimentært system for å identifisere kundebehov (stemme-til-kunden eller VOC-systemet) og samle inn tilbakemeldinger fra kundene sine månedlig eller kvartalsvis. Imidlertid, hvis du har tenkt å ta effektiv kundeinteraksjon på alvor, ikke kast bort penger på systemer som ikke leverer de resultatene du ønsker. Stol på løsninger som gjør det mulig for bedrifter å samle inn, analysere og behandle tilbakemeldinger fra kunder i sanntid. I tillegg skal et slikt system bruke avanserte teknologier og kunne analysere data, identifisere årsaker og forutsi kundeatferd for fremtiden. Mange av de største leverandørene av slike løsninger har satset betydelig på dette området de siste årene.

Endre tankesett om målkort

Selv det beste systemet er ikke en garanti for tenkende endring i hele organisasjonen. Imidlertid vil selskaper som er klare til å ta flere viktige skritt i denne retningen utvilsomt lykkes.

Det er en god ide å utpeke og styrke hvert av kundenees scenarier. Disse menneskene vil spille en nøkkelrolle i å bygge bro over de funksjonelle siloene som finnes i enhver organisasjon. De vil være i stand til å samle tverrfunksjonelle team som fokuserer på det felles målet om å forbedre kvaliteten på tjenesten for en bestemt Customer Journey-modell. For å hjelpe dem med å overvinne organisatorisk motstand, styrke dem og gi direkte tilgang til toppledere for rask beslutningstaking, og budsjettere for mulige strukturelle endringer i deres "underordnede" kundereise.

Det andre trinnet er å implementere et flerfaktors rapporteringssystem for Customer Journey-modeller. Disse rapportene, funksjonelt implementert i form av dashboards, skal visuelt vise situasjonen på hver klientbane, og hvis situasjoner oppstår et sted som krever intervensjon og løsninger, kan ledere raskt overføre team fra en retning til en annen. De som er ansvarlige for en bestemt Customer Journey-modell, må være i stand til raskt å undersøke detaljerte QoS-beregninger ved kundens berøringspunkter, identifisere drivere for kundetilfredshet og analysere deres grunnleggende årsaker langs kundereisen. Ta for eksempel scenariet CJ-modellen "Løse tekniske problemer". Den ansvarlige personen skal kunne vurdere den samlede grad av kundetilfredshet ved settet med tjenester som tilbys i hans scenarier, så vel som på hvert spesifikt kontaktpunkt med kunder, og identifisere for eksempel drivere som tid og antall tekniske besøk til en kunde som kreves for å løse problemet. ...

Det virker tydelig at forbedring av tjenestekvaliteten kan oppnås ved å fokusere på multikriterierapporter, bygget med tanke på analysen av interaksjoner med kunder på deres kundereise. Likevel forstår veldig få selskaper fremdeles dette. Det kan være god praksis å implementere et slikt elektronisk rapporteringssystem sentralt i hele organisasjonen og bygge relaterte arbeidsflyter: for eksempel å holde daglige stand-up-møter av hele ledergruppen, evaluere tilbakemeldinger fra kunder den siste uken og ta passende organisatoriske beslutninger.

Til slutt, gjør kundeengasjement en integrert del av ukentlige arbeidsflyter for alle i organisasjonen din. I de selskapene hvor team møtes regelmessig "på oppslagstavlen", sorterer ut tilbakemeldinger fra kunder og prøver å forstå årsakene til problemer, er det alle muligheter for å utvikle og forbedre tjenestekvaliteten. Slike begivenheter oppmuntrer ansatte til å ta oppgavene sine mer ansvarlig, og ikke å behandle målkort for kun å vurdere kundeinteraksjon som verktøy. Ettersom implementeringsteamene må fordype seg i kundeopplevelsen, lærer de å virkelig forstå hvor røttene til kundenes problemer kommer fra, finne disse problemene og løse dem. Eller se etter alternativer.

Et velbygd scorekort for kundeservice hjelper deg med å forstå hva kundene verdsetter og hvordan de kan møte deres behov. Husk at til slutt er det ikke systemet med indikatorer du har tatt i bruk som er viktig, men strategien du velger og begynner å implementere i dag og i morgen.

Materialet brukte forskning fra konsulentbyrået McKinsey & Company.

