Matthew Dixon mestere av salg les online. Bok "Champions of Sales

Vi har mottatt en ny bok fra forlaget "Mann, Ivanov og Ferber" "Sales Champions" for gjennomgang.

Som svar på meg klaget jeg over at mange av våre trenere er basert på amerikanske salgsteknikker fra 60-tallet. Boken "Champions of Sales" tar oss med fremtiden til Russland i salg på 2020-tallet. Jeg er helt sikker på at salget i vårt land vil nå den situasjonen som er beskrevet i Champions, og gapet på 60 år gir en enorm fordel for de som nå kan bruke teknologiene som er beskrevet i denne fremtidens bok. Men dessverre de fleste russiske selskaper vi må fremdeles komme til salgsmodellen, som allerede har begynt å vakle i den vestlige økonomien. Som i enhver bok om fremtiden, er det ting som er spådd som ubåter i "100.000 ligaer under havet", men det er de som ikke er helt forstått og ikke kan brukes, som jetdrevne luftskip. Men la oss starte i orden ...

Forordet, skrevet av Neil Rackham, forfatteren av en av mine favoritt salgsbøker som forandret livet mitt, er faktisk en av de beste delene av boka, spesielt siden den strekker seg over 22 sider og erstatter standardproblemet som kalles forord i mange bøker. Den slås på og motiverer til å lese. Det er ikke for ingenting at denne mannen anser seg forfedre til den andre salgstiden. Som Neal påpeker, er hovedfordelen med arbeidskraft forskning utført på et stort utvalg av selgere. Dette bemerkes gjentatte ganger gjennom resten av historien. Jeg anser den utførte forskningen bare som et verktøy for å bevise teorien ovenfor, men jeg vil ikke behandle forskningsresultatene som en slags dogme. Etter min mening er vurderingskriteriene ganske vage og noe subjektive, ettersom de fleste studiene er basert på undersøkelsesresultater:

“Vi intervjuet hundrevis av salgssjefer i frontlinjen i 90 selskaper over hele verden. Vi ba tre salgsrepresentanter fra teamene våre om å beskrive dem - to menige og en best - i henhold til 44 særpreg. "

Jeg har følgende spørsmål:

1. Hvem identifiserte disse 44 typene? I mitt arbeid kan jeg peke ut 2-3 egenskaper ved en vellykket salgssjef som bestemmer effektiviteten hans. For eksempel selger den ene med høy kompetanse, den andre om personlige forhold, den tredje om “bryr seg ikke”, den fjerde ved hjelp av utholdenhet. Og stort sett er dette de viktigste egenskapene som gjør en leder vellykket i Russland, hvorfor vi trenger 43 flere som en manager kan ha, men ikke viser resultater, forstår jeg ikke egentlig.

2. Hva er de 90 selskapene? Basert på at studien ble utført på 6000 ledere, er dette helt sikkert store selskaper... så viser det seg at studien ikke har noe med SMB å gjøre. Og hvis vi vurderer at de fleste av våre store virksomheter ikke er basert på kvaliteten på forretningsprosessene, men på tilgangen til denne virksomheten visse ressurser, så kanskje disse studiene ikke passer for stor virksomhet Russland.

3. En slik global studie og samtidig basert på meninger fra andre ledere? Interessant 🙂 Gå gjennom selskapene våre og spør ledere hvilke egenskaper de synes er best blant ledere ...

Derfor anser jeg forskningsdataene for å ikke ha noen innvirkning på kvaliteten på informasjonen.

La oss starte en detaljert analyse:

Begynnelsen av den tredje æraen i Rackham-salg er forbundet med en krise. Det var krisen som gjorde at det amerikanske samfunnet begynte å oppfatte salg annerledes. Det var endringen i salg under krisen som fungerte som grunnlaget for forskningen, siden mange selskaper under krisen møtte behovet for å danne nye ideer og søke etter løsninger.

Hardarbeider (21%);

Mester (27%);

Relationship Builder (27%);

Ensom ulv (18%);

Problemløser (14%);

Totalt i henhold til mine personlige beregninger ( 107 %).

Selvfølgelig er det litt alarmerende at en slik global studie hadde et utvalg på 107%, men det er helt sikkert en objektiv forklaring på dette. Selv om det alltid er vanskeligheter med disse grensene. Vi kjenner alle typer temperament: Kolerisk, Sanguine osv. Så i sin rene form eksisterer disse typene praktisk talt ikke. Jeg antar at også her er grensene så uskarpe at det vil være vanskelig å bestemme nøyaktig hvilken type selger en bestemt person tilhører. Derfor unngår jeg å dele klienter og ledere i typer på trening, i motsetning til den klassiske salgsskolen. Men for å gjøre det lettere å analysere informasjon, la oss bruke disse definisjonene.

Så, konkluderte forskerne med at de tydelige taperne i salget var Relationship Builders, og lederne var Sales Champions. Dette kan komme som en overraskelse fordi mange mener at noen som vet hvordan man kan få kontakt med en kunde, er en effektiv leder.

Vi hadde en typisk "Relationship Builder" og klienter som kommuniserte med ham sa: "Vi trenger en leder som han." Men vi fortalte ikke klienter at denne lederen ikke var selger :), han utførte en viss funksjon i vårt selskap - han var kundens venn. Salget ble gjort av andre mennesker.

Måtte gjentatte ganger forholde seg til "Relationship Builders", ikke fokusert på salg. Kundene var glade for dem, og lederne snakket om dem slik: "Han henger hele tiden på telefonen, men av en eller annen grunn selger han ingenting." Mest sannsynlig er dette den aktuelle kategorien. Mens Champions er de salgsorienterte Relationship Builders :).

La oss gå videre til bokens viktigste tanke. Mesterstatistikk.

Forskning identifiserer tre kvaliteter av en mester som gir ham suksess:

1. Tren klienten i salgsprosessen for endring;

2. Tilpasse forslaget for en bestemt person og en bestemt situasjon;

3. Overvåke salget.

Ingenting virkelig nytt, men godt strukturert.

Læring for endring... En av modellene av denne kvaliteten er treningsmarkedsføring, som får fart i Russland, som består i det faktum at du før salget trenger å tilby noe til en potensiell klient gratis og best av all informasjon. Den moderne infobedriften er bygget på dette - gi først et abonnement, en lærebok, en anbefaling gratis, og selg deretter noe. Og det viser seg å være skjevt, noen ganger blir enda mer gitt gratis enn senere for penger, fordi det skal være informasjon gratis som får deg til å kjøpe, og det som blir solgt senere er ikke så viktig. Dette brukes av forretningsfolk, men brukes sjelden av selskaper hvis virksomhet ikke er relatert til informasjon. I gjennomføringen av prosjekter anser vi opplæring som en av faktorene for effektiv samhandling med en potensiell klient. For eksempel hjalp et selskap i sagbruksindustrien med å utarbeide opplæringsinformasjon om å sette opp maskiner og begynte å gi konsultasjoner om hvordan man kan forbedre effektiviteten til utstyr som ikke engang ble kjøpt fra dem. Hos et grossistmøbelfirma hjalp vi en klient med å dekorere et showroom for en potensiell klient, og leverte ham ikke bare møbler, men også tilbehør som dekorerer hallen og gir en koselig atmosfære. Et selskap som selger dunjakker i engros utarbeidet dunpleieinstruksjoner, trente forhandlere som igjen trente kunder.

Boken fremhever perfekt tegnene til å selge utdanning:

Kommersiell opplæring - det vil si den som hjelper klienten til å tjene mer eller spare ved hjelp av produktet fra selgerens selskap

Sett spørsmålstegn ved klientens holdninger - hvis du stemmer overens med klienten, er det flott, men hvis du ikke ga noe nytt til klienten, vil han raskt glemme deg, og hvis du ga ham muligheten til å ta en ny titt på virksomheten hans, vil han aldri glemme deg.

Oppmuntre til handling - eller ikke la klienten uskarpe løsningen. Jeg vet ikke hvordan dette er relatert til opplæring, men forfatterne fremhever denne funksjonen her, selv om dette punktet etter min mening har en plass i kontrollen over transaksjonen.

Segmentklienter - med andre ord, del klienter i interessegrupper og forbered materiale for gruppetrening.

Stadier av kommersiell opplæring:

Benchmarketing;

Omtenking;

Rasjonell fordypning;

Følelsesmessig innvirkning;

Ny måte;

Ditt valg,

er en viss variasjon av trinnene i presentasjonen.

Det lille kapitlet "Se i speilet" er av stor betydning og berører et av de mest viktige temaer... Forskjellen mellom selskapet og andre.

Det står at selskaper i demonstrasjonsmateriell, på nettstedet, i presentasjoner stikker seg ut, snakker om deres opplevelse, deres kunder, individuell tilnærming, innovasjon og andre ting som forteller om seg selv. Fortell om det viktigste - hva klienten vil få ved å jobbe med deg.

Tilpass endringer. Faktisk er denne delen en modifikasjon av den gamle klassiske salgsskolen. Behovsbasert presentasjon. Den nye variasjonen tar en dypere tilnærming. Og selv om forfatteren klager over at mange selskaper for ofte snakker om en individuell tilnærming, fører han selv til behovet for å utarbeide individuelle løsninger for klienter. Og i denne tilnærmingen må lederen virkelig finne en individuell løsning for klienten, men ikke når det gjelder prising, men når det gjelder valg av løsning. Og avgjørelser må forberedes på forhånd. For å gjøre dette må selskapet ha idégeneratorer som forbereder løsninger.

"Opprette en generator av ideer." Og her er hovedproblemet med å bruke Champions i Russland. Imidlertid krever implementeringen av Champion-modellen mye forberedelse, og i nesten enhver virksomhet er denne støtten veldig vanskelig å oppnå. Selv om jeg kjenner ett selskap der en mesterlig tilnærming til salg har blitt implementert, og dette er vårt firma J. Vi kom til denne modellen intuitivt, men vi bruker de fleste salgsmestere: vi trener kundene våre før vi kjøper, forklarer hvordan vi kan utvikle salg, siden vår er ikke uskarpe tekster om det felles beste, og vi tilpasser løsninger for bedrifter og vi kontrollerer salget med spesifikke opplevelser som hjelper våre besøkende å bli bedre. Men eierne av selskapet er personlig involvert i salgsprosessen, og først etter å ha lest arbeidet til Matthew Dixon og Brent Adamson, kom forståelsen av at vi har gått inn i fremtiden og hvordan det er mulig å overføre eiernes tilnærming til salgssjefene våre og hele selskapet.

Kontroll over salget. Hele denne delen koker i hovedsak ned til en avhandling. En salgssjef bør ikke holde klienten i komfortsonen hvis den tillater ham å gjøre et salg, han skal ikke være redd for å legge press på klienten. Men ikke vanskelig å manipulere, nemlig å lede klienten til den beste løsningen for ham. Men for å gjøre dette må lederen ha:

Kunnskapen om at det ikke er behov for å være redd for det;

Tillit til riktigheten av deres beslutninger;

Erfaring.

Og disse komponentene kan bare utvikles i samspill med klienter. Avsnittet om forhandlingskort er verdig oppmerksomhet, vi bruker dem i vårt arbeid, men vi fikk absolutt nye ideer om formen til å forberede disse kortene.

Basert på resultatene av å lese dette arbeidet, står vi overfor oppgaven å ikke bare bruke tilnærmingen til Champions i vårt selskap, men også overføre den til våre kunder, og introdusere denne tilnærmingen til dem. Oppgaven er veldig vanskelig, vi forstår dens vanskeligheter, men takket være denne boken innså vi at vår tilnærming kan brukes i enhver virksomhet. Det er lite igjen å gjøre slik at selskaper har i det minste noe strukturert salg, i så fall kan denne modellen brukes. Selv om 90% av selskapene, basert på vår erfaring, trenger grunnleggende snarere enn supereffektive teknikker. Men de som kan oppnå kommersiell læring i deres selskap, vil bestemme markedet ikke i mange år, men i flere tiår.

I 2009 synket økonomien, og konsulentselskapet Corporate Executive Board bestemte seg for å finne ut: hvordan holde seg flytende? Lederne for 90 selskaper ble intervjuet og arbeidet til 6000 selgere ble evaluert. Som et resultat ble boka "Sales Champions" født - en lærebok for selgere i den nye generasjonen. Vi leste den og valgte det viktigste for deg.

Det er ikke hva det ser ut til - hvorfor trenger du en mester salgsmodell?

I boken "Sales Champions" Matthew Dixon og Brent Adamson alle selgere er delt inn i 5 typer:

Hardtarbeidende. De jobber som helvete, legger ned dobbelt så mye innsats som kollegene.
Forholdsbyggere. De prøver å komme overens med alle, kommer alltid til unnsetning, med et ord, setter forholdet til klienten i første omgang.
Ensomme ulver... De følger aldri protokollen, rapporterer aldri, de jobber aldri som et team. De handler instinktivt. De hadde blitt sparket for lenge siden hvis de ikke hadde vært så flinke til det de gjør.
Problemløsere. De er mer kundeorienterte enn salgsorienterte, men ikke like mye som relasjonsbyggere. De prøver å ikke la noe problem være løst.
Mestere (eller utfordrere). Selgere med en dyp forståelse av kunden, elsker å argumentere, har sine egne synspunkter og dytter kunden til en beslutning. De utfordrer og oppnår mål.

Det ser ut til at fra lederens synspunkt er den beste lederen Relationship Builder. Men ved å samle inn materiale til boken, undersøkte Dixon og Adamson og fant ut: Builders er dårligere enn Champions i antall tilbud som er gjort!

Forfatterne av boka gikk lenger og ba lederne for de "eksperimentelle" selskapene om å identifisere de såkalte "stjernene" - selgere med høyere transaksjonsrater. Resten av selgerne falt i kategorien "gjennomsnitt". Samtidig finnes både "stjerner" og "gjennomsnitt" blant selgere av hver type. Interessant nok var antallet "middelbønder" fordelt omtrent likt mellom forskjellige typer salgsrepresentanter. Men den ledende posisjonen når det gjelder antall "stjerner" ble inntatt av Champions.

Dixon og Adams 'forbløffende oppdagelse gjør salgshacket. Det viser seg at det ikke er behov for å pålegge varene og gni seg inn i kundens tillit. Du må velge banen til Champions - dette er teknikken for salg av utfordringer. Heldigvis kan du bygge et salgsmesterteam fra lederne du allerede har. Nå vil vi fortelle deg hvordan du gjør dette.

Lær å undervise

Hvordan er salgsmesteren fundamentalt forskjellig fra andre typer selgere? Det faktum at han i kontakten med en klient ikke tar en stilling som ekspert, ikke venn, men lærer. Andre salgsteknikker læres for å lære mer om kundens virksomhet, for å vise empati - Champions læres om å hjelpe kunder, trene dem.

Butikkeieren vil bli imponert hvis selgeren kjenner butikkens utvalg utenat. Kanskje klienten vil føle seg bedre om lederen din. Men bare å selge en slik tilnærming vil ikke hjelpe.

Men hvis spesialisten din forklarer konditoren hvorfor kakene hans faller fra hverandre når de transporteres til salgsstedet, og forklarer hvordan produktet ditt kan hjelpe ham med å unngå dette, er kunden i lommen!

Denne tilnærmingen vil også hjelpe i det lange løp. I følge en undersøkelse av 5000 kunder utført av forfatterne av boka, avhenger 53% av kundelojaliteten av hvordan salgsprosessen gikk. Mens 38% av lojaliteten avhenger av merkevaren og produktet, og bare 9% av forholdet mellom pris og kvalitet.

Tips: del informasjon om bransjen eller en bestemt kunde med selgerne. Dette vil hjelpe deg raskt å forstå hvordan du kan hjelpe ham.

Lær å snakke

Mesteren snakker ikke bare med klienten. Han bygger dialogen på en slik måte at samtalen på en jevn måte fører til ønsket løsning. Tren selgerne dine i seks enkle trinn.

La oss si at firmaet ditt produserer kontormøbler. Klienten har nylig flyttet til en ny kontorbygning, og lederen må gjennom seks trinn i en samtale med ham:

Gi deg selvtillit. Vis din ekspertise ved å komme med en rasjonell kommentar. For eksempel, indiker at de nye møterommene ikke er veldig gunstige for teamarbeid.
Demonstrer et annet synspunkt. Merk for eksempel at effektivt teamarbeid foregår i små grupper på 3-4 personer. De nye lokalene er designet for åtte!
Angi alvorlighetsgraden av problemet. Gi forskningsresultater som viser at store konferanserom ikke bidrar til mer innovative løsninger.
Forklar hvordan problemet påvirker klientens virksomhet. Teamarbeid er dårlig - innovasjonskomponenten faller - konkurranseevnen avtar.
Foreslå en idé som kan forbedre klientens situasjon. I i dette tilfellet - å dele store rom i to mindre.
Tilbyr en nøkkelferdig løsning. Det er veldig viktig å ikke si det på forhånd. I vårt eksempel - å tilby bevegelige vegger for å organisere rommet.

Lær å påvirke toppen

“Lavere klasser ønsker - de øvre gjør det” - dette prinsippet ledes av en leder som har lest boken “Salgsmestere”. Hva betyr det?

Tips: ikke sett et mål å overbevise regissøren selv. Overbevis teamet sitt om at produktet ditt er lønnsomt, og at han ikke har annet valg enn å godta tilbudet.

Men for å motivere vanlige ansatte til å påvirke ledelsens beslutning, må du svare på spørsmålene dine:

Hva bryr seg akkurat om menneskene du kommuniserer med?
Hva er deres økonomiske mål?
Hva ønsker de å oppnå?

Deretter må du strukturere setningen slik at den passer til behovene til personen du omgås.

La oss gå tilbake til de bevegelige veggene. For eksempel forklarer du fordelene deres for HR-offiseren. Ja, direktøren vil ta kjøpsbeslutningen. Ja, det er viktigere for regissøren å lære om økonomisk side spørsmål. Men du snakker ikke med ham. Så du fokuserer på noe annet: Deling av plass vil redusere stress og gjøre ansatte lykkeligere. Og så er personaloffiseren allerede interessert.

Tips: forbered et jukseark for nybegynnermestere som vil skissere interessene / målene / målene til ansatte i forskjellige stillinger i forskjellige bransjer du jobber med.

Lær å kontrollere situasjonen

Mesteren tar alltid kontroll over hjulet og prøver å kontrollere salget. Men det er et problem: noen selgere er redde for å snakke om penger eller skyve klienten mot en endelig beslutning.

Her er det som er interessant. I følge en studie av BayGroup International, mener 75% av beslutningstakerne under forhandlingene at den andre parten - selgeren - har kontroll over situasjonen. Samtidig mener 75% av selgerne at “makten” er i beslutningstakernes hender!

Hvilken type selgere er du?

Sales Executive Council (SEC), en avdeling av det internasjonale konsulentselskapet Corporate Executive Board (CEB), forsket på innvirkningen av 2009-krisen på B2B-selgere. I løpet av forskningen ble det klart at selgere kan deles inn i fem kategorier:
1. "Hardt arbeidere". De fleste ringer på telefon, møter potensielle kunder oftere, sender flere kommersielle tilbud enn andre representanter.
2. “Relasjonsbyggere”. Forsøk å møte kundenes behov. Et sterkt forhold er viktigst for dem.
3. “Ensomme ulver”. De er trygge på seg selv og gjør alt på sin egen måte. Ledere er vanligvis misfornøyde med dem, men de har ikke hastverk med å si dem opp: de jobber effektivt.

4. “Problemløsere”. De ville være gode i serviceavdelingen. Det viktigste for dem er at klienten er fornøyd.
5. “Mestere”.De vet alt om en klients virksomhet og deres aktivitetsfelt, og hjelper ham til å operere mer effektivt og generere høyere inntekt - delvis på grunn av kjøp fra disse selgerne. Å diskutere noe med dem er en glede, og de vet hvordan de skal få klienten til å se på problemet på en ny måte.
Studien fant at det er "mestere" som konsekvent gir den største andelen av salg til selskaper. Dette funnet strider mot konvensjonell visdom om at de beste B2B-selgerne er de som lykkes mer med å bygge relasjoner med kunder. "Champions" bygger også relasjoner, men dette er bare ett aspekt av deres arbeid. De vet at kundelojalitet ikke først og fremst avhenger av produktet, men av hvordan du selger det. En studie av CEB fant at kundelojalitet i B2B-sektoren er 53% avhengig av selve salgsprosessen.

"Selger løsninger"

De fleste salgsrepresentanter i B2B-sektoren jobber i salgsassistentmetoden; meningen med denne tilnærmingen er at selgeren skal utvikle en slik kommersielt forslagsom vil hjelpe klienten til å løse sine problemer. Strategien "salgsløsninger" forplikter selgere til å kombinere produkter og tjenester i henhold til behovene til spesifikke kunder; dermed har leverandøren muligheten til å overhale konkurrenter. Ved å selge løsninger unngås også handelsvare av varer og tjenester og opprettholder et visst prisnivå. For å tilby kjøperen en effektiv løsning er det selvfølgelig nødvendig å studere hans behov godt. Salgssjefer får vanligvis den informasjonen de trenger ved å intervjue kunder. Imidlertid liker ikke sistnevnte å kaste bort tid på å snakke med irriterende selgere, spesielt når de blir spurt om hva de selv ikke vet. Champion-selgeren er godt klar over ett ekstremt viktig mønster: kundene vet ikke alltid hva de trenger. I tillegg kan kunder, spesielt de som ofte er skeptiske, lure på om løsningen som tilbys av en “fremmed” - en selger med kun overfladisk kunnskap om sin virksomhet - vil fungere for dem. Samtidig, hvis salgsrepresentant vil prøve å forhøre flere interne interessenter, kan de bruke mye tid på kommunikasjon, som selskapet - potensiell klient ønsker ikke å innrømme.
Å kjøpe løsninger er en kompleks prosess. Ikke overraskende har kunder en tendens til å dele noen av risikoen med leverandører. Hvis produktet som selgeren tilbyr ikke hjelper kjøperen med å løse problemet sitt, vil han prøve å bringe leverandøren for retten. Derfor bør det gis et kommersielt tilbud som tar hensyn til denne muligheten. I tillegg krever ofte kunden en skreddersydd løsning, som er dyrt for selgeren. Kunder henvender seg ofte til eksterne konsulenter for å "få mest mulig ut av kjøpsbeslutningen." Slike handlinger reduserer også lønnsomheten i transaksjonen for selgeren.

Nye "mestere"

Forskning har vist at det er en 59% forskjell i effektivitet mellom topp- og bunnlinjens salgsrepresentanter for transaksjonssalg; når du selger løsninger, når dette gapet 200%. Dette er grunnen til at B2B-selskaper strever med å bemanne sine ansatte med "mestere": denne kategorien, ifølge SEC, inkluderer omtrent 40% de beste spesialistene for bedriftssalg. Den nest mest suksessrike gruppen er "ensomme ulver". Imidlertid er de fleste ledere motvillige til å ansette dem fordi de er vanskelige å administrere. Av de fem identifiserte typene B2B-selgere er de minst effektive til å selge komplekse løsninger og gjøre avtaler med nye partnere "relationsbyggere". I følge SEC faller bare 7% av de mest suksessrike salgsrepresentantene i denne kategorien.
Salgsmestre hjelper kunden med å forestille seg kjøpsprosessen. De lykkes spesielt med å jobbe med kunder som ennå ikke har funnet ut hva de trenger, eller som ikke er helt sikre på at de skal kjøpe noe. "Champion" vil lett føre en samtale om økonomiske emner og svare på alle spørsmål om avtaleens budsjett. Slike selgere forstår hva som er spesielt viktig for klienten, og er ikke redd for å presse ham om nødvendig. "Champions" overgår andre salgsprofesjonelle på mange måter og presterer like bra under en lavkonjunktur eller en markedsboom. Disse fagpersonene har tre hovedegenskaper. Mester selgere:
1. Bruk kommunikasjon med kunder for å gi dem nyttig og oppdatert informasjon om markedet; er grundig klar over spesifikke aspekter ved klientens virksomhet og er i stand til å føre en konstruktiv dialog.
2. De vet hvordan de skal fremkalle et svar, fordi de forstår hvilke verdier som er viktigst for hver av klientene; vite hvordan du kan lage et attraktivt individuelt tilbud og hvordan du kan presentere det for en potensiell klient.
3. Er ikke redd for å overta ledelsen av avtalen; dyktig motsette seg klienter, kan stille dem "ubehagelige" spørsmål; oppfordre kunder til å avslutte avtalen og diskutere de økonomiske aspektene av avtalen lett.

"Kundeopplæring"

Kunder ønsker ikke å kaste bort tiden på å svare på salgsrepresentantens spørsmål om hva de bryr seg mest om. De vil at selgeren skal vite på forhånd hva deres problemer er, og gi dem balanserte, gjennomtenkte løsninger. Klienter vil ikke utdanne noen; de vil bli utdannet. Derfor bruker "salgsmestrene" informasjonen som er valgt og systematisert av markedsavdelingen i deres selskap for å "kommersialisere" klienten. “Salgstrening” motiverer kjøperen og hjelper dem med å forbedre effektiviteten ved å bruke varene eller tjenestene som selgeren tilbyr - dette er akkurat hva B2B-selgere skal se som sitt mål. Det er fire grunnleggende regler for "kommersiell opplæring":
1. "Led samtalen til dine unike styrker."Ditt pedagogiske arbeid skal lede klienten til ideen om at ideen din er god, og han bør i det hele tatt implementere den. Og så er det på tide å gå videre til neste trinn i opplæringen - for å fortelle hvordan produktet ditt vil hjelpe kunden med å nå sitt mål.
2. “Spørsmål klientinstallasjoner”.Gjenta klientens tankesett. La ham utbryte: "Wow, jeg har aldri sett på disse problemene fra dette synspunktet før!"
3. "Push to action."Tenk deg avkastningen din slik at du kan fokusere klientens oppmerksomhet på beløpet de vil miste hvis de ikke handler. La ham føle at problemet som har oppstått må løses så snart som mulig.
4. "Segmenter kundene dine".Bedriften din bør gi sine salgsrepresentanter muligheter for forhåndsutviklede løsninger (måter å løse kundeproblemer), samt en liste med spørsmål, som stiller hvilke, selgeren kan forstå hvilken løsning som er riktig for en gitt kunde.
"Kommersiell opplæring" gjennomføres i seks trinn:
1. “Oppvarming”.Etter den gjensidige introduksjonen, informer klienten om problemene du ofte møter i deres bransje.
2. “Omtenking”. Etter å ha karakterisert viktige punkter, rett tanken på samtalepartneren i en ny retning. La ham ta en ny titt på disse problemene.
3. “Rasjonell fordypning”.Send inn klienten dataene om midlene, muligens, bortkastet av selskapet hans på grunn av uvilligheten til å endre de vanlige arbeidsmønstrene - med andre ord fordi han fortsatt ikke bruker produktet ditt. Gi klienten så mye informasjon som mulig: la ham føle at han drukner i den.
4. “Emosjonell innvirkning”.Fortell en historie som emosjonelt vil binde klienten til denne skumle informasjonen. Det ideelle svaret på presentasjonen din vil være: “Ja, dette skjer med oss \u200b\u200bhele tiden. Og dette er uutholdelig. "
5. “Ny måte”.Du har formulert problemet overbevisende - nå er det på tide å foreslå mulige løsninger. Fokuser ikke på produktet eller tjenesten din, men på fordelen kunden vil få hvis de tar hastetiltak for å forbedre situasjonen.
6. “Din beslutning”. Forklar hvorfor din ende-til-ende-løsning (produkt eller tjeneste) er den beste måten å hjelpe klienten med å takle sitt problem.

"Tilpasser meldinger"

Ledelsen til klientselskapet foretar store innkjøp først etter å ha nådd konsensus om dette problemet. B2B-selgere må få støtte utover offisielt, direkte ansvarlig for å ta avgjørelsen, men også alle interesserte parter som må godkjenne den. For å gi denne støtten, fortell hver av dem hva de vil høre. Prøv å finne individuelle argumenter for alle. Salgsteamet bør forberede sin "mester" godt for det avgjørende møtet med de interne interessentene i klientselskapet. Det må gis spesiell valgt informasjon som svarer på følgende spørsmål: "Hva er trendene i denne bransjen?"; "Hva jobber kjøperens konkurrenter med?"; "Hvilke nye tiltak kan vi forvente av regjeringen?"

Deal management

En avtale bør rettes ikke bare i sluttfasen når det er nødvendig å bringe den til å lukke. Den “mesterselgeren” styrer prosessen i alle ledd. Det forutsetter at klienten kanskje ikke har erfaring med komplekse B2B-avtaler. Derfor lærer selgeren kunden hvordan man skal kjøpe løsningen.
Mange ledere kan hevde at det vil være for proaktivt å tillate selgeren å kontrollere fremdriften i transaksjonen, noe som kan fremmedgjøre kunden. I virkeligheten er de fleste selgere for passive. De foretrekker å hengi klienten til alt, mens "salgsmestere" er i stand til å skape "konstruktiv spenning" i forholdet til ham. Ved å lære de fleste B2B-selgere hvordan de skal håndtere en avtale, kan produktiviteten forbedres dramatisk. Evnen til å ikke være redd for usikkerhet vil også være til nytte for virksomheten. Det er ikke nødvendig å trekke den endelige avgjørelsen ut av klienten for enhver pris. "Mestere" føles bra i en tilstand av usikkerhet. De klarer å tilføre verdi til hvert trinn i prosessen, for eksempel, hjelpe klienten til å ta et nytt blikk på det eksisterende problemet.

Hvordan ansette salgsmestere

Hvis du bestemmer deg for å styrke salgsstyrken din med ekte "mestere", bør du vurdere følgende:
Finn "mestere" blant dine ansatte.Hver salgsrepresentant har "mester" -kvaliteter skjult. Hjelp dine ansatte med å avdekke dem.
En kombinasjon av ferdigheter er viktig.Evnen til å skreddersy et tilbud til en bestemt klient eller å "trene" ham alene er ikke nok til å inngå en seriøs avtale i B2B-markedet. På samme tid, hvis selgeren, som ikke vet hvordan man gjør dette, prøver å kontrollere fremdriften i transaksjonen, vil dette bare irritere klienten. Bare med alle nødvendige ferdigheter kan en salgsrepresentant bli en "salgsmester".
"Championship" er iboende i selskapeti stedet for hennes salgsrepresentant. Uten sterk organisatorisk støtte, for eksempel materialene som trengs for å "utdanne" kunden, har B2B-selgere det vanskelig.
Salgsmestere dukker ikke opp fra ingenting. Det tar tid for gruppen din av salgsrepresentanter å bli en hær av “salgsmestere”.

Hvordan administrere salgsstyrken din for å pleie "mestere"

Opplæringsprogrammet for salgsmester krever høyt kvalifiserte salgsledere. En slik leder er en stor selger selv, en dyktig leder og en førsteklasses trener. Han gjør alt som er nødvendig for å sikre at underordnede oppnår suksess. Ikke alle vellykkede ansatte er tilpasset rollen som "salgsmester", så det er best å ansette kandidater som passer for rollen. Husk at "champion" -tilnærmingen kan brukes ikke bare i salgsavdelingen, men også i andre strukturer i selskapet. Sørg for at selgerne dine alltid er i stand til å gi et overbevisende svar på spørsmålet: "Hvorfor skal kunder kjøpe fra oss og ikke fra noen andre?"

90% av de som har viet livet sitt til salg, erklærer stolt: “For senere år tjue i salgsverdenen absolutt ingenting har endret seg! " Dette reiser spørsmålet: "Hvorfor utvikler noen selskaper seg raskt i dag, mens andre dør?" Det er enkelt ... Vanen med å leve med unnskyldninger, uten å gå utover "komfortsonen", gjør det vanskelig å nøkternt vurdere situasjonen ...

Historie aktivt salg startet for rundt 100 år siden. På den tiden dukket det opp selgere som utelukkende var engasjert i salg. Andre etappe er 1925. I år ble den velkjente salgsteknologien født, som var basert på kunnskap og avsluttet en avtale. Det tredje gjennombruddet er 1970. Det unike systemet "" så dagens lys. Den siste revolusjonen i salgsverdenen skjedde med begynnelsen av 2009-krisen.

Ja, det er noen ganger vanskelig å innrømme for de som jobber med salg og er vant til å leve i "komfortsonen" at deres fagkunnskap er på nivået 1925, som det viser seg at det ikke er nok til å bryte gjennom i dag ...

Hvis du har mot til å møte sannheten og har et ønske om å presse maksimalt salgstall ut av deg selv og teamet ditt, anbefaler jeg at du retter oppmerksomheten mot boken “ SalgsmestereAv Matthew Dixon og Brent Adamson. Ærlig talt er dette min første anmeldelse, som jeg ønsker å starte og avslutte samtidig med appellen: “I helvete med anmeldelsen, ikke kast bort tiden, skynd deg til butikken, kjøp deg denne boka og begynn å bruke kunnskapen du har fått i praksis. Hvem som er den første er Champion !!! "

Hva har endret seg nylig i salget ...? For å oppnå suksess i salg i dag, er det ikke nok å bare kjenne produktet ditt og en konkurrent produkt eller være i stand til å identifisere behov, du må tydelig navigere i kundens virksomhet, og "varme opp" ham med nye ideer og funn. Kunder vil at salgsrepresentanter skal hjelpe dem med å se nye muligheter, nye måter å gjøre sin virksomhet på. Forskning på atferdsfaktorer fikk forfatterne av boka til å dele selgeren i 5 grupper:

Champion (dagens leverandør);
Ensom ulv;
Hardtarbeidende;
Relationship Builder (dette lærer de fleste salgstrenere i dag);
Problemløser.

Hver gang har sine egne helter. Tiden til "Relationship Builders" blir erstattet av "Champions" -tiden ...

Den største følelsesstormen i meg var forårsaket av forfatternes syn på å jobbe med klientens behov. Husk gleden da du på det tidspunktet du identifiserte behovet hørte noe som dette: “Jeg er enig med deg! Det er dette spørsmålet som hjemsøker meg. " Alle trodde at dette var en seier, men i virkeligheten ikke helt ... Fakta er at etter å ha reist en enorm vei for å identifisere behovet, bekreftet du bare det klienten vet uten deg ... Og helt sikkert han har allerede visse svaralternativer pålagt av konkurrentene dine…

Hva slags reaksjon ønsker de å se " Salgsmestere»Fra kundene dine ...? Suksess er når du hører følgende: "Hmm, jeg kunne ikke engang forestille meg at problemet kunne løses på denne måten (eller noe sånt)." Dette betyr at du har "oppfunnet" en ny unikt behov, som klienten bare kan tilfredsstille ved å akseptere tilbudet ditt.

Sikkert er du interessert i spørsmålet: "Hvordan bli en slik mester eller hvor skal man finne slike mennesker i teamet ditt ...?" Denne boken vil hjelpe deg:

Mestre de nødvendige mesteregenskapene for deg selv;
Velg riktig team;
Organiser trening for et eksisterende team.

Hva er hovedide ny tilnærming til salg…?

“Den eneste viktige muligheten for gradvis å stimulere vekst er ikke i produktene du selger, men i kvaliteten på ideene du tilbyr som en del av selve salget. 53% av B2B-forretningslojalitet er resultatet av hvordan du selger, ikke hva du selger. "

Hvorfor må disse salgsteknologiene læres ...? Saken er at ved å konsentrere deg om de teknikkene du ikke kjenner til ennå, vil du få et mye høyere resultat enn å forbedre det du kjenner!

Denne boka tillot meg å:

Se med et friskt blikk på laget ditt og avslør resultatets direkte avhengighet av tilstedeværelsen av mesterkvaliteter;
Se det virkelige perspektivet til forretningsutviklingen din;
Se ideen til en ny tilnærming til å trene teamet ditt og forbedre mesterens ferdigheter;
Gå over til et nytt nivå av profesjonell vekst.

For å forstå viktigheten av å bruke mestersystemet, må du svare på spørsmålet: “Hvorfor skal kundene foretrekke deg fremfor konkurrentene ...? Du vil helt sikkert begynne med bruk av stereotype uttalelser som: "Vi er i en ledende posisjon", "Våre tilnærminger er unike", "Vi har vært på markedet i mer enn et dusin år", "Vi har jobbet med mange", "Vi er de største, innovative, ledende osv. osv. "... Hvis svarene dine er omtrent de samme, foreslår jeg at du erstatter dem alle med ett alternativ:" Vi er absolutt de samme som alle andre ... "Og for alle de som ikke er fornøyd med situasjonen" Stabil, dette er heller ikke dårlig, " Jeg anbefaler den utmerkede boka “ Salgsmestere».

Takk for din uvurderlige tid du har brukt i selskapet mitt !!!
La salgsøkningen glede deg ...
Vennlig hilsen Andrey Zhulay.

Matthew Dixon, Brent Adamson

Hvordan er utestående selgere forskjellige fra gjennomsnittlige? Hva er egenskapene som skiller de beste selgerne, og hva gjør salgsmestrene? Hvordan gjør du gjennomsnittlige selgere til fremragende?

Mester salgsmodell

Det første vi gjorde var å bruke faktor analyse mottatte data. Analysen indikerte tydelig at visse egenskaper hadde en tendens til å forekomme sammen. Dermed ble de 44 testede indikatorene delt inn i fem grupper, som hver inneholdt forskjellige kombinasjoner av egenskaper. Hvis en selgers ytelse var god for en av særpreg i en av gruppene hadde han oftest gode resultater i alle andre indikatorer.

Figuren viser fem typer leverandører, samt variabler gruppert i grupper. Disse gruppene er ikke nødvendigvis gjensidig utelukkende. I vår studie hadde hver salgsrepresentant minst en grunnleggende funksjon som vi testet dem mot. For eksempel fulgte alle selgere, om enn i varierende grad, en formell salgsprosess. Alle selgere, om enn på det laveste akseptable nivået, hadde kunnskap om produktet de tilbød og bransjen klienten jobbet i. Men selgerens tilnærming til kunden ble drevet av en spesifikk delmengde av disse egenskapene.

De fem selgertyper dukket ikke opp fordi vi vilkårlig valgte å gruppere data, og heller ikke fordi de gjenspeiler vårt syn på verden. Dette er resultatet av vår forskning. Fem typer er resultatet av statistisk analyse som best beskriver de fem vanligste kategoriene. Og interessant, de var relativt jevnt fordelt over utvalget vårt.

Men like overraskende som oppdagelsen at hver enkelt selger falt i en av fem kategorier, var vårt andre funn enda mer overraskende. Når du ser på de faktiske salgsresultatene til hver selger i de fem kategoriene som er oppført, vil du oppdage at en av dem helt klart er hode og skuldre over resten, mens en annen håpløst henger etter alle de andre. Så hvem er vinneren? Resultatene vi fant var i strid med konvensjonell visdom. De fleste salgsledere vil fortelle deg ærlig at de ville satse på den typen vi har funnet minst sannsynlig å vinne. Nysgjerrig? Her er svaret ditt: Champion vant, og med betydelig margin. Ta en titt på bildet.

Ved å sammenligne de fem typene salgsrepresentanter med faktiske salgsresultater, separerte vi først gjennomsnittet fra stjernene og analyserte ytelsen separat. For å identifisere stjernene ba vi selskapene som deltok i studien om å fortelle oss hvilke av deres representanter i utvalget som var i topp 20 basert på salgsresultater (for å bestemme denne topp 20 ble resultatene sammenlignet med målparametrene). Etter at vi kategoriserte alle salgsrepresentanter i henhold til deres prestasjoner, kategoriserte vi dem i fem typer innen hver gruppe. Det vi fant overrasket oss.

For det første ble de midterste bøndene - hovedets sammensetning av laget - delt inn i fem typer ganske jevnt. Ingen type var dominerende. Det viser seg at gjennomsnittlige ansatte ikke er gjennomsnittlige ansatte fordi de graverer mot noen type; de er gjennomsnittlige fordi de er veldig gjennomsnittlige. De dukker opp i alle fem kategoriene og oppnår gjennomsnittlige resultater i hver. Det er med andre ord ikke en måte, men fem måter å oppnå gjennomsnittlige resultater på.

Men når du ser på fordelingen av stjerner i de samme fem typene, ser du et helt annet bilde. Mens gjennomsnittsresultatet kan nås med fem forskjellige måter, bare en fører til mestertittelen. Og nesten 40% av alle høytytende selgere som ble undersøkt i studien vår, tar denne veien.

Du vil huske at Champion er en salgsrepresentant som elsker å argumentere for at han bruker sin dype forståelse av kundens virksomhet, ikke bare for å tilby tjenester, men for å utdanne dem, for å dytte dem inn i nytenking, som gjør at kundene kan se på sitt arbeid annerledes. ?

Så hva gjør Champions annerledes enn andre? I vår analyse viste 6 av 44 testpersoner følgende mesteregenskaper:

Tilbyr klienten et unikt perspektiv.
Har gode toveis kommunikasjonsevner.
Vet hva kostnaden for denne bestemte klienten består av.
Kan identifisere nøkkel økonomiske indikatorer kundens virksomhet.
Føles behagelig når jeg diskuterer pengesaker.
Kunne legge press på klienten.

Ved første øyekast kan denne listen virke som en merkelig blanding av ikke-relaterte kvaliteter. Generelt, da vi satt sammen alle testede egenskaper for første gang, var det veldig lite sannsynlig at noen ville velge nøyaktig disse seks som nøkkelkomponenterdefinerende stjerner. Dette er likevel det analysen viste. Hver av disse egenskapene representerer en spesifikk parameter der Champion betydelig overgår de fleste av sine kolleger.

Dermed, hvis vi fordeler disse kvalitetene i tre kategorier, får vi en klar beskrivelse av Champion:

Med et unikt perspektiv og visjon for klientens virksomhet, samt evnen til å etablere effektiv dialog, er Champions i salgsprosessen i stand til å lære om endring.
Fordi Champions har en utmerket sans for klientens viktigste økonomiske indikatorer og faktorer som påvirker verdien, er de i stand til å skreddersy tilbudet ved å kringkaste den riktige meldingen til riktig person i kundens selskap.
Endelig føler Champions seg komfortable med å diskutere pengeproblemer og er i stand til å skyve klienten lett når det er nødvendig. Dermed kontrollerer Champions salget.

De definerende egenskapene til en mester er evnen til å undervise, tilpasse og kontrollere. Dette er det grunnleggende i det vi har valgt å kalle mesterens salgsmodell.