Как перевоспитать или уволить сотрудника со сложным характером. Как бороться с теми, кто всегда недоволен на работе? Сотрудник недоволен зарплатой и не хочет работать

Представьте ситуацию: у вас в компании есть два сотрудника, и оба они выражают недовольство. Есть много причин, почему эту проблему нужно решать, в том числе и с точки зрения бизнеса. Прежде чем ситуация выйдет из-под контроля, вы можете попытаться повлиять на их настроение.

Проблема с недовольными сотрудниками заключается в том, что они могут представлять опасность для компании. Плохое обслуживание, равнодушное отношение к клиентам – это только некоторые последствия. Недовольные сотрудники создают негативную рабочую среду, вызывая стресс внутри компании. Некоторые недовольные сотрудники могут намеренно причинять вред компании – от распространения слухов до кражи денег и оборудования.

Чем скорее разрешится ситуация с недовольными сотрудниками, тем лучше для всех. Предприниматель и бизнес-тренер Майк Микаловиц дает пять советов, как исправить ситуацию.

1. Оставайтесь профессионалом

Независимо от того, как ведет себя недовольный сотрудник, в процессе разбора ситуации важно оставаться профессионалом. Не кричите, не ругайтесь, не опускайтесь до уровня тех, кто выводит вас из себя. Помните о том, что данный конфликт не несет в себе ничего личного и что с ним нужно разбираться по-деловому, от имени компании.

2. Не допускайте усугубления ситуации

Заметив проблему, старайтесь сразу же с ней разобраться. Избегая ее обсуждения с недовольными сотрудниками, вы даете им время на обострение отношений. Пресекайте конфликт в корне немедленно, прежде чем он перерастет в большую проблему. Но и это не все. После разговора с недовольным сотрудником не позволяйте слухам распространяться внутри компании. Важно, чтобы все сотрудники понимали: проблема улажена, настало время всем собраться и вернуться к работе.

3. Не привлекайте к проблеме лишнего внимания

Не пытайтесь противостоять недовольному сотруднику на глазах всего коллектива, перенесите разговор в переговорную или личный кабинет. Ваше желание разобраться с ситуацией с привлечением внимания всего коллектива может только смутить сотрудника и вызвать еще большее недовольство. Профессионализм заключается в том числе и в умении решать неприятные вопросы в частном порядке.

4. Фиксируйте все детали

Не забывайте о том, что любой даже самый безобидный конфликт может вылиться в судебный процесс. Лучше документировать все происходящее. Независимо от того, что сделал и сказал раздраженный сотрудник, следует зафиксировать его претензии и ваш ответ. Документирование всех вопросов – от предупреждений и обсуждений до деталей, связанных с увольнением, в крайнем случае обеспечит защиту вам и вашей компании.

5. Не давайте недовольным права руководить ситуацией

Недовольные сотрудники сильны тогда, когда с их личной «драмой» пытается разобраться каждый человек в компании. В этом случае они чувствуют какие-то дополнительные возможности и полномочия. Не давайте им такую власть внутри компании. Если возникла проблема, попросите их подробнее разъяснить детали, а остальные пусть занимаются выполнением своих рабочих задач. Если вы будете поступать именно таким образом, то проблемные сотрудники будут видеть, что деловая жизнь в компании течет независимо от их недовольства и подавленного настроения.

Если вы чувствуете, что в коллективе появился сотрудник, ситуация с которым может перерасти в потенциально опасный конфликт, не стесняйтесь обращаться за дополнительной помощью. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше будет для компании. Такие ситуации могут нанести большой урон всем, поэтому важно своевременно и профессионально уделить им должное внимание.

Майк Михаловиц – американский серийный предприниматель, бизнес-тренер, писатель. Первый бизнес, компанию по сборке компьютеров, запустил в 24 года. Постоянный гость программы The Big Idea with Donny Deutsch и других телевизионных шоу. Удостоен звания «Лучший молодой предприниматель года» от SBA. Читает лекции в престижных университетах, консультирует корпорации. Автор книг «Метод тыквы» и «Стартап без бюджета».

Что делать и говорить, если ваш сотрудник просит повышения, а вы не хотите или не можете выполнить его просьбу?

Допустим, подчиненный явился к вам в кабинет с твердым решением изменить свое финансовое положение. Он уверен в своей правоте и даже принес для наглядности какие-то цифры - результаты трудовой деятельности. Вы же понимаете, что сотрудник не заслуживает поощрения. В таком случае ваша задача - объяснить подчиненному, от чего именно зависит его вознаграждение и что ему для этого необходимо сделать.

«Это признак болезни системы материального стимулирования: сотрудники не понимают критериев оценки эффективности и домысливают их самостоятельно, - считает Андрей Сидельников, руководитель проекта „HR-эксперт“. - Нужно прямо объяснить, что эффективность работы сотрудника оценивается по таким-то показателям, потому что именно эти показатели напрямую влияют на эффективность подразделения или компании». «Беседа должна быть предельно доброжелательной и открытой, - подчеркивает Александр Карпов , директор по персоналу и общим вопросам компании LG Electronics Rus. - У сотрудника должна появиться уверенность в том, что вы его цените и верите в него, что ему повысят зарплату». Если работник ссылается на коллегу, которому недавно повысили зарплату, объясните просящему, за что конкретно вы дали прибавку другому работнику и что прибавка одному не означает прибавку другому.

Если руки связаны.

Гораздо хуже, если вы понимаете, что сотрудник действительно заслужил награду, но по каким-то причинам не можете выполнить его просьбу. «Главное - отметить, что заслуги сотрудника видны и руководство о них не забудет, - советует Андрей Сидельников . - Убедите его, что он будет в числе первых, кого затронет повышение. Если это соответствует действительности, сошлитесь на запрет вышестоящего руководства, политику компании на сокращение затрат». Предложите подчиненному работу по совместительству: назначьте ему дополнительные обязанности и прибавьте зарплату за счет части вакантной ставки. Если вы ссылаетесь на экономические трудности, важно, чтобы сотрудник был уверен, что зарплата его коллег также не повышалась.

Запасной выход.

Подумайте над альтернативными вариантами. Кому-то будет ценен ежемесячный отгул, кому-то - сокращение рабочего дня. «Альтернативой может быть расширение полномочий, перевод на более привлекательный участок, предоставление гибкого графика работы, участие в тренинге - все, что демонстрирует искреннюю заинтересованность в работнике и заботу о нем, - считает Александр Карпов . - Но нужно иметь в виду, что резерв доверия ограничен. Когда дела компании наладятся, сотрудник должен получить прибавку».