Evaluering av effektiviteten til kundeservice og bestemmelse av reserver for økning er en presserende oppgave for alle typer og klasser av virksomheter, uavhengig av eierskap og sosial orientering. Det er direkte relatert til forretningsresultater og bransjens mål for matforsyning.

Tidseffektivitetsindikatorer i offentlig servering er klassifisert i to sammenhengende og gjensidig avhengige grupper:

Kostnadseffektiv service;

Sosial effekt for befolkningen som bruker tjenestene i bransjen.

Analyse av den første gruppen av indikatorer lar oss etablere innflytelsen av ulike tjenesteindikatorer på de økonomiske resultatene av bedriften: detaljomsetning, omsetning av produkter fra vår egen produksjon, distribusjonskostnader og fortjeneste.

Den sosiale effekten av tjenesten kommer til uttrykk i å redusere forbrukernes tid på å bruke offentlige serveringstjenester, forbedre tjenestekulturen, skape bekvemmelighet for forbrukerne når de velger og mottar ferdige kulinariske produkter, overholder estetiske og sanitære krav i selskapets haller, forbedrer arbeidsforholdene til personellet.

Organiseringen av salg og forbruk av offentlige cateringprodukter er forbundet med kostnader, som har en verdiform og fungerer som kostnadene ved å organisere tjenester (distribusjonskostnader). De viktigste produksjonsmidlene (bygninger og utstyr), materiell og teknisk utstyr og servicepersonell er involvert i vedlikeholdsprosessen. Graden av bruk for forskjellige typer og klasser av offentlige serveringssteder er ikke den samme. For bedriftene av hovedtypen (restauranter, kafeer, kantiner, snackbarer) er andelen av kostnadene høyest, og blant dem bedriftene i luksusklassen, den høyeste og den første (differensiert). Dette skyldes først og fremst behovet for kostnader for høyere vedlikehold.

Indikatorene for serviceeffektivitet påvirkes av viktige faktorer som den rasjonelle bruken av materialet og den tekniske basen, måltidets varighet av en forbruker, omsetningen til et sted i arbeidstiden, former og tjenester osv.

Tjenesteeffektivitet bør bestemmes ved å sammenligne normative og faktiske indikatorer, og i mangel av normative indikatorer, sammenligne de faktiske indikatorene til forskjellige virksomheter av samme type og klasse.

Faktiske data om bruk av gulvplass og måltider, samt antall forbrukere i bedriften kan fås gjennom observasjon og måling.

For å vurdere resultatene av bedriften, brukes gjensidig avhengige indikatorer: økonomiske (omsetning, distribusjonskostnader, fortjeneste osv.) Og tekniske og teknologiske (graden av medvirkning av det materielle og tekniske grunnlaget).

Effektiviteten av bruken av materialet og den tekniske basen i organiseringen av tjenesten er knyttet til gjennomstrømningen av salene, som avhenger av det totale antallet seter, varigheten av måltidene til en forbruker og driftstiden til bedriften. Denne indikatoren tillater, med tanke på strømmen av besøkende, å regulere utgivelsen av retter etter salgstid og å bestemme effektiviteten ved bruk av hallområdet.

Antall seter i hallen avhenger av området og arealnormen per sete og bestemmes av formelen:

hvor P er antall seter i hallen;

S er området av hallen, m 2;

W - arealenorm per sted, m 2.

Arealprisen per sted avhenger av type og klasse av bedriften, metoden for kundeservice, dimensjonene på de installerte møblene og metodene for arrangementet. Den omtrentlige normen for området per sted for kantiner som arbeider etter selvbetjeningsmetoden er (m 2) 1,8; snackbarer, buffeer - 1.6; selvbetjeningskafé - 1,6, med servitørstjeneste - 1,4; restauranter - 1.8.

Varigheten av et måltid av en forbruker:

I kantinen, kafeer ved hjelp av selvbetjeningsmetoden - 20-30 minutter;

I de samme bedriftene som bruker metoden for servering gjennom servitører - 30-40 minutter;

I buffeer, snackbarer - 20 minutter;

På restauranter på dagtid - 40-60 minutter, om kvelden - 120-150 minutter.

Åpningstider for forskjellige typer og klasser av bedrifter fastsettes avhengig av betingelsen som skal betjenes, produksjonsbehov og forbrukernes etterspørsel.

Anslått antall forbrukere som en bedrift kan betjene bestemmes ved hjelp av omsetningsforholdet på ett sted:

hvor N er antall mennesker som spiser;

Р - antall seter i hallen;

K o - seteomsetningshastighet per dag.

De omtrentlige verdiene av seteomsetningshastighetene per dag, avhengig av virksomhetstypene, er som følger:

Kantiner: offentlig - 11; diett selvbetjening - 10,7, med servitører - 8; kantiner på arbeidsstedet av en lukket type - 6-8, med offentlig inngang - 9,7; kantiner på studiestedet med fritt valg av retter - 11, med måltider etter abonnement -10, i salene for lærerpersonalet - 7;

Kafé: generell type med selvbetjening - 15, med servitører - 9; spesialisert selvbetjening - 16, med servitører - 7; konfekt - 20;

Restauranter: offentlige - 5.5, om ettermiddagen arbeider med en redusert meny - 7; på hotell - 6.5, om dagen, men med redusert meny - 7.5;

Snackbarer: selvbetjening - 20, servitør -11;

Buffet (i et eget rom) - 30.

Når man analyserer effektiviteten til tjenesteformer, skilles bedrifter med servitør og selvbetjening ut.

Service av servitører er forbundet med involvering av et betydelig antall servicepersonell, og derfor med en betydelig andel av lønnskostnadene.

Arbeidsproduktiviteten til servitører, bartendere, bartendere i bedrifter som ligner på type og kapasitet øker med en økning i handelsvolumet. Men en økning i andelen hjemmelagde produkter, som er mer arbeidskrevende i implementering og organisering av forbruket, reduserer produksjonen av servitører.

Effektiviteten i servitørarbeidet er positivt påvirket av forbedringen av organisasjonen av tjenesten: innføring av en brigadeform av tjeneste, organiseringen av komplekse typer måltider (ekspressmåltider), mekaniseringen av operasjonene for levering av ferdige produkter til spisestuen.

I tillegg avhenger arbeidsproduktiviteten av planløsningen for butikklokaler og organisering av arbeidsplasser. Med en økning i avstanden fra distributøren til hallen, reduseres produksjonen, antall seter som tildeles en kelner.

Effektiviteten av selvbetjening avhenger i stor grad av en differensiert tilnærming til valg av betalingsformer hos bedrifter med en annen karakter av produksjonsprosessen og virksomhetens kapasitet.

Produktiviteten til arbeidstakere avhenger av organisering av distribusjonsjobber, bruk av spesialutstyr, verktøy, inventar, utvalg av retter og tidspunktet for utgivelsen av en rett.

Den intensive utviklingen av offentlig servering av alle eierformer skaper ganske høy konkurranse i tjenestemarkedet i bransjen. Derfor, for å tjene penger på kommersielle aktiviteter, forbedrer cateringvirksomheter kundeservice, streber etter å oppfylle deres behov for mat og rekreasjon i tide. Tjenestens sosiale effektivitet er assosiert med forskjellige faktorer, inkludert tiden som brukes på tjenestene til offentlige serveringssteder. Mengden og strukturen på forbrukernes tidsutgifter avhenger av nivået på serviceorganisasjonen, serveringsstedet og servicemetodene som brukes i det.

Bestem den sosiale effektiviteten til serveringsbedrifter beregnet på mat og til mat og rekreasjon, og differensier dem etter typer og klasser, og ved å sammenligne bestemme effektiviteten til kundeservice ved hjelp av visse former og tjenester.

09.11.2015, man, 10:39, Moskva-tid

Kvaliteten på kundeservice er den viktigste indikatoren for selskapets arbeid. Indikatorene for måling som eksisterer i dag har sine egne bruksområder og gir ikke en universell oppskrift for å rette opp situasjonen. Derfor trenger kontaktsentrene en enkelt plattform som gjør det enkelt å samle informasjon fra brukere, analysere indikatorer og automatisere rutinemessige operasjoner.

Kundeservice av høy kvalitet kan bli et viktig konkurransefortrinn for et selskap. For å vurdere effektiviteten av investeringer i etableringen, er det imidlertid nødvendig med klare beregninger. Til dags dato er tre hovedindikatorer for vurdering av støttetjenesten og måling av kundetilfredshet utviklet: CSAT (Customer Satisfaction Score), NPS (Net Promoter Score), CES (Customer Effort Score).

Sammenlignende egenskaper ved indikatorer for effektiviteten til kundeservice

Kilde: Genesys, 2015

Hver av disse indikatorene har sine egne styrker og svakheter og brukes i ulike næringslivssektorer. For eksempel, ifølge en KPMG-studie, brukte 90% av russiske banker i 2015 NPS for å vurdere effektiviteten til kundeservice, 60% bruker CSAT og 10% bruker andre indikatorer (det totale beløpet er mer enn 100% på grunn av muligheten til å velge flere svaralternativer).

Den store populariteten til NPS er forståelig - denne indikatoren overgår CSAT når det gjelder effektiviteten til å måle kundelojalitet, siden den ikke vurderer den på et gitt tidspunkt, men som en helhet. Imidlertid er upopulariteten til CES (0% av bruken i banksektoren i Russland) - en indikator som perfekt har bevist seg i mange utenlandske selskaper, er forvirrende.

Fordeler med CES

CES-indikatoren (Customer Effort Score) har en rekke fordeler som kan gjøre det til et uunnværlig hjelpemiddel for å forbedre kvaliteten på kundeservicen.

For det første tillater det en omfattende vurdering av nivået på tjenesten som tilbys: ikke bare arbeidet til en bestemt ansatt / kontaktsenteroperatør, men også effektiviteten av IT-systemer, nettsider, varsler osv. Mange selskaper, når de mottar en negativ vurdering av CES-indikatoren, ber også klienten om å spesifisere problemet.

For det andre er denne vurderingen, inkludert i motivasjonssystemet for de ansatte, i stand til å vurdere deres bidrag til tjenesten, servicenivået og den endelige indikatoren for kundelojalitet. Dette øker personalets personlige interesse for å forbedre kvaliteten på kundeservice.

For det tredje, i tillegg til den velkjente "salgstrakten" innen markedsføring, er det også dens analoge innen tjenestefeltet. Jo mer tid og krefter klienten bruker på å samhandle med selskapet, desto større er sannsynligheten for at han vil få en negativ opplevelse / inntrykk eller til og med nekte videre samhandling. Det er lett å unngå dette: vurder CES → reduser antall barrierer i kundens vei → kunden blir mer lojal → kjøper oftere / oftere, anbefaler til kolleger / venner.

Dermed tvinger CES selskapet til å ikke tenke på salgsnivået (som avhenger av lojalitetsnivået, som måles av selskapet), men om klienten og hans mest verdifulle ressurs - tid. Hvis et selskap bruker CES, er dette en god indikator på kunde- og servicefokus.

Og det siste. Ifølge kundekontaktrådets forskning, hvis en kundes problem løses ved den første kontakten, kan lojalitetsnivået hans øke opp til 75%, mens hver påfølgende interaksjon om samme problem reduserer denne indikatoren med ~ 40%.

Hvordan samle inn data

Forbedring av CSAT-, NPS- og CES-indikatorer er bare mulig som et resultat av en kontinuerlig syklus med datainnsamling og prosessering: datainnsamling → analyse av problemområder → forbedring av prosesser → motivasjon.

Datainnsamling gjøres vanligvis automatisk ved hjelp av programvareløsninger for kontaktsenter, eller manuelt, noe som er ganske kostbart, men lar deg få dype resultater av høy kvalitet om nødvendig.

Automatisk datainnsamling i de fleste kontaktsentre er begrenset til å lage en IVR-meny eller organisere en automatisk avstemning i chatten. Imidlertid tilbyr moderne løsninger mye flere muligheter. For eksempel kan du raskt opprette og kjøre automatiserte brukerundersøkelseskampanjer på tvers av alle kontaktsenterkanaler: chat, post, telefoni, mobilapp osv. Det beste alternativet er å konfigurere datainnsamlingen på en fleksibel måte ved å velge kanaler, kundegrupper, tid, kampanjetid osv.

Spesielt kan en Genesys kundeopplevelsesplattformbasert kontaktsentralleder starte en utgående kampanje ved hjelp av en IVR-meny (Genesys Outbound IVR) for et publikum på 45+, samt en push-varslingsundersøkelse via en mobilapp (Genesys Mobile Engagement) for en gruppe. brukere 20-30 år gamle. Å målrette undersøkelsesmetoder gjennom forskjellige kanaler etter gruppe vil tillate deg å få flere resultater, og en enkelt kampanje vil gjøre det enkelt, praktisk og raskt å analysere ved hjelp av enhetlig statistikk fra alle kanaler på plattformen.

Tjenestekvalitetsundersøkelsesordning