Осадить шантажиста.

Если сотрудник намекает на увольнение, у вас есть несколько вариантов действий: отказ, предложение альтернативы или удовлетворение просьбы (когда аргументы не действуют, а сотрудник действительно незаменим). Попробуйте потянуть время. Пообещайте рассмотреть вопрос в ближайшие сроки, сошлитесь на необходимость дополнительных согласований. «Начните активный поиск замены сотруднику, - советует Андрей Сидельников. - За небольшую прибавку можно даже поручить ему готовить молодежь по своему направлению, не акцентируя внимание на том, что это - смена на его место. Шантажисты быстро привыкают размахивать своей незаменимостью. Если конкуренция не сбивает с них спесь, требуется срочная замена».

В общем и целом, каждое рабочее место, каждая должность в компании имеет свои плюсы и минусы, которые могут привести к стойкому недовольству работников. Если, видя это недовольство, работодатель в итоге занимает позицию типа «вы получаете зарплату, и обязаны делать вашу работу, а остальное меня не касается», то очень скоро он будет платить зарплату за всё уменьшающийся объём работы и всё более низкие результаты.

Кроме того, ему придётся тратить всё больше денег на подбор новых сотрудников, поскольку прежние начнут «голосовать ногами». Поэтому исследование удовлетворённости сотрудников и любые попытки разобраться с причинами явного или скрытого негатива в адрес работодателя основываются на прагматичном подходе и естественном нежелании владельца бизнеса нести убытки и тормозить развитие компании. То есть, забота о сотрудниках и их удовлетворённости не имеет ничего общего с абстрактным гуманизмом и желанием «всех осчастливить».

Тем не менее, порой даже тех работодателей, которые очень внимательно относятся к потребностям сотрудников, просто бросает в дрожь от негатива, с которым им приходится сталкиваться. Однако, когда работодатель понимает причины недовольства сотрудников и принимает адекватные ответные меры, негативное отношение постепенно слабеет, поскольку рабочая обстановка уже не даёт для него оснований. Какие существуют причины недовольства работников? Оставим в стороне специфические причины, связанные с особенностями конкретной компании (они могут быть сколь угодно разными) и обратимся к универсальным причинам, которые проявляются независимо от специфики компании.

Основные причины недовольства сотрудников

Этой теме было посвящено недавнее исследование, проведённое компаниями «Тауэрс Перрин» (Towers Perrin) и исследовательской группой «Гэнг энд Гэнг» (Gang&Gang). В исследовании приняли участие около 1100 сотрудников и 300 руководителей HR-службы, работающих в крупных и средних компаниях США и Канады. Участникам предлагалось описать свои чувства по отношению к текущему мессу работы. Кроме того, они должны были описать некое идеальное рабочее место, идеальный рабочий опыт. В исследовании использовалась интересная методика, способная отразить сильные эмоции, испытываемые отвечающими, – методика резонанса. Исследование было организовано таким образом, чтобы подталкивать респондентов давать спонтанные эмоциональные ответы на вопросы, касающиеся их рабочего опыта. В результате исследование подтвердило, что основными причинами недовольства работников компанией-работодателем являются следующие:

Сомнения относительно способности руководителей правильно управлять компанией, обеспечить её процветание.

Сильная обеспокоенность будущим, в частности – перспективами, связанными с постоянной занятостью, уровнем дохода, пенсионной политикой компании (американские компании, как правило, разрабатывают и используют собственные пенсионные схемы. - Прим. переводчика)

Нехватка интересных рабочих задач. При этом скука усиливает часто уже существующее недовольство чрезмерно большим объёмом работы.

Отсутствие в компании политики признания заслуг работников, либо неясность существующей системы признания, независимость поощрения от реального вклада работников и прилагаемых ими усилий. Сюда же можно отнести раздражение работников тем, что получаемая ими оплата никак не связана с их результатами труда.

Помимо этих универсальных причин, есть ещё и «универсальные ситуации», которые часто приводят к всплеску негатива. Но знание причин недовольства позволяет вам предпринять действия, которые его предотвратят или устранят. Вот несколько примеров таких сложных ситуаций:

Если кто-то из работников уходит, и вы разделяете его обязанности между несколькими оставшимися работниками, это приведёт к всплеску недовольства со стороны оставшихся, - если только вы не покажете им «свет в конце туннеля»: обрисуете дату ожидаемого выхода на работу нового работника взамен прежнего.

Компании, переживающие трудные времена, неминуемо столкнутся с недовольством внутри компании. Работники будут беспокоиться как по поводу управления компанией, которое привело к печальным результатам, так и по поводу своего будущего, - стоит ли по-прежнему связывать его с этим работодателем. Работники, чувствующие себя незащищёнными, внутреннее готовятся к неблагоприятному развитию событий. Как только минует период финансовых неурядиц, руководству компании придётся серьёзно поработать, чтобы вернуть доверие сотрудников на прежний уровень.

Сотрудник, который рассчитывал получить продвижение в компании, но так и не получил его, может испытывать крайне негативные чувства к компании, особенно если возможности продвижения в этой организации ограничены. Вам следует серьёзно задуматься, насколько ваша система продвижения справедлива, и удостовериться, что сотрудники чётко представляют, что именно они должны делать, чтобы получить такую возможность.

Работникам необходимо признание компанией их успехов. Кроме того, если работник вносит действительно большой вклад в развитие компании, обычно он рассчитывает на повышение зарплаты. Если работники уверены, что сотрудники, добившиеся прибавки зарплаты, на самом деле её не заслужили, то это – повод для чрезвычайного недовольства, особенно, если зарплата недовольных – ниже их ожиданий.

Конечно, это – лишь краткая характеристика основных причин недовольства сотрудников и типичных ситуаций, провоцирующих всплеск негативного отношения. Однако, если вы можете устранить эти пять главных причин, это будет означать, что вы проделали большой путь на пути построения позитивной, с%E

Несмотря на то, что руководители любят считать себя здравомыслящими и рациональными людьми, в основе их действий часто лежат непроверенные и недоказанные высказывания, а часто и вовсе домыслы. То, что для одного руководителя кажется важным, для другого лишено всякого смысла - у него совсем другой «здравый смысл». Например, один считает, что в основном работники ленивы по своей природе, а другой утверждает, что люди преимущественно трудолюбивы и стремятся к достижению результатов в работе. Некоторые руководители убеждены, что работники ненавидят подчиняться, другие, напротив, уверены, что работники хотят, чтобы ими управляли и говорили, что делать.

Часть 1. Мифы

Представления менеджеров о работниках - далеко не пустяковый вопрос, так как именно они определяют их дальнейшие действия. Если, скажем, менеджер полагает, что большинство его подчиненных ждут от него инструкций и указаний по поводу того, что и как делать, то он будет давать им минимум свободы действий или вовсе пресекать всякую самостоятельность. В результате персонал испытывает чувство «обманутых надежд». Однако, если большинство сотрудников предпочитают следовать конкретным инструкциям, а вместо этого получают полную свободу действий, они испытывают не меньшее разочарование.

Разрешить проблему несоответствия представлений менеджеров действительности могут только систематические и объективные исследования. В своей последней книге «Энтузиазм работников: удовлетворять требования работников - значит, повышать прибыль компании» ее авторы Дэвид Сирота, Луис Мишкайнд и Мишель Мельцер предлагают краткий обзор результатов более чем 30-летних исследований, охвативших миллионы работников всех уровней во всех отраслях бизнеса. И демонстрируют, что, хотя многие представления руководителей о работниках распространены повсеместно, зачастую они являются всего лишь мифами.

Многие традиционные, пользующиеся популярностью убеждения очень слабо или вовсе не связаны с действительностью. Их авторы книги «Энтузиазм работников» называют мифами. Применение таких убеждений к типичному работнику и рабочей ситуации показывает, что они не универсальны, а часто - ошибочны. Мифы также часто противоречат друг другу, что вообще характерно для суждений «здравого смысла».

Вот эти мифы:

Все, что интересует большинство работников, - это зарплата и бенефиты.
Люди никогда не будут довольны своей зарплатой.
Если работники жалуются на зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим.
Похвала может в значительной степени заменить деньги.
Традиционные системы оплаты работают и являются эффективными.
Участие в прибыли - главный фактор мотивации работников.
Чтобы выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции, компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.
Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства.
Люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными.
Похвала за хорошую работу делает людей самоуспокоенными.
Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить.
Большинство людей вообще не любят работать.
Людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу.
Профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы.
Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу, в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.
При отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут отлынивать от работы при любой возможности.
Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей.
Именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.
Люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные.
Существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений.
В наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.
Современную молодежь значительно в меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.
Требования людей к работе зависят от культуры их родной страны.
Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет.
Лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.
Нельзя обобщенно судить о работниках, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Часть 2. Факты против мифов

В книге «Энтузиазм работников» обобщены результаты многолетних практических исследований, охвативших буквально миллионы работников из сотен организаций по всему миру. В этом разделе, состоящем из 16 тематических блоков, изложены основные выводы, подтверждающие или опровергающие распространенные мифы о работе и работниках с точки зрения науки.

Моральный дух и результативность труда

Миф: «Недовольная армия - хорошая армия». Если работники всем довольны, значит, работодатель дает им слишком много, а спрашивает с них слишком мало.

Факты: Ропщущая армия не может быть хорошей армией, по крайней мере, продолжительное время. Авторы демонстрируют, что между моральным состоянием работника и успехом бизнеса существует тесная и прямая зависимость, которая отражается в показателях производительности и качества труда, роста объема продаж в долгосрочной перспективе и многих других. Состояние морального духа работников определяется тем, получает ли работник желаемое, то есть удовлетворяются ли его основные требования. Для преобладающего большинства работников их основные ожидания по отношению к работе (см. ниже) полностью совпадают с целями компании, а значит, удовлетворение разумных требований работников - прямой путь к успеху в бизнесе.

Цели и мотивация работников

Существуют многочисленные расплывчатые мифы о целях работников и их мотивации:

о мотивации: большинство людей вообще не любят работать; людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу; профессионалы больше заинтересованы в качестве работы, чем непрофессионалы; при отсутствии тщательного контроля большинство сотрудников будут пытаться отлынивать от работы при любой возможности; люди, перегруженные работой, несчастнее, чем недогруженные;

об оплате труда: все, что интересует большинство работников - это зарплата и бенефиты; люди никогда не будут довольны своей зарплатой; если работники жалуются на маленькую зарплату, то на самом деле они недовольны чем-то другим; похвала может в значительной степени заменить деньги;

о различиях, вызванных принадлежностью к разным поколениям и культурам: существует огромная разница в том, чего хотят от работы люди разных поколений; требования людей к работе зависят от культуры их родной страны; в наше время молодежь относится к необходимости подчиняться более негативно, чем два-три десятилетия назад.

Факты: Преобладающее большинство работников ожидают от своей работы и своих руководителей:

справедливости (объективности). Работники рассчитывают на справедливые условия трудоустройства (особенно в отношении зарплаты, льгот, гарантий занятости), а также на уважительное отношение к себе;

достижений. Сотрудники хотят испытывать чувство удовлетворения и гордости, выполняя на должном уровне важную работу, получать признание своих достижений, гордиться успехами своей компании;

товарищеских отношений. Люди стремятся поддерживать с коллегами теплые, товарищеские отношения.

Следовательно, утверждение, что работников интересуют только деньги - несправедливо: у психологически здоровых людей множество разнообразных потребностей и желаний.

потребности не взаимозаменяемы. Например, нематериальное поощрение (вроде, «спасибо» руководителя) не может заменить денежного вознаграждения, и наоборот, деньги не могут заменить признания и благодарности. Все потребности человека динаково важны. Авторы советуют не верить тем, кто говорит, что можно снижать расходы на оплату труда и уменьшить количество жалоб с помощью мотивационных программ;

утверждение, что «работников никогда не устраивает их зарплата», неверно. В разных компаниях количество работников, удовлетворенных уровнем своей зарплаты, колеблется в диапазоне от 69% до 8%. В среднем 40% работников оценивают уровень своей зарплаты как «высокий» или «очень высокий», и только 23% считают его «низким» или «очень низким». Остальные - «удовлетворительным». Различия в удовлетворенности работников уровнем зарплаты прямо связаны с тем, насколько высоко компания оплачивает их труд. В этом нет ничего удивительного: работники всегда знают, работают они на работодателя, достойно оплачивающего их труд, или же работодатель старается отобрать у них последний грош. Поэтому авторы советуют не рассматривать жалобы сотрудников на низкую зарплату как недовольство чем-либо иным: скучной работой, невнимательным отношением и т. п. Недовольство по поводу зарплаты - это всегда недовольство именно зарплатой;

подавляющее большинство людей хотят гордиться своей работой, поэтому утверждение, что «людям безразлично, насколько качественно они выполняют работу», неверно. Качество работы их очень даже беспокоит! Как обнаружили авторы, основной фактор неудовлетворенности работой - это невозможность выполнить ее хорошо: из-за использования плохого оборудования, недостаточной профессиональной подготовки, бюрократических проволочек или конфликтов внутри организации. Стремление выполнить свою работу хорошо демонстрируют 95% работников среднего звена, в то время как незначительная часть (5%) страдают «аллергией» к работе: собираясь утром на работу, они буквально покрываются сыпью, как при крапивнице. Субъекты, постоянно увиливающие от работы, бросаются в глаза и доставляют массу хлопот менеджерам. Поэтому руководство часто ожидает такого же халатного отношения к работе и от остальных работников. Именно подобными ожиданиями руководства объясняется применение фрустрирующих, унижающих сотрудников политик и практик (например, жесткого и мелочного контроля). Вместо того, чтобы поощрять работников за отличную работу, самостоятельность и дисциплинированность, менеджеры как будто ожидают от них противоположного поведения и самых худших устремлений. Это приводит к эффекту «самоисполняющегося пророчества», когда остальные работники начинают вести себя так, как будто они действительно не радеют за качество работы и нуждаются в строгом контроле. Со временем возникает порочный круг, в котором гибнет множество талантов и гаснет естественная мотивация, привносимая людьми в работу.

Действительно ли «большинство людей вообще не любят работать»? Это справедливо только в том случае, когда руководство создает на рабочем месте тяжелую обстановку. В остальных случаях работа - это нормальная и часто приносящая большое удовлетворение часть полноценной человеческой жизни.

Последние исследования Sirota Consulting показывают, что работа (в разумно необходимом объеме) доставляет людям большое удовлетворение. При этом оказалось, что более загруженные работой сотрудники в большей степени удовлетворены своей компанией, чем те, у кого слишком мало работы.

Результаты исследований четко продемонстрировали, что люди имеют схожие ожидания по отношению к работе (или основные профессиональные цели), независимо от отрасли, возраста, пола, нации или культуры. Всегда и везде, на любом этапе своей жизни люди хотят, чтобы к ним относились справедливо, хотят гордиться тем, что они делают (и теми, для кого они это делают), они хотят иметь хорошие отношения с коллегами. Большую часть написанного о различиях можно назвать чепухой. Это касается различий между поколениями («Generation X» - поколение, которое меньше волнуют гарантии занятости и больше раздражает необходимость подчиняться) или национальных различий. Точно так же не соответствует действительности утверждение, что «профессионалы заинтересованы в качестве работы больше, чем непрофессиональные сотрудники (например, почасовые или временные)».

Рутинная работа

Миф: Большинство людей ненавидят рутинную работу.

Факты: Это мнение было общепринятым в начале 1970-х годов, когда широкое распространение получила теория Ф. Герцберга (F. Herzberg). Тогда же стали популярными такие методы мотивации, как обогащение труда. Согласно последним данным, более 70% работников всех уровней нравится их работа. Поскольку люди имеют широкий диапазон предложений на рынке труда и достаточно большую свободу действий при выборе рода деятельности, то почему же они должны выбирать работу, которую ненавидят? Безусловно, иногда этот выбор ограничен жизненными обстоятельствами, но чаще для людей с разным уровнем образования и способностей существует много приемлемых вариантов. Например, спросите таксиста или водителя грузовика, почему они выбрали именно эту работу, и они ответят: «Не нравится работа в помещении» или «Не люблю, когда начальник дышит в затылок». То есть для большинства людей их работа - это их собственный выбор.

Теория ситуационного управленческого учета

Миф: Отношение к сотруднику как к разумному существу зависит (случайным образом) от вида выполняемой им работы. Например, вовлечение сотрудника, выполняющего рутинную, однообразную работу в принятие решений бесполезно и даже может привести к ухудшению результатов.

Факты: Существует широко распространенная теория, что метод управления людьми зависит от вида выполняемой ими работы. Хотя это мнение в принципе не лишено смысла, но использование разработанных на его основе методов «участвующего» управления не выдерживает критики. Основная идея теории состоит в том, что при отсутствии острой необходимости не следует заставлять работников думать. Такая позиция делает невозможным применение метода «участвующего» управления для большинства видов деятельности, непосредственно связанных с производством материальных благ.

Авторы книги «Энтузиазм работников» считают, что этот миф, содержащий крупицу «здравого смысла», легко опровергается множеством удивительных инициатив работников производственных компаний по всему миру. Например, что побуждает японские производственные компании привлекать сотрудников к принятию решений, которые непосредственно касаются их работы и приводят к высокой производительности труда и достижению высокого качества? На самом деле бизнес только выигрывает, когда работников всех категорий побуждают думать и вовлекают в процесс принятия решений.

Системы оплаты

Мифы: Традиционные системы оплаты работают и эффективны; участие в прибыли (profit-sharing) является главным фактором мотивации работников.

Факты: Результаты исследований показывают, что большинство сотрудников, чей труд оплачивается по традиционной системе «оплата по результату» (merit pay), понимают, что, несмотря на обещания руководства, повышение зарплаты совершенно не соответствует результатам их труда. Следовательно, эта система не отвечает своему названию и «не работает» - не стимулирует рост производительности труда. Такая ситуация будет продолжаться до тех пор, пока работники не смогут убедиться, что их заработок напрямую зависит от достигнутых результатов, от фактически сделанной ими работы. Как оплата труда может выполнять мотивирующую функцию, если улучшение результатов не отражается на заработке? Существует множество причин возникновения подобной ситуации: переменный характер суммы статьи бюджета, предусматривающей повышение зарплаты; снижение темпов повышения зарплаты по мере ее роста (независимо от результатов труда работника).

При применении других систем оплаты труда (например, сдельной) возникают не менее дисфункциональные проблемы. Авторы четко показывают, что для многих видов работы наиболее эффективным методом «оплаты по результату» (pay-for-performance) является метод «участия в прибыли» (gainsharing), при котором прибыль по результатам работы распределяется среди группы сотрудников. Повышение производительности и результативности труда при применении этого метода оплаты труда составляет от 5% до 78% (при среднем значении 25%). Метод «участия в прибыли» (profit-sharing) при поверхностном рассмотрении кажется подобным предыдущему методу (gainsharing), но фактически отражает совсем иной подход к эффективной мотивации персонала. Часто он не дает видимых улучшений, но даже если их удается достичь, то они не превышают 2– 6%.

Высшее руководство и оплата труда работников

Мифы: Работники отрицательно относятся к большой разнице между собственным заработком и заработками высшего руководства; в целях выживания в условиях жесткой рыночной конкуренции компании должны удерживать уровень зарплат настолько низким, насколько это возможно.

Факты: Согласно общепринятой точке зрения, очень высокая зарплата топ-менеджеров всегда вызывает недовольство сотрудников. Но авторы книги считают, что это недовольство не является проблемой, если при успешной работе компании ее сотрудники разделяют общий успех и получают адекватное увеличение зарплаты: «Позвольте сотруднику зарабатывать столько, сколько он хочет - он заслуживает этого. От этого выиграют все, в том числе и компания». Когда дела компании идут плохо, работники теряют в зарплате и лишаются гарантий занятости; если при этом руководство компании продолжает обогащаться, то недовольство работников может принимать острые формы.

Что касается уровня зарплаты работников, то настоятельно рекомендуется устанавливать конкурентоспособную зарплату, несколько превышающую среднюю по отрасли (но никак не минимальную). В долгосрочной перспективе - при прочих равных условиях - прибыли компании превысят ее расходы на фонд заработной платы.

Непосредственный руководитель

Мифы: Большинство работников не любят своих непосредственных руководителей; именно непосредственный руководитель чаще всего является причиной проблем с моральным духом работников.

Факты: Бытует мнение, что причиной возникновения проблем с моральным духом работников чаще всего становится непосредственный руководитель, менеджер первого, самого низкого уровня. Это объясняется тем, что вина за возникновение подобных проблем в большинстве случаев возлагается на руководителя, который непосредственно контактирует с работниками и может быть недостаточно опытным в управлении персоналом. Да, его влияние действительно достаточно сильно, но, как правило, оно положительное! Полученные авторами данные подтверждают, что непосредственные руководители являются самыми важными составляющими рабочего окружения сотрудников: 78% работников положительно относятся к профессионализму своих руководителей. Что касается уровня их навыков межличностного общения, то он чуть ниже (его позитивно оценили 66% работников). Почти во всех компаниях не более 10% руководителей получают отрицательную оценку со стороны подчиненных. Именно они требуют особого внимания, так как могут причинить много вреда. Но в целом, руководители низового уровня составляют ключевую силу организации.

С точки зрения работников, основные проблемы обычно возникают выше уровня непосредственного руководителя и непосредственного рабочего окружения, то есть на уровне среднего руководства и управления компанией в целом (там, где осуществляется координация работы и контроль за основными функциональными единицами). Когда сотрудники жалуются на «бюрократию», они, как правило, считают виновником не лично своего босса, а, скорее, среднее управленческое звено в управленческих департаментах (например, финансовый отдел). Когда люди жалуются на недостаток сотрудничества, то чаще всего они видят источник проблемы не в своем собственном департаменте, а в других подразделениях. Обычно жалобы по поводу плохой организации связаны с неэффективностью технологических процессов, отсутствием связей и недостаточной координацией в работе персонала разных подразделений и менеджеров среднего звена.

«Тонкокожие» работники

Миф: Как бы деликатно менеджер ни критиковал результаты работы, это все равно вызовет недовольство работника.

Факты: Многие руководители остерегаются оценивать результативность труда и хвалить своих сотрудников. Убеждение, что работники любят похвалу и не любят критику, соответствует истине. Однако утверждение, что сотрудников не интересует, какую работу они сделали хорошо, а какую недостаточно хорошо, относится к области мифов: хорошо сделанная работа дает человеку чувство достижения успеха и гордости. Проблема в том, что руководители в общении с подчиненными часто реагируют неправильно, задевая чувство собственного достоинства сотрудников. Менеджерам нужны конкретные советы и рекомендации, как правильно давать обратную связь работникам по результатам их работы, не вызывая при этом чувства обиды и стимулируя к дальнейшему совершенствованию и повышению производительности труда.

Признание

Миф: Похвала за хорошо сделанную работу делает людей самоуспокоенными.

Факты: Это ложное убеждение. Признание хорошо сделанной работы является одним из самых мощных факторов дальнейшего повышения производительности труда; такое признание также повышает «моральный дух». Оно не имеет ничего общего с самодовольством или самоуспокоенностью. Отсутствие признания снижает мотивацию большинства работников. Получение признания (от руководства и от коллег) является насущной потребностью каждого человека. Если руководитель воспринимает достижение хороших результатов в труде как нечто само собой разумеющееся: «Не о чем говорить! А как же иначе? », то проигрывают все - и компания, и работник. Признание результатов - обязательное условие эффективной системы мотивации.

Гарантии занятости

Мифы: Компании, которые без колебаний увольняют невостребованных работников, поступают разумнее, чем компании, которые стараются их сохранить; люди, уверенные в своей долговременной занятости, становятся самоуспокоенными; современную молодежь в значительно меньшей мере, чем предыдущие поколения, беспокоят гарантии обеспечения работой.

Факты: Авторы указывают, что многие американские компании используют существенное сокращение персонала как стратегический маневр, а не как вынужденное средство улучшения экономического положения компании. Это неверный путь, обреченный на провал. При таком подходе человек не может удовлетворить одну из основных своих потребностей - потребность в безопасности; кроме того, наносится серьезный ущерб чувству справедливости, необходимому для эффективной работы любой компании.

Некоторые менеджеры считают этот аргумент старомодным и устаревшим. Они заявляют, что «новое поколение» работников в основном состоит из молодых людей, которые легко меняют одно место работы на другое и для которых гарантии занятости не имеют большой ценности. Такая точка зрения в отношении приоритетов работников стала популярной в конце 1990-х годов, во время резкого развития новейших технологий, экономического бума и изобилия рабочих мест. К началу нынешнего тысячелетия начался экономический спад: сотни тысяч работников были уволены, и проблема занятости опять стала основной темой для СМИ. Исследования показывают, что сейчас гарантии обеспеченности работой заняли ключевое место в перечне вопросов, представляющих интерес для работников.

Авторы обращаются к читателям с просьбой не верить, что в наше время стабильная трудовая занятость, гарантирующая заработок (безотносительно к его размеру), является пустяковым вопросом для сотрудников. Для большинства людей во все времена стабильность работы имела первостепенную важность.

Сворачивание деятельности компании и, как следствие, сокращение штатов являются событиями, травматичными для всех работников, даже не уволенных (по крайней мере, пока не уволенных).

Показатели, отражающие влияние «сворачивания» компании на успех бизнеса (не на работников), совершенно неожиданны и не совсем согласуются со «здравым смыслом». Да, увольнение часто приводит к резкому краткосрочному скачку курса акций компании. Однако, если рассматривать отдаленные результаты, то выводы будут иными. Существует множество доказательств, заставляющих относиться с сомнением к сокращению штатов как эффективному способу экономии затрат. Исследования, проведенные в середине 1990-х годов, показали, что компании, сократившие персонал в целях экономии, в течение шести месяцев непосредственно после реструктуризации только слегка улучшили рейтинг S&P (Standard and Poors - ведущего агентства по установлению рейтингов). Но к концу третьего года наступил резкий спад показателей и доходов в среднем на 24%. Экономия за счет низкой оплаты труда или сокращения штата - недальновидная политика. Другие исследования показали, что сокращение десяти процентов рабочих мест в среднем дает экономию затрат в размере полутора процентов. А среди очевидных потерь - уменьшение лояльности работников, мотивации к труду и роста производительности труда (и в результате - снижение прибылей компании).

Лояльность

Мифы: Лояльность в отношениях между работниками и работодателем умерла и не воскреснет; лояльные к своим работникам компании менее успешны с точки зрения бизнеса.

Факты: Вопрос лояльности в отношениях компании и ее сотрудников оспаривается авторами только в том случае, когда она порождена старой патерналистской (опекунской) моделью компании, при которой отношения руководителя с подчиненными строятся по схеме «родитель – ребенок». Эта модель нежизнеспособна в современной конкурентной среде. Однако вместо патерналистской модели не должна внедряться схема сугубо прагматичных (безличных и равнодушных) отношений. Вариант взаимоотношений, при которых компания ничего не должна сотрудникам, кроме чека, и избавляется от них, как только пропадает нужда, не неся при этом никаких обязательств, - не из лучших. Иногда такие сотрудники становятся «независимыми подрядчиками»: им дают работу на контрактной основе. Доходы компания при таких деловых отношениях получает средние, так как «подрядчики» работают на нее далеко не с полной отдачей. К примеру, как может компания ожидать, что ее работники будут проявлять лояльность к клиентам и относиться к ним с должным вниманием и участием, если она сама обращается со своими сотрудниками как с «винтиками», ничего не стоящими и легко заменяемыми? Деловые отношения, лишенные взаимной лояльности, могут принести только кратковременные выгоды в виде сокращения расходов, но при этом компания получает безразличных и безынициативных сотрудников.

По мнению авторов, ни патернализм, ни сугубо деловые отношения между руководителями и работниками не относятся к эффективным способам достижения высоких результатов в долгосрочной перспективе. Авторы предлагают третий, альтернативный путь - партнерство. Партнерские отношения - это не отношения родителя и ребенка. Скорее, это узы, связывающие взрослых людей, работающих сообща для достижения общих долговременных целей и искренне беспокоящихся об интересах и нуждах друг друга. Термин «партнерство» употребляется в значении «деловые отношения, дополненные человеческим измерением» - доверием и доброй волей, которые позволяют человеку совершать поступки, продиктованные не только исключительно денежными расчетами, официальными контрактами и сиюминутными интересами. Именно партнерский стиль отношений между работниками и работодателями характерен для самых активных и высокорезультативных компаний.

Сопротивление изменениям

Миф: Большинство работников сопротивляются любым изменениям.

Факты: Утверждение «люди сопротивляются изменениям» - это почти банальность, которую немногие решаются подвергнуть сомнению. Наши авторы как раз среди этих немногих. Аргументы: люди не хотят изменений, если видят, что они принесут вред им лично или компании, но приветствуют полезные изменения. Вряд ли найдется работник, который возражал бы против повышения зарплаты или огорчался бы из-за того, что новый руководитель относится к нему более уважительно, чем предыдущий. Не часто можно встретить и человека, жалующегося на то, что руководство регулирует нормы выработки таким образом, чтобы можно было достичь более высокого качества продукции.

Все это - примеры изменений, и если бы работники «от природы» противились изменениям, то они возражали бы и против повышения зарплаты. Утверждение, что люди тяжело переносят любые изменения, на самом деле является попыткой «с психологической точки зрения» объяснить, почему работники часто не хотят делать то, чего от них требует руководство. А часто не хотят потому, что считают эти изменения вредными! Может ли работник не противодействовать введению новой технологии, которая заменит его труд, или не переживать из-за того, что его перевели на менее интересную работу, потому что он в принципе «не любит изменений»? Конечно же, нет. Возражать против этих изменений он будет только по одной причине - из-за того, что они могут причинить ему вред.

Убежденные, что люди по своей природе не любят изменений, руководители совершают действия, приводящие к результатам, обратным ожидаемым. Например, они тайно составляют планы и сообщают о них работникам неожиданно, в самую последнюю минуту; не вникают в причины беспокойства сотрудников по поводу изменений. Менеджеры часто без нужды вносят слишком много изменений и не думают об обеспечении необходимого буфера, способного смягчить удар, который могут нанести эти изменения (руководствуясь убеждением: «что бы мы ни делали, они все равно останутся недовольными»). Поэтому люди действительно часто ведут себя так, как будто они хотят избежать любых изменений. Здесь опять срабатывает «эффект самоисполняющегося пророчества», то есть поведение сотрудников всего лишь отражает ожидания руководителей, их предвзятое отношение к работникам.

Авторы книги советуют не обращать внимания на предположение о существовании «природной склонности к сопротивлению изменениям» и утверждают, что работники приветствуют изменения, привносимые партнерскими отношениями, и способствуют развитию такой формы сотрудничества.

Конкуренция или командная работа

Миф: Поощрение внутренней конкуренции является лучшим способом повышения результативности труда работников.

Факты: Конечно, конкуренция может кратковременно повысить производительность труда отдельного человека. Но исследования показывают, что производительность и результаты совместной работы в команде значительно выше: и подразделения, и всей компании в целом. Во-первых, многие задачи для достижения высокого конечного результата требуют именно командной работы. Во-вторых, у человека есть социальные потребности: в сопричастности, принадлежности к группе, поддержании товарищеских отношений.

Психологическое благополучие и «моральный дух» выше при работе в команде - и, соответственно, повышается и производительность труда. Данные исследований четко показывают, что при командном подходе внутри отделов возникает значительно меньше проблем, чем во взаимодействии между отделами. (Например, в компаниях часто наблюдаются серьезные, изматывающие конфликты между IT-отделами и пользователями.) Люди приходят на работу делать дело, а не бороться. Грамотная и чуткая управленческая организация командного взаимодействия может помочь преодолеть непонимание и недоверие, которые лежат в основе любого внутреннего конфликта в компании.

Традиционные методы управления

Миф: Традиционные организационные принципы, такие как необходимость иерархии, устарели и отмирают в условиях современной «новой экономики».

Факты: В сфере управления персоналом действуют и принципы лояльности, и традиционные принципы управления; они важны как для компании в целом, так и для отдельных сотрудников. Ведь для обеспечения эффективной работы компании и удовлетворения естественных требований сотрудников необходимо наличие четких и убедительных инструкций со стороны руководства; строгое распределение обязанностей, полномочий и ответственности; действие принципа единоначалия; наличие хорошо разработанной процедуры утверждения документов, а также правил поведения сотрудников.

Эти принципы просты и хорошо всем знакомы. Их обычно называют «бюрократическими процедурами», но они заслуживают повторения, поскольку относятся к основным. Многие влиятельные современные теоретики от управления необоснованно считают их устаревшими и нефункциональными в условиях «новой экономики» или «постиндустриальной эпохи» и неприменимыми к работникам «поколения Х». При этом они говорят о преобразовании традиционных иерархических структур в новые организационные формы, такие как «сетевые», «звездчатые», типа «колесо» или «трилистник».

При разрушении любой управленческой иерархии возникает много проблем: недостаток опыта работы в компаниях с низкой управляемостью, получение противоречивых указаний от разных руководителей, отсутствие четко определенного круга обязанностей или полномочий, необходимых для их выполнения. Эти серьезные препятствия снижают производительность сотрудников, независимо от того, работают ли они в условиях «новой» или «старой» экономики, и к какому поколению они принадлежат.

Корпоративная этика

Миф: Большинство работников не волнует этичность действий компании и ее ответственность перед обществом.

Факты: Люди хотят работать в компаниях, которые не только характеризуются высоким профессиональным уровнем, но и придерживаются в своей работе этических норм. Этичность поведения работодателя имеет большое значение для подавляющего большинства работников. За исключением криминальных субъектов и других социопатов люди отрицательно относятся к работе, где от них требуется лгать, мошенничать или воровать, и не хотят работать в таких компаниях. Авторы считают, что предметом гордости компании может стать ее «совершенство», реализующееся в достижении высокого уровня:

финансового состояния;

эффективности работы;

качества продукции или услуг;

морального облика.

Первые два аспекта относятся к уровню профессионализма: умению вести бизнес прибыльно и успешно. Последние два - отражают моральные ценности компании: обязательства обеспечивать заказчиков качественной продукцией и соблюдать этические нормы при ведении бизнеса. Эти аспекты взаимосвязаны. Трудно достичь высоких финансовых результатов в долгосрочной перспективе, не обеспечивая заказчиков высококачественной продукцией, или длительно преуспевать, используя неэтичные методы ведения бизнеса. Факты убедительно доказывают, что высокий уровень этической компоненты корпоративного поведения всегда идет рука об руку с долгосрочным деловым успехом компании и существенно способствует ее процветанию. К гордости работника как социально ответственного и добропорядочного корпоративного гражданина за свою компанию присоединяется гордость за успешный бизнес. Результаты те же: лояльность сотрудников, рост производительности труда, увеличение прибыли.

Уникальность человека

Миф: Нельзя сводить к общим правилам поведение всех работников, потому что каждый человек индивидуален и неповторим.

Факты: Конечно же, не существует двух одинаковых человеческих созданий, и эти различия следует принимать во внимание при управлении персоналом. Но все же на основе практических исследований были сделаны полезные обобщения. Например, ясно, что преобладающее большинство людей хотят (в разной степени) испытывать чувство гордости за выполняемую ими работу и за компанию, в которой они трудятся; хотят справедливого отношения к себе и гармоничных взаимоотношений с коллегами. Эти принципы неприменимы только к очень немногим субъектам.

Если же на пути достижения этих целей работников постигнет разочарование, компания заплатит за это высокую цену: она получит безразличных сотрудников и посредственные результаты труда. О высокой прибыли тогда лучше не вспоминать.

Сегодняшний пост – о неудовлетворенности работой, которая незаметно отравляет всю нашу жизнь. За время своей профессиональной истории и практики с клиентами я обратила внимание, что неудовлетворенность работой бывает нескольких видов, и для каждого будет свой вариант решения.

Сразу оговорюсь: ситуации и их характеристики, о которых я буду говорить, относятся к «нормальным» успешным людям, у которых есть реальные достижения в их прошлой и текущей рабочей жизни. У них все в порядке с мотивацией, т.е. они хотят работать и достигать большего, а не работают «по нужде», лишь бы платили, готовы развиваться, делиться опытом, помогать компаниям развиваться. Им нравится делать то, что они делают, поиски призвания и предназначения, новой сферы применения им неинтересны.

Уберу крайности, типа невыполнения обязательств компании перед сотрудниками: в данном случае имеет место не неудовлетворенность работой, а неудовлетворенность поведением работодателя. Об этом говорить не стоит: это нужно решать наиболее подходящим способом.

Другая крайность связана с людьми: есть те, кто всегда и всем недоволен, кому все должны либо который не знает, что хочет, и ничего не делает для изменения ситуации и т.п. Я бы назвала это особенностями личной системы человека, в которую входят ценности, установки и т.п., и оставила бы разбираться с ней самому человеку.

Наш случай – это адекватный успешный сотрудник, увлеченный темой, которой он занимается, работающий в успешной, развивающейся компании. Им есть, что предложить друг другу, но именно здесь, во взаимодействии двух успешных сторон, – человека и организации, – иногда возникают сбои, ведущие к неудовлетворенности профессионала. И, как мне видится, компания тоже не получает удовлетворения и, конечно, прибыли.

Но мой пост все-таки о сотрудниках, потому что менять эту ситуацию предстоит им.

Как мы можем понять, что не удовлетворены работой?

– Когда мы загружены работой, мало имеющей отношения к тому, что нам нравится или интересно;

– Когда мы видим недостатки компании, в которой работаем, и с каждым днем их в наших глазах становится все больше и больше;

– Когда принимаемся критиковать руководителя или коллег по малейшему поводу, причем делаем это везде: на работе, дома, с друзьями;

– Когда не чувствуем себя полезными;

– Когда не видим результата своего труда;

– Когда нарушаем правила, принятые в компании;

– Когда в любом принятом решении или инициативе видим только недостатки и находим доводы, почему это не сработает;

– Когда возникает чувство, что вознаграждение, которое мы получаем, значительно меньше того вклада, который мы вносим в компанию. Или могли бы внести. Здесь наше бессознательное играет с нами традиционную шутку: воспринимает за истину все, что мы успеваем только подумать, и неважно, есть оно в реальности или нет, –мы все равно страдаем, т.к. в нашем воображении предмет страданий очень реален.

Теперь о ситуациях, когда сотрудник не удовлетворен работой. Как мне видится, их все можно свести к трем основным видам:

1. Когда сотрудник «меньше», чем занимаемая должность.

2. Когда сотрудник «больше», чем занимаемая должность.

3. Когда сотрудник равен занимаемой должности, но все равно недоволен.

Когда возникает каждая из ситуаций и как ее «лечить»?

1. Когда сотрудник «меньше», чем занимаемая должность

Такая ситуация может возникнуть, когда человека наспех переместили на более высокую должность, не снабдив при этом наставником или программой адаптации. Либо четко не объяснив, чего от него ждут, не определив границы его ответственности и правила игры.

Такое также бывает, когда в компании появляется новая должность, на стыке различных подразделений, задачи которой никто точно не может определить. Необходимость в ней была определена больше на интуитивном или эмоциональном уровне, чем на рациональном: почувствовали, что в этом процессе должно появиться еще одно звено, и добавили его, не наполнив до конца должность смыслом и содержанием.

– Прояснить у своего руководителя, чего от вас ожидают на этой должности, и в какие сроки, т.е. определиться с целями должности и компании;

– Определиться со своими целями: что вы хотите получить, занимая эту позицию, и как ваша новая должность сочетается с вашими целями – профессиональной и личной;

– Определить, какие ресурсы (внешние, внутренние – ценности, компетенции) вам нужны для достижения целей;

– Провести аудит имеющихся ресурсов, внешних и внутренних;

– Составить план действий, а вместе с ним – план развития внутренних ресурсов;

– Обсудить с руководством, как можно получить внешние, необходимые для достижения целей: это могут быть его или их поддержка, лоббирование вопроса у вышестоящих руководителей, обучение, финансы, сотрудники в отдел и т.п.

– Реализовать составленный по шагам, корректируя при необходимости.

2. Когда сотрудник «больше», чем занимаемая должность.

Бывает, что сотрудник вырос из занимаемой должности, и ему нужно что-то большее.

Либо он изначально согласился на должность, меньше, чем его возможности. Так бывает, по разным причинам, в том числе, когда он неправильно оценил масштаб должности на входе. Или, когда ему «продали кота в мешке»: перспективы роста, масштаб задач, которых по факту не оказалось.

Либо после оптимизации процессов, введения новых технологий у сотрудника «ушла» часть его обязанностей, а новых задач не появилось.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Определиться со своими профессиональными и личными целями: что я хочу в перспективе 5-10 лет? Кем вижу себя через это время? Как может складываться путь к этой цели? Что не устраивает в текущем положении? Что хочу добавить: задач, сотрудников и т.п.?

– Осмотреться внутри своей компании: есть ли где приложить руки и голову там, где вы находитесь прямо сейчас? В чем узкие места? Что нуждается в улучшении, и вам было бы интересно эту задачу решить?

– Подготовить предложение с возможным решением найденной вами задачи, а также условиями, при которых вы ее готовы выполнить;

– Обсудить ваш интерес к новому участку работы со своим руководителем и руководителем, ответственным за интересное вам направление;

– Получить обратную связь на ваше предложение и в зависимости от нее действовать: или заняться развитием нового для вас направления внутри компании, или искать что-то подобное на внешнем рынке труда то, что приведет к вашей цели.

3. Когда сотрудник «равен» занимаемой должности, но все равно недоволен.

Представляете, такое тоже возможно. Казалось бы, все идеально: задачи, возможности, условия, в т.ч. заработная плата… И профессионал хочет и может. А вот что-то не его устраивает.

Здесь причина – в так называемом человеческом факторе: когда есть два человека, часто – руководитель и подчиненный, собственник – наемный менеджер, и между ними нет или не становится взаимопонимания. Когда происходит столкновение ценностей, установок, вИдения решаемой проблемы, отношения к чему-либо. Здесь же живет атмосфера, которая царит в компании, и которая идет от собственника, т.к. в основе любого бизнеса личность собственника всегда краеугольный камень.

Эта ситуация – о личных границах и взаимных ожиданиях.

Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию?

– Понять, что происходит, что именно не устраивает в текущем положении? Что хотите взамен?

– Определить свои нормы и ценности, свои правила и принципы, от которых не готовы отказаться ни при каких обстоятельствах, а что может быть не таким значимым и приоритетным взамен чего-то другого;

– Подготовиться к разговору с собственником или руководителем о том, что не устраивает, и что хотите взамен, какие выгоды от этого получит ваш собеседник;

– Поговорить и услышать вторую сторону: о ее приоритетах, ценностях и нормах, о ее видении ситуации и ожиданиях от человека на вашей должности;

– Понять для себя, что вы можете принять (и продолжить работу дальше с этим человеком), а что точно нет;

– В первом случае возможно, что собеседник, услышит вас, если намерен вас услышать, и готов будет что-то изменить в своем поведении. Тогда нужно, что называется, «переконтрактовать» ваши отношения: договориться о новых правилах игры, о контрольных точках и о том, как будет отслеживаться соблюдение новых договоренностей.

– Во втором случае, если вторая сторона ничего не готова менять в своем отношении к делу, а вы больше не готовы принимать все, как было, начать поиск того, что вы хотите, на внешнем рынке труда.

Каков бы ни был ваш случай, важно осознавать, что неудовлетворенность работой вам о чем-то говорит. Это как капризы ребенка: за ними всегда стоит что-то большее, что не может само прорваться наружу, и задача родителя – понять, о чем нам говорит ребенок.

Точно так же и здесь: за недовольством всегда есть реальное основание, осознав которое вы найдете ключ к переходу на следующий уровень своего профессионального или карьерного роста